導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇海外并購論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

知識是企業存在的重要理由。在企業的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰略性資源，由于知識存在的模糊性及強大的組織路經依賴，知識是競爭對手短期無法復制與模仿的，這是企業競爭優勢的深層根源。企業的發展就是知識創新、復制與轉移的過程。隨著企業的發展，走向全球化是必然的發展趨勢。隨著我國企業實力的壯大，我國企業也開始大規模走向世界，但由于其特殊性，我國企業的國際化主要是采用并購這一方式。

在實踐中，一些大型的壟斷行業的企業并購案中，政治及國家安全是一個重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業海外并購主要是指面向發達資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業局限于國內已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業。

1知識的分類

按照獲取的方式及被轉移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻、圖表、文件、統計資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個人和組織的經驗中，也涉及個人的價值觀、背景和組織的建構、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個人的交流與溝通，因此獲取困難，轉移的難度也很大。

2并購中的知識轉移

2.1并購目標選擇中的知識轉移

我國企業并購的對象一般為具有良好聲譽的大型組織中的業務部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標的共同特征。通過并購，不僅能使企擴大知名度，開拓海外市場，還能在短期內迅速掌握核心技術，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機業務的收購，可以使它完全獲得西門子在手機領域擁有的1000多項專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個；真正使明基成為擁有核心技術的全球手機頂尖生產廠商。

我國企業進行海外并購的目的是為了獲得核心技術，提高市場競爭力，并借此契機在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實現國際化戰略，因此并購目標的選擇主要圍繞技術與渠道兩個層面。值得注意的是，我國企業海外并購的首要特點就是我方雖掌握了控股權，但技術與管理卻處在落后的一方，同國外大企業對我國進行的知識轉移相反，我國企業海外并購的知識轉移方向卻是一個逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術的轉移是第一位的，我國企業海外并購中的知識轉移對象即并購目標的選擇就應突出這一點。

而我國不少企業海外并購選擇目標時卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業的知識準備考慮較少。我國企業作為知識轉移的接受者，本應接受的最重要的知識卻無法從知識轉移的發送者——并購企業中獲得，這為企業并購的失敗埋下了伏筆。

2.2并購后整合過程中的知識轉移

美國管理學家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務活動，只有在兼并后公司能進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的兼并”。企業并購的完成僅僅是一個開始，是否成功，要看企業能否成功整合，即要看知識轉移是否成功。知識轉移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個方面，因此成功的知識轉移應是知識發送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉移就是失敗的。企業并購方式的實施就是企業并購后的知識轉移過程。企業并購后的知識轉移是全方位的，因此決定了并購目的達成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進行保障。下面我們從知識轉移的不同層面和轉移階段分別進行論述。

2.2.1知識轉移的層面

根據我國企業海外并購的目的，我們可以把知識轉移分為技術層面和管理層面，即技術知識的轉移和企業其他非技術知識的轉移，兩個層面知識的轉移是互相影響、互相促進的。我們將在知識轉移的影響因素中分別對兩個層面進行具體探討。知識轉移的不同層面決定了并購中的不同方式的運用

2.2.1.1技術層面

我國企業海外并購的主要目的是為了獲得核心技術，我們可以把這種海外并購看作技術并購，因此我們將著重從技術層面進行探討。

技術并購是以獲取目標方技術資源為目標的并購活動，技術并購后收購方獲得了目標方的控制權，可以根據企業發展戰略對目標方的技術資源重新整合，是技術轉移的最徹底形式，通過技術并購，將組織外部的技術資源轉化為組織內部的技術資源。技術層面的知識轉移是我國企業海外并購的重要方面，其成功與否關系著并購的成敗。

我國企業得到的多為圖紙，數據等可編碼化、用書面表達出來的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個人層次，并購目標的員工個人的知識、經驗沒有轉移到并購后的企業中，甚至出現了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術只是被機械的應用，沒有被充分吸收并加以創新。最重要的技術并購并沒有達到應有的目標。

2.2.1.2管理層面

我國企業進行海外并購的一個特點是收購目標均為有很高聲譽的知名企業，可見我國企業比較重視并購目標的現有渠道、良好品牌和管理經驗。我們把這些非技術的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構、組織文化、組織運作等所有非技術的知識。管理層面雖然不是我國企業進行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉移對技術層面的技術轉移有重要作用。由于管理層面的知識轉移不順暢也導致了技術層面知識轉移難度的加大。

在我國企業海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。此外，中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究老規矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發生沖撞。

2.2.2知識轉移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉移過程分為取得、溝通、應用、接受、同化五個階段，如圖1所示：

