導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇薪酬管理制度論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在國有企業傳統薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經成為一個不成文的規矩，，要想突破原先工資的級別，只有提級。因為薪酬是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越高;如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國內外許多企業正在逐步摒棄垂直型組織結構模式(即“金字塔”型結構)，而采用一種全新的以團隊為核心的扁平化組織結構模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結構的新型管理模式，越來越受到企業的關注。

一、寬帶薪酬概述

(一)寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于:20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業將在組織內采用少數跨度較大的工資范圍，將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。隨著能力的提高，將承擔新的責任，只要在原有的崗位上有新的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶的薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。

(二)寬帶薪酬的特點

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。在傳統薪酬體系下，員工們所受到的激勵是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個崗位是否真的適合他做。一個非常優秀的員工在低一級職位上千得很好，由于利益關系，他被上級提升到較高一級的職位上來，如果他不勝任這級工作，就找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，最終會影響企業的發展。

第二，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力，就可以獲得相應的報酬。

第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

第四，有利于提升企業的核心競爭優勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。

二、寬帶薪酬設計

(一)根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略

企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。而人力資源管理體系是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

(二)根據企業人力資源戰略確定企業薪酬的戰略與原則

薪酬戰略和原則是企業人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業生命周期的不同階段，企業戰略也有所區別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業生命周期對薪酬策略的影響。

(三)進行工作分析和崗位評枯

在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯系性。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業內部建立起連續性的等級。根據企業的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果，選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

(四)建立寬帶薪酬體系

第一，確定寬帶的數量。規劃出整個企業分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性，設定不同的薪酬結構組合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇，要結合企業自身實際發展狀況，合理進行薪酬定位。第四，寬帶內橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評級工作。

三、寬帶薪酬體系應當注意的問題

寬帶薪酬雖然優點突出，但企業在實際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區。

(一)減弱了對員工高層次心理需求的滿足

在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業能力提升這個途徑，而在企業實際運行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務的晉升來體現自身價值的念頭卻得不到實現。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論認為，個體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價值認同、自我實現等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對員工高層次需求的滿足。

(二)忽視了薪酬的外部竟爭性

在寬帶薪酬模式下，企業的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設計完美的薪酬結構，而沒有重視人才市場競爭對工資的影響。無論是寬帶薪酬設計還是傳統薪酬設計，都需要考慮兩個基本的問題。一是內部的公平性，二是外部的競爭性。人才的價格必然遵循經濟學的原則，市場經濟供求狀況決定價格的基本規律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設計上往往會把注意力集中在企業內部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場因素對工資的影響。當企業從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業急需而市場緊俏的專業技術人才和專業管理人才。即使企業以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內耗的隱患。

(三)提高了績效管理的難度

寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現代人力資源管理模式中還沒有一個完美無缺的績效管理方法，企業要實施寬帶薪酬，必須要重新設計或完善原有的績效管理方式。如果績效管理做不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工心理造成極強的不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業內部人際關系的緊張。

(四)對原有組織文化的沖擊和影響

寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結構，企業文化的特點是員工的晉升與發展，不強調資歷，提倡長期職業發展規劃和成長。但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。如果采用寬帶薪酬管理，企業要考慮變革自己的企業文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數的阻力和障礙而進退兩難時，那么對企業原有的管理模式會產生巨大的沖擊，甚至會威脅企業的生存和發展。

(五)可能使員工的歸屬感下降

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一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少?；居嬎愎绞牵?/p>

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

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中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

隨著國內企業逐步與國際化接軌，人力資源管理已經成為企業家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為人力資源管理的核心工作內容，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。企業薪酬的有效管理對于企業內部人力成本的合理控制、員工的滿意度以及企業內部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的設計不合理或者操作失誤，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發揮，嚴重者可造成企業人才的流失，影響企業的核心競爭力。

一、企業薪酬管理的本質及意義

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的單位提供的酬勞或答謝。其實質內容就是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務的使用權后獲得的報酬。在這個交換的關系中，單位承擔的是勞動或者勞務出賣者的角色，而薪酬就是勞動或者勞務以價格體現的一種形式。

合理的薪酬管理可以協助員工達成協調工作與生活的目的。企業給員工提供一系列的福利可以幫助員工合理的分配自己工作之余的生活，有效的調節了工作和生活兩者之間的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高員工的生活質量。企業提供給員工的福利通常是非現金的形式，這往往是提高員工生活質量的關鍵。

二、企業薪酬管理中存在的問題

1.薪酬分配的平均主義

現階段，很多企業在薪酬管理中存在很嚴重的平均主義。此種現象在國有企業中尤為突出。國有企業中雖然平均的工資水平普遍高于市場水平，但是這種工資差距是非常合理的，主要表現在兩個方面：一是，重要職位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬與普通職工的收入差距較小。企業支付了較高的人力資源管理成本，但是員工的收入卻不是非常滿意，從而直接導致的現象就是想分流的人分流不出去，而關鍵職位上出現大量的人員流失的情況，這對企業的發展是非常不利的。

