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篇1

Abstract: This paper discusses the necessity of China's engineering consulting and design enterprises to open up overseas markets, introduces the current situation of overseas market development, analysis the advantages and disadvantages of this kind of enterprises of our country in the overseas market, finally put forward the development and opening up the overseas market consulting engineering design enterprise strategy.

Key words: overseas market; engineering consulting and design; development; strategy

中圖分類號：F426 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

1、開拓海外工程咨詢設計市場的必要性

1.1 全球化經濟發展的需要

經濟全球化的程度隨著時代的發展已經越來越深入。大型的跨國公司在世界不同國家、地區不斷的拓展自己的業務，以圖在經濟全球化的過程中占得更多的市場份額和先機。雖然我國在制造、工程、信息化等領域的國際競爭中取得了一定聲譽，也產生了一批非常有影響力的企業，如華為、中信、聯想等，但智力服務領域卻相對匱乏，我國的工程咨詢設計企業極少主動參與到海外市場中，與經濟全球化發展的趨勢極為不符。根據預計，目前全球建筑工程市場的份額達到了萬億美元的量級，如此大的市場規模為我國工程設計咨詢企業的海外發展提供了有力支撐。

1.2 我國綜合國力發展的需要

1998年以來，我國提出了以“兩個市場、兩種資源”作為核心的“走出去”戰略，提倡中國企業積極到海外尋求發展，以進一步推動我國產業結構的調整升級、增加國民收入、促進對外經濟貿易增長，解決勞動就業問題、樹立良好的國際形象，而這些方面都是國家綜合國力的有機組成因素。作為科技密集型產業的工程咨詢設計企業，有必要也有義務“走出去”，在世界工程咨詢設計領域展現實力與風采，并進一步完善我國建筑業海外經營產業鏈，增強我國對外工程總承包的總體實力和競爭力。

1.3 企業自身做強做大的需要

工程咨詢設計企業的科技型特點，決定了在“走出去”方面與西方企業相比存在先天的競爭短板。但從另一方面來講，與這些企業競爭也有利于我們吸收先進技術和管理經驗，提升企業的核心競爭力。更重要的是通過開發占領海外市場，可以更好的樹立企業的品牌和形象，增強國內消費信心指數，以贏得更多的國內市場，形成良性循環。

2、我國工程咨詢設計企業海外市場發展現狀

上個世紀80年代，以對外工程承包和勞務合作為契機，我國工程咨詢設計企業開始參與到承攬國際工程咨詢設計領域中去。

1992年4月原國家外經貿部合作司授予了寰球公司、航空工業規劃設計研究院（現中國航空規劃建設發展有限公司）、上海建筑設計院等32家單位對外經營權，并于1993年2月成立了“中國國際工程咨詢協會”，以期對行業資源信息進行統一融合的動態管理。

“國際工程咨詢協會”由成立時的52家會員單位，已發展到約300家。這些企業一般存在規模龐大，資質高，業務綜合性強等特點。經過二十年的磨練，這些企業有了較多的參與國際市場競爭的經驗，國際工程咨詢事業穩健發展，企業實力得到了明顯的增強。對著發展有許多單位通過聯合重組、專業整合，資源得到優化配置。重組后的企業科技含量提高，資本擴大。綜合實力增強，競爭能力、抗擊風險能力都有提高，普遍具有了總承包能力。

據統計，截至2012年底，我國對外承包工程業務完成1166億美元，同比增長12.7%，新簽合同額1565.3億美元，同比增長10%。截至2012年底，我國對外承包工程業務累計簽訂合同額9981億美元，完成營業額6556億美元。

3、我國工程咨詢設計企業海外市場發展所面臨優劣勢分析

隨著國家導向和市場的發展，我國的工程咨詢設計企業已經日益重視起了海外市場的開發，并投入了一定的人力、物力，取得了一定的成績，形成了自己的優勢競爭力，同時也面臨著許多不足。

3.1 發展優勢

技術優勢：我國改革開放30年來的高速發展，使我國工程咨詢設計企業在大型、超大型、機場、鐵路、公路、港口等基礎設施以及工業和民用建筑領域積累了大量的人才和經驗，理論和實踐能力得到了鍛煉和提升。

效率優勢：雖然我們的體制與國際市場通用的模式不同，但是這種獨特的體制使企業的動員能力和組織協調能力具有明顯的優勢，善于承接任務緊急、超越正常流程的項目。

價格優勢：工程咨詢設計行業是一個智力行業，人力資源成本是企業的主要成本。而我國的人力資源成本相對發達國家普遍較低，這就形成了我國工程咨詢設計企業在同等競爭條件下的價格優勢。

3.2 面臨的問題

1）與國際市場接軌存在差距

我國在工程咨詢的概念、范圍和管理上與國際上存在較大的差距：業務范圍未達到國外工程咨詢的服務內容要求；歸口管理、缺乏獨立性等特性不能很好的適應海外工程開發的需要；自身運營的體制機制方面不能滿足模式多樣化、資產多元化、經營自主化、管理集約化的國際大趨勢。

2）海外市場開拓投入不足

我國具有對外經營權的工程咨詢設計企業，每年有對外新簽項目合同或營業額的不足100家，還有許多單位幾乎沒有開展海外工程咨詢設計業務。同時咨詢設計企業在合同額和營業額相對于海外市場的整體規模偏小，國際工程咨詢還有很大的發展空間，我們在市場開拓方面的力度遠遠不夠。

3）金融市場保障環境欠缺

雖然國內企業在開展國際工程咨詢設計方面投入了時間和精力，但仍面臨重重困難，尤其是對外承包項目融資的瓶頸。信貸擔保門檻高，貸款審批手續繁雜，融資渠道少，保險業務滯后等都在一定程度上影響企業參與國際競爭的積極性和能力。

4）高層次人力資源緊缺

雖然經過幾十年的發展，我國咨詢設計領域鍛煉出了一大批的專業人才和專業隊伍，但是在面向海外市場，我們仍然面臨缺乏專業精、外語好、懂法律、熟悉國際規則、熟悉國外標準的項目管理人才、技術人才、商務人才、法務人才和金融人才。

5）市場多元化發展格局有待完善

目前我國海外咨詢設計市場主要集中在亞洲、非洲等不發達國家和地區。只有部分企業的業務進入了歐洲和美洲，但業務量極小。

4、我國工程咨詢設計企業海外市場發展及開拓策略

我國工程咨詢設計企業海外市場的發展及開拓應當遵循循序漸進的客觀規律，不能期望一蹴而就。

4.1 結合自身特點，準確定位目標市場

工程咨詢設計企業應當根據自身的特定，確定進入海外市場的動機，辨識出自己的優勢領域，認清自己的產品特點，有效的甄別海外優質項目和優質的市場，建立海外市場發展和開拓模型，避免“廣種薄收”現象的產生使企業發展和開拓海外市場成本無謂的變高。

4.2 面向市場特點，建立長效體制機制

企業確定進入海外市場的目標，并甄別出市場范圍和領域后，應當在海外項目團隊建設、薪酬績效考核、客戶信息管理、項目信息收集、組織架構改革、企業形象宣傳等、企業文化輸出、知識積累、技術創新等方面建立起長期有效的動態管理機制，以適應海外市場變化的需要。

篇2

一、引言

金華市地處浙江中西部金衢盆地內，流淌了2300多年的歷史。現轄婺城和金東兩區、蘭溪、義烏、東陽、永康四市、武義、浦江、磐安三縣，面積1.09萬km2，人口440萬。金華自古以來就有“小鄒魯”之稱。民營經濟與專業化市場發達。2001年，已擠身“中國優秀旅游城市”的行列。2006年被評為“中國歷史文化名城”。浙江省政府把金華納入省 “三個旅游副中心”之一來培育。然而，面對日益加劇的市場競爭，金華的旅游如何上規模、上水平，創品牌、出精品，贏得更大的市場份額，是擺在金華人面前的難題。本文試圖從金華旅游產業自身的發展條件、特點、發展的基礎、現狀、發展過程中的問題等方面進行分析，探索具有區域針對性的旅游發展戰略，并就金華在開發國內旅游市場的同時，如何拓展海外市場方面，從產品開發舉措、市場營銷舉措和發展支撐舉措等角度進行一些有益的探索，旨在進一步提升金華旅游產業地位，提高金華旅游產業的整體水平。