在知識轉移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內部的實踐和創新，也可以來自外部的知識轉移，知識的取得是多途徑的。知識轉移過程中需要高效的溝通，同時知識的取得也是一個溝通成功的過程。知識取得的目的是應用，只有在應用中檢驗所取得的知識，才能實現對知識的接受和同化。組織對知識的接受應是全方面的，只有組織的每個成員都認識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認為組織已接受了知識。若只有組織的少數成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當于“創新”的過程，是知識轉移中最關鍵也最難的環節，可將取得的知識加以應用和吸收后，將其融入到組織的常規與日常工作，使其完全變為組織知識的一部分，并在此基礎上能夠進行創新已獲得新的知識。

Gilbert和Cordey-Hayes認為知識的轉移是一個動態的過程，只有不斷的學習，才能達到目標。而大多數組織停留在知識的應用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉移是不完整的，可以說是失敗的。

從知識轉移的過程來看我國企業海外并購的實施過程，我們不難發現正是此環節上的失誤導致了并購行為的不盡如人意。

首先，知識的獲取失敗，這是我國企業進行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據外電說，對海外市場操作經驗的空白甚至讓這些進駐法國的中國人一時間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強勁需求感到吃驚，因為他們從來沒有同后者直接開展過合作”。我國企業雖掌握了并購企業的控制權，但卻處于知識轉移中的接受者地位，因此國內的已有知識無法轉移到海外，與此同時，本應從所并購企業獲得的知識也因種種原因沒有得到相應的轉移，這直接導致了我國企業進行海外并購后實際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉移的第一階段——知識的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構不同、組織內部和中外文化差異等，并購后的企業普遍缺乏溝通，這導致了知識獲取的失敗，同時獲得的有限知識也無法順利轉移。

技術的接受和應用是知識轉移的重要環節，但由于溝通的缺乏，企業雖掌握了并購后企業的控制權，卻并沒有實現知識的完全轉移，因此接受和應用的程度是有限的。這也導致了并購后企業在市場上并沒有獲得認可。聯想并購了IBM的PC業務，雖并購目標本身是該行業的佼佼者，但消費者卻普遍不看好，這就是因為企業對技術的接受和應用是有限的。

在此基礎上的同化就更是無從談起，并購目標的知識并沒有變為企業的一部分，更不用說成為新企業的常規與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理。

2.2.3知識轉移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態、知識接受者經驗及信息技術運用程度等因素，會影響知識的轉移與接收。Child(1998)認為企業間知識流動的影響因素有知識本身的轉移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經驗總結能力以及在組織間學習上存在的認知與情感障礙、機制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結構、所有權特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。

對于影響知識轉移的因素，結合我國企業海外并購的實踐經驗，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉移知識的特征

知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉移的影響，前面已對兩個層面進行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學習能力

知識的轉移是一個動態的過程，因此組織的學習能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學習他們的合作伙伴的能力，是在學習過程中的一種基本信條，包括學習的愿望以及學習的機遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學習能力有三大障礙，即認知和情感障礙、機制障礙、溝通障礙。我國企業海外并購后，與并購目標方往往存在著認知和情感上的隔閡，組織建構的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業無法成為一個有機的整體。

2.2.3.3接受者的經驗總結能力

知識接收者是知識轉移的重要環節，在海外并購中，知識接受者的經驗總結能力異常重要。我國企業雖在國內已經過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進行的并購為其實現國際化戰略的開端，因此海外經驗十分匱乏，這也是影響我國企業海外并購過程中知識轉移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權特征

通常的理論中，并購后的國內企業作為母公司在知識轉移過程中起決定性作用，但從我國企業在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉移的接受者，這種錯位正是我國企業進行海外并購活動的特殊處所在。

我國企業擁有并購后企業的所用權，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的知識轉移，造成了知識轉移的障礙。實踐中，中國企業往往急于要將新兼并的海外企業變成一家中國企業，讓企業領導層的一個小圈子決定一切，這既造成了知識轉移的失敗，又使習慣于自己承擔責任的西方經理們大為惱火，破壞雙方關系。

3有效進行知識轉移的對策

(1)選擇適當的知識獲取對象。我國企業進行海外并購的首要目的是獲得核心技術，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業就無法進行有效的知識轉移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。

篇2

根據麥肯錫的一項研究數據表明，過去的20年里，中國有67%的海外收購不成功。因此，總結和研究近年來中國企業海外并購失敗案例的經驗教訓，將會對未來中國企業更好、更快進行海外并購提供有力的支持和幫助。

一、中國企業海外并購中存在的問題

1.中國企業海外并購戰略規劃的誤區

(1)不太注重長期觀察和研究。中國企業進行海外并購，最大的軟肋就是缺乏長遠的思維，即沒有科學地進行海外并購的長期研究和調查。大部分的海外并購都是在獲知某企業希望出售資產的時候而進行的突擊性并購。因此，并購從一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業核心競爭力。許多中國企業都是希望通過并購獲得一些關鍵技術，而核心競爭力的戰略性并購思維在海外并購中難以得到充分的表現，并購后才發現，這些技術在這個行業中都過時了。最終，不但沒有能夠提升自己的核心競爭力，反而落后于行業標準。

