導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇薪酬設計論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、當前高校教師薪酬結構現狀

筆者長期在高校和教育單位從事人力資源管理工作，據調查了解，多數高校教師現行的薪酬制度，基本上是按基本工資+津貼、補貼+獎金的模式分配的，其中的工資分配參照了公務員職務工資和級別工資的.‘雙結構”形式，具有濃重的行政色彩，津貼、補貼、獎金是作為工資重要補充部分而存在的，充當著調劑和平衡工資水平的角色。目前，薪酬的分配依據主要是以考核工作量為主，兼顧考核出勤率，以此決定薪酬是否應全額分配。其結構不能體現高校教師勞動的獨特性，故需進行合理化調整。

二、高校教師崗位勞動特點

(一)崗位要求素質高，有相應的專業特長。高校教師的崗位大多要求受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能的人員;同時由于受教育對象—大學生—水平較高，因此，對他們大多都提出了應具有較高個人素質的要求。

〔二)勞動者具有實現自我價值的強烈愿望。高校教師通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般的教學性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

(三)對勞動的結果有較強的成就動機。高校教師更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題，尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對學校有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，教師同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

(四)勞動具有很高的創造性和自主性。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果，在傳授專業知識、從事科研活動當中為人類文明的傳承作出重大貢獻。

三、高校教師薪酬設計的邏輯基礎及原則

任何一種薪酬設計邏輯，都是從其崗位工作特點開始的，也就只能有限地解釋薪酬問題。據公開發表的文獻統計表明，有關高校教師薪酬設計方面的研究迄今尚未全面和深入。筆者認為，高校教師薪酬設計要從其特殊的勞動崗位出發，并基于以下兩種邏輯:一是委托理論。該理論認為，由于委托人和人之間的信息是不對稱的，委托人依據產出設計薪酬。但是，一些文獻研究證實，薪酬與產出的相關性很小。Tosi等學者發現，只有5%的CEO薪酬可用績效因素來解釋。Jensen和Murphy檢驗了美國430家企業CEO的報酬對績效的敏感度，發現相關很小。出現這種情況的一個重要原因是，在現實中，許多公司并不按照經濟人薪酬設計邏輯進行薪酬設計。二是心理學理論，這與委托理論相反。心理學理論認為人是異質的，不同人的需求有差異性，同一個人在不同情境下的需求也有差異性，人的價值觀、人格、認知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平與工作績效具有正相關關系。心理學理論還認為，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人會認為采取集體主義行為比采取自利行為對他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也將重視與委托人合作而不是背離。人會基于個人與組織間相同的價值觀和親和愿望而依附于該組織，與關注金錢的絕對價值的經濟學家相反，心理學家認為金錢數額是工作成就的信號，表明了個人的績效與其他人相比處于何種地位。基于這些假設的薪酬制度被稱為社會人薪酬。委托理論研究薪酬時基于一個假設，就是委托人與人之間不存在信任。不信任的存在反過來又助長了潛在機會主義行為的發生，所以這種行為難以通過監督來杜絕。如果人在第一期行為中就隱瞞自己所能達到的最高產出水平，那么委托人也就難以通過產出來測量人的努力水平。如果多個人通過串謀降低平均絕對產出，而不降低相對產出的排名，那么相對產出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可見，兩種理論皆有優劣。筆者認為，作為高校教師，既是一個經濟人，考慮自身的勞動價值維持自己和家庭的生活，也是一個社會人，考慮自身價值的認可和實現。因此，教師薪酬的設計應該充分考慮教師人格的雙重性。

基于以上邏輯，教師薪酬設計要遵循以下原則:①崗位要有明確的崗位職責和技能要求。②以崗定薪，崗變薪變。③對學校急需的重要人才實行協議工資。對重點崗位的特殊人才、學科帶頭人、學術人才和短缺人員，可以打破聘用常規，在平等協商的原則下訂立崗位職責、目標要求和薪酬待遇明確的聘用合同，通過適當提高待遇實現吸引人才、留住人才和才為我用的目的。④對崗位采用其他靈活的薪酬分配方式。如允許專業技術人員兼職兼薪，即在保證完成本職工作、不斷提高工作水平、不損害學校經濟技術利益和不違反國家有關法律法規的前提下，經批準后可兼職兼薪、多崗多薪。