二、金華旅游業發展條件

1.豐富而特殊的旅游資源

金華地處金衢盆地，地貌類型豐富多樣，自然景觀豐富多彩。有雙龍4A級景區為代表的巖溶地貌、永康方巖國家級景區為代表的丹霞地貌、以浦江仙華山為代表的火成地貌，獨特的山林石水景觀達300多處。

金華歷史悠久，文化積淀較為深厚，人文古跡眾多。金華市區侍王府、東陽的盧宅、蘭溪的諸葛八卦村、武義的俞源星象村、浦江的江南第一家等十個國家級重點文保單位和幾十個省、市級文保單位。

金華民俗風情多姿多彩獨具特色。有金華的斗牛、水康方巖的廟會、各縣市都盛行的板燈舞、極具地方風韻的婺劇、道情等地方戲曲文化等等。金華還是“黃大仙”文化的發樣地。

金華是聞名中外的“火腿之鄉”、“佛手之鄉”、“茶花之鄉”、“蘭花之鄉”、“草莓之鄉”、“香菇之鄉”、“中藥材之鄉”、“木雕之鄉”、“五金之鄉”、“水晶之鄉”、“掛鎖之鄉”、“書畫之鄉”等，物產豐饒。

橫店影視城等人造景觀和主題公園、義烏等專業化市場和博覽會等地方品牌節慶的建設發展，極大豐富了金華區域特色旅游資源。

2.良好的交通區位

金華地處我國東南沿海鐵路大動脈――浙贛線上，有金溫鐵路、金千鐵路，杭金衢、金麗溫、金甬、金椒、金干黃高速公路等交匯。形成金華到上海3小時，金華到杭州1.5小時便捷交通。

3.活躍的“市場”經濟

義烏的小商品市場、永康的五金市場、磐安的藥材市場、浦江的水晶市場、東陽的木雕市場、服裝市場等，推動了商務旅游、會展旅游的發展。

4.地方政府的高度重視

政府努力發揮主導功能，把旅游產業作為優先發展的重點產業和支柱產業來抓。

三、旅游發展的現狀

1.旅游經濟總量較快增長，產業比重進一步加大

2006年旅游總收入143.03億元，相當于全市GDP的8.93%。旅游業已經成為金華三產的重點行業、國民經濟重要的增長點。

2.在全省的旅游地位開始凸現

旅游接待能力從“八五”期末的全省第七位躍居目前全省第三位。

3.民間投資已成主體

政府、企業和民間閑散資金“八仙過海”，各競其強，形成多元投資體制。

4.旅游產業存在的問題

(1)旅游資源開發的數量多,種類豐,但水平低,缺乏拳頭產品。

(2)旅游產品主要以觀光為主，而休閑、度假的產品少，產品結構不盡合理。

(3)區內外旅游資源共享度差，分工協作體系沒有很好地建立起來，旅游輻射網絡化水平低。

(4)缺乏區域旅游促銷的系統性和整體聯動性。

(5)金華旅游大環境建設滯后

金華的旅游大環境，包括城市規劃、城市建設與旅游規劃、旅游發展的要求相比，距離太大，整個區域的環保不力，外來客人旅游購物場所缺乏。

(6)金華所轄各地的景點小而分散，內部景點之間的交通聯系亟待改善。

(7)旅游業起步晚，從業人員的素質有待提高。

四、金華旅游產業發展戰略

1.實施區域合作聯動戰略

根據旅游活動自身的開放特征，金華市所處浙江腹地的中心地理位置，金華市所擁有的旅游資源的數量、特色和品位以及與周邊地區的競爭關系，金華市目前已經形成的客源市場特點等，有效地建立起區域聯合的基本框架。實施區域聯動戰略，應該成為金華旅游發展的基本戰略。

(1)首先是在本區域內實現產業聯合，使金華市旅游接待能力、旅游吸引力、旅游交通力、社會承載力融為一體，形成對外極具競爭力的旅游產品。

(2)在區域內實現區域聯合，以形成金華市為核心，以其他市縣為支點的產業布局架構，形成在區域范圍內形象突出、特色突出的區域性較為完整的產品體系。

(3)實行跨區域聯合，特別是與周邊地區，如上海、蘇南、皖南、江西、福建等地區，形成產品互補、市場互補，在更大的范圍內完成金華旅游產品的市場輻射。

2.實施旅游產品的特色精品戰略

實施旅游產品的特色精品戰略，其根本目的是提高金華旅游產品的輻射能力和競爭能力。金華目前旅游產品的開發與建設仍處在一個起步的基礎性、粗放型經營階段。從長遠來看，金華旅游產品存在著進一步提升品位的廣闊空間和巨大潛力。因此，在旅游產品開發戰略上，近期應著力挖掘現有產品的文化內涵，增加產品可持續經營的競爭能力。金華的旅游必須培育自己的拳頭產品，打造名品、形成精品必將是金華旅游的戰略出路。

3.實施旅游產品營銷的差異定位和捆綁組合戰略

確定主打產品，在更大的區域范圍內可將金華旅游產品作為周邊地區旅游產品的價值延伸予以捆綁組合；面對不同的產品特點和市場，選擇的促銷方式、傳播媒介、促銷渠道，采用捆綁組合的促銷，注重區域聯合促銷。

4.借商促旅，商旅聯動戰略

利用義烏、永康等在國內和國際上的知名度，精心構建具有自身區域特色的購物旅游產品，使之成為金華旅游宣傳的窗口和閃亮點，借商促旅，商旅互動，整體帶動一地經濟的全面發展。

5.充分發揮政府的主導作用

實施區域旅游的可持續發展戰略，建立一定的機制，引導旅游開發的方向，盡可能避免重復性和低層次的旅游開發，加強旅游大環境的管理與營造，確保旅游發展良好的環境基礎，這必須充分發揮政府部門在旅游發展中的積極作用，建立良好的旅游產業運行環境。

五、金華海外旅游客源市場的拓展

1.金華入境旅游狀況

2006年接待入境旅游達35.57萬多人次，居全省第四。旅游外匯收入1.92億美元，僅決于杭、甬，居全省第三。

入境旅游占比不是很大，但入境旅游發展潛力大，勢頭好，金華作為浙江省旅游副中心的地位有所顯現。購物是義烏吸引入境游客最主要的動機。節慶的舉辦是造成金華市入境旅游人次躍升的又一個重要的原因。

2.海外客源市場拓展的舉措

(1)產品開發舉措

①重視并積極加盟“新江南秀麗山水線”的產品開發。

②充分利用義烏國際小商品市場的知名度，開發和經營“義烏休閑購物游”和“商務游”、“會展旅游”產品。

③繼續打好“黃大仙”牌，做“仙鄉覓蹤朝圣”游的文章，擴大金華在港澳及東南亞國家及地區的知名度。

④積極主動接軌長三角，嫁接滬蘇杭大華東線，做延伸服務。

(2)海外客源市場拓展的營銷舉措

①市場的定位。在今后較長一段時間內，南方市場應以港澳及東南亞國家為主體，北方市場以韓國為主體，其次是日本、俄羅斯等。歐洲和北美市場客源主要通過延伸杭州、上海以及長三角的其他城市來獲得，近期對這些遠程的市場主要是進行宣傳，增進了解。

②進一步加強與杭州、上海等長三角主要旅游城市的國際旅行社合作。

③金華應以積極主動的態度參與“浙江游”各項旅游宣傳與促銷活動。

④金華作為“新江南”線上的“點”，應積極參與省局組織的海外形象宣傳活動。通過大宣傳，加深業者和消費者對浙江“新江南”旅游線的認知，利用海外媒體，聯動當地旅游協會、航空公司等為線路做配套宣傳，及時發送相關旅游咨詢。