2.績效考核體系不完善

很多企業中因為績效考核系統的不完善甚至落后導致激勵的功能不能良好的發揮。無論在考核內容還是考核的方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯的改變員工的工作態度。績效考核中暴露出的問題有：考核定位不明確、考核指標缺乏科學性等，諸如此類問題極大的挫傷了員工的工作積極性。

3.薪酬管理缺乏激勵性

企業內員工認為績效考核體系缺乏公允性，員工付出的勞動沒有得到應有的回報，未能將員工的自身價值完整體現出。雖然對崗位進行了相應的調整，但是這不是問題的關鍵所在，應從考核體系的不健全進行分析，通過激勵性的考核制度增強員工的工作積極性。

4.按照行政級別劃分薪酬制度

目前，很多企業都存在這樣一種現狀，那就是按照行政級別來定薪，職務、學歷以及工齡直接影響薪酬。在這種單一的薪酬體制下，員工若想獲得高報酬，只能靠熬級別來獲得。此種制度因為薪酬的分配沒有與員工的工作能力以及對企業所做出的貢獻進行掛鉤，而且也忽略了崗位之間的差異，從而嚴重挫傷了一大部分員工的工作積極性。

三、制定薪酬管理對策

1.建立公平完善的薪酬績效考核體系

企業應當根據自身的經營決策和經營環境的各種信息，建立科學、完善的績效考核體系，將員工個人的薪酬與其對企業所創造的價值和貢獻直接掛鉤。企業通過對員工的績效進行考核，使員工的晉升、降級都有了量化的考核依據，這樣員工的精力集中到努力工作、提高工作業績中，這樣才能較好的發揮薪酬的激勵作用。

2.設計動態的薪酬制度，創新薪酬管理戰略

通過設計動態的薪酬體制，使薪酬體系更具有靈活性。動態薪酬設計體系主要包括：崗位、市場、業績與能力，除了崗位之外，其余三者都是可變的。這樣員工的薪酬可以隨著業績貢獻、能力發展以及市場份額等進行相應的變化，企業必須要根據環境的變化對薪酬進行探討是這一設計的關鍵所在。由于外部產業環境和市場競爭變化越來越快，企業應及時關注所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業采取相應的薪酬應對策略，以增強薪酬的動態適應性。再者，員工的業績貢獻應該在績效工資或業績獎金中體現出而不是在薪酬的等級晉升中體現的，這種任職資格的認證制度的公開和公平的特征，決定了薪酬在晉升方面的公平性。

3.制定合理的薪酬策略和原則

在企業的發展過程中，制定合理的薪酬策略和原則是十分重要的。企業的薪酬設計和正常首先應該與組織的戰略發展以及中長期經營目標相一致，組織的戰略發展決定了要引進優秀人才，開發人力資源，因此薪酬政策必須要符合這一個根本的要求。

4.設計人性化的福利政策

面對激烈的人才競爭，企業可以為員工提供眾多選擇的、靈活的福利制度，員工可以根據自己的需要有限制的選擇一些福利項目。將選擇的主動權交給員工，會讓員工感覺到自己被企業尊重，從而激發出員工為企業發展服務的潛能。從企業角度考慮，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，也簡介的提高了企業的競爭力。

人力資源薪酬管理對于企業的長遠發展有著非常重要的意義，它是企業優化企業人力資源配置、激勵職工的工作熱情和吸引優秀人才非常有效的方法，也是企業進行長遠規劃和科學決策的重要影響因素。

參考文獻：

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一、我國企業傳統薪酬管理存在的問題

薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:

（一)缺乏戰略性和整體性思維。企業要想在日益多變的環境中求得生存和發展，就必須選擇和確定自身的發展方向，并通過各種管理活動加以實現，薪酬管理也是實現這個目標的重要組成部分。目前國有企業的管理者在進行企業薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發，而沒有從戰略上和整體上去設計企業的薪酬制度，這對于一個企業的發展是致命性的。

(二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統薪酬管理制度瓶頸的關鍵。

(三)傳統薪酬制度不健全。傳統的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統企業管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創造性的發揮。

(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業偏重非經濟形式忽視濟形式?，F在許多企業往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。

二、戰略性薪酬管理的內涵及其體系設計

(一)戰略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

(二)戰略性薪酬管理的設計體系。戰略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:

1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業所在的行業情況以及企業計劃怎樣在此行業中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。

2.要使設計出來的戰略性薪酬體系同企業經營戰略和環境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業所處的內外環境和經營戰略進行充分的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的戰略性薪酬。這就要求企業的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰略性的角度來設計合理的薪酬體系。

3.將戰略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發生，管理者必須用動態的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。