四、建立符合教師崗位特點的分配制度

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（2）薪酬結構不合理。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在薪酬結構不合理的問題。勘察設計企業薪酬結構的不合理主要體現在兩個方面：第一，薪酬差距過大，勘察設計企業中的管理人員、技術人員、基層工作人員之間的薪酬差距普遍較大，這種情況會使勘察設計企業中某些薪酬較低的工作人員產生“不公平”的感覺，而這種感覺的出現就會使薪酬較低的工作人員逐漸失去工作興趣，對企業高層管理人員的“怨念”逐步加深，不利于管理人員對下級人員的管理；第二，薪酬分配不統一，勘察設計企業在進行薪酬分配時沒有進行統一的薪酬分配，而是讓各部門進行獨立的薪酬管理，這就使得各部門之間的薪酬水平可能完全不在一個檔次，導致各部門之間出現矛盾，同時也不利于企業對薪酬標準的界定。

（3）績效考核體系不健全。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在績效考核體系不健全的問題，績效考核體系的不健全主要體現在以下幾個方面：第一，評定結果不準確，在我國的勘察設計企業中，對于績效的評定一般只是按照工作人員或工作團隊上一年或上一季度的工作業績進行評定，這樣的績效評定方式會使評定結果不夠準確，使員工與員工之間的績效考核等級過于一致；第二，沒有設置獨立的監督部門，在勘察設計企業績效考核體系中沒有設置獨立的監督部門，績效考核結果通常是由相關領導進行較為武斷的評定，這種情況導致績效考核不夠公平，不利于企業的管理。

（4）激勵手段太過單一。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在激勵手段太過單一的問題。要使勘察設計企業的工作人員更有工作熱情，愿意將更多的精力投入工作之中，勘察設計企業就應重視對工作人員進行有效的激勵。然而，目前我國許多勘察設計企業對于工作人員的激勵還停留在物質激勵階段，這樣的激勵方式太過單一，或許并不能達到很好的效果。

2勘察設計企業薪酬管理的改革要素

（1）薪酬目標。在勘察設計企業薪酬管理當中，對于薪酬目標的確定是極為重要的，同樣的，對于勘察設計企業薪酬管理的改革，首先就要考慮薪酬目標這一要素。勘察設計企業在確定薪酬目標時，應注意兩大要點：第一，公平，勘察設計企業薪酬管理應注意為工作人員設定一個相對公平的薪酬目標，薪酬目標應能體現企業對工作人員的認可；第二，效率，勘察設計企業薪酬管理在確定薪酬目標時應注意薪酬目標的效率性，即薪酬目標應能起到提高工作人員工作效率、提高企業績效的作用。

（2）薪酬標準。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮薪酬標準這一要素，勘察設計企業對薪酬標準的設定是否科學決定了工作人員對企業的態度。勘察設計企業在設定薪酬標準時應注意薪酬標準的一致性與差異性，對于同一部門同一級別的工作人員應設定同樣的薪酬標準，對于不同部門不同級別的工作人員，勘察設計企業應根據該工作人員對企業的貢獻大小設定具有差異性的薪酬標準。

（3）市場競爭力。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮市場競爭力這一要素。勘察設計企業在對薪酬進行定位時，應參考競爭對手的薪酬定位，從而制定出能使自己更有市場競爭力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能為企業吸引更多的優秀人才，使企業的工作人員不產生辭職的念頭，保持著以往的工作熱情。

（4）激勵機制。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮激勵機制這一要素。勘察設計企業的激勵機制不應僅僅是物質激勵，還應從非物質激勵方面入手，例如工作環境、晉升制度、企業文化、團隊意識等。科學的激勵機制可以使工作人員對工作及企業更有感情，對待工作的態度也會更加嚴謹，從而使勘察設計企業更能吸引與維系工作人員。

（5）保障機制。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮保障機制這一要素。此處所講的保障機制是指對勘察設計企業薪酬制度的保障機制。薪酬制度的保障機制可以使工作人員更深地體會到薪酬制度的公平性、透明性，同時也能使工作人員更深入地感受到企業的企業文化，提高工作人員對企業的認可度。

3改進勘察設計企業薪酬管理的具體對策

（1）建立明確的薪酬晉升渠道。勘察設計企業對薪酬管理的改革應注意建立明確的薪酬晉升渠道。對薪酬晉升渠道的建立首先就要完善勘察設計企業的薪酬制度，在嚴格科學的薪酬制度之下，工作人員會對自己的薪酬晉升渠道有一個較為明確的認識，由此，工作人員會為自己制定一個明確的奮斗目標。對此，勘察設計企業應注意工作人員的奮斗方向，根據工作人員對企業的貢獻以及工作人員平時的表現進行判斷，然后再決定是否對工作人員加以提拔。