(3)建立和完善旅游業發展支撐體系的舉措

①從文化品位、文明風尚、環保、市容、服務、管理等方面改善金華旅游的整體環境。加強旅行社、涉外飯店、旅游區(點)、定點商場、娛樂場所和導游人員的服務規范管理，用行業標準規范市場，增強自身競爭的能力。

②加快金華旅游信息系統的建設，并使之納入全省旅游信息中心。充分利用浙江旅游網，通過網絡把旅游主管部門、相關政府部門、旅游企業、旅游資源、旅游產品與海內外游客連接起來，為游客提供信息咨詢與預訂，為實現網上促銷、網上統計、網上分析提供方便，實現信息資源高度共享。

③積極努力，爭取在義烏機場增設更多的國際間和地區間的航線。利用近年來義烏小商品市場在東南亞一些國家市場帶來的宣傳效應、知名度和影響力，進一步加強義烏與港澳及東南亞國家的聯系，進一步改善義烏與境外間的交通條件，政府應積極努力，爭取在義烏機場增設更多的國際間和地區間的航線。

④積極出臺政策，努力為旅游企業創造良好的經營環境。必須充分發揮旅游管理部門在入境旅游工作中的宏觀指導作用，在抓好入境游的必要性、工作目標和實施方針、工作舉措上達成共識；旅游部門要盡自己所能，努力與各相關部門如鐵路、民航、質檢、衛生等加強合作，加強區域旅游合作的政府作用，為市場開發創造良好的外部環境。

⑤金華市作為整個區域的中心，在城市的建設中要更多地體現其文化內涵，營造旅游城市的氛圍。在目前的城市設計中，金華作為地處浙江中西部的中國優秀旅游城市的整體城市文化氣息和城市風格不典型，沒有自己的城市風格和城市外觀上的文化外顯，城市綠地與美化工程以及空間休閑場所設施等都極大地制約著作為旅游城市的發展。從長遠看，要吸引外地游客來金華旅游，必須重視地方民族文化與民俗風情的表達。我們應該整合各縣市的土特產品、工藝美術品和特色旅游商品．把購物休閑等設施搞上去，全面提升金華的旅游產業。

參考文獻:

[1]《金華市國民經濟和社會發展第十一個五年規劃綱要》2005

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中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-00-02

品牌是產品的象征，是企業核心競爭力的重要組成部分。在世界經濟全球化進程中，“走出去”成為大慶油田的重要戰略，而品牌國際化已經成為不可抗拒的歷史潮流。因此，對于這一問題的研究對大慶油田實施國際化經營具有十分重要的戰略意義。

一、對品牌國際化戰略的認識

品牌戰略是現代企業總體發展戰略的重要部分，它指導企業如何在較長一段時間內，通過實施既定的方針和措施，創立良好的品牌形象擴大市場占有率，為企業獲得豐厚利潤回報。

品牌國際化，是指將某一品牌向不同的國家、不同地區進行延伸擴張的一種品牌經營策略。品牌國際化的目的是為了實現統一化和標準化帶來的規模經濟效益和低成本運營，將目標市場擴展至全球，通過品牌效應擴大市場占有率和收益率，獲取更高利潤回報。事實上，品牌的國際化是一個過程而不是一個行動。它和產品出口有根本的不同。產品出口是將國內生產的產品銷售到國外，它關心的更多的是短期利潤；然而品牌國際化要求企業用自己的品牌，把產品銷售到國際市場上去，要讓國外市場認知、接受和喜歡這個品牌以及在這個品牌下推出的產品，它看重品牌的權益和長期收益。

二、品牌國際化戰略理論探討

1.品牌國際化的形式

品牌國際化有多種形式，最低級的形式是產品的銷售，即品牌商品的輸出；較高級的形式是資本的輸出，即通過在品牌延伸國投資建廠以達到品牌擴張的目的；最高級的形式是通過無形資產的輸出，即簽訂商標使用許可合同等方式，實現品牌擴張的目的。

2.品牌國際化的操作模式

第一種模式：標準全球化模式。這種模式的基本特點是在所有的營銷要素中，除了必要的戰術調整外，其余要素均實行統一化和標準化，即將全球視為一個完全相同的市場，每一個國家和地區都是具有無差異特征的子市場。

第二種模式：模擬全球化模式。即除了品牌標志、品牌個性、品牌形象和品牌定位等主要的營銷要素實行全球統一化以外，產品、包裝、廣告策劃等其他要素都要根據當地市場的具體情況加以調整，以提高品牌對該市場的適應性。

第三種模式：標準本土化模式。這是一種國際化程度最低的品牌國際化策略。在國際化策略實施的過程中，所有營銷組合要素的出臺，都要充分考慮所在國的文化、傳統、語言，并根據當地市場情況加以調整。

由于存在著若干影響和制約品牌國際化的因素，所以純粹的品牌國際化是不存在的，也就是說第一種模式只是一種理想模式。另外，使用上述第二種和第三種模式時，品牌的形象和定位一般都不實行本土化策略，否則將失去品牌個性，影響到品牌的促銷力。

3.品牌國際化的路線

建立品牌的國際性信譽，應該針對性選擇市場。目前，海爾走了先難后易的品牌國際化之路，TCL選了先易后難的策略，海信則介于兩者之間，選擇了中間路線，先進入了中等發達國家市場。他們都取得了成功。下面就介紹這三種不同模式并加以分析。

（1）先易后難模式

先易后難創國際性品牌的方式是先進入不發達國家，然后進入中等發達國家，最后才進入發達國家。不發達國家大都比較小，經濟水平較低，因而建立品牌形象和信譽的投資比較少，時間短。先易后難可以為公司在國際市場上建立品牌信譽和形象提供直接而豐富的操作經驗，付出的代價較低，容易在短時間內見效，有助于增強企業創國際性品牌的信心和決心。因此，這一模式在公司財力有限，經驗不足，信心不強時為可取之策。

但這種模式也存在不足，最大的不足是在不發達國家市場建立的信譽和形象，基本上無法擴散到其他國家。就像中國國內的知名品牌信譽無法有效傳播到歐美、日本一樣。因此這種模式需要拾級而上，每次都得從零開始。

（2）先難后易模式

這種模式是先集中力量主攻發達國家市場，然后再轉向相對容易的其他國家和地區市場。這種模式優點顯著，只要攻下發達國家，在那里樹立品牌信譽和形象，就意味著品牌經受了世界上最嚴格的考驗。它就是國際性品牌。此時再轉向中等發達國家市場或不發達國家市場，就很容易被市場所接收。但這種模式見效時間漫長，投入大，廣告費用大，人力成本高，經營費用大。

（3）中間路線模式

這種模式試圖取前兩種模式的優點，同時避開他們的缺點。第一步先進入中等發達國家市場，積累在異國他鄉建立品牌和擴散品牌的經驗，同時積累更多的資本實力和營銷經驗。這一目標實現后，再走第二步，轉向發達國家市場。由于積累的豐富的市場運作經驗，因而在發達國家樹立品牌時間會短一些，需要的投入資源會有所節省。這一步成功后，第三步向其他國家和地區市場擴散就十分自然。因此，對于有實力但是不夠強大的企業，這是一條可取之路。

三、對大慶油田實施品牌國際化戰略的策略建議

品牌國際化是在科學戰略指導下、精心組織、謹慎操作、分步實施的一項長期的龐大的系統工程。絕不能認為只要是進入了國際市場，舍得花錢打廣告就是品牌國際化。對市場不加選擇，對策略不加研究，對模式不做探討，任何企業的國際化之路都將以失敗而告終。

1.構建清晰的品牌體系

對于大慶這樣一個綜合性大企業來說，對各類品牌進行清理，構建一個清晰的品牌體系，是實施品牌戰略的第一步。為此，近年來，經過一些列運作，以“大慶油田”這一企業品牌為主體，以工程技術、工程建設品牌和產品品牌為兩翼的品牌體系已建成。