4，對戰略性薪酬和經營戰略匹配進行再檢驗。企業所處的環境是瞬息萬變的，企業的經營戰略也在隨之發生相應變化。因而，企業要想在變化的環境中求得生存，其戰略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰略性薪酬和經營戰略是否匹配進行再檢驗就成為必需。

三、戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義及其作用

(一)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義。

1.戰略性薪酬管理是企業增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業生產經營管理的變化，企業要想在這些變化中求得生存與發展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰，增強其竟爭力。

2.戰略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發展，我國企業尤其是國有企業的改革是適應市場經濟發展的必然趨勢。企業的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。

3.戰略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業的戰略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。

(二)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的作用。

1.推動企業戰略目標的實施。企業的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有的員工是否認同這一戰略。企業所處的環境是不斷變化的，因此當企業經營戰略發生變化時，薪酬戰略也必然隨之發生變化。只有當一個企業的薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它才能有效地激勵員工，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功地實現企業戰略目標。 2.加深對企業的核心價值觀的認識。核心價值觀是企業戰略抉擇的中心和支撐點，它暗含了企業存在和發展的內涵，明確了什么樣的行為、態度以及業績是受到鼓勵的，是對企業有貢獻的，是企業所必須具有和堅持的。只有得到員工認可的核心價值觀才能從思想到行動形成一股合力。因此，戰略性薪酬管理就是要引導員工的工作行為和工作態度，塑造并向員工傳遞優秀的企業文化。因此，許多企業文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導。

3.培育和增強企業的核心能力并獲取競爭優勢。企業要想在日益激烈的環境中立于不敗之地，就應該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強自身核心能力的一種資源，即發揮其導向作用來支持經營戰略和增強企業的外部適應力，它的最終目的是使企業獲得并保持競爭優勢。

4.吸引、激勵、留住人才。一方面，企業的薪酬戰略必須確保企業的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因為員工一旦發現他們的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。而員工、尤其是核心員工的流失對企業的影響是不可估量的。另一方面，“公平對待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。實施戰略性薪酬管理必須認真考慮薪酬體系對所有員工的公平性，這樣才能實現對員工的有效激勵。

四、戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示

戰略管理是企業在對內外部環境綜合分析后制定的長遠計劃和行動方案，企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略管理目標。因此，戰略性薪酬管理也應服從于企業的戰略管理目標以及與之相對的其他人力資源管理方法。企業只有建立基于自己戰略管理目標的戰略性薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略導向，才能夠有效地吸引和防止優秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機，促進企業的健康發展。通過以上分析，戰略性薪酬管理對我國企業薪酬體系的建立有如下啟示:

(一)制定好與企業戰略管理目標相一致的績效和薪酬管理模式。績效管理和薪酬管理一直是人力資源管理的難點和重點，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發揮功效。傳統的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時由于我國多數企業現有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現。所以我們在進行薪酬體系設計時，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴大浮動薪酬比例。二是讓員工參與利潤分享，采用以績效為基礎的薪酬管理模式。

(二)注重對員工的人文關懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關鍵，而薪酬又發揮著至關重要的作用。由于我國還處在社會主義發展的初級階段，大多數企業也還處在生命周期的起步和發展階段，企業的實力和資金都不是很充足，也都比較強調低成本。但這僅適用于簡單加工的勞動密集型企業，企業要想獲得發展、培養自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業在薪酬體系設計時應該有意識地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵。

篇5

隨著國有企業改革的不斷深入、國際競爭環境的日趨激烈，競爭已由產品競爭、技術競爭發展到人才競爭，而企業薪酬管理制度的優劣是決定人才走向的關鍵。所謂企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，其基本立足點要公平、公正、合理，即根據員工為企業提供的勞務和貢獻，企業為員工提供的合理的回報。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個公平合理的薪酬管理制度，是企業持續發展的關鍵。

1薪酬制度貫徹的基本原則

薪酬制度應遵循一定的原則，即公平性、競爭性、激勵性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行業或同地區或同規模的不同企業中，類似職務的工資應基本相同；內部公平性為同一企業中不同職務所得工資與其貢獻應呈正比；個人公平性，同一企業中占據相同崗位的個人所得工資因其表現不同而不同。

競爭性，指制定工資標準要有吸引力，促使員工朝既定目標努力，最大地發揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。

激勵性，即根據崗位特點，逐步加大物質激勵制度；同時增強精神激勵，為員工提供進一步發展的平臺和機會。

2薪酬制度綜合考慮的因素

薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協調好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考慮的外部因素主要包括國家政策與法律、勞動力市場供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費用、當地本行業的收入等，其產生的影響是次要的?？紤]的內部因素主要包括企業支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產生的影響是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1績效工資的引入