（2）構建合理的薪酬結構。勘察設計企業對薪酬管理的改革應注意構建合理的薪酬結構。構建合理的薪酬結構應從兩個方面入手：第一，減小薪酬差距，前文已經講到目前我國許多勘察設計企業的管理人員、技術人員、基層工作人員之間有著較大的薪酬差距，勘察設計企業設定薪酬標準應根據工作人員對企業的貢獻大小，而不應僅僅是級別高低；第二，進行統一的薪酬分配，前文已經講到目前我國許多勘察設計企業存在薪酬分配不統一的問題，對此，勘察設計企業應注意設置一個獨立部門進行薪酬的統一調配，務必使工作人員感受到薪酬分配的公平性，化解各部門之間的矛盾。

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2.系統功能實現

系統根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。

2.1集團公司管理集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。

2.1.1崗位管理崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業和維護企業信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。

2.1.2人員管理人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。

2.1.3考核管理考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。

2.1.4工資管理工資管理包括：1）月度工資發放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發放：年度工資制表和年度工資發放。

2.1.5系統管理對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。

2.2二級單位管理平臺

二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。

2.2.1考核管理考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。

2.2.2人員管理人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。

2.2.3工資管理工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。

2.2.4系統管理系統管理員管理：密碼修改。

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湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能。

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度

薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。

3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響

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民營企業薪酬管理的現狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業得到迅速的發展。但是，由于歷史的原因，民營企業的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調動員工的工作積極性和創造性。1.薪酬制度設計帶有很大的隨意性，獎金發放制度不明確在民營企業中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴謹，在執行的過程中有各種各樣的問題出現，另外也是經常變動。2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內在薪酬我國大部分民營企業的薪酬多采用結構工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權利、享有良好的工作環境、在企業中個人的晉升機會、發展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業對員工的工資和獎金采取秘密發放的形式。1.家族式管理對民營企業的影響中國人以治家的心態來管理企業。同時企業內部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經驗我國許多民營企業沒有人力資源部門。員工的薪酬統一由老板說了算，沒有科學合理的薪酬管理體系，使得民營企業的薪酬管理存在很多不規范之處。3.沒有建立科學合理的薪酬激勵機制我國民營企業的薪酬水平同同行業相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國民營企業的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業的薪酬策略應以激勵性為主。

民營企業激勵性薪酬制度的設計方案

前文論述了民營企業現行薪酬制度的不規范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠對民營企業起到導向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎，與公司的經營業績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結構可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調整系數，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調整系數，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量。基本薪金：一般根據本企業員工的平均收入水平并結合員工的自身條件來確定。但也應隨著企業經營狀況和經營者各方面的綜合考評隨時不斷調整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結果進行調整。t1的引入具有合理性，能夠調動員工的積極性，并激發他們的創造性。t1與年終考評相關聯，如果經營業績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調整，大大提高了員工的積極性。績效薪金：根據企業內部管理模式、自身的經濟實力、所處的行業發展狀態以及企業年度的經營成果來確定。如果企業年度經營成果逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業在自己所處的行業領域內的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業價值最大化。國家法定節假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現不滿意，要解聘時給與員工Q的經濟補償，同時如果員工對企業不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業帶來經濟損失，企業要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現了企業既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設計的員工的薪酬制度既體現了報酬、利益，也體現了責任、風險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結構中的風險比例，在一定程度上體現了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業的正常發展，又對員工具有較強的激勵作用。

本文作者：張潤秀工作單位：南京財經大學工商管理學院

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薪酬管理，對于我國眾多從事業單位發展起來的勘察設計單位而言，曾經是很簡單的工作，國家的統一標準省卻了單位的很多煩惱；后來隨著三項制度的改革，勘察設計單位在人員獎金的分配上獲得了更多的自主空間，每家單位都設計了富有個性的獎金分配方式，特別是在生產人員的獎金分配上提出了各種不同的方式，也基本能達到激勵目的。然而近幾年卻有越來越多的勘察設計單位發現：企業傳統的薪酬管理模式變得很難繼續滿足需要，原有的薪酬管理知識和經驗越來越吃緊！如何更加有效地開展薪酬管理成為令眾多勘察設計單位頭疼的工作。