單一品牌戰略有助于整合各方面的綜合實力，以最強的技術裝備、經驗與國際跨國大公司進行競爭，建議工程技術服務和工程建設業務在國際市場上實行單一品牌戰略，共打“大慶國際”（DQE International）一塊品牌。由于各產品所涉及的產品相關度較差，各品牌所面向的客戶群體、市場范圍有較大差別，品牌自身的發展程度也不相同，建議產品品牌在國際市場實行多品牌戰略。

2.處理好與中國石油天然氣集團公司統一品牌的關系

充分借助母公司強大的品牌影響力謀求自身發展，是子公司省時省力的明智之舉。雪佛龍、殼牌等許多跨國大石油公司的成功發展經驗已經充分證明了這一點，因此大慶的品牌國際化應該側重在CNPC的統一品牌下，突出大慶的個性化子品牌，形成母子品牌體系。

母子品牌體系分為兩種，一種是母品牌和子品牌都是產品品牌，如海爾-雙王子、樂百氏-健康快車等，另外一種就是母品牌是企業品牌，子品牌是產品品牌，如P&G潘婷。大慶可以考慮采取后一種母子品牌形式，正確處理好與CNPC品牌的關系，既要借勢，又不要丟失自我。

3.選擇適宜的品牌國際化運作方式

通過對我國企業實施品牌國際化的形式的研究，大慶這樣一個業務龐大的綜合大型國有企業，由于各單位業務類型、經營能力、品牌狀況等方面差異大，因此不能采取某一方式，必須根據各自的情況選擇不同的模式。

就品牌國際化的形式而言，雖然商標輸出模式風險小、利潤高，但就大慶各單位情況看，大部分品牌，如“鐵人”、“慶港”“慶矛”等，目前比較適宜采用品牌輸出模式，個別具備條件的品牌如“大慶”、“力神”可以考慮資本輸出模式，商標輸出模式應作為未來的發展方向，待條件成熟時再做轉變。

4.采取適當的國際化操作模式

就實施品牌國際化的操作模式而言，大慶各單位應更多考慮第二種模式，即“全球兼顧當地”，也就是說首先要有全球意識、在全球范圍內做整體計劃，在實施計劃的時候則要因地制宜，采用標準化和本土化結合的品牌國際化策略，即在品牌的戰略決策方面，如品牌定位、個性、廣告主題等較多采用標準化決策，在品牌的戰術決策方面，如品牌名稱、廣告表現形式和媒體選擇等，較多采用本土化決策。

5.選擇適合的品牌國際化路線

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導言

隨著全球化進程的加快，我國的經濟和政治環境都發生了變化，新型的知識經濟時代導致我國產業結構不斷調整，有了新的特點，這些外在環境都對我國石油企業的發展提出了嚴峻的要求，要求我國的石油企業只有全方位開發國際市場，在國際的范圍內，合理配置資源，尋求新的渠道，才能實現我國石油企業可持續發展的戰略規劃。石油企業應加速“走出去”的步伐，采用跨國經營戰略，全力開發海外市場，與國際著名石油公司競爭。石油企業在開發海外市場的過程中，由于起步晚，要針對遇到的問題，認真分析，畝提高海外市場開發能力。

1石油企業海外市場開發存在問題

1.1企業機制不靈活

石油企業多為國營性質，在海外的市場缺乏自主經營權，工作人員不能因時制宜地根據突發狀況做出靈活的決策，而上級主管部門領導很多有嚴重的官僚作風，大大制約了石油企業的海外發展。同時，由于石油企業重組后容易有產權、責任問題混淆，企業的獎勵和約束機制不健全，沒有很好地調動起員工的積極性，影響了工作效率。此外，石油企業在開發國際市場的行為上，還處于圈地為營、單獨奮戰的狀態，石油企業海外開發方面的國家政策導向和扶持也很缺乏，石油企業在海外擴充發展的統一協調機制也不健全，影響了石油企業在海外市場進行開發的整體效益。

1.2石油企業技術能力不足

我國石油企業有些部分的專業技術和設備能力基本處于或接近世界先進水平，但總的說來，在國際上，還是處于相對落后的地位，比如成套技術的形成率低、沒有自主的知識產權、技術開發能力落后等，特別是前沿技術與國際上的石油公司存在很大差距，不能涉足到國際先進的前沿技術，甚至對其不甚了解；石油企業還多以生產實用這個目標引進技術，企業技術發展動力不足，大大妨礙了企業自身技術能力的提高，特別是沒有學習到技術改進方法，就無法在海外市場開發技術。

1.3開發國際項目經驗不足

開發海外市場的石油企業，需要一定的海外項目操作經驗，在獲得項目的信息后，對海外項目施工現場勘察不足，對項目所在地環境不夠了解，也缺少分析，缺乏投資收益的觀念，投標時，一般是根據國內提供的項目參數，市場報價也全憑經驗，容易產生漏項、錯項，或對海外項目的標書不夠理解透徹，導致市場報價過低。

1.4石油企業內人才匱乏

石油企業內人才匱乏成了不容忽視的問題，大大制約了海外市場的開發能力。企業內雖有相當部分各專業各級別的人才，但對于海外市場開發來說，還是遠遠不夠的。第一，石油企業的人才結構存在問題，企業內技術人員占了很大比例，然而，國際商務、專業法律的人才人員相對不足；第二，企業內人才的知識層次有一定缺陷，很多資深的技術人員不能熟練掌握英語，企業內亟需既懂技術、外語、又懂商務和管理的復合型人才，這些都制約了石油企業海外市場開發中跨國經營的縱深發展。

2提高石油企業海外市場開發能力的策略

2.1提升管理機制

我國石油企業要開發海外市場，應建立國際化經營的企業組織形式，打破國有經營的行業壟斷，強化玉國際化的石油公司、金融機構進行合作，建立起工、貿、金合一的大型石油股份公司，建立起國際規模，從而獲取較高的規模、結構、協同效益，增大國際競爭力。此外，石油企業間應加強協調統一，組織起戰略聯盟，共享資源，開發海外市場。此外，政府部門可成立海外市場開發的咨詢機構，幫助企業跨國經營業務的開展。石油企業應根據國家政策，重點策劃地區和市場，最大減少石油企業海外市場開發的風險。

2.2切實加強技術創新管理

技術管理是企業競爭的要點。石油企業要搶占海外市場、尋求發展，就要發展技術。石油企業應調整和創建企業內的技術創新戰略，首先，要做到高度強化科研投入；其次，科研應緊密結合生產并注重與科研協作；第三，密切關注國際石油公司的技術創新發展戰略，從而準確地做好技術方面的超前研究；最后，要注重海外先進技術的引進工作，同時，要對對引進的技術的進行消化吸收和模仿創新，為開發海外市場做好準備。

2.3做好項目的可行性分析

石油企業的海外市場開發，是投入及風險高且周期長的工作。因此，要做好項目的可行性分析及綜合的評價。石油企業在海外市場開發中，主要有政治、經濟和資源風險，因此要在那些政治穩、市場成本低、油氣資源可供程度高的國家地區，首先可選具有石油跨國經驗豐富的評估機構，研究并制訂出一套先進、定量、科學的綜合評價法，對石油項目進行前期科學的可行性分析及論證，從而有利于做出選擇。針對風險收益率達不到預定標準的地區和項目，絕不投資和冒險。

2.4培養合適的海外市場開發人才

培養合適的海外市場開發人才，首先要建立吸納人才的機制，其次進行選拔和培訓，吸收優秀人才，全方位、多層次對人才開進行發，培養適應開發海外市場的復合人才。石油企業應結合實際，重點培養具有專業實踐經驗的專業人才、具有商務知識的復合型人才和經營管理高級管理人才。此外，石油企業應認真組織對員工的培訓，既可以專家授課的方式，也可直接對涉外人員進行脫產學習，或有計劃地選派人員到境外公司、項目組、辦事處鍛煉。

2.5加強海外石油通信開發

建立石油海外衛星通信站，使得石油衛星通信網覆蓋全球，將為中國石油“走出去”戰略提供強有力的通信保障。新的衛星系統開通后，整個網絡可覆蓋全球。海外網絡建設時，將國內與海外區域網絡中心建設進行連接。中國石油各海外業務單位可通過已經建成的中國石油海外衛星通信網接入中國石油內網，進行數據傳輸、網絡電話、視頻接入、電子郵件及OA辦公等。