績效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

3．2績效工資的基本特點

與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。其優越性主要體現在：

(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

(2)嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

(4)當經濟不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

但是，任何規定制度都會存在一定的不足，績效工資體系的不完善和負面影響主要體現在：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工瞞報業績的行為。因此，建立完善的評估標準和有效監督措施是績效工資實施的關鍵。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保證了企業員工得到合理公正的回報，這種回報包括了直接的經濟回報和間接的非經濟回報，直接的經濟回報是以物質形式體現，問接的非經濟回報以非經濟報酬的精神獎勵為主。

4．1經濟報酬

以物質形式體現的經濟報酬綜合考慮了員工的職務、學歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評定一個員工的績效工資，可以從如下幾個方面進行考慮：

(1)基本工資。綜合考慮了職務與學歷的影響。根據從高原則，將職務對小時工資率的影響與學歷對小時工資率的影響綜合起來進行考慮，如表1。

基本工資=8×Max(學歷，職務)×20

(2)工齡工資(12元／年，結合工齡系數)。設置一個基準再結合個人升職情況，設計一個系數，因為在一定時間內未升職，相對來說，在這段時間內就沒有體現其應有的價值，因而其系數不完全為1，如表2。

工齡工資=4×工齡×工齡系數／12

(3)職務津貼(按不同職務設置)。根據政策及以往經驗數據和稱職與否設置不同系數，如表3。

職務津貼=基數×職務系數

(4)能力工資。考慮能力因素。學歷只是一塊敲門磚，其在基本工資設置中已體現，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時問增加，由于新員工的進入，學歷存在可替代性。

能力工資=基數×(學歷系數／12+職務系數+工齡系數／12)，其中：基數根據企業當月效益訂。

(5)其他。當然，一個員工實際發到手的工資還要根據國家的有關規定扣除各種稅后進行計算。

上述分析的基本工資、工齡工資、職務津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術含量、責任大小、勞動強度等各種因素的影響，并與企業的經濟效益掛鉤，因此是績效工資的體現。也就是說，員工所得到的經濟報酬即是企業為其提供的績效工資。

4．2非經濟報酬

非經濟報酬可以體現在：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。

許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。

篇6

薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍，，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能給企業帶來生存的危機。建立科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和竟爭優勢具有重要意義。建立完善的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。一些國有企業的經營業績出現滑坡，員工失去下作熱情，人才外流.勞動爭議等問題突出，其主要原因之一是企業在薪酬管理方面存在不少間題，解決好這些間題是企業經營管理中的重要課題。

1.薪酬管理含義及內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統的薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對管理者的行為特征考慮較少?，F代企業薪酬管理理念發生了實質性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金和福利等物質報酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰性的下作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲得新技能和事業發展的機會等則屬于廣義的薪酬概念。

企業薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容:薪酬昔理的目標，企業薪酬政策和薪酬結構等。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括三個方面:一是建立穩定餓員工隊伍，吸引高素質的人才;二是激發員工的工作激情，創造高績效;三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結構是企業員T之間的各種薪酬比例及其構成，主要包括;企業工資成本在不同員工之間的分配;職務和崗位工資率的確定;員工基本和浮動工資的比例及基本工資和獎勵工資的調整等。

2.企業薪酬管理存在的問題

薪酬管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業戰略管理的實施。但是，一些國有企業的薪酬制度不能適應形勢的發展，其存在的問題卞要體現在以下幾個方面:

2.1薪酬水平偏低

在市場經濟和新經濟條件下，企業的人才竟爭首先是薪酬的競爭。薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值.人才不可能聚集而只會流失。企業能否實現自己所期望的日標，主要取決于人才，人才的因素決定了企業在竟爭中的力量。企業如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。

2.2薪酬制度不完善

現在許多企業的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結構往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。

2.3薪酬體系不健全

現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應得利益，獎金在很大程度上與級別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系。

2.4薪酬的激勵作用難以發揮

崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現象仍然存在?，F行的崗位工資標準起點低.而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動量、責任、創造價值的大小等是有差別的，勞動報酬一個樣就失去了崗位薪酬的激勵作用。

3.解決薪酬管理問題的對策

3.1 國家政府給予支持

解決企業薪酬偏低問題可采取兩方面措施:一是短期內由國家政府在薪酬成本、經營環境等方面進行支持;二是有效的提高企業的經濟效益。但是，為了避免國有企業在激烈的市場競爭中遭淘汰政府部分應在短期內給予薪酬成本和經營環境方面的支持。針對我國現階段閏有企業的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業短期資助，但同時應要求所有的國有企業實行中上層領導職務的竟聘上崗制度，因為政府給予薪酬支持必須要保證擔任重要職務的是一批德才兼備的人員。讓這些具備真才實學的人來運作企業，必然會使企業的效益有利于國有企業的市場制度，提高企業的總體效益，進而會使企業的薪酬水平有較為顯著的提高。

3.2建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員T不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學化、規范化管理的軌道。

