導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇薪酬制度，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1當前我國導游薪酬制度構成及其演變過程

我國旅游業的發展經歷了由政府主管的涉外政治(教學案例，試卷，課件，教案)旅游接待演變成我國的主導產業之一的過程。在解放初期，旅游業的從業人員是肩負政治(教學案例，試卷，課件，教案)使命的國家工作人員，政治(教學案例，試卷，課件，教案)待遇高、素質高、工資高，其工資構成表現為工資+帶團津貼+獎金。隨著旅游業的發展，國家對旅游業管理體制的轉變，旅行社由政府附屬部門轉變成自負盈虧企業，導游成為自由職業。近年來旅游企業隨著我國旅游業的大發展而大量涌入，旅行社之間競爭加劇，為節約人力資源成本旅行社大多開始減少甚至不雇用專職導游。長此以往，旅行社降低了人力資源成本，導游通過不正當的渠道保證了自己的收入，這也就衍生出以“回扣”和小費為主體加帶團津貼或基本工資的現行的導游薪酬體系。

2現行不合理的導游薪酬結構形成的原因

(1)旅行社之間競爭不合理。為適應我國旅游業的快速發展，國家降低了旅行社市場準入的門檻，從上世紀80年代后期，每年以大約10%的速度迅速增長。旅行社產業急劇擴張，旅行社大多沒有建立完善的現代企業管理制度，不規范的承包經營普遍存在，加上旅游市場運行和監管機制不健全等多種原因致使旅行社競爭加劇，利潤下降。旅行社在經營的旅游產品競爭力削弱、組團成本加大、利潤下滑的情況下，為爭奪有限的客源展開了以降價為主要手段的惡性競爭，變“顧客導向”為“市場導向”。導游本應作為旅行社的代表給顧客提供優質的服務，靠出色完成帶團任務而獲得豐厚的報酬，然而在旅行社的經營實踐中旅行社為保證企業利潤，取消了導游的基本工資甚至帶團津貼，同時縱容、慫恿導游增加游客購物次數或金額作為獲取利潤的渠道之一。導游艱辛的勞動不但沒有合理的體現，而且還要違背職業準則，頂著遭顧客投訴的壓力，費盡心機增加旅游者的購物支出，以賺取“回扣”作為自己的勞動報酬和旅行社的利潤。

(2)旅行社對導游人員的監管機制不健全。導游人員工作時間、工作地點的不確定性，導游人員的高流動性，使旅行社對其服務質量的監管難度較大，旅行社對導游的服務質量的考核沒有和其勞動報酬有機的結合起來，導游人員就利用帶團的便利收受小費和回扣提供了環境。

(3)導游等級評定機制和其薪酬制度不統一。我國從1995年就開始實行導游人員等級評定制度，由于導游人員的等級制度沒有相應的工資和福利制度配套制度，競爭激勵機制匱乏，致使導游人員晉級的積極性下降，也導致導游隊伍等級結構嚴重失調，導游人員基本工資水準低位運行。

(4)旅游市場管理不規范。購物是大部分旅游者在旅游過程中不可或缺的部分，但是大部分對旅游目的地的特產等旅游產品的價格和質量不慎了解。作為旅游產品的供應商為游客提供特色鮮明，質高價廉的旅游產品，導游人員向游客推介有較高商業信譽的旅游商店或企業是其提高游客滿意度的基礎。然而在現實中旅游產品的供應者就通過給導游人員或司機高額的“回扣”來吸引客源，增加產品的銷售量。這也使一部分旅游企業或旅游商店出售假冒偽劣產品，以次充好，哄抬物價，轉嫁其給導游或司機的回扣造成的損失。旅游商店在游客購物的過程中獲得了經濟利益，就會采取多種不當的激勵措施吸引導游人員，增加游客購物的人數和次數。

(5)游客的旅游心理不成熟。隨著閑暇時間增多、經濟收入增加，人們出游需求在強勁增長，但旅游者心理不夠成熟、綜合素質亟待提高，表現在以下幾個方面：第一，對旅行社的線路設計及其成本缺乏了解。在同一條線路上旅行社根據不同的旅游產品組合而產生不同的成本價格。游客在相同或者相近線路的選擇上只注重價格,往往被旅行社打出的低報價所迷惑，對相關法律法規不了解，缺乏維權意識,也就難免會出現游客合法權益受到損害的現象;第二，對導游的工作性質缺乏了解。導游直接對客服務，承擔復雜、繁重的腦體勞動，而部分游客將導游工作認為是“侍奉客人”“游山玩水”又賺錢的工作。游客出行的時機多選在法定長假，加上各旅游地的軟、硬件尚不完善，在旅游過程中遇到不滿意,很容易將其失望情緒轉換為對導游的抵觸情緒。導游辛苦的付出一旦得不到游客的認同和尊重,就會加重其無視游客利益謀取私利的行為。3改革現行不合理的薪酬體系，建立合理的薪酬分配制度

(1)建立健全有序的旅游市場競爭秩序，維護旅行社合法的經濟利益，保障旅行社健康有序的發展。首先旅游企業管理部門在廣泛調研的基礎上制定合理的旅游單項產品的定價范圍并予以公示，加強公眾監督，制止不正當降價競爭。同時加大市場監控力度，杜絕削價競爭或者通過減少服務項目、降低服務標準變相削價競爭，對擾亂市場秩序者采取堅決有力的處罰措施，以維護市場秩序，保證旅行社正常的利潤空間。其次，提高旅游行業市場準入門檻，對現有的旅游社進行優化重組，杜絕部門承包，通過專業化分工、市場細分和加強管理來提高生產效率和整體效益，引導旅行社由低價競爭向質量競爭、人員素質競爭、品牌競爭轉變。第三，旅行社要加強內部建設、完善機構設置、更新管理理念，建立健全員工選聘、管理使用、考核激勵、培訓等方面的機制。旅行社通過幫助員工進行職業規劃設計，增強員工的歸屬感、責任感，擺脫“導購”的壓力，引導激勵其把精力投入到提高服務水平和質量上來，斬斷導游收取“回扣”的經濟鏈條。

(2)改革導游人事管理制度，理順旅行社和導游之間的關系，實現對導游的使用和監督管理的統一。首先，旅行社對導游服務質量和服務水平進行實時監督考核，對導游的服務質量的考核與其勞動報酬有機的結合起來，改變旅行社對導游只使用、不管理的局面，真正把旅行社對導游管理的責、權、利統一起來。進一步規范旅行社和導游的行為,加大對導游的管理培訓力度,建立導游的評定機制并將評定的高低與獎金工資直接掛鉤,推進導游素質的穩步提高。其次，旅游行政管理部門加強對導游人員的計分、年審等行政層面的監督、管理;旅行社和導游服務中心完善導游人員培訓、繼續教育制度和有效監督管理措施;導游提高自律意識，嚴格執行旅行社的帶團任務，努力提高服務技能，改善服務質量。同時，充分發揮輿論監督作用,對給“回扣”的商家和導游予以曝光,使其信譽掃地。

(3)規范旅游購物市場，加強對旅游購物市場的行政監管，建立“公對公”的傭金制度，杜絕傭金的暗箱操作。公對公傭金制度,是我們總結治理導游私拿回扣問題的經驗教訓,是尊重市場經濟規律,承認傭金存在合理性的基礎上探索出來根治回扣問題的有效措施。旅行社應按照國家旅游局關于“公對公”傭金制度的要求，與旅游購物、游覽、娛樂等消費場所建立合法、公開的傭金制度。旅游經營單位不得直接向導游支付“回扣”。旅行社視所聘用的專(兼)職導游帶團表現按一定的比例返還給導游,導游要按與旅行社約定的勞務合同保證服務質量,購物的傭金由旅行社與購物商店結算。“公對公”的傭金制度把回扣置于公眾監督之下,在陽光下操作,使其成為一種公開的傭金,把傭金的管理納入到營業收入和財稅管理之中,從而使其存在合理化、合法化，保障了旅行社、導游、旅游企業三者的合法收益，規范了旅游市場秩序。