3結束語

總而言之，石油企業海外市場的開發中，應做好策略的制定和研究，從而實現海外市場營銷的成功。

參考文獻：

[1]孫彥彬.提高我國石油企業海外市場開發能力的對策[J]

油氣田地面工程，2006（06）

[2]傅兆璽.中國對外石油投資問題研究[D]沈陽：沈陽工業大

篇5

一、引　言

2008年的次貸危機使全球經濟陷入低迷狀態，但其對國際工程企業開拓海外市場，投標國際工程的行為并未產生太大影響。2008年國際市場最大225家承包商的總營業額由2007年的3102.5億美元增加到3900.1億美元，增長率達25.7％，同時海外市場的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述數據說明，全球經濟一體化的深入發展和國際建筑市場的巨大前景，依然吸引了眾多國際工程企業參與到海外經營的行列中去。

國際工程企業在拓展海外市場時，不僅需要經過詳細的考察和審慎的決策來確定目標市場，更要重視市場進人模式的選擇。市場進入模式將直接影響國際工程企業進入海外市場后的經營活動以及資源投入程度，關系企業在該市場上的項目建設績效，甚至影響企業在該市場尋求長遠發展時的經營業績。市場進入模式選擇得當，國際工程企業將能夠順利繞過目標國的進入障礙，更有效地進行海外市場的拓展和滲透；選擇不當，就會導致國際工程企業未來的一系列損失和國際化戰略的整體挫敗。因此，研究國際工程企業海外市場進入模式的選擇影響因素，對于幫助國際工程企業正確選擇海外市場進入模式，提升國際工程企業在海外市場上的經營業績具有重要作用。

二、國際市場進入模式相關理論綜述

(一)市場進入模式理論概述

1.市場進入模式的定義及分類

一般將“市場進入模式”視為企業的一種制度安排。企業將自身擁有的各項資源，包括產品、技術、人員、經驗等，通過不同的方式(非股權式、股權式等)轉移到目標國家(地區)市場，從而積極地開展跨國經營。市場進入模式一般包括非投資模式和投資模式兩類，每一類又可細分為若干種子類。針對一般行業的海外市場進入模式分類如圖1所示。

2.市場進入模式的內在屬性

市場進入模式的內在屬性包括資源承諾、控制程度、風險水平和靈活性四個方面。這四種屬性不是完全一致，跨國企業需要從中進行權衡，在各屬性間尋找滿意的均衡點。

(1)資源承諾

資源承諾與跨國企業的海外市場進入深度密切相關。進入深度越深，資源承諾越高。貿易出口式、合同契約式、合資企業、獨資企業的資源承諾逐級遞增。

(2)控制程度

控制程度是指跨國企業對海外市場上的組織機構的各項資源及活動進行決策、管理和監督的程度。一般而言，貿易出口、合同契約式以及新設獨資企業的控制程度依次增強。

(3)風險水平

跨國企業進軍海外市場過程中可能面臨經營風險、合約風險和傳播風險等。貿易出口或新建獨資企業的經營風險較小；采用合同契約式或合資經營時，合約風險和傳播風險較大。

(4)靈活度

靈活度是指當外部投資環境或企業內部結構發生變化時，跨國企業迅速作出反應，積極應對甚至退出目標國市場的能力。資源承諾度將直接影響企業戰略轉變的靈活度。

(二)國際市場進入模式選擇理論概述

1.影響市場進入模式選擇的主要因素

跨國企業在選擇海外市場進入模式時，除了深入透徹地了解各類市場進入模式本身之外，還需要綜合考慮眾多其他因素。有學者如sauvant認為市場規模、文化差距、政府法規、服務業的競爭優勢、產業集中度及企業規模和增長也是市場進入模式選擇的影響因素。

張一馳、歐怡對近三十年的相關市場進人模式的研究成果進行總結后，獲得了較完整的市場進入模式選擇影響因素框架，如表1所示。

2.現有國際市場進入模式選擇理論的比較

近三十年來，學者們在現有關于企業國際化經營的研究理論基礎上不斷深入，逐漸形成關于海外市場進入模式的五種分析框架：漸進的市場進入模式、修正的交易理論方法、Dunning的折衷框架、組織能力觀點和決策過程框架。各類理論的主要觀點及其缺陷見表2。

三、國際工程企業海外市場進入模式及其特點

現有的市場進入模式選擇理論的研究對象大多是針對制造業和個別服務業的跨國企業，對其他行業企業研究不多。因此，在分析國際工程企業海外市場進入模式選擇問題時，必須以上述研究成果為理論基礎，考慮國際工程承包行業的特殊性，結合國際工程企業的項目特性進行具體分析。

(一)國際工程企業海外市場進入模式的定義

按照市場進入模式是企業的制度性安排的定義思路，本文認為，國際工程企業的海外市場進入模式是企業將自身擁有的人員、資金、技術、管理理念及其他資源等適時恰當地輸出到目標國市場，從而在該市場從事以國際工程承包為主的經營活動，為企業帶來國際收益，提升核心競爭力和企業品牌的一種制度性安排。

(二)國際工程企業常用的海外市場進入模式

國際工程企業提供的產品是具有一次性、獨特性和漸進明晰性的工程項目，這一產品的特殊性使得貿易出口式進入在國際工程承包領域甚少使用。另外，國際工程企業提供的用于營造項目過程的各種建設管理服務，具有知識密集性，這使得合同契約式以及合資、獨資等形式在國際工程承包領域也都有具體的表現形式。本文以國際工程企業進入海外市場的案例為基礎，梳理了國際工程企業常用的海外市場進入模式，如圖2所示。

(三)國際工程企業常用海外市場進入模式的特點

通過不同進入模式間的對比分析，可以進一步說明國際工程企業常用的海外市場進入模式的特點，有助于國際工程企業在具體決策時選擇，如表3所示。

其中，短期／長期是按照進入目標國市場后國際工程企業的本地化經營程度和組織結構延續性進行劃分；契約／投資是以國際工程企業在海外市場是否有資產性投資行為為劃分依據；競爭／合作則是從國際工程企業與當地公司或其他進入者之間關系的角度進行劃分；營利／輔助是按照為國際工程企業帶來盈利的直接效應劃分。

四、國際工程企業海外市場進入模式選擇的影響因素框架

進入模式內在屬性是國際工

程企業選擇海外市場進入模式時需要首先掌握的前提內容，企業自身能力因素是決定海外市場進入模式適用性的基礎，對目標國市場狀況的了解和分析有助于正確選擇進入模式，此外，還需要考慮外部環境的影響。按照主體、客體與環境的三維系統分析方法，可以構建如圖3所示的影響因素框架。

(一)國際工程企業自身能力因素

國際工程企業作為選擇海外市場進入模式的主體，必須對自身的能力因素有較清晰的認識，了解企業的競爭優勢與各種市場進入模式之間的匹配度，從中長期和動態角度綜合考慮，正確定位，謹慎選擇，從而獲得滿意的國際化經營效果。

1.企業規模

國際工程企業的規模作為企業資源能力的外在表現之一，反映了企業的資金實力、管理水平以及技術狀況，是企業能否開拓海外市場的前提。K.F.Winsted通過對700家國際工程企業進行調查，發現國際工程企業規模與其對外投資意愿之間呈正相關關系。Chuan Chen從1992-2001年間的歷年全球最大225家承包商中抽取522家進行分析，結論是規模越大的國際工程企業越傾向于采用資源承諾度高的長期性進人模式，以獲取較高的持久收益。

2.企業的國際經驗

現有研究認為，國際經驗不足的跨國企業為了降低投資風險，更傾向于選擇資源承諾度低的模式，如合資方式等。隨著海外市場經營管理經驗的積累，企業在目標國市場建立獨資企業，獲取高額回報的可能性也相應增加。在工程承包領域，國際工程企業的項目管理經驗越多，與目標國市場上的項目各參與方的關系越融洽，越傾向于采用控制度高、投資性強的進入模式，在維持企業特有優勢的基礎上，不斷鞏固企業在該市場建立起來的品牌和形象，提升企業的盈利能力，加強綜合競爭實力。