3.3建立富有竟爭力的薪酬體系

薪酬直接影響到企業在人才市場中的競爭力。只有具有競爭力的薪酬休系，企業才能吸引和留住發展所需要的各類優秀人才。薪酬體系是否合理，體現在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優秀人才“跳槽”而流失。企業要發展，就要建立一套適應當前人才市場競爭的薪酬體系。獎金不再以學歷、工齡等資歷為主要參考依據，而主要應根據承擔責任的大小、工作績效的表現來進行支付。在福利方面拉開檔次，可以實行以點數為標準的一攬子福利計劃，員工可以用其所獲點數來自由組合購買這些福利，從而真正的發揮出福利在激勵方面的作用。

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開題報告完整版

作品全稱

企業薪酬管理現狀分析及對策研究

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完成日期：

年

月

日

一、研究背景及意義

（一）研究背景

隨著知識經濟的到來和中國加入WTO，必將導致經濟全球化進程的加快。企業與企業的競爭實質上是人才的競爭，誰可以在人才的競爭中取得優勢，誰就可以在經濟發展中取得領先。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個企業人力資源管理的核心內容。企業要在經濟全球化和知識經濟時代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，為企業創造更多經濟利益。因此，薪酬管理是人才競爭，促進企業經營迅速發展的關鍵所在。

在改革開放前的計劃經濟體制下，企業沒有自主經營權，領導由上級任命，工資分配采用平均主義。改革開放以來，國企改革經歷了放權讓利，承包制試點，股份制改造，和建立“產權明晰，權責明確，政企分開，科學管理”的現代企業制度。黨的十六大提出的“確立勞動，技術，資本和管理等生產要素按貢獻大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報告進一步承認技術，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來，從而促進社會財富的迅速積累。

我們知道，對一個企業來說，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關系著企業總戰略的實現程度。企業的薪酬管理制度已經到達了一個公司戰略的高度。因此，我們從戰略高度對企業的薪酬管理問題以及對策的研究不僅具有高度的理論價值，而且還具有很強的實踐指導意義。

（二）研究意義

在20世紀90年代初，特洛普曼(?Tropman?)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的薪酬計劃，他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補貼、額外收人津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為一個整體來考慮，其核心思想是將有形報酬和無形報酬有機結合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統的現金報酬形式。這種薪酬管理制度對于促進企業經濟效益的提高發揮了一定的作用。

隨著市場經濟的不斷發展，企業要進一步提升自己的競爭力，就應該不斷改進薪酬管理辦法，使職工認為具有價值的東西盡可能成為其報酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會為企業培養更多的有用人才，更好地吸引、激勵和保留住企業所需要的優秀人才，使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

二、企業薪酬管理相關理論發展與變遷

（一）古典企業薪酬管理理論概述

隨著思想和實踐的發展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現代西方企業管理者建立的一套有效激勵的理論，在當今社會越來越受到企業管理者的重視，成為現代薪酬管理的重要理論基礎。按照研究的側重與行為關系的不同，激勵理論可分為內容型、過程型和綜合型三大理論類型。首先，內容型激勵理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過程型激勵理論包括了愛德溫·洛克的目標激勵理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強化理論和亞當斯密的公平理論；綜合激勵理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵模型，勒溫的場動力論等。

（二）企業薪酬管理理論的發展概述

由于商業環境和工作性質的變化，包括員工關系、技術變化、戰略變化、組織結構變化、工作設計的變化,薪酬體系發生了一系列的變化。傳統的薪酬體系根據職務和工作價值確定報酬。隨著工作從以個體為主、以工作為基礎的工作性質向更加靈活的團隊取向的工作環境轉化,企業界開始尋找合適的新薪酬體系。因此,結果或能力導向、團隊水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資、績效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系?？勺冃匠牦w系包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬。

三、本論文選題基本研究內容

企業要在知識經濟和經濟全球化時代獲得生存空間,首要的問題是必須提高自身人力資源的管理水平,

以適應社會競爭的需要,

而薪酬管理體系是現代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,

可以吸引、留住、激勵和凝聚優秀人才,

使他們的能力得以充分和持續的發揮,

進而為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。薪酬管理體系是員工個人行為的導向和工作動機產生的源泉,

是決定企業人力資源激勵有效性的關鍵。因此,

企業薪酬管理體系對企業經營發展有著非常重要的影響與制約。

本文首先從薪酬管理理論發展出發，簡單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現代薪酬管理理論的發展；

其次，從我國薪酬管理理論發展和實踐現狀出發，將我國傳統的薪酬管理體系劃分為三個階段，并且將其與國外薪酬管理體系做一個比較，找到其中的差異；

再次，從當前我國企業的實際現狀來看，來分析企業薪酬管理中存在的一些不足與問題；

最后，在前人理論研究的基礎上，立足實際，放眼世界，為我國企業薪酬管理體系的革新提出一些建設性的建議。

四、論文研究方法及研究框架

對本研究所采用的文獻綜述法和實證分析法進行說明，并在此基礎上構思本研究的框架。

（一）研究方法

本文研究從大量的期刊（中外文），書籍（中外文）和網絡上搜集相關資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現狀分析，分析出國內企業薪酬管理中存在的問題與不足；并且在查閱現有資料基礎之上，學習有關學者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實踐，提出國內企業薪酬管理革新的對策。