在過去事業體制且市場競爭不激烈、人才流動性比較弱的環境下，勘察設計單位薪酬管理的目的是比較簡單的，可以說做到“按勞分配”與內部的相對平衡這兩者的結合是最主要的目的。因為基本不存在人員的淘汰，只要能夠激發員工愿意干活，同時內部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市場的相對穩定加上事業單位的特殊性質，既使內部對薪酬分配有一些抱怨聲，一般也不會對管理和發展產生致命性的影響，可以說這是一種基于企業內部來設計的、以解決員工管理為目標的薪酬管理模式。

但是在新時期，市場競爭的日趨激烈使勘察設計單位生存環境的風險性大大增加，企業在人力資源的使用上必須更加講究效用，再過多追求內部平衡只能造成資源浪費、效率低下；同時隨著事業單位體制的打破和社會就業觀念的變化以及民營、外資企業對人才爭奪的加劇，傳統勘察設計單位因體制帶來的對人才的吸引力大大減弱，薪酬管理承擔的責任越來越大。在這種情況下，如果繼續簡單維持過去立足于企業內部的薪酬管理模式，無異于閉門造車，只會讓員工管理與企業發展相脫節。在新的形勢下，勘察設計單位需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的、以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。樹立這種以戰略為導向的薪酬管理理念對新時期勘察設計企業的薪酬管理非常重要，它可以引導企業在薪酬管理的一系列環節發生變化。

首先是促使二級設計部門分配方式發生變化。多數的勘察設計單位以往對二級設計部門的分配方式是承包制，根據企業放權程度的不同，主要有收取管理費、業務成本和人員成本包干、業務成本與人員獎金包干等模式。這些傳統模式的特點是將二級部門的利益與產值充分掛鉤，較好地激發了二級設計部門對市場開拓和完成生產任務的積極性，在眾多勘察設計單位做大產值的階段發揮了重要作用。

但是傳統“以產值論英雄”的模式也會導致二級部門只關注產值這樣的短期目標，不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關系企業發展的長期指標，甚至對與產值無關的工作不愿承擔，而在未來的競爭形勢下，這些方面才真正決定企業長期競爭力的關鍵。目前國內有一定規模的勘察設計企業普遍都遇到如何對二級設計部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的問題，不少單位都提出了更加注重“質”的發展戰略，這就需要企業必須解決二級部門的分配方式問題。

結合眾多勘察設計單位服務的經驗，筆者認為現階段最簡單可性、內部也最容易接受的方法是：在現有的承包模式基礎上加強對二級設計部門考核指標的導向性，也就是要真正根據企業發展的總體目標來平衡設計對二級設計部門的考核內容，而不再是僅看產值一項指標。

戰略性薪酬理念還會促使勘察設計企業對設計人員的激勵方式發生變化。傳統勘察設計單位對設計人員采用的一般是低固定、高浮動的薪酬結構，獎金是個人收入的主要來源，獎金的依據則是個人完成的產值。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發設計人員積極性的效果。但實施一段時間后，企業會發現設計人員的收入出現“倒掛”，最基層的設計人員圖紙畫得多、收入也高，而骨干人員卻由于整體方案出得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多，收入卻反而低，慢慢地骨干人員也只愿做有產值的項目、不愿做沒有產值的管理工作。

就像對二級設計部門分配模式中所分析的，產值只是勘察設計單位未來發展的要素之一，所有人都只關心產值的企業必定無法真正走得久遠；同時人才對勘察設計單位未來競爭的重要性不言而喻，無法保證骨干人才激勵的薪酬模式勢必不是最優的模式，因此未來發展要求這種對設計人員的傳統激勵模式也必須進行改變。結合我國勘察設計單位的發展特點和內部文化，筆者認為我國勘察設計單位完全走向外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段也未必是最合適的，但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響，適當提高固定收入比例，提升技術人員的安全感，引導設計人員注重自身長期能力的培養，而不再是將目光僅集中于短期的產值。

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在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業優秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴重,引起企業對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業的人員結構、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當前國內很多企業雖然經歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設計上的落后,也表現為機制和技術設計上的落后。

1薪酬分配中常見問題

1.1薪酬戰略定位模糊在我國,很多企業的薪酬制度建立在老制度基礎上,或者別的企業“引進”,再稍做修改就成了企業的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業戰略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰略目標、價值理念相一致,以增強并促進員工核心專長與技能的培養。結果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發放帶來一系列問題。