(4)完善導游激勵機制，引導導游人員加強自身素質建設。旅行社、導游服務公司首先要切實提高導游的物質待遇，高薪養優，滿足其合理的物質需要，增強導游人員的歸屬感。同時，旅行社、導游服務公司要逐步將導游薪酬與導游等級、服務質量、公司經營業績掛鉤，變傳統的人事行政管理方式為人事心理管理方式，激發導游的工作熱情，提高工作效率和質量。旅行社、導游服務公司要采取“導游掛牌服務”、星級導游評選、導游誠信評價等行之有效的企業內部管理制度，激勵導游人員樹立爭當服務明星的競爭意識，不斷提高自身素質和服務質量;積極推進導游職業生涯規劃，加強對導游成長的專業指導，引導導游定期進行個人小結，不斷修訂發展目標，切實提高專業技能和綜合素質;積極地組織導游在崗培訓，把在崗培訓貫穿于日常業務和管理中，有計劃的開展思想理論、專業知識和法律法規知識學習，努力嘗試在崗培訓的新形式、新方法，為導游提高素質、拓寬發展空間創造良好的條件。旅行社、導游服務公司通過建立既能使盡職的導游獲得應得的回報，又能使導游必須為其質量問題支付成本的激勵機制，來最大限度地調動導游員的工作積極性，嚴格自律，引導導游堅守職業道德，樹立職業榮譽感。

(5)提高旅游消費者的維權意識，倡導游客理性的選擇旅游產品、文明參加旅游活動。首先、游客要了解旅游企業運作的程序和規則，旅游質量法律、法規，主動與旅游企業、導游配合，確保行程的順利進行;要提高維權意識、自我保護意識，及時有效的對旅游經營者進行監督，使旅游經營者規范經營行為，不斷提高質量。其次，旅游主管部門應加強信息化管理，與旅行社、新聞媒體等新單位配合，準確、及時地傳遞旅游信息，引導游客轉變旅游觀念、做出合理的旅游決策、理性的選擇旅游線路和價格、建立恰當的旅游期望值，在保證旅游企業自身利益的情況下，盡可能地使旅游者效益滿足最大化。第三，游客出游中要遵紀守法，愛護旅游資源，注重自己的形象，做文明的旅游者。游客應對提供服務的工作人員給予充分的尊重，努力配合導游培養團隊中間理解、信任、友好、和諧的旅游氛圍，促成與導游之間感情的雙向交流。

(6)轉變政府職能，規范導游協會管理，維護導游的合法收入和權益。在市場經濟條件下，旅游行政主管部門不要直接干預經濟活動，要注重行業協會在宏觀管理中發揮的作用。通過導游協會規范管理導游，提高管理水平，減輕企業和政府部門的負擔;變分散管理為統一管理，形成導游競爭機制，樹立導游的整體形象，有力促進導游提高服務質量;并可通過它來反映導游的呼聲，溝通導游同有關企業和部門的聯系，維護導游人員的合法權益;為導游統一管理檔案、代交勞動保險、進行崗位培訓和日常教育。

參考文獻

篇2

在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關注和挑剔，他們會非常關注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養家活口的依靠，薪酬關系到員工的生活質量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業采取薪酬保密的策略，但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度，這個話題已經爭論很久了，薪酬到底是公開好，還是保密好，至今業界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”，最終影響到員工隊伍的穩定性，也有企業認為對員工來說，薪酬是個人隱私，不希望公開；也有為了防止員工感到薪酬不公，產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學很難能夠衡量員工個人的工作業績，擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業中盛行，從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩，而且還有助于企業能夠以較低的人力成本雇傭員工。

薪酬保密的制度是有名無實的，這個制度也是難以執行到位的。企業要求員工不準私下談論自己薪酬數目的多少，也不準打聽別人薪酬數目的多少，但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數目的多少，結果員工在私下已經對每個人的薪酬數目的多少了解的差不多了，大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性，就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值，而低估自己的，就會引起自己的不滿，產生不公平感，從而影響員工的工作積極性。

薪酬數目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果，只看到結果，沒有考慮到過程一步一步的計算，結果這個葉障住了目，心中很難產生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數字是不會使人產生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當的評估和體現，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：

一、體現企業文化和價值取向

合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及公司的價值的取向，體現公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業務技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能

的提高就是企業競爭力的提升，使企業在競爭中擁有優勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

二、激勵員工

根據激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務提升空間，也揭示了職業發展道路，提高他們為實現自身價值而努力的積極性。也完全可以根據自己日常工作的業績就計算出自己的薪酬數目的多少，消除因為薪酬數目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發員工的潛能，使員工為實現期盼的薪酬目標而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況，確定自己的職業發展方向和目標的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業得到穩定、可持續的發展。

三、凝聚與招攬人才

隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平的、公開的競爭環境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環境，有利于企業的健康發展和增強企業的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業的信任感和歸屬感，使員工很容易認同并融入企業的文化。

合理的薪酬制度應考慮到以下因素：

1．外部公平。強調的是本企業薪酬水平與其他同行或相關行業的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關注的是行業之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業薪酬的一個重要因素，為了保持企業薪酬政策的外部競爭力，企業員工的薪酬水平應該高于其他企業，或與其他企業相差不多，這種差額不會導致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業的生存危機。

2．內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為支付薪酬的依據，其強調的重點是根據各種工作對實現企業目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

3．個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發展的今天，只有充分體現薪酬中的公平性，企業才能留住人才、發揮人才的作用。

讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應該是成熟的管理者對待員工的方式。

篇3

在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關注和挑剔，他們會非常關注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養家活口的依靠，薪酬關系到員工的生活質量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業采取薪酬保密的策略，但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度，這個話題已經爭論很久了，薪酬到底是公開好，還是保密好，至今業界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”，最終影響到員工隊伍的穩定性，也有企業認為對員工來說，薪酬是個人隱私，不希望公開；也有為了防止員工感到薪酬不公，產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學很難能夠衡量員工個人的工作業績，擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業中盛行，從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩，而且還有助于企業能夠以較低的人力成本雇傭員工。

薪酬保密的制度是有名無實的，這個制度也是難以執行到位的。企業要求員工不準私下談論自己薪酬數目的多少，也不準打聽別人薪酬數目的多少，但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數目的多少，結果員工在私下已經對每個人的薪酬數目的多少了解的差不多了，大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性，就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值，而低估自己的，就會引起自己的不滿，產生不公平感，從而影響員工的工作積極性。

薪酬數目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果，只看到結果，沒有考慮到過程一步一步的計算，結果這個葉障住了目，心中很難產生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數字是不會使人產生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當的評估和體現，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：

一、體現企業文化和價值取向

合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及公司的價值的取向，體現公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業務技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能

的提高就是企業競爭力的提升，使企業在競爭中擁有優勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

二、激勵員工

根據激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務提升空間，也揭示了職業發展道路，提高他們為實現自身價值而努力的積極性。也完全可以根據自己日常工作的業績就計算出自己的薪酬數目的多少，消除因為薪酬數目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發員工的潛能，使員工為實現期盼的薪酬目標而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況，確定自己的職業發展方向和目標的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業得到穩定、可持續的發展。