（二）研究框架

1、引言

2、企業薪酬管理概念概述

2.1薪酬及薪酬管理概念

2.1.1

薪酬

2.1.2薪酬管理

2.2薪酬管理的意義

2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現

2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優秀人才

2.3薪酬管理制定的原則

2.3.1公平原則

2.3.2適度原則

2.3.3能級制原則

2.3.4長期激勵原則

3、西方企業薪酬理論及發展

3.1西方薪酬理論理論

3.1.1個人特征對薪酬水平的影響——人力資本理論

3.1.2關于企業薪酬水平決定機制的理論——效率工資理論

3.1.3企業薪酬支付制度的理論

4、我國企業薪酬管理理論的發展與現狀

總的說來，中國傳統薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段：早期工廠制度階段，科學管理階段和行為管理階段。預測企業薪酬管理的未來發展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績效緊密結合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設計的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵長期化，薪酬股權化。相比較之下，國內企業的薪酬管理明顯存在以下問題:

4.1薪酬制度隨意性大

4.2薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

4.3薪酬設計有不科學之處

4.4薪酬支付缺乏公開性、透明性

4.5獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性,起不到激勵作用

4.6薪酬結構不合理

5、我國企業薪酬管理制度創新

5.1引用寬帶薪酬,

創新薪酬理念

5.2設計動態薪酬,

創新薪酬管理戰略

5.3實施團隊薪酬,

創新薪酬制度結構

5.4科學合理地設計企業薪酬分配方案

5.5建立“以人為本”的薪酬體系

篇8

一、我院薪酬改革方案存在的問題

我院為江蘇省最大的三級綜合性企業醫院，因體制問題，執行的是自主開發的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內同規模醫院職工收入的差距，特別是提高中高級專業技術人員的收入水平，出臺了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內同行業職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國務院頒布實施《勞動合同法》后，加劇了人員的流動性。為此，對原方案進行多次修訂、補充，但收效甚微，究其原因主要存在三個方面的問題。

1.薪酬管理制度復雜，薪酬結構缺乏激勵性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經多次修訂和完善，后為補貼高級職稱等高年資人員，留住醫院發展所需的核心人才，又陸續出臺了一系列津補貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結構沒有發生根本性的變化，某些薪酬項目還繼續沿用計劃經濟時代的產物，與職工切身利益不相適應。

至今沿用的薪酬項目之一的崗位薪酬，是十年前，在當時的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關薪酬級差的設計辦法制定的，現在看來，已明顯跟不上形勢。該薪酬項目將人員劃分臨床醫療、非臨床醫療、護理及其他四類，分別賦予不同的崗位系數；按職稱系列劃分6大薪酬等級，同一薪酬等級按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數，六大薪酬等級共劃分56個薪酬基數，崗位薪酬是以崗位系數乘以對應的薪酬基數確定的。這種薪酬給付辦法，足以說明薪酬管理制度的復雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級中薪酬級差較小，即使崗位系數相同的職工（如臨床醫療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵性不強，而且僅憑職稱級別享受待遇并非可取，這里忽視了對職工能力的考核和評價。

2.給付的津補貼，缺乏有效的考核機制

薪酬結構中設有多種津補貼，其中部分津補貼主要用來提高高級職稱和（博、碩）士這類人群的收入而特設的。誠然，提高該類人群的收入，使其收入更具市場競爭力是必然的，但享受的待遇與個人能力是否匹配，并沒有考量過。由于沒有建立有效的考核機制，形成該類人群只講待遇不講貢獻，一切以個人為中心，無形中加大了醫院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫院的可持續發展和后備人才的培養。

3.效益薪酬內部分配顯失公平

醫療行業通常把獎金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結構近70%的比例。可以說，職工繳納社會性保險及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎金了，所以該部分收入是職工關注的焦點，尤其從事各項醫療診治、檢查和護理活動工作的職工表現得更為明顯。