1.2缺乏對崗位進行分析及價值或貢獻評價在傳統上,我國企業講究行政級別和資歷,而且很多企業因人設事、設崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進行科學的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內沒有激勵性,企業內部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。

1.3過多考慮資歷貢獻的因素表面上看,企業的薪酬結構上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關,它們更多反映的是員工的靜態的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現錯誤導向。而獎金主要是依據企業的經營情況考核結果(如上級主管單位對企業考核結果),分配時主要依據的是員工工作態度(如出勤率),缺少對工作實際業績、工作能力的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。

1.4薪酬制度的系統性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓與開發、員工關系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯系、相互影響的。很多企業在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發揮吸引、維系、激勵優秀人才作用。從企業薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調整,而這些改革多為局部調整,并沒有進行系統考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關聯性,而且不同時期設計的人員也不同,因而導致薪酬制度結構不夠系統化。

2如何構建合理薪酬體系

相對于國內企業,國外企業在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎。借鑒它們的薪酬設計經驗,如何在薪酬體系設計過程中應著力避免哪些事項,真正發揮其吸引、維系和激勵優秀人才的作用呢?

2.1明確薪酬戰略定位人力資源戰略必須與企業的發展戰略和價值導向匹配,這樣才能驅使人的行為朝企業倡導的方向轉變。薪酬本質上是一種機制,它既基于戰略,又是企業戰略實現的內在驅動因素。

首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業內部各類人員進行價值排序,根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來進行分配,激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結合企業的經營環境(機會與威脅)、企業的能力(優勢與劣勢)對企業發展的影響,在分析同行業的薪酬數據基礎上,確定企業的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響,一般來說,當企業處于戰略成長期,在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創新能力和開拓能力。

2.2通過科學的崗位分析與評價,整合薪酬的內部公平性工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎上,明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。

崗位評價是找出企業內各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業的影響、風險責任、任職條件、任務的復雜性、環境條件等)進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業內部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標尺套級法、因素比較法、標尺目標法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業實際情況選用。

2.3薪酬收人與員工業績緊密結合從事相同工作的人由于為企業創造的價值不同,獲取的報酬也應該不同。在薪酬設計中,可以調整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩定、調和型。

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為了提高施工企業的項目管理水平，必須以“按勞分配”為原則，建立一個突出效率、強調公平的薪酬分配制度，利用合理、有效的薪酬分配制度激勵員工，穩定團隊，吸引人才，以適應施工企業發展的要求。因此，探討如何設計施工企業項目經營層的薪酬，對于充分發揮薪酬激勵制度的作用，具有積極的意義。

一、項目經營層薪酬設計概述

1.薪酬設計的重要性

隨著我國施工企業內部管理改革的持續深入，建筑行業準入機制的不斷完善，施工企業施工資質與從業人員資質的要求不斷提高。在施工企業以項目法進行項目施工的背景下，具備從業資格和管理工程項目能力的項目經營層人員是實現施工企業節能降耗目標、成本控制目標、工程盈利目標等各項管理目標的重要保證。因而如何吸引能力強、素質高的項目經營層人員，激發他們的主動性，成為施工企業必須重視的關鍵問題。

薪酬的合理設計是保證項目經營層工作成效最直接、最有效的方法，因此必須遵循“按勞分配”等薪酬設計原則，使項目經營層薪酬真正體現其工作價值，保證薪酬設計的科學性、合理性、公平性和可行性，以充分激發項目經營層的工作熱情，吸引人才、合理使用人才、留住人才，最大化發揮經營管理人才的作用。

2.薪酬設計的若干要素

要科學、合理的做好施工企業項目工薪制中項目經營層薪酬的設計，必須明確項目工薪制、項目經營層和影響薪酬設計的各項指標等要素：

第一，項目工薪制指的是針對單位工程項目的最終管理成果，為實現工程承包合同的要求，加強項目管理效果，提高項目經濟效益，而設計的薪酬分配制度，即將項目管理人員薪酬與項目最終成果掛鉤的薪酬分配辦法。項目工薪主要分為基本薪酬與效益薪酬兩方面，基本薪酬為以一定標準確定的保證員工生活的基本生活費，效益薪酬是根據項目管理效益確定的獎勵工薪。項目工薪總額需要根據項目降低成本額與工薪比來確定，其中降低成本額工薪比根據計劃降低成本額和計劃工期、項目定編人員、人員平均工資來確定，人員平均工資需要在上年度工資水平的基礎上加以一定的增長幅度。