3.企業的技術能力

一般認為，國際工程企業的技術能力對海外市場進入模式選擇的影響體現在技術知識水平以及技術知識的隱含性兩個維度上。當國際工程蘊含的技術含量高時，國際工程企業傾向于選擇高控制度的進入模式，通過對技術的嚴格控制獲取競爭優勢。國際工程企業的專有技術中包含的隱含性成分越多，該技術優勢通過內部化進行轉移和利用的價值就越大，因此企業更傾向于采取投資式的進入，以維持企業對該優勢的掌控權。

4.企業戰略需求

國際工程企業實施國際化經營的終極目標在于實現企業全球市場經營的總價值最大化，而不是單個市場上的得失，因此國際工程企業在選擇海外市場進入模式時，必須考慮企業的戰略需求，重視企業戰略的長期影響，明確對單個市場而言最優的進入模式未必是實現企業全球化進程的全局最優結果。

(二)目標國市場因素

國際工程企業選擇海外市場進入模式時，不僅要了解企業自身的發展狀況，還需要對目標國市場進行考察和調研，明確目標國市場的發展潛力、競爭激烈程度。生產要素條件以及市場進入壁壘的大小，比照企業的全球化發展進程，做出恰當選擇。

1.目標國市場規模與成長性

當期規模大、成長空間多、發展速度快的海外工程市場，基于投資的長期性進入模式能夠為國際工程企業營造顯著的規模效應，有利于降低間接成本，提高企業在該市場上的利潤率和經營表現；相反，在其他條件不變的情況下，如果市場處于停滯不前的飽和狀態，甚至開始走向衰退，則國際工程企業自然傾向于減少資源投入，采取短期的模式進入。

2.目標國市場競爭狀況

在激烈的市場競爭中，那些能夠為項目業主提供全面、廣泛且優質服務的國際工程企業更易贏得項目，成功進入市場。為了在競爭中勝出，越來越多的國際工程企業傾向尋找合作伙伴，采用項目聯營體、戰略聯盟、合資企業等合作性進入模式，以實現資源和優勢互補，共同開發海外市場。合作性進入不但可以提高國際工程企業為項目業主服務的實力，還能有效減少市場競爭者數量，降低競爭強度，提高項目的中標率。

3.目標國市場進入壁壘

一般說來，當目標國市場的進入壁壘很難跨越時，國際工程企業對于資源承諾高的進入模式往往采取謹慎態度。但是，只要國際工程企業成功突破了這一障礙，進入壁壘就成為國際工程企業在目標國市場上選擇長期經營，避開激烈競爭的有利保障。因此，國際工程企業應當積極采取措施努力化解進入壁壘，使之成為屏蔽競爭對手的有力途徑。

4.目標國市場生產要素條件

國際工程項目的建設和實施需要運用大量的人力、物力和財力，國際工程企業能否在目標國市場上高效率、低成本地獲得這些資源，將極大地影響進入模式的選擇。如果目標國市場的生產要素資源充足，則國際工程企業在該市場長期經營的意愿將更加強烈；反之，生產要素條件不足，專業服務商的能力有限，當地勞動力成本高昂，機具設備、工程材料等需要從其他地區市場進行采購和調配時，國際工程企業更傾向于選擇短期的契約式進入。

(三)國際工程企業的外部環境因素

按照主體、客體與環境的三維系統思想，國際工程企業選擇海外市場進入模式時，除了要對企業自身及目標國市場狀況進行分析外，還必須考慮企業所處的外部環境對決策的影響。國際工程企業所處的外部環境包括三個方面：母國國內環境、目標國投資環境以及母國與目標國的關系。

1.母國國內市場與政策環境

當母國市場的發展規模很大，企業具有較大增長空間時，國際工程企業往往更關注國內的發展，對于開拓海外市場的意愿不是十分強烈，多半以短期的項目運作方式在海外市場進行經營。當母國市場已經接近飽和，或者競爭太過激烈的時候，國際工程企業進入海外市場的意愿則明顯提高，并傾向于采用長期進人模式獲得持久發展。

由于國際工程企業承攬國際工程，能夠為母國政府帶來大量的外匯收入，并拉動相關產品和行業的出口，因此各國政府往往出臺政策鼓勵國際工程企業走出國門，躋身國際競爭。在這樣的背景下，國際工程企業更多地會選擇投資性進入模式。如若母國政府限制企業的對外投資，則企業只能選擇短期的契約性進入，依靠項目運作帶來海外收益。

2.目標國投資環境

目標國的投資環境主要包括政治環境、經濟環境、法律環境以及自然環境等。目標國的投資環境越險惡，國際工程企業在目標國市場上執行項目或經營企業的風險就越大，企業獲得穩定現金流和良好經營績效的可能性就越小。這些不利情況將極大地降低國際工程企業進行持續投資的信心，因此國際工程企業越傾向于采用短期的契約性進入模式，一旦發生狀況，能夠較快撤回母國市場，或轉投其他國家(地區)市場，減少企業的損失。

3.母國與目標國的關系

全球經濟一體化進程的不斷加快，使得各個國家和地區的經濟貿易聯系日趨增多，這為國際工程企業廣泛搜集目標國的市場信息提供了便利。母國與目標國問的長期友好外交、貿易聯系將幫助企業跨越市場進入障礙，獲得穩定投資環境，為國際工程企業在目標國市場獲得項目和長期經營提供便利。

篇6

一、 首都流通業的現狀

1、 流通業出口規模不斷擴大

統計意義上的流通業分為三大產業：批發業、零售業和物流業。近幾年，北京市流通業特別是批發零售業發展迅速，社會消費品零售總額從2007年的3800.2億元上升到2015年的10338億元，北京市社會消費品零售總額將首次突破1萬億元，見圖1-1。

以流通業的快速發展為依托，首都流通業的出口規模也不斷擴大。自2004年開始，零售和批發企業商品出口整體呈上漲趨勢。從2006年開始，零售和批發企業出口規模急劇增大，至2012年出口額增長至1800億元，年均增長率23.06% 。雖然2008年全球金融危機商品出口額整體下降，但隨著2010年全球經濟復蘇，全球貿易恢復帶動北京市流通業出口的強勢性增長，流通業的出口規模的擴張形式十分明顯。

圖1-1 北京市社會消費品零售總額及同比增長幅度

資料來源：北京統計年鑒

2、 流通業的空間布局不太合理，現代化水平偏低

雖然首都流通業的發展取得了顯著的成績，但仍然存在諸多問題和不足。首都流通業布局不合理，城市中心區商業設施發展規模越來越大，而郊區縣商業設施發展遠遠跟不上北京市核心商業區商業設施的發展步伐，致使郊區縣居民購買零售商品時還存在不便的情況。與國外發達國家成熟商業相比，北京市連鎖經營、超級大賣場、物流配送等現代流通方式所占的比重仍然偏低，又因流通產業組織化、現代化水平較低，導致競爭成本增大，經營效益得不到保障。

二、 首都流通業拓展海外市場面臨的困境

1、 首都流通業 “走出去”難

我國的零售企業處于國際化的初始階段，在國際化的道路上會面臨各種困境。北京作為一個國際大都市，交通運輸便利，且交通成本低。在流通企業競爭方面，北京市擁有較多的大型商貿企業，又因逐年增加的市場需求量各大型企業的經營狀況良好。從內部因素來看，北京的零售企業甚至是我國大部分的零售企業都還局限于國內經營，不具備海外經營的條件和能力。又因首都流通業因行業發展不協調、空間布局不合理、現代化水平仍然偏低等因素，導致首都流通業在拓展海外市場時存在國際競爭力不夠的現狀。從外部環境來看，一些國家特別是發達國家因保護自己的民族企業等因素，使我國的流通產業存在進入壁壘，這進一步致使首都流通業“走出去”面臨著很大的困難。