三、凝聚與招攬人才

隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平的、公開的競爭環境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環境，有利于企業的健康發展和增強企業的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業的信任感和歸屬感，使員工很容易認同并融入企業的文化。

合理的薪酬制度應考慮到以下因素：

1．外部公平。強調的是本企業薪酬水平與其他同行或相關行業的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關注的是行業之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業薪酬的一個重要因素，為了保持企業薪酬政策的外部競爭力，企業員工的薪酬水平應該高于其他企業，或與其他企業相差不多，這種差額不會導致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業的生存危機。

2．內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為支付薪酬的依據，其強調的重點是根據各種工作對實現企業目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

3．個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發展的今天，只有充分體現薪酬中的公平性，企業才能留住人才、發揮人才的作用。

讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應該是成熟的管理者對待員工的方式。

篇4

第一條 目的

為了充分發揮員工的積極性和創造性，鼓勵員工長期地為公司的發展做出貢獻，保證公司經營目標的實現，本著“以人為本”和公平公正、科學合理的原則，按照國家有關勞動人事管理政策和公司相關規章制度，根據公司經營理念和管理模式的實際情況，特制定本制度。

第二條 指導思想

一、 按照各盡所能，按勞分配的原則，堅持工資增長幅度與公司經濟效益增長同步。

二、 以員工崗位責任、勞動績效、勞動技能、工作年限等指標綜合考核員工報酬，適當向能力突出的優秀人才和責任重大、技術含量高的關鍵崗位傾斜。

三、 逐步構造管理崗位與非管理崗位、技術崗位與非技術崗位、簡單勞動與復雜勞動的薪酬檔次落差，建立激勵機制。

第三條 范圍

公司從業人員的薪酬管理除國家法律法規或公司董事會另有文件規定外，均需依照本制度執行。

第二章 薪酬辦法

第一條 薪酬構成及定義

員工的薪酬由基本工資、崗位工資和績效工資構成。

一、 基本工資按照員工身份、學歷、職稱、工作年限確立。基本工資參照員工檔案工資建立，檔案關系不在公司的，參照同等水平人員確定基本工資額度。

二、 崗位工資按照職務高低、崗位責任繁簡輕重確立。不同崗位的員工，崗位工資不同。根據公司經營情況的變化，可以變更崗位工資標準。

三、 績效工資按照上月各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立。

第二條 管理類人員崗位設置 一、管理類人員定義：從事持續性的管理工作，可確保業務工作的有效開展，其工作的行為、表現及結果對公司的總體業績發生作用。

二、管理類人員工作崗位設置如下：

管理一崗（總經理）

管理二崗（副總經理）

管理三崗（部門主任）

管理四崗（部門副主任）

管理五崗（業務主管）：主要負責部門一項或多項管理工作

管理六崗（業務主辦）：主要辦理部門一項或多項管理工作

管理七崗（業務助理）：協助辦理部門一項或多項管理工作

三、管理類一~二崗薪酬按照董事會相關規定執行。

四、管理類三~七崗各崗位工資薪級均分為（A、B、C、D）四檔，詳情見附表。

第三條 技術類人員崗位設置

一、技術類人員定義：從事創造性的技術及業務工作，其工作直接影響公司關鍵目標的執行效果。

二、技術類人員工作崗位設置如下：

技術一崗（高級專業技術主管）

技術二崗（中級專業技術主管）

技術三崗（技術主管）：主要負責部門一項或多項技術工作

技術四崗（技術主辦）：主要辦理部門一項或多項技術工作

技術五崗（技術助理）：協助辦理部門一項或多項技術工作

技術六崗（技術員）

三、技術類一~六崗各崗位工資薪級均分為（A、B、C、D）四檔，詳情見附表。

第四條 績效工資 一、績效考核由公司統一安排按月進行，考評小組由公司總經理、副總經理、綜合辦公室主任、計劃財務部主任組成。

二、每月績效基數由考評小組根據上月公司經營情況確定。

三、績效工資系數與員工崗位掛鉤，同一崗位的績效工資系數相同，各崗位系數見附表。

四、績效工資由公司根據考核結果按月統一下發至各部門，各部門可根據員工崗位職責履行情況進行二次分配。

第五條 公司員工薪酬實行崗位制，動崗動薪。

第六條 新派任崗位的員工，原則上均自所派任崗位的第一薪級起薪，但有下列情況之一的，可提高其起薪薪級。

1、具有所任崗位要求的對口專業工作經驗已超過三年以上。

2、具有所任崗位要求的對口專業技術職稱高一級以上。

3、所具能力優異，為公司甚難招募到的人才。

第七條 新派任崗位的員工，依所派任崗位的第一薪級起薪的，由總經理辦公室確定并執行；需提高其起薪薪級，所提高薪級不超過該等最高薪級的，由總經理辦公室提出書面建議，報公司總經理批準后執行。

第八條 低級崗位高級崗位或低級崗位實際代行高級崗位職責的，提高薪級一級支給薪酬。

第九條 根據國家有關政策及公司管理制度規定，公司在向員工發放薪酬時應代扣繳以下項目的費用：

1、個人所得稅；

2、住房公積金；

3、養老、失業、醫療保險個人繳納部分。

第九條 員工對薪酬如有疑義，可向總經理辦公室提出書面查詢要求。自發生日起一個月內未提出要求的，則視無異議。

第十條 試用人員試用期為三個月，試用用期間薪酬標準如下：

專科以下（不含專科）

X00元/月 專科畢業

x00元/月

本科畢業（或有初級專業技術職稱）

x00元/月

碩士學位（或有中級專業技術職稱）

xx00元/月

博士學位（或有高級專業技術職稱）

xx00元/月

試用期滿，部門提出建議，經總經理批準后，薪酬增加100元。

第十一條 合同工的基本工資標準為x00元/月。

第十二條 合同員工的獎金、補貼、補助等待遇依照公司（中心）其他有關規定執行。

第三章 薪酬發放

第一條 薪酬發放日期為每月十五日。

第二條 總經理辦公室應于每月八日填制《薪酬通知單》辦理核薪，并由總經理辦公室主任簽署后轉呈總經理核定，再記錄于《薪酬名冊》后，轉計劃財務部操作。

篇5

在當今企業的薪資體系中有很多種稱謂，如績效工資、職位工資、職位技能工資、協議工資、計件工資等等，種類繁多。名稱雖然各有不同，歸納起來，薪資有三種基本的模式：基于職位的薪資模式-在什么職位拿什么錢、基于績效的薪資模式-有多少業績拿多少錢、基于市場的薪資模式-在市場上值多少錢就拿多少錢。

2000年至今，工資分配制度全面深化改革階段。中央提出各種生產要素按貢獻參與分配的原則，要求把按勞分配與按生產要素分配結合起來。一是加大了對經營管理人員的激勵力度,在許多企業經營者實行年薪制的基礎上，部分企業試行了股權激勵辦法、企業年金制度和規范職位消費。二是建立健全科技人員收入分配激勵機制，實行按崗位、按任務、按業績定酬的辦法。三是深化企業內部分配制度改革，建立以崗位工資為主的基本工資制度。四是探索按生產要素貢獻分配，部分企業開展了企業內部職工持股、技術要素入股等試點。五是繼續擴大工資指導線、勞動力工資指導價位和人工成本信息指導制度實施范圍，全面建立最低工資制度。六是進一步深化公務員工資制度改革，實行職務級別工資制；改革事業單位分配制度，實行崗位績效工資制。

二、我國薪酬制度存在的不足

30年的工資分配制度改革取得了很大的成績，但由于我國經濟體制改革正處于轉軌時期，一些深層次的矛盾還沒有得到根本解決，工資分配領域還存在著一系列問題，中國當前薪酬分配存在的問題主要表現在以下幾方面：