效益薪酬是根據各考核單元收支結余一定比例計算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負責人、護士長分配?？傮w的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數，次年享受0.8的系數；不擔任診療組長、科主任和護士長職務的其他人員享受1.0的系數；擔任某種職務的人員享受1.4—1.8不等的系數。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒有通過效益薪酬反映出不同職工的實際貢獻和能力大小，而且下屬無論創造多少效益，付出多少勞動，總有部分待遇被上級人員拿走了。所以說，它是根據職工的資歷分配的，而不是完全按照實際貢獻，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴重挫傷醫生特別是年輕醫生工作的積極性，加劇了職工隊伍的不穩定性，這也是造成某些學科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實際上，這種分配方式常見于絕大多數醫療單位。醫務人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發同事間的不良競爭，注重短期效益，不重視個人能力的提高，不講團隊合作，同事間關系緊張；同時這種分配方式，也的確給醫院帶來更多的經濟收入，但是醫務人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會采取“多開藥、開貴藥、多檢查”等一些過激的醫療行為。由此不難看出，為什么醫務人員會頻頻觸發醫療道德底線，值得所有的醫療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉變薪酬管理理念，構建富有行業競爭力和內部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到決定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應對現行的薪酬政策、結構、給付辦法重新梳理，精簡出能夠切實反映職工價值的有代表性的薪酬項目；設計合理的以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，作為支付職工因貢獻和能力的不同而享受不同薪酬的依據；開展本地區同行業薪酬調查，綜合考慮本單位財務狀況，至少要保證關鍵職工、核心人才達到同行業平均水平，確因財務支付能力問題，其他職工達不到同行業平均水平時，只要堅持以職工貢獻和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會導致職工過多的流失。因為這里強調的是貢獻和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫院的一種文化和價值取向。

2.制定符合當前醫院狀況的薪酬結構

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結構近70%的比例，這是典型的以經濟指標為導向的薪酬結構。從薪酬管理的角度來說，處于快速成長期或初創期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業差異和整個醫療市場的大環境問題，很多醫療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經濟指標為導向的薪酬結構是最佳的，就像本文分析的暴露出來的諸多問題那樣，說明這種薪酬結構在醫院使用并不是最恰當的，故提出以穩定職工隊伍、強調內部薪酬分配公平為指導思想的組合薪酬結構。

組合薪酬結構的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。

根據這一原理，調整、壓縮現行薪酬結構，從而制定出能夠切實反映職工利益、實際貢獻和個人能力的各薪酬項目及比例?？紤]醫院實際，筆者認為效益薪酬與其他固定薪酬部分應各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應精簡出五至六個有代表性的薪酬項目即可。

3.構建以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，合理確定效益薪酬及津補貼

醫務工作是一個復雜且風險性極高的職業，它要求醫務工作者具備良好的知識技能、責任心、職業素養，又由于醫務工作千差萬別，不同專業的工作性質、方式方法差異較大，即便是同一個專業由于每個人擔當的角色不同，故設計績效考核指標時會非常的繁雜。因此，應盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強的指標，從而將職工之間的差別體現出來。滕懷金在其論文《醫生綜合素質和工作績效評價指標體系的建設與實踐》中對醫生的績效評價體系有了一個比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見下表）。

一級

指標 占總分權 重 二級指標 占上級

指標權重 三級指標 占上級

指標權重

基本

素質

指標

0.2

基本情況

0.3 學歷 0.2

職稱 0.2

職務 0.2

受訓經歷 0.2

從事本專業時間 0.2

知識技能 0.3 業務技能 0.5

業務知識 0.5

醫德醫風 0.2 責任心 0.5

服務態度 0.5

職業素質

0.2 協作精神 0.2

學習能力 0.2

應變能力 0.2

創新能力 0.2

親和力 0.2

醫療

工作

指標

0.5 工作數量 0.5 門診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質量

0.5 診斷質量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質量0.3 治愈好轉率 0.2

院內感染率 0.2

并發癥發生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質量0.2 甲級病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費用控制0.2 病人總費用 0.5

病人藥費 0.5

貢獻

指標

0.3 醫療創新 0.3 新業務新技術 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發明專利 0.2

成果轉化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標都有具體的量化評分標準，根據每一指標評分結果，按各考核指標的權重換算成積分值，就可以很容易地加總計算出每位醫生的績效考核成績；然后將所有醫生的績效考核成績排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執行標準以多少為宜，取決于醫院實際的薪酬支付能力。

這種績效考核模型的優點在于，由于強調個人貢獻和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過多指標對職工全方位考核，充分體現內部薪酬分配的公平性，也不會發生自身獲得的報酬被別人分割的情況發生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應用到護理、醫技檢查和職能管理科室中。需要強調的是，該模型是針對每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實際的，故應開發這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設帶隊伍、培養下屬兩項考核指標。這兩項考核指標，不是考核他們自身的，而是通過考核所指導的下屬實際工作的運用程度、理論水平等方面，來反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

篇9

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。

現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務工資(44.7%)，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%?？梢姡覈匠曛贫仍O計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。

科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一?？茖W合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。

二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。

常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。

內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。

(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。

21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。

按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。

人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。

(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。

我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。

由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。

(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。

傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。

三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析

(一)實行經營者年薪報酬制度。

經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。

企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。

(二)推行股票期權激勵機制。

股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。

我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。

(三)重視內在薪酬。

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1 當前形勢下國內薪酬管理研究現狀

目前，我國國有企業的薪酬管理制度中還存在重個人、輕團隊；重物質、輕精神；重短期、輕長期等問題。為了能設計出一套有效的薪酬激勵制度，最近幾年來許多學者從多角度對國有企業薪酬管理制度進行了諸多有益的探索，但從宏觀上針對國有企業來研究員工的薪酬管理制度的成果還比較少見。