第二，項目經營層主要指的是項目經理、副經理、總工、黨支部書記，其中項目經理是施工企業在該項目的委托人，負責項目管理的全面工作，項目副經理、總工、黨支部書記負責協助項目經理實施具體管理工作。

第三，影響薪酬設計的指標主要包括經濟指標與管理指標兩大類，其中經濟指標可以細分為成本控制、上交管理費、施工工期、安全生產、工程竣工決算、工程質量等指標，管理指標可以細分為基礎業務、綜合考核、黨建精神文明建設、黨風廉政建設以及其它管理經營中的管理指標。

3.薪酬設計目前存在的問題

目前，我國許多施工企業都以項目法來實施施工管理，在薪酬管理方面選用項目工薪制，將項目經營層收入與項目經濟效益相聯系。項目經營層的薪酬設計通常采用職級工資加上獎金的方式或是年薪制：

前者中的獎金通常以項目部制定的獎勵等級為標準，由于施工企業對項目經營層薪酬難以進行有效的監管，項目經營層薪酬于工作業績關聯性不強，其薪酬高低依靠項目經營層自律，而工作成績又依靠項目經營層自覺，導致項目經營層薪酬無序、缺少依據，激勵作用十分不理想；后者中的年薪通常以施工企業制定的薪酬標準為依據，薪酬一般依賴于施工企業對項目經營層的主觀印象評定，缺乏科學性和公正性，尤其是施工企業承建的許多工程項目都是跨年度工程，當年無法確定工程最終的經濟效益，如果項目經營層僅顧眼前利益而以犧牲工程項目最終效益為代價完成當年目標，年薪制便無法發揮其應有的激勵作用，并且由于我國許多施工企業還沒有足夠完善、嚴謹的考核體系，不少施工企業考核的實效性不強，也可能使工程項目的效益與項目經營層的績效存在偏差，從而無法實現項目經營層薪酬與項目效益掛鉤的目的。

二、薪酬設計方案

1.薪酬設計原則

薪酬設計不僅要以“按勞分配”為原則，考慮效率與公平，還需要注意以下原則：首先，激勵性原則，薪酬設計必須能夠激勵經營層人員的工作主動性，并具有一定的外部競爭力；其次，合理性原則，薪酬設計可以適當拉開經營層人員與普通員工的薪酬差距，但需要設定上限和下限標準，合理控制差距，以免挫傷員工的工作積極性；最后，適宜性原則，薪酬設計需要結合工程項目實際，根據工程規模、工期、施工難度等情況設計薪酬，使薪酬與該項目相匹配，確保經營層人員薪酬與其貢獻正相關。

2.項目經營層薪酬分配方案

項目經營層薪酬在基本薪酬、績效薪酬之外，還包括超額利潤收入等帶來的其它薪酬，下文中針對項目經理闡述其薪酬構成，項目副經理、總工、黨支部書記等人員的薪酬與項目經理薪酬存在連帶關系，與項目經理薪酬同時考核、兌現，通常以項目經理薪酬的一定百分比作為各人員的具體薪酬，例如總工、書記基本薪酬以項目經理基本薪酬的85%為控制標準，項目副職基本薪酬以項目經理的80%為控制標準。

項目經理的基本薪酬設計需要考慮工程規模、管理難度、責任大小、技術含量等因素，通常根據基本薪酬控制數、管理難度調節系數、職位調節系數來確定，最后再扣除稅費；績效薪酬設計需要考慮季度績效、年度績效、竣工審計后績效三方面的收入，根據工程項目質量、工期、成本、安全以及綜合考核成果來確定；其它薪酬設計需要考慮超額利潤和施工企業給項目的經濟獎勵等因素，根據實際情況進行確定。

在薪酬設計中，管理難度調節系數通常取1.01到1.20之間，具體取值需要由薪酬核定小組確定；職位調節系數根據職位責任通常取0.80到1.20之間，不過經營層人員整體的職位調節系數應為1.0，具體取值也需薪酬核定小組確定；工期方面需要先以內部定額工期為根據，再根據合同約定工期進行調整；工程規模需要考慮施工企業與同行企業的管理水平、項目工程量、管理難度等因素來確定。