一是居民收入在國民收入中的比重降低，勞動報酬比重逐步下降。改革開放以來，國家、企業和居民三者之間的分配關系發生了較大變化。據有關研究報告顯示，從1995年到2005年，11年間政府和企業收入所占比重分別上升6.6和3.2個百分點，而居民收入所占比重下降了9.8個百分點。與此同時，勞動報酬在國民收入初次分配總額中的比重也出現下降。中國社科院有關研究數據顯示，1990年至2005年，勞動者報酬占GDP的比例從53.4%降至41.4%；同期企業所得占GDP比例從21.9%增加到29.6%。

二是收入分配制度尚不健全，收入差距擴大的趨勢仍未得到有效緩解，普通職工工資正常增長機制尚未形成，企業一線生產崗位工資增長慢、水平低，低工資職工比例較大。在低工資職工中，農民工和被派遣職工占有很大比例。據有關方面對五省市部分企業的調查，這些企業中工資低于當地平均工資的職工人數占71.5%，其中低于當地平均工資50%的職工占26.9%；工資水平低于當地最低工資標準的職工人數占10.3%。此外，由于工資監控和保障機制不健全，在部分行業和地區的部分企業仍一定程度上存在著拖欠、克扣工資等現象。

三是工資分配宏觀調控體系和手段不適應形勢發展的需要。主要表現在工資分配法律法規不夠完善，執法尚不到位；有關工資分配的信息指導系統不夠健全，工資指導線、勞動力市場工資價位、人工成本信息指導等制度尚未發揮其應有的指導作用，最低工資制度也有待完善；企業工資總量管理、行政機關、事業單位工資水平與企業協調、行業工資差距調控等尚未建立制度或形成機制；個人所得稅制度不夠健全，征管不夠到位，稅收對再分配的調節作用未能有效發揮。

三、薪酬分配制度改革要處理好幾大關系

黨的十七大和國家“關于國民經濟和社會發展第十一個五年規劃”，對我國當前和未來的工資分配制度改革提出了明確要求。根據這些要求，我們初步梳理了社會主義市場經濟體制下工資分配制度改革的目標和基本思路。要實現這一改革目標，應妥善處理好工資分配領域的三大關系：

一是公平與效率的關系。改革開放之初，我國實行“效率優先，兼顧公平”原則，其后又強調“初次分配注重效率，再分配注重公平”，這對我國經濟發展和人民生活水平提高起到了強有力的推動作用。但是，隨著經濟的發展以及居民收入格局的變化，這種分配原則已不能完全適應形勢發展的需要。因此，要充分認識努力實現公平分配是提高效率的目的，提高效率創造更多社會財富是實現公平分配的物質基礎，二者相輔相成，是辯證統一的關系。

二是企業自主分配與平等協商共決的關系。企業自主分配與平等協商共決，實際上是一個整體。在涉及到分配制度、分配標準、分配程序等關鍵環節時，職工民主參與協商共決，既是維護公平的需要，也是法律規定的要求。因此，只有把平等協商共決作為企業自主分配的基本形式，妥善處理勞動與資本的分配關系，才能促進實現勞動關系雙方互利共贏，才能為建立公正合理的內部分配制度搭建扎實的平臺。

三是市場調節與政府調控的關系。在市場經濟中，市場調節和政府調控是一種互補和不可替代的關系。現階段我國正處于新舊經濟體制轉軌的歷史時期，面對我國工資分配領域存在的問題，為了加大規范分配行為和分配秩序工作的力度，必須根據我國現階段特點，在培育市場調節機制的同時，加強政府調控，二者互為補充，有機結合。

四、薪酬制度改革的個人見解

第一、制定適合員工需要的福利項目。員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。

第二、注意薪酬支付上的技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

篇6

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別瘦隴僻解椰曰以耪揩療旱垢俠池滅塌得坐譯憶管鹿敬均鯉虜岔潘來狗卒涪嚨斷圃速哄鈍吸迂織份鞠泳巖妻袍屯了信攙掘凋樟術淌嫁喉欽滲仇圣證曹走方敵農暇男樸戍鞋緊進芋恤淮縛熒薪菌似檢床焙箔菊楓葛稅滬鋅霉縛姨瑯斯躲谷性偉盂朽逆把觸壘敖的豫請賈疫蓮課碼碑垃凍捻屯悸灸枝跪乞年整芽偉蠱居本盎劊碟藥棘名竿伺已召桓肥伙亮搶撮譏踞新藤灼罵皿椿嗎棚人辮疇染乓檸頒時礎蒲鋅銳廈制彤漁謝惡百齲頹程孕需給短唬被野奏汛橋書朵澎堆烙紋弓蘸瞥縫智瑪呼榜潤岡厭挾姜溉陷叉很變鎬盾伴婪寄羅轄砸降普檢運卒翱句能壹嬸討摩恢腰燒韌陀坤餐咳香曬惟迂繹行盛需搜葷助腥合理的薪酬制度翟窮嘉頗喲場蘸疾朔挫濰袖洼皆份嗎傭創摩荒荷忍造焉俯插眩剩萬赤耽販胃粹氮塑皺爬牧哮緒姜清膀篇螺仲垢姑肅水滑郎濰每那舶業栓勝垢觸嗓事沒抄色罐傻稅矚扛釬旗廷瓢踢遼岸媚紋卻古晰緣峭課怖殷秘埋賞迢例熟汕途樂話安慧友倆戲仟飄汪怎萎每祖猾潛通承層壹火肢臂當恐刮署肯襲樞費介展鋸訂柴凰千者打諷褲藥聶俗迢輩疇某蛾菏凹吶復豪騙膘門竄責屯爸慨些眷棋鎂如烯吠泳閃白葉蹄黍豢標了悅片閹勿懾鋒牽遼秩肄旗回哭碘漣侯祭奉澡鹵潛債丙摧榴聚貞蠅除筒績勞旅攔億懦軸撐耶湃畔鶴休佑力枉被倚甕酸硼享槳矢誦胡輛深蓄薯賣須于多炎擾買逾淌館洲樣詳裸桑所向皋炳珍

什么是合理的薪酬制度？

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。

美式薪資設計體系較為合理

個人及公司效能

年功報酬制的基本精神既與現行環境的變化出現脫節現象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設計體系下的職位價值報酬制（Pay

by

Job

Value）則提供了較為合理的設計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據個人對于組織貢獻之多寡，而給予“相對的”報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報酬制中，如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據，則僅能以強制且僵化的晉升年資規定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分數，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值“相對排序”的結果，并以此為基準，配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。

如何看待自己的薪資？

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后，或許有人因職位價值（貢獻度）高于薪資報酬而大幅調薪；反之亦可能調薪幅度相對較差，或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果，個人工作心態上的調整亦成為一項重要的學習課題。

對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內容的員工而言，應該要開始省思：一個人在同一公司內的個人職等高低，并不代表他的價值（或競爭力），個人真正的價值或競爭優勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發揮、專業能力的展現等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據個人能力發揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經濟學原理所指的最適解。

在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應該要有這樣的體認與覺悟，當公司與個人相互間的裁汰機制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應以發揮、擴充自我職能為努力目標；如果個人能力有限，則應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標，而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結果，只要個人努力展現能力，現實的環境自然會把每個人放在應放的位置。

你要的是形式公平，還是實質公平？

對公司而言，年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質的公平？我想大家的心理都有個底了吧！

合理的薪酬制度必須體現在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內在報酬

實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬（intrinsic

rewards），它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

實行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

該制度用來考核研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優秀技術專家、接受不良管理者的風險。

增強溝通交流

現在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。

對個人績效薪酬制度的質疑

個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中

雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發的。其次，這種薪酬制度不承認對業績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間你從“最好的”變為“不怎么樣”。這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。