2、 首都流通業海外市場單一化

自20世紀90年代開始，外資零售業特別是以歐美為首的大型連鎖零售業開始大規模拓展海外市場。根據這些發達國家流通業拓展海外市場的經驗，流通業進入的海外市場主分為兩大類型，即發達國家（歐盟、美國、日本）和新興的發展中國家（新加坡、泰國等）。 由于發達國家的產業結構較之發展中國家更為合理，第三產業占GDP的比重更高，發達國家的流通業發展情況相比較發展中國家也更完善，因此首都流通業拓展海外市場更傾向于這些發達國家。正因為如此，首都流通業拓展海外市場時存在市場單一化的潛在問題。

3、 相關的法律法規建設不夠完善

我國流通業是2004年中國加入WTO時承諾首批對外開放的行業之一。首都流通業作為北京市經濟發展的先導產業，積極走出去、拓展海外市場是明智選擇，也是其必由之路。為促進首都流通業能夠有序發展，北京陸續出臺了流通領域相關的法律法規，如《北京市商業流通發展資金使用管理方法》（京政發[2002]13號）等法規，保障首都流通業各企業能在良好、公平的競爭環境里有序發展。但在拓展海外市場時，一些發達國家對于我國的流通業的準入存在進入壁壘，而我國相應的法律法規建設又不夠完善，還不能夠保障我國流通業在拓展海外市場面臨風險困難時能捍衛自己的權利以及合法利益不夠侵犯。因此，國家應制定并完善相關法規政策，保證流通業拓展海外市場無后顧之憂。（作者單位：北京工商大學經濟學院）

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“上海家化將加速海外拓展的步伐，這其實是去年開始的5年戰略的重要部分。”謝文堅對記者表示。“雖然從發展速度和潛力來看，國內市場依然是上海家化最重要的市場，但從戰略目標和長期發展的角度，上海家化要成為國際一流化妝品企業，必須現在逐漸加速對國際市場的戰略布局。”

加快國際市場布局

佰草集2014年貢獻了上海家化近1/3的營收。今年它不但開出了法國旗艦店，實現部分產品法國OEM生產，還計劃進入北美市場、海外電商領域和國際免稅渠道。

佰草集從2008年開始進軍海外市場，已經通過絲芙蘭等渠道合作伙伴進入法國、意大利、德國等的100多個店鋪。上海家化副總經理兼佰草集事業部總經理黃震告訴記者：“佰草集以往通過絲芙蘭等渠道銷售產品是拓展與海外消費者接觸溝通的廣度，如今在巴黎開設海外旗艦店是拓展與海外消費者互動溝通的深度，在逐漸獲得可復制經驗后，海外專賣店還將拓展到歐洲其他城市，并且現在的歐洲匯率情況也有利于中國品牌加大投資。”

“如果不考慮新的投入，佰草集海外市場已經實現盈虧平衡。”謝文堅表示，在海外市場上近7年的與絲芙蘭等的合作經歷，讓品牌更加了解歐洲消費者對產品的偏好，以及如何采用更好的溝通傳播方式與歐洲消費者交流。

更重要的是，進軍海外市場在某種程度上也促進了上海家化對從研發開始，到產品原料品質標準、供應商管理、流程改進等方面的提升，謝文堅舉例說，歐盟對化妝品的審批流程和程序非常嚴格，7年海外征戰產品使上海家化在產品引進的種類、節奏和周期上有了很多經驗，新產品引入法國市場的周期從此前平均12個月以上逐漸縮短到現在平均不到6個月。

不過，一個來自發展中國家的化妝品品牌，要在世界時尚之都、國際化妝品牌云集的巴黎等歐洲主流城市實現逆襲，取得成功并不是件容易的事情，特別是有些國外消費者對中國產品存在“刻板成見”，認為中國產品是低質、低價的代表。

謝文堅表示，發展中國家的品牌走向世界，特別是消費品品牌拓展海外市場確實存在挑戰。“佰草集歐洲銷售的部分產品力爭今年年內實現在法國OEM生產，并且逐步擴大比例；其次在堅持品牌核心要素不變的前提下，用西方消費者熟知的中國文化符號進行溝通；同時銷售團隊采用社交媒體等消費者口碑傳播等回報率高的方式提升品牌形象。”

多條腿并進

“雖然現在上海家化海外市場的營業規模看起來并不大，但是增長潛力大，任何未來的規模和盈利，都需要今天的投入儲備。”謝文堅說，加速進入海外市場也是在去年公司制定的上海家化戰略目標的一部分。

上海家化最新年報顯示，2014年公司營業收入為5335億元，同比增長1938%；歸屬母公司所有者的凈利潤為898億元，同比增長12.22%。2014年6月，上海家化正式了未來5年的戰略規劃，計劃到2018年實現120億的銷售收入。

謝文堅介紹，加速海外市場拓展的重要動作是，今年開始從“一條腿走路”到“多條腿并進”。此前佰草集在海外市場是通過絲芙蘭等渠道合作商“一條腿走路”，今年線下渠道除了自建專賣店渠道外，佰草集還進入了進入法國的知名藥妝Parashop，并正在與備大國際免稅渠道洽談中；海外線上渠道也將同時加強，包括官網、絲芙蘭等渠道合作伙伴官網、第三方電商網站等。

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中圖分類號:F274文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-275-02

近年來,戰略營銷理論開始傳入中國,個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念,并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發,站在企業發展戰略的高度,提出了Z公司戰略營銷的總體思路,并以此為中心思想,對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議,希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視,從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江××技術股份有限公司)創建于1993年,是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業,是首批“國家863計劃產業化基地”之一,獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托,利用Z大學多學科的綜合優勢,致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP 軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業,以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門,已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中,Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商,擁有完整的過程自動化產品體系,并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前,Z公司已經形成三大類五個型號的產品體系,見表1。過程自動化是Z公司的核心業務,主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統,WebField ECS系列DCS控制系統,WebField GCS系列控制系統,現場總線技術與產品,ESP-Suite企業增效解決方案,PIMS生產信息管理系統,以及ERP 軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解,Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查,應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益,產品質量提高19.2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3～5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊,為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普?科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性,它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體,成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征,誰擁有為社會所公認的強勢品牌,誰就擁有市場,誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下,擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。

根據多國調查顯示,Z公司品牌僅處在全國知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度,在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段,Z公司的工作重心是產品銷售,銷售部門是公司的核心業務部門,而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善,這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心,其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。Z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵,是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路,也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中,發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁,競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱,同時在海外市場上普遍處于開拓初期,面臨各種障礙,包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘,如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場,勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反,如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場,實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享,將會產生規模經濟效應和協同作用,相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本。同時面對實力強大的買方,戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前,Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀,跟國內外知名公司建立戰略聯盟,通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢,加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前,Z公司為開拓海外市場,已經設立海外部,為適應公司戰略營銷需要,Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革,變革的路線將是海外部――國際事業部――全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則,設置專業職能部門――海外部。該部門由部門經理和部門員工組成,專業從事進出口業務,具體負責海外營銷各種服務,隨著海外市場的擴大而發展。實踐中,海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路,便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系,構建了分銷體系,對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程,Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時,在另一個國家建立商制度,而在第三個國家設立辦事處,又在第四個國家開辦合營企業,在第五個國家設立子公司。這樣,Z公司需要按照事業部原則,專門設立一個國際事業部,專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導,負責制訂其目標和預算,并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家,他們為下屬各經營單位制訂計劃,并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構,由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構,每個經營單位由一名業務主管負責,主管每個大類產品在海外市場的銷售。業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后,經營單位還可以是一些國際子公司,每個子公司由一名經理主管,各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。

全球營銷中心。隨著海外事業的發展,Z公司將成為真正的跨國公司,公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理,并提供后勤供給保障。此時,Z公司的全球營銷職能將游離出來,依托單獨設立的全球營銷中心進行管理,全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責,下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建。未來幾年內,為了加快海外市場拓展進程,根據Z公司的戰略營銷思路,Z公司應通過間接出口和直接出口,構建海外營銷網絡。