3.考核制度

考核制度是薪酬激勵機制的關鍵環節，施工企業需要對項目經營層進行全面、細致、嚴格的檢查考核，根據績效考核相關的指標考核經營層的管理成績。考核制度需要包括季度、年度的過程考核和竣工審計后的結果考核，二者的比重在7：3到4:6之間，具體比重需要視項目管理重心而定，根據考核分值比重確定績效薪酬設置。

總結：

綜上所述，科學、合理的薪酬設計是保證項目施工順利完成的基礎，是最大化創造項目效益的必要條件。只有切實將薪酬與項目效益掛鉤，加強績效考核，才能有效發揮項目經營層的管理作用，從而促進施工企業的發展。

參考文獻

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薪酬管理是人力資源管理專業的一門專業核心課，不僅具有一定的理論性和政策性，而且具有很強的實踐性。對于學生來講，由于缺乏工作經驗，僅憑課堂學習是遠遠不夠的。因此，很多高校在開設薪酬管理這門課的同時，往往加上《薪酬管理》課程設計，以加強學生對于薪酬管理理論的掌握。本文就《薪酬管理》課程設計的目的、實施過程以及常見問題等內容進行探討。

1.《薪酬管理》課程設計的目的

《薪酬管理》課程設計是為了檢驗學生綜合運用所學專業知識，鍛煉學生理論聯系實際的能力而設置的，是培養學生綜合素質、幫助學生更清楚地認識和了解實際的重要途徑，是課堂教學和其它實踐方式無法替代和不可少的重要的實踐教學環節，也是人力資源管理專業本科培養方案的重要組成部分。通過《薪酬管理》課程設計，要求學生掌握薪酬管理的內涵、薪酬體系的設計、市場薪酬調查的步驟以及薪酬結構的設計等內容，學會根據在薪酬管理課程中所學的專業理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設計的實施

《薪酬管理》課程設計不同于一般的理論學習，在實施方式、設計內容、進程安排等方面都有自己的特點。

2.1課程設計的方式

課程設計采用教師指導下的獨立設計方式，即在指導教師的指導下，學生按課程設計指導書的要求，在規定的時間范圍內獨立完成課程設計報告。

2.2課程設計的主要內容

根據《薪酬管理》課程設計的目的，學生應設計以下內容:選擇一個企業(最好是自己熟悉的企業、過去實習過的企業或者是虛擬企業)，對所選企業的薪酬水平和薪酬結構等進行調查，再結合外部勞動力市場的薪酬調查資料，發現原有薪酬制度存在的問題，重新設計一個對外具有競爭性和對內具有公平性的薪酬體系。在設計過程中，需要分析具體崗位的崗位職責情況;調查市場薪酬狀況;分析該企業的人員結構、業務特點;調查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業中的地位與財力狀況，重新設計這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設計的進程安排

根據人力資源管理專業的培養方案，一般專門安排一周的時間進行設計，大致分3個階段。1)開始階段(1天)。在這個階段，老師對課程設計進行動員，要求學生了解課程設計的目的和要求，使學生在課程設計前對薪酬設計的基本內容，工作流程形成感性認識，并培養學生對課程設計的學習興趣。另外，要求學生嚴格遵守課程設計紀律要求，不能無故缺勤，要尊重指導老師，虛心請教;指導老師要強調課程設計的要求和紀律，認真為學生提供實習指導。2)調查階段(2天)。在這個階段，學生獨自或者分組進行市場薪酬調查，包括對某行業、某崗位的市場薪酬水平調查、員工薪酬水平與結構調查等。通過社會調查活動使學生加深對課本理論知識的理解，并提高學生的理論應用能力。要掌握薪酬調查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調查階段也可以參考政府或者有關部門的薪酬行情報告。3)撰寫課程設計報告(4天)。在這個階段，要求學生認真分析所選企業的薪酬制度，發現原有薪酬設計方面的問題以及對這些問題提出個人建議。根據調查資料，重新優化設計企業的薪酬體系，并形成課程設計報告。 2.4課程設計報告的撰寫

課程設計報告是對薪酬管理理論知識和實踐應用的全面總結，基于對所選企業薪酬管理的認真分析，以及自己薪酬管理的理解與認識。主要包括以下內容:

1)導言，主要說明課程設計的意義。2)所選企業的薪酬制度介紹，包括企業基本情況簡介，如組織結構、人員構成等;企業采取什么樣的薪酬體系;企業的薪酬結構如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業的薪酬水平如何，結合外部市場薪酬調查對所選企業的薪酬水平進行評價;企業的薪酬政策介紹。3)對所選企業的薪酬制度進行評價。結合所選企業的特征，對比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，評價所選企業的薪酬制度，重點指出存在哪些問題與不足。4)重新設計所選企業的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問題的基礎上，從薪酬體系、薪酬構成、薪酬水平、薪酬預算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優化設計薪酬方案。5)總結。主要說明本課程設計可能做出的改進;進行本次課程設計的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設計過程中常見的問題分析

由于對課程設計的目的不明確，收集資料相對困難，學生在《薪酬管理》課程設計過程中通常會出現以下問題。

3.1對薪酬管理的認識不夠

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。許多學生在進行課程設計時，只包括了薪酬結構、薪酬體系、薪酬水平，而沒有對薪酬預算、薪酬溝通等進行闡述。

3.2薪酬調查比較困難

薪酬調查，就是通過一系列標準、規范和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。由于時間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學在進行薪酬調查時遇到很多困難，獲得的數據很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見解

在課程設計過程中，要求學生對企業原有薪酬方案進行評價，并運用所學知識重新優化設計薪酬方案。但是，在指導學生進行課程設計時，發現很多學生缺乏自己的見解，只是收集了一般企業在薪酬管理方面存在的問題，并不具有針對性。因此，應當對照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，認真分析存在的問題，做到有的放矢。

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一、我國薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理的員工激勵作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度，仍沒有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動和員工的行政級別、年齡、職稱等關聯性很大，員工的績效好壞并沒有在回報中真正體現，無法起到激勵作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加強。國有企業不夠重視薪酬調查，對同一類崗位的市場價格，以及競爭對手的價格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應本身的市場價值，更多的是考慮原有的行政級別。

3.薪酬結構存在缺陷，內部公平性較差。不同部門和不同職位級別的崗位，其固定收入和變動收入的關系應該如何，同一職級但不同職位的薪酬應該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應該做何種薪酬定位，大都沒有得到合理解決。國企業付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺不到。

4.缺乏薪酬溝通與反饋，企業未能使員工完全理解薪酬目標。在國企薪酬管理的問題中，還有一部分是源于對薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會片面看待企業薪酬管理中的一些方式和現象，對國有企業薪酬管理的科學方式產生誤解。國企應該加強對員工觀念的培訓，加強與員工的有效溝通，使員工真正理解企業薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業薪酬管理的有效實行建立良好基礎，更加有效的實現薪酬管理的真正激勵作用。

二、薪酬管理中應遵循的原則

1.員工理解與參與。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，因而采用傳統的全體員工同意報酬模式不能產生較強的激勵作用。讓員工參與，員工了解怎樣選擇報酬，讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，有著內在激勵的作用。

2.堅持外部一致性，內部公平性原則。薪酬制度要想發揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平基礎上。根據亞當斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，國有企業薪酬設計必須反應崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，做好職位分析和評價也就是也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

3.對員工的激勵性。個人目標與企業目標掛鉤使員工與企業建立命運共同提，將自身利益與企業利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責任感，最大限度刺激員工的積極性。增加激勵性可以運用多種方法，其中來自于工作本身的責任感，成功感，榮譽感是相對較為持久有效的。

三、以合理的薪酬設計，解決薪酬管理中部分問題

1.制定薪酬政策—明確薪酬戰略。國有企業的決策者在制定薪酬戰略時，要認真考慮以下問題:企業的戰略發展意圖和目標是否清晰:本企業處于什么樣的發展階段需要什么人;最適合國有企業的薪酬政策應有哪些;目前企業的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業設計模式;如何采取有效措施來面對和解決出現問題等。

2.職務說明書—描述各職務常規的工作方法。職務說明書要注意以戰略為導向，強調之位與組織流程之間的有機銜接。職位分析必須以企業戰略為導向，與組織變革相適應，與薪酬管理和績效考核相銜接來推動職位分析與薪酬管理的結合。

3.崗位價值分析—確定薪資因素及評價方法。崗位評估是通過一定的方法來確定崗位之間的相對價值。崗位評估確定每個職位的特點和價值，然后根據職位評估的結果把職位排序并確定每個職位的價值，然后確定職位工資標準

4.設定薪資結構—描繪出企業薪資結構圖。設計結構時首先要明確哪些職位對公司比較重要;哪些職位市場稀缺程度高;哪些職位滿意度低:哪些員工流動率高等問題，然后選擇決定采用何種薪酬結構。