2 國有企業薪酬管理中存在的熱點問題

當前，國有企業薪酬管理存在的問題從宏觀看主要是管理理念的模糊混亂，薪酬激勵存在缺乏戰略性、動態性和平衡性，使得其很難形成一套行之有效的薪酬激勵體系。從微觀看主要是薪酬分配上公平性較差，在體制管理上科學性和有效性也欠佳。

2.1 平均主義分配思想。受傳統計劃經濟“不患寡而患不均”觀念，“大鍋飯”的分配原則是國有企業薪酬管理中存在的重要問題，也是薪酬體制改革的瓶頸。平均分配主義造成企業人才流失，嚴重制約了企業的發展。

2.2 薪酬管理缺乏規范化、定量化。當前形勢下國有企業薪酬管理普遍缺乏考核體系。主要表現為缺乏規范化、定量化考核標準?？己舜蠖嘁罁涷炦M行，并未將職工勞動環境、勞動技能、勞動強度、勞動責任等因素考慮到規范化評價體系中去，考核結果不足以充分體現不同勞動價值，致使企業薪酬激勵缺乏公平性和針對性。

3 完善國有企業薪酬管理體制所遵循的原則

3.1 國有企業薪酬體制的構建應該遵循“四個公平”原則，即“外部公平性”、“內部公平性”、“個人公平性”和“過程公平性”。

3.2 按個人能力付薪原則。個人能力有差別，對企業的貢獻有大小，相應的所得到的薪酬也必然有差別。相比之下，技能工資制對該原則的表現更為突出一些。企業經營者綜合考慮員工的各種能力，包括學歷、技能、資歷等方面，并付給相應的薪酬。該原則是對內部公平性和個人公平性兩者兼而有之特征的體現，既體現了不同技能水平之間的薪酬差別，也體現了員工個人之間績效、資歷、表現的差異。

3.3 按貢獻付薪的原則。在現代薪酬管理中，最能體現公平性的付薪原則就是按照員工的貢獻或績效付薪，該原則強調員工所得到的薪酬應該與其對企業的貢獻相匹配，即同“功”同酬，同時強調員工對企業的隱形貢獻，如員工對企業的忠誠度、知識技能和工作表現等。績效工資制更能體現該原則。從公平角度而言，該原則體現的是員工的投入與產出是否成比例，是否使個人感到公平、感到滿足的個人公平性特征。

4 國有企業薪酬管理體制的改革與完善策略

當前國有企業的薪酬體制主要為基于職位、崗位、技能及績效等幾種管理模式。企業要根據自身的特點來決定采用何種薪酬模式的前提就是建立合理的工作評價制度，并根據實際情況適當調整，從而明確勞動差別，但同時也要避免薪酬差距過大，以保證企業薪酬管理的公平性。

4.1 逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制。國有企業要想在激烈的市場經濟競爭中，優勝劣汰，進而推動企業內外不斷進步發展，就必須在企業內部建立健全公平競爭機制和合理的淘汰機制。逐步形成崗位能上能下、人員能進能出的格局。

國有企業應借助建立市場導向的就業機制的推動力，結合本單位改制、改革、改組和減員增效、下崗分流等工作，建立競爭上崗制度。具備條件的國有企業還可以學習借鑒一些國際先進企業的末位淘汰制，逐步做到崗位能上能下。同時，通過加強勞動合同管理，理順勞動關系，改變全民所有制職工身份，逐步實現人員能進能出。逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制，為新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基礎條件。

4.2 建立科學合理的考核制度，完善約束機制。沒有科學合理的考核制度和約束機制，薪酬管理的一切活動將流于形式。當下最盛行的就是績效考核，其實質就是在企業內部強調多勞多得，從而激勵員工以更多的知識儲備、更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創造更好的工作業績，從而獲取更多的報酬。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他的貢獻。要正確評價員工的工作業績，企業就要建立一套科學合理、簡便易行的業績考核制度，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任的風險程度等制定相應的考核標準、內容及具體辦法，并根據工作的需要，定期或非定期對員工進行考評，并將考評結果作為培訓、任用、升降和支付報酬的重要依據。

4.3 建立規范的激勵體系。在建立規范的薪酬激勵體系過程中，企業應正確對待和處理以下幾點：

（1）合理分配固定工資和浮動工資的比例。伴隨國有企業競爭壓力的不斷增大，傳統的薪酬戰略已經無法適應企業和員工的發展需要，在新的薪酬管理戰略中，不同的薪酬構成所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化，尤其是近些年來績效薪酬的廣泛運用。因此，我們要分析薪酬結構中總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例，合理分配基本工資和績效工資的比例。根據薪酬結構比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結構模式。