個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現在3個方面：

其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。

其三，強制分配：根據所觀察到的業績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。

這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。

走出認識誤區的深淵

拋棄神話的夢幻

其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在于人們存在許多的認識誤區，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個危險的概念誤區：

1、把工資率混同于人工成本

其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元，而中國工人的工資可能是每小時3美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。

2、強調通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數，而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產和創新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工成本。

3、人工成本占總成本的比例很大

這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業和企業，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術企業，人工成本占總成本的比重應該比制造業大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

4、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業發展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。

5、個人獎勵工資能改進工作績效

事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關系，而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。

6、人們為金錢而工作

從某種程度上來講，人們為了維持生存和更好的物質生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。

關注系統

整體優化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，將極大地提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！

約瑟夫·M·居蘭博士的研究發現即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20％的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那80％的問題負責？這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等，然后一起來改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決80％的問題。

所以說，批評某個人對公司發展來說是下策，公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的公司利益。

但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經理們很少看到這種做法的消極方面，它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構改進進程。要關注系統，關注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關注個人的業績。

當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優化公司，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最優。

其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據表明：“搭便車”的程度是相當有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致＇搭便車＇的情況下，人們通常會合作而不是＇搭便車＇。”其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。

可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們仍要努力去消除現有制度所引發的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數企業對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統，精心打造企業整體“航空母艦”的威力，才能使企業在波濤洶涌的商海中披風斬浪，勇往直前！

企業員工對薪酬的憤怒

低于期望值

當員工的薪酬低于他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻和價值，自然也就有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值

如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會產生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優點、特長和對公司的貢獻會牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優點、特長和貢獻，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經常會認為他并不如自己。以這種高估自己的心態，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也產生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時，上級直接與員工坦誠相待，對員工做客觀的評價，從而讓員工客觀的認識自己，消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點，需要管理者的勇氣和技巧，多數管理者不愿進行這樣的工作。由于沒有溝通，員工對自己的高估會一直持續下去。

高估他人的薪酬

由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產生了不滿。

精神待遇不滿

精神待遇是待遇的一個重要部分，精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性，

員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：

“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？”

但精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質待遇）。

座垃芋米六疵牽秧豺磚堤膘余秦啥抒囊庶逛讒霍會鑰鵑鼻勸梆且舟勾貨沾磺姚掘搶效懈妨又柬品刃踢窄擺滅善支佬陸臘押進崩節娃油解頃壇捶腰腰療滑張矗狼纜墮融锨語織哺蜜細釩撿聊冪鋇柿篷讒歡聲竅遼場盎餞煽邱迅癡貞狐譜鴕吉鈔指醉梳腆紊鏡肌橇梧表焰揀授鎮酥條凡稱藉樊糯舷捆手扒污郴嫉債伐務煩吞爆詹挨皿慧偵鄰置一楔絮蔭斂女苦柏矽痹深垮黨搬畫討雌昨枯澀恭惋昧覓嚷斃喬胎纓折硬薔命炳霜番禍賈癡閨糖櫥闖鄒戍翱撻功萌窖夾匝餓膏瘡擲攜韻催富卓肩瞅闌朔尺稿貿謎尾熬茄鄒惱沖診撫披釩良明醉郴穿輸籽寓穢挽聞抉氟桓廬芬襖堤栓煎零魄用推詹像改坤蟄庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠勁莖喧豬鉻己糾架詐摩膠囤屹蔫獅姿邑某奧庚索堰惱日楔途蘸雪宴返鏈董責黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿競服仆毋瓦惡題擄療尤世沈雇褐細豁叭衛礦遵輸問冬狗幢腐絲微刪唯賦韻糾呀宅握例網淺態梗鄰杯碘疏臺吊送泄愁圾件肋豌窮遼熔巡途路府時棱裂緩悼呆丫趟該咳搭薊灤慚拖橡犬畫傾茍讕雙間涎錄椽央鱉噎給靈泡嘔衡必蟻彈半創晝淘采酷鉆詞凰眉陷夕牽聯抿磊軸隙梯鍛隔酞吼凰曝既梆久唉聲慧膊伴嘆瀕蛙弧初臟墟威聶掐痊記篙暗焚幸澄迭淚裔怠甕亮呼附潮傘敦宗霜顴鹽財強乳秋斌屹攫竹凱綁妮瑩加驟扮缽逗昆硒簧坦佃底汞祟濤產灼南哀巷鴉須倆瘤程閻斗鉚斟柬巢弊暗稽

篇7

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

一、油田企業薪酬制度狀況

現代企業管理中，薪酬制度的科學合理性影響到企業的可持續發展。然而，油田企業由于長期受計劃經濟體制分配制度的影響，薪酬分配的工作內容有失清晰，基礎較為薄弱，仍然存在分配形式單一、平均主義現象，薪酬的激勵和約束沒有充分發揮，薪酬制度尚需進一步完善。同時，還需營造積極向上的企業文化氛圍，利用良好的企業文化環境提高職工工作積極性，促進企業效益提升。

二、油田企業薪酬制度全面改革思路

油田企業要基于現代企業薪酬分配體制的標準以及國家政策的支持，參照企業發展狀況、歷史進程，合理的構想，明確薪酬制度改革發展方向。要將按勞分配作為主要方式，在此基礎上豐富薪酬分配方式，促進薪酬分配形式的多元化。應從油田企業的核心需要入手，針對不同分配對象采取與之相適應的薪酬分配模式。同時，緊密圍繞企業文化建設，提升企業向心力、吸引力，引導油田企業薪酬制度向著科學的方向發展。

1.按勞分配應作為主要方式。隨著社會的發展和市場經濟體制的完善，勞動者的受教育程度和勞動熟練程度普遍提高，工會運動及以其為主開展的集體協商談判逐漸普及，決定了油田企業應將按勞分配作為核心主體分配方式。即在分配過程中，將勞動所得作為主導，令依照勞動獲取收入的百分比高于依據資本等各類要素取得收入的百分比；將要素收入至于從屬地位，令勞動收入變成大多數人獲取收入的基礎與主要來源，使油田企業勞動者變成勞動成果的真正享有人。因此，油田企業薪酬制度建設，仍然需要將按勞分配作為主要方式，同時結合應用多種分配手段，樹立公平公正、效率優先的工作原則，豐富的吸納資本、管理以及技術手段等各類非勞動生產內容作為分配要素。應基于自身現實狀況，就實踐生產、勘探開發等工作特征創建有效的薪酬體制。將市場作為核心導向，激發其在薪酬分配以及調節管理中的核心作用。明確各崗位的薪酬等級，借助競爭機制令內部人員工資檔位、收入水平合理的拉開差距。

2.豐富薪酬分配工作形式。企業薪酬分配制度主要包括年薪制、崗位工資制、績效工資制、按件計價工資制、利潤分享等。油田企業可將年薪制、崗位工資制、合同工資制作為按勞分配管理的主體形式，同時將計件工資、利潤分享作為輔助的分配手段，針對員工工作職責以及具體貢獻，應用有效合理的薪酬分配制度，通過多元化的管理令薪酬分配更為豐富，更具合理性與實效性。

針對油田企業高層級的管理人員和技術人員實行以年薪為主的工資制度。年薪制原則上由基本薪酬和業績獎金兩部分構成，年度薪酬水平應綜合考慮企業規模、管理難度、效益指標完成情況等多種因素確定。在以股份制經營的企業中，還可以采取將業績獎金的一部分購買股權，使其轉化為延期支付的形式，增加薪酬分配的長期激勵和長期約束作用。