間接出口。間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織,如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場,在這種方式下,銷售方式與國內市場大致相同。間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標,這要求Z公司對海外目標市場了解充分,掌握豐富的市場信息。Z公司可以通過在當地建立辦事處,甚至創辦合資公司,深入市場調研,充分挖掘用戶信息,進行直接出口。

Z公司進入海外市場,與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處,它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作,如了解、研究當地市場,辦理有關出口事宜,提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進入的實質性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件,積累在當地經營管理企業的經驗,為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道,對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權,能夠很好的制定和實施營銷戰略。然而在國外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當地市場,還要配有高素質的營銷人員,渠道維護成本也相當高,同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進入壁壘,與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法。這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商,將該合作作為進入新產品市場進行擴張的手段,因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性,應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,將顧客置于計劃的中心地位,并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,講求系統化管理,整體配置企業所有資源,形成競爭優勢;強調協調與統一,不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致,而且也強調企業與外部環境協調一致,共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度,結合Z公司企業實際,提出Z公司應該充分利用各方面資源,運用戰略營銷進行市場開拓,保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1.傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開,也就是著名的4P’s營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式,具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下,Z公司進入了新的發展時期,由成長期向成熟期轉變,通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化,成為Z公司的現實選擇,但由于全球市場競爭日趨激烈,以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足,傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求,國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明,戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法,因此,Z公司在海外市場拓展中,借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

3.我國加入WTO以后,政府更加關注高新技術產業發展和提高國際市場競爭力,通過推行一系列政策和措施,加速我國企業自主開發高新技術產品和引進消化國外技術的進程。現行許多中國高新技術企業,比如Z公司,通過多年的發展,已經具備了一定的品牌、技術、網絡等比較優勢,也有了較為清晰的戰略發展思路。同時,隨著企業規模的不斷擴大,以戰略眼光來實施海外攻略已成大勢所趨,這為Z公司在海外市場拓展中應用戰略營銷打下良好的現實基礎,增強了實施戰略營銷的可行性。

4.研究表明,在企業發展到一定階段以后,Z公司將進入市場多元化階段,即海外市場拓展階段。在此階段,公司應在整合品牌、技術、服務等各項資源的基礎上,實施戰略營銷,具體舉措包括制定新的全球營銷計劃、設計到位的營銷策略、及時調整事業組織結構、加強產品開發、完善國際營銷網絡和加強配置人力資源等等。通過戰略營銷,公司將有效調動公司上下各個部門,提高海外市場營銷的深度和廣度,使公司全球營銷進入全新的發展局面。

參考文獻:

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8.菲利普?科特勒.營銷管理分析、計劃和控制.上海:上海人民出版社,1996

篇9

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

篇10

值得一提的是，在中國客車業內，甚至中國汽車業內，宇通的海外出口業務不斷攀高，具有典型代表特點，對我國汽車開拓海外市場起到示范作用。“宇通不是一輛車，是一種品牌文化”“宇通人要統一想法為品牌添光”無疑，宇通在海外市場中將品牌建設當成頭等重任，并嘗到了品牌帶來的甜頭。

不但要走出去，還要立得住，是宇通中開拓海外市場的核心要求。經過十多年的深耕，宇通不僅在古巴、委內瑞拉等拉美市場成為當地的第一客車品牌，在俄羅斯市場也表現不俗，甚至在市場成熟、標準嚴格的西歐市場已經有宇通的身影。

那么，中國汽車品牌海外體系建設處于哪個發展階段？在海外市場上，中國汽車企業在塑造品牌時又應該注意哪些事項？日前，《汽車觀察》記者就中國汽車海外市場品牌建設的相關問題專訪了北京大學戰略與營銷專家薛旭教授。

正在建設的品牌

據薛旭介紹，品牌傳播一般包括提升知名度、提升價值度、價值品牌特征三個階段。其中，第三個階段為品牌傳播的最高階段，既在某些特定領域構建特色化的消費者價值，形成消費者心理上評價第一的品牌價值，并在某些領域達到第一品牌的傳播。

“目前，中國汽車在海外市場的品牌建設還處于起步階段，還沒有形成讓消費者信賴的價值品牌特征。” 薛旭進一步解釋說，“沒有品牌知名度也就談不上品牌的理解度、信譽度、價值度。目前，中國汽車品牌在國際上已經具有相當的知名度，但是只限于經濟發展相對落后，又沒有汽車制造能力的國家，但從全球角度來看還處于品牌力不足階段。因此，中國汽車在海外市場還處于剛剛開拓知名度的初級階段，也稱之為正在建設的品牌。”

什么是品牌？品牌是識別標志、精神象征、價值理念，是品質優異的核心體現。品牌也是人們對一個企業及其產品、售后服務、文化價值的一種評價和認知，是一種信任。

薛旭認為，中國企業塑造海外品牌的過程，尤其對于弱勢汽車企業塑造品牌的過程需要一個規范的過程。首先，中國的汽車品牌在進入一個完全沒有被消費者認知的背景市場時，需要通過銷售樹立品牌，既通過高性價戰略提高品牌認知度。類似于當年凌志進入美國高端汽車市場時，打出的“一樣的品質，一半的價格”的銷售戰略，通過與寶馬、奔馳的對比引起消費者的關注。

薛旭建議中國汽車企業進入海外市場時，首先應該保證產品質量，在當地塑造可靠的產品品質是建立海外品牌的第一要素。其次要注意不同國家對汽車行駛條件的差異，并滿足當地法規要求，比如剎車距離不同的國家有不同標準。第三要積極塑造中國品牌，要結合中國制造積極聯合當地共同傳播中國品牌。第四要充分發揮中國汽車產品的成本優勢，積極提高市場份額，爭取形成絕對局部的強勢市場，依靠這個強勢市場形成市場的大突破，比如宇通的古巴市場。

客車具有品牌優勢

那么，中國汽車品牌在國際市場上如何塑造品牌？薛旭將其歸結為三大戰略：首先，確定市場戰略。比如確定在哪些國家需要塑造品牌。因為在經濟發展的過程中不是每個國家都需要塑造品牌，中國汽車企業可以先從相對競爭對手較弱的國家開始進入海外市場，隨著出口規模的擴大和能力的提升，然后逐步進入發達國家市場。第二，在任何一個市場上都要有一個價值價格的設置戰略。因為中國汽車品牌在任何海外市場上都要經過從弱勢品牌成為有價值特征的強勢品牌過程。初期要打性價比的戰略，中期要打價值戰略，后期要塑造和形成穩定的價值品牌戰略，既在消費者心中形成代表消費者最關注的產品價值，并且是該類價值特征的代表者，從而逐漸提升品牌力。第三，通過積極收購國際品牌，塑造中國汽車品牌戰略。在發達國家汽車市場上，中國汽車品牌肯定會面臨強勢汽車品牌的競爭，這時可以兼并收購一些國際上成熟的不能發展下去的汽車品牌，通過中國的資源和力量強化該國際品牌的形象，從而在發達國家市場站穩腳跟。同時，讓國際品牌為中國品牌所有。而且，在收購過程中，中國汽車的研發能力和設計能力都得到國際化整合，從而提升中國汽車企業的品牌競爭力。

“相比轎車中國客車在國外市場塑造品牌更容易些，但是二者塑造品牌的過程沒有區別。”薛旭分析說：“中國的客車市場具有大規模的客車需求，而且路況復雜，因此中國的客車在全球市場上最具競爭優勢，這點與中國高鐵出口類似。尤其是像宇通這樣的中國客車領軍企業，他的客車產品肯定是全世界行駛里程最長、行駛環境最復雜的客車，而海外很多國家由于不具有如此大規模的客車需求，很多國家不生產客車，所以宇通客車更具有產品可靠性的全球優勢。這也使中國客車比轎車形成國際品牌的過程相對縮短，并具有明顯優勢。”

薛旭坦言，無論客車還是轎車，其海外品牌的發展路線基本相同。任何一個國家對外來品牌都要經歷一個從了解到認可到信賴到信仰的過程，但是中國客車形成國際品牌的速度會更快，它也將成為中國自主品牌走向世界的代表。