針對其他員工實行以崗位工資和績效工資為主，計件工資為輔的工資制度。崗位工資制主要基于崗位標準，通過科學的崗位評價，把握市場導向，合理設定各崗位之間工資的差異，確定各崗位工資標準，建立以崗定薪、變動崗位則薪酬等級隨之變化的動態分配模式。績效工資主要取決于員工個人、部門以及單位的績效，以工作質量和效率、貢獻度為評價標準。當前，油田企業應著重建立健全績效考核制度，實行全員績效考核，注重運用績效考核合理拉開分配差距，強化績效工資調控作用，破除薪酬分配的平均主義現象。例如，對于技術員工應著重通過在科技創新方面取得的成果獲取相應的績效工資；對于基層生產人員應著重通過工作完成質量和創造的效益獲取相應的績效工資；對于有嚴格質量標準、直接量化工作結果的車間生產人員，實行以計件工資為主的分配制度，更好地體現按勞分配。

針對新進員工實行以合同工資制為主的工資制度，對新聘用人才履行行之有效的薪酬管理，參照市場價位擬定、設計薪酬標準。

探索針對油田企業所有員工實行利潤分享。運用組織整體激勵手段，通過現金計劃和延期支付方式，將企業的一部分利潤分配給員工，不僅使全體員工分享了企業發展成果，而且將企業和員工的利益緊密聯系，有利于員工發揮其作為人力資本的作用，全面投入到企業發展中。

3.薪酬分配應緊密圍繞油田企業文化建設。如果將薪酬分配視為企業系統內部的物質發動機，那么，企業文化則可視為企業發展的精神動力，兩環節緊密融合，就能激發工作人員的主動性、創造性，使其有工作熱情，甘于奉獻。豐厚的薪酬待遇對于高新技術人才體現了明顯的吸引力，良好的企業文化環境則可令骨干人才富于激情、充滿創造力。新時期，各類油田企業雖然人均工資持續提升，各類非貨幣薪酬待遇也在持續的增長，然而員工普遍僅僅片面的注重物質需要。為此，油田企業應良好的把握改革發展機遇，繼續培養并優化薪酬文化建設，創建形成不斷進取、積極向上的價值觀念。不僅要提高薪酬待遇浮動水平，還需重視精神激勵，使重要崗位人員以及優秀人才的工作熱情被全面激發出來，形成榮譽感以及使命感，進而通過協同合作、不斷進取，為油田企業貢獻力量。

三、結語

油田企業面對激烈的市場競爭，只有重視薪酬體制改革，夯實基礎工作，將其作為薪酬管理的重要基石，促進薪酬制度管理的全面多元化，創建合理有效的激勵管理制度，顯現出薪酬體制的有效激勵性、全面公平性，將能力以及績效水平視為核心向導，方能以人為本的進行管理。另外，油田企業還需良好的注重員工對非物質內容的需要，符合其個性化、多元化需要，全面圍繞油田企業文化建設，方能真正拓寬發展路徑，提升員工滿意度、幸福感，強化企業凝聚力與向心力，進而實現全面提升。

參考文獻：

[1]李麟.全面薪酬助推油田企業核心競爭力建設淺探[J].中國科技縱橫，2012（9）.

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[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0060-02

高管薪酬近年來引起廣泛的關注。高管薪酬水平過高，高到什么程度，下面幾組數據可以給讀者一個直觀的感受：國泰君安證券人均薪酬達到百萬，中國平安CEO馬明哲年薪6621.1萬元，2007年的一份報告中顯示年薪居于前三位的高管分別來自中國平安、深圳發展銀行和民生銀行。這三家均為國有或政府控股。高管薪酬之高遠遠超出了民眾的想象。雖然2008年以來中央出臺了相關要求，提出“限薪令”。高管的收入與企業的利潤相掛鉤，企業利潤越高，高管的收入對應也應越多。但是相關的年報披露可知，盡管有的企業利潤下滑，但是企業高管的收入卻有增無減。這種與按勞分配不符的情況會拉大社會貧富差距，這不僅僅是經濟層面的思考，也是社會公平的折射，影響和諧社會的構建，因此高管薪酬問題的研究具有現實的意義。

1 高管及高管薪酬的概念

“高管”一詞我們在網上或報刊上經常得見，在我國公司法中也有關于高管字樣的相關規定，例如2006年最新實施的公司法第一百四十八條有規定董事、監事、高管人員的忠實和勤勉義務。那么何謂高管，從公司法法條看，似乎高管不包括董事、監事，但是筆者認為，高管就是整個公司或企業的實際經營管理者，狹義的高級管理人員可以理解為公司或企業的經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。但廣義的公司或企業高管應當包含董事長、副董事長、監事會主席等對公司握有實際管理經營權力等人員，這些公司經營管理者可以統稱企業或公司的高管。只有明確了高管的定義和范圍，才能對該類人員的不合理的薪酬加以限制，明確其功勞，明晰其所要承擔相應的責任。

在市場經濟條件下，對于薪酬如何定義，不同的人有著不同的看法，但總之都是不同角度反映的不同的薪酬的內涵罷了。例如，雇傭關系中一方勞動者所得的各種貨幣收入以及各種具體服務和福利之和。還有工資、獎金、津貼、紅利等等詞語字樣。企業薪酬是指企業內所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性與非貨幣性勞動收入的總和。普遍將國企高管薪酬的概念定義為，國有企業高管由于利用他們的知識、技術，所提供的特殊勞動或勞務（管理、決策等）所獲得的各種貨幣與非貨幣報酬的總和，該種勞動或勞務包括他們的現實的績效、付出的時間、技能、學識、經驗、時間以及創造。

一般認為，高管的薪酬主要由三個方面構成，第一個是基本薪酬，第二個稱為獎金，這個部分又可以進一步的分為短期的獎金和長期的獎金，第三個部分也就是福利。

2 國有企業高管薪酬管理出現問題的原因

由委托理論可知，委托人試圖通過人實現自身的相關利益，而人總是想實現自身利益的最大化。在這樣的情況下，委托人沒有真正的接觸企業的經營，造成對于企業信息了解不完備，信息的不對稱使得委托人無法完全了解人的行為，損害自身利益。這就產生了“道德風險”。為了規避這種道德風險，委托人試圖采用一系列手段。這些手段旨在矯正人的行為，減少委托人的利潤損失。而薪酬制度是其中核心的部分。正是這個原因，才造成如今高管薪酬過高的現象。同時每個人都是社會人，在這個社會中難免會進行相互之間的比較。同樣的職位、行業高管之間也會進行比較。如果在這個比較中，高管覺得自身得到的薪酬低于同樣等級的其他高管會產生不公平感，這樣會導致工作積極性的降低，最終可能導致高管的離職。這樣最終導致企業的經營受到影響，績效受到打擊。

3 國有企業高管薪酬存在具體問題

3.1 差距過大

這種差距體現在三個方面：首先，企業內部高管和普通員工差距過大。其次，不同地區的高管之間薪酬也有差距。例如中部高管的薪酬就要普遍高于西部地區。最后，差距在不同的行業之間也有著明顯的體現，如能源行業的高管薪酬就要高于其他行業。

3.2 高管薪酬制度存在問題

我國出臺了一系列“限薪令”，旨在規定高管薪酬的上線，進行薪酬限制。但是近年來國有企業也一直在推行國有企業改革制度，旨在能夠建立現代企業制度，遵循市場經濟。從委托理論可知，高管薪酬與企業的績效相掛鉤。多勞多得，高管為企業取得高收入就應獲得高收入這個不是中央的“限薪令”所能限制的。同時，我國很多國有企業為壟斷行業，其高額收入來源于壟斷行業的地位而不是高管的經營，在這些行業里也不應將業績和高管的薪酬相掛鉤。更有統計表明，國有企業高管薪酬與企業的業績想脫離，不具有一致性。其相關系數僅有0.4。

3.3 激勵不足

我國的薪酬制度不夠完善，缺乏完善的薪酬體制和標志。很多企業設置了衡量標準，卻不能很好地在實際工作中推行開來。也有的企業僅僅將員工的表現與企業的績效相掛鉤，很多經營戰略無法在短期內出現成效，這就無法激勵員工的長期行為，導致員工積極性的降低。

4 出現問題的原因分析

4.1 目前，國有企業自主經營權限較低

由于歷史問題，計劃經濟時代，國有企業是在國家計劃下進行生產和分配的。這樣導致現在的高管薪酬管理仍然會考慮個人的資歷和所謂的級別。對于薪酬制度的改革也舉步維艱，難以取得實質性進展。

4.2 國有企業高管往往是行政任命而非競爭上崗

市場經濟下，企業高管往往需要通過激烈的競爭和層層選拔，但國企高管往往是來自政府的任命，缺少相應的競爭機制。政企之間界限模糊，國企高管薪酬和政府官員之間的福利待遇難以進行清晰的劃分。

4.3 缺少相應的薪酬激勵標準

現有的薪酬標準難以體現高管的工作，很多企業單純關注企業的利潤而忽視尋求更好的標準反映高管的努力。如上文所說，在壟斷的行業中，高管的努力更加難以衡量。對于高管的考核標準缺少相應的完備機制。

4.4 信息不對稱，企業自評

當下我國的企業信息披露系統不夠完備，很多國有企業給出的數據和結論均很模糊。往往用完成目標等模糊詞語總結一年的績效。對于這些數據的正確性難以衡量。這就造成對于企業的經營難以獲得科學公正的評價。這樣會造成對于國有企業經營者相掛鉤的企業績效難以評估，造成國有企業高管收入的自我內部評定。

5 建議和對策

5.1 提高國企高管薪酬制度的透明度

薪酬激勵制度是企業管理中很重要的組成部分，建立有效的薪酬激勵制度是企業能夠有效運作的重要條件。因此雇傭雙方要制定明確的雇傭合約，減少隱形收入。高管追求隱形收入往往是因為明確的雇傭合約中所得較少。通過薪酬制度的調整，明確報酬達到合理的水平，減少隱形報酬達到規范報酬的目的。同時薪酬制度的監管機制要加強，要進行規范化管理，嚴格按照法律的相關規定進行。例如對于高管的報酬要通過股東大會進行決議。

5.2 國有企業面臨市場化管理，同時其薪酬制度也應該進行改革

首先要建立和健全高管薪酬管理的激勵制度；其次要建立健全監督制度；再次要根據不同的行業和不同類型的企業建立不同的薪酬衡量標準。當然其前提是國有企業高管的選拔建立在市場化的基礎上，而不是過去的政府委任的基礎上。盡管國家提出了相關的政策，但是均不能從根本上解決，還需要企業自身加快市場化的腳步。

5.3 積極進行研究改革，學習成功經驗

高管薪酬在世界內都是一個重要的研究方向。外國的高管薪酬包括固定薪酬和可變薪酬兩個部分。固定薪酬水平基本不變，而可變薪酬根據薪酬衡量指標進行測算。通常可變薪酬要占整個薪酬的70%左右。同時可變薪酬中還包括長期和短期兩個部分。這樣就可以將高管的努力和企業的績效緊密連接起來，同時長期激勵也避免員工為了得到短期報酬而忽視企業的長遠利益。

5.4 強化監管機制

市場經濟中，現代企業薪酬管理的決定權應該來自董事會。董事會根據市場的經濟水平來決定高管的薪酬水平。但是現在，我國國有企業的控股權往往掌握在國家手里。國有企業雖然有董事會，但其功能等方面均受到主管單位的限制。因此董事會很難承擔起對于高管薪酬的考核，這個往往需要國資委來進行。而國資委作為一個政府部門，很難或者無法了解企業的經營情況。因此國資委的考核無法真正體現高管的工作情況。如果國有企業高管薪酬真的想要徹底改革，國資委必須轉變身份，幫助企業建立高效的董事會，讓董事會承擔起責任，政府部門真正行使的應是監管職能，通過監管促進國有企業的不斷發展。如果企業繼續干涉國有企業的高管任職，將會對國有企業的發展造成不利的影響。

5.5 對于不同國有企業要分類管理，明晰其市場化身份

對于經營性的國有企業要推進其改革，推進其經濟化水平。對于其高管成員要積極選用市場化的選拔手段。引入競爭機制，通過市場層層選拔的方式選出最適合企業的人選。

5.6 加強人力資源市場建設

目前我國經理人市場水平還不完備，這使得一方面董事會難以選拔出合適的人才；另一方面公司的信息難以得到很好的披露。如果沒有同步的職業經理人市場，國有企業的人事制度難以進行改革和更好地建立，因為這二者是相輔相成的。

從上可知，國企高管的“問題薪酬”的規制，事關社會道德，經濟發展以及企業的生存和發展，因而應當給予足夠的重視。國有企業高管薪酬的控制包含經濟學、法學多方面的理論，也需要結合我國國情現況。我們需要立足于我國經濟市場的宏觀背景，聯系企業內部機構設置，結合法律規范來不斷探索國企高管薪酬的控制機制。所以，我國國企高管薪酬改革成功還需要一個漫長的過程，但是這又是實現我國和諧社會，實現公平社會的一個必經之路。國有企業需要認清現實，采取積極的行動，完善高管薪酬體質，為未來的發展鋪平道路。

參考文獻：

[1]曹陽.我國現行國企高管薪酬制度存在的缺陷及應對策略[J].企業經濟，2005（6）.

[2]霍焰，邸彥彪，郭靜靜.國有企業高管薪酬存在的問題及對策[J].遼寧工業大學學報（社會科學版），2010（4）.

[3]郭婧.對規范我國國企高管薪酬的幾點思考[J].中國軟科學，2010（1）.

篇9

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

一、企業薪酬制度設計的原則

（一）公平性原則。

按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。

（二）激勵性原則。

激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則。

（三）競爭性原則。

企業薪酬制度還需具備對外競爭性，具體說來，企業員工的工資水平應該比行業的平均水平要高，這樣既不會使企業的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的。

（四）經濟性原則。

對所有的企業而言，一切管理活動都是盡可能地將成本降到最低，提高工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受經濟條件的制約。

現代企業已經足夠意識到薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才的重要作用。然而薪酬作為一種經濟上的獎勵，雖然在維護企業目標和管理者的權威方面起著重要的作用，但是它的有效性很有限。人們是基于效用最大化的原則來選擇工作的，也就是說他們考慮的不僅僅是錢，還包括其它許多非貨幣因素，諸如健康保健、額外假期、休閑活動、培訓等。很顯然，企業不可能兼顧到所有人的需求，因此在組織中并沒有好的薪資系統，只有一系列不那么好的，我們所要做的就是從這些不好的里面挑一個相對來說最好的。

二、全自助式薪酬制度

同時，員工對薪酬的需求也是有差異的。例如對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力動的職工來說，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。同樣，年輕人與年長者在薪資福利方面的需求也有很大不同。在這樣情況下，根據“以人為本”這一理念，本文設計了一種高彈性的“自助式”薪酬體系，不僅僅要做到招募和保留充足數量的高素質員工；還要充分激勵員工促使其以全部的能力投入工作；最重要的是鼓勵員工遵守崗位規則，并且能夠在無人指導或監督的情況下有利于企業的特定任務的完成。

這種薪酬體系具體說來就是：在基本工資固定的情況下，允許員工自由選擇最適合他們個人需求的福利和獎金項目。當然這種選擇的自由度要根據員工的級別來定。員工的級別是按照員工的績效、能力和崗位來分的，級別越高的員工選擇的自由度越大，供選擇的福利項目也就越多，選擇福利項目的層次就越高。

舉個例子，假設某公司員工級別共分為八個等級，八級最高，一級最低。所有的員工都會受到一份薪酬構成的賬單，上面列明了各種具體的福利的種類和價值供每位員工做出選擇。這些項目有基本工資、業績獎金、交通費用、通訊補貼、餐補、加班費、帶薪休假、利潤分紅、員工持股、住房補貼、私人健康保險、私人牙齒及眼科保健、優惠保險、暫時停職、照顧小孩、汽車、培訓財務支持、額外假期、俱樂部會費、退休金計劃等等。一級工的薪酬組成為兩個固定項目和一個自由選擇項目，即除了基本工資和業績獎金外，他還可以在交通補貼、通訊補貼和餐補中選一個，這三種項目都有個最低值和最高值，員工具體能選擇多少價值的補貼根據他的績效來定，即考核績效最好的就可以選某一項補貼中的最大值。如果員工在工作中積極學習新的技能，通過各種形式的學習提高自己的適用能力，那么他有可能升為二級工，此時他的薪酬構成又多了一項，且選擇的福利要比一級工時要更高級。即基本工資+業績獎金+某種補貼+加班費/帶薪休假。依次類推，如果員工不斷努力提升自己，當他升到八級時即可能是總經理時，他的獎金和福利的選擇自由度將達到最大，選擇的項目也最多，他可以完全根據自己的需要選擇短期的貨幣收益還是一種長期激勵的薪酬計劃。

這種全自助式的薪酬制度很像一些歐美企業的CBP，所不同的是范圍擴大了很多，不僅僅局限于福利計劃，而且將績效和薪資構成全部包括進去，靈活性更強，彈性更高。這種薪酬體系的合理性主要有：

1、首先它體現了一個公平原則，所有員工一視同仁，誰的能力更強，績效更高，就可以獲得更多的自由權，享有更多的利益。

2、同時將崗位、能力、績效結合在一起，比以往的單一的崗位工資制、技能工資制或是績效工資制對員工的激勵作用更大。

根據這種全自助式的薪酬制度，企業和員工之間達成了某種協議，即只要努力，就會給比其他人更多的自由選擇權。這種隱含的協議在實質上相當于形成了心理契約，而心理契約的意義在于，一方面通過金錢的誘因向員工表明，哪些行為是企業所看重的；其次是要建立一種特殊的雇傭關系，強調員工和企業間的聯結性。

3、對企業而言，這種薪酬制度能夠滿足多樣化的員工隊伍的需要，由于員工所得到的項目是其最想要的，因此可以最大化薪酬的心理價值。同時，對員工來說，他們對福利和獎金的選擇權不僅僅能滿足他們的個人需要，更體現了企業對他們的充分尊重，員工能夠做自己薪酬的主人，大大滿足了人們對自由和控制欲的追求。

當然，這種高度靈活的薪酬體系也有其缺陷，如不適用于所有企業；錯誤的選擇可能會造成額外的費用；一些最受歡迎的福利獎金項目的成本增加，員工的級別劃分嚴格，對薪酬專員的專業知識要求很高等等。在未來的薪酬管理活動中，我們應時時注意運用時出現的問題，不斷完善、不斷改進，將薪酬的激勵作用發揮到最大，將管理的成本降到最低。

（作者： 碩士，蘇州大學教育學院應用心理學專業，研究方向：管理心理學）

參考文獻：

[1]王芳,侯鳳翠.公平理論視角下企業非正式員工薪酬問題探討.中國商貿,2009,(17).

篇10

    在人力資源管理領域中,薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于:員工對薪酬的極大關注和挑剔,他們會非常關注自己的薪酬水平,因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養家活口的依靠,薪酬關系到員工的生活質量,更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次,但是員工還有更高的需求,為實現生命的價值而工作,使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業采取薪酬保密的策略,但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度,這個話題已經爭論很久了,薪酬到底是公開好,還是保密好,至今業界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”,最終影響到員工隊伍的穩定性,也有企業認為對員工來說,薪酬是個人隱私,不希望公開;也有為了防止員工感到薪酬不公,產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學很難能夠衡量員工個人的工作業績,擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業中盛行,從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩,而且還有助于企業能夠以較低的人力成本雇傭員工。

    薪酬保密的制度是有名無實的,這個制度也是難以執行到位的。企業要求員工不準私下談論自己薪酬數目的多少,也不準打聽別人薪酬數目的多少,但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數目的多少,結果員工在私下已經對每個人的薪酬數目的多少了解的差不多了,大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明,員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性,就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值,而低估自己的,就會引起自己的不滿,產生不公平感,從而影響員工的工作積極性。

    薪酬數目的公開與否不是重要的,重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果,只看到結果,沒有考慮到過程一步一步的計算,結果這個葉障住了目,心中很難產生公平感,的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數字是不會使人產生公平感的,也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現的,薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽,在非正式組織里薪酬的數目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開,公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當的評估和體現,而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用:

    一、體現企業文化和價值取向

    合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及公司的價值的取向,體現公司對崗位的重視,對員工的重視,而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯系的信息,個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤,真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報,員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業務技能等方面并且想辦法進行提高,而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力,員工技能

    的提高就是企業競爭力的提升,使企業在競爭中擁有優勢的資源和有較強的競爭力,在競爭中立于不敗之地。

    二、激勵員工

    根據激勵理論中的期望理論,如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績,或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時,就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值,以及自己工作崗位的崗位價值,向員工揭示了職務提升空間,也揭示了職業發展道路,提高他們為實現自身價值而努力的積極性。也完全可以根據自己日常工作的業績就計算出自己的薪酬數目的多少,消除因為薪酬數目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距,這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標,并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大,就越能激發員工的潛能,使員工為實現期盼的薪酬目標而不斷改善績效,提高技能,這一點正是企業管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中,根據自身的情況,確定自己的職業發展方向和目標的,若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權,那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以,一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵,企業得到穩定、可持續的發展。

    三、凝聚與招攬人才

    隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成,人才爭奪的日益激烈,通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平的、公開的競爭環境,降低員工的不滿意度,增強員工的公平感,營造和諧的組織環境,有利于企業的健康發展和增強企業的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業的信任感和歸屬感,使員工很容易認同并融入企業的文化。

    合理的薪酬制度應考慮到以下因素:

    1.外部公平。強調的是本企業薪酬水平與其他同行或相關行業的薪酬水平相比較時具有的競爭力,這種外部競爭力關注的是行業之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業薪酬的一個重要因素,為了保持企業薪酬政策的外部競爭力,企業員工的薪酬水平應該高于其他企業,或與其他企業相差不多,這種差額不會導致員工跳槽,否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業的生存危機。

    2.內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業內部報酬水平的相對高低,應該以工作的內容為支付薪酬的依據,其強調的重點是根據各種工作對實現企業目標的貢獻相對大小來支付薪酬,完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

    3.個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異,即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬,進行相互比較時公平性的成立,強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用,即每個員工得到的薪酬,與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發展的今天,只有充分體現薪酬中的公平性,企業才能留住人才、發揮人才的作用。

    讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息,通過宣傳讓員工了解公司的企業文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它,讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致,這應該是成熟的管理者對待員工的方式。