(3)對整體風險的評價不足。海外并購毫無疑問存在著巨大的風險，正確衡量和評價風險，在海外并購中占有著重要的地位。而中國企業在海外并購這方面經驗是非常欠缺的。當前在理論上較多強調海外并購的優勢、時機和必要性，而較少涉及海外并購中風險的大小和后果，這就導致了許多剛參加海外并購的企業傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購會為自身帶來的風險。

2.中國企業海外并購執行過程中的失誤

(1)忽視相關者的利益歸屬。海外并購在本質上是對與目標企業相關者利益的重新調整。包括管理層、員工、客戶、政府、工會等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會是海外并購能否完成的關鍵因素。在上海汽車收購韓國雙龍汽車案中，正是由于沒有積極面對工會的要求，沒有能夠妥善的解決其利益問題，造成了上海汽車公司在這次海外并購上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購方式單一。中國企業偏愛以“現金為王”的思路進行海外并購，而海外并購在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購方式也是可以有所變化的。在當今發達資本主義國家的跨國并購多采取換股的方式進行，或者是利用資本市場進行支付。較少采取現金支付的方式，因為現金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業在收購后現金流周轉不暢通，從而導致并購后期生產和管理的混亂。另外，在海外并購方式上有橫向并購，縱向并購，混合并購，財務性并購，戰略性并購。不同的并購方式對應了不同的并購目的，一個企業能否合理有效的采取不同的并購方式不斷的壯大自己的規模和實力，是一個企業能否躋身世界級企業的標準之一。縱觀國內的企業，大部分都是采取橫向或者縱向并購，即大部分都是為了完善自身產業鏈，而在其他的并購方式上少有嘗試。

(3)無法有效利用國際并購規則。海外并購是一項過程復雜的工程，重要問題之一是對國際上并購規則的充分了解和運用。如何合理有效的利用國際上認可的并購規則和約定俗成的條約，從而在并購中處于相對有利的地位，是中國企業急需解決的問題。在2009年的中鋁收購力拓案中，由于中鋁在并購條約中將違約金定的太低，同時，將回復時期給予的過長，導致了力拓公司能夠有充分的時間去和其他的競爭對手討價還價，也能以較低的成本規避掉違約的風險，最終使中國鋁業集團的并購計劃付諸東流，這是非常重要的教訓，在國際的并購戰上，給目標企業太多的空間，意味著壓縮了自己的主動權。另外，能否熟悉目標企業本國關于并購的政策和法律，也是并購方占據有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專業并購隊伍。一個專業的并購團隊是并購能否取得成功的基本保證。從國內的現狀來看，中國非常缺乏這方面的人才和能夠負責跨國并購的專業公司。幾乎所有與海外并購相關的咨詢業務和中介業務都是交由國外的中介機構完成的。

3.中國企業海外并購后整合中出現的問題

(1)缺乏清晰持續的整合計劃和有效的溝通交流。在任何一起并購案的后期整合將是決定并購效果的核心因素。現階段值得收購的企業大部分處在西方文化的國家，而中國是一個傳統的東方文化國家，不論是在管理理念上還是在社會文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購企業和被收購企業的人員、業務和市場？這些都是中國企業在成功收購目標企業之后的棘手問題。從中國企業海外并購過程看，整合工作及其能力都是薄弱環節，常常缺乏清晰和能夠持續進行的整合方案。早期的TCL海外并購之路，屢屢因為無法處理好被收購企業的內部人員管理問題，導致預期的并購目標無法達到，反而使TCL集團陷入了危機。而溝通交流能力是整合實力的重要標準之一。能否恰當有效的與不同文化和不同管理模式的企業進行交流，實際上就是能否有效對并購的目標企業展開整合。

(2)難以進行準確的績效評估。績效評估是整合效果的評價標準，一般國際上使用賬面價值作為評價的標準，這些標準要求市場發達，會計準則一 致。中國現在的市場仍然不夠完善，會計準則與國際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價值來評估海外并購是不合理的。另外，不同的并購目的，是不應該采用統一的標準來衡量。也正是這些原因，在國際上還沒有一個統一的評價標準或者評價體系，適用于所有的海外并購。這不論是在理論研究上還是在實際操作上都是瓶頸。因此，中國企業需要制定出一套相對合理有效的評價標準，為中國企業每一次的海外并購提供理論依據和方向指導，這樣才能使中國企業的海外并購之路走的長遠和堅實。

二、中國企業海外并購的對策

海外并購是一種戰略互動活動，不是一種單純的交易行為，它是一個多階段的復雜價值分配和創造的過程，它不僅關乎企業也關乎國家發展。針對中國企業在海外并購上出現的問題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰略性原則

戰略性并購已成為當下海外并購的主流方式，相信也是將來很長一段時間的海外并購思路。因此，為了和國際接軌，中國企業在進行海外并購中一定要具備長遠的戰略性思維，一般來說需要做到以下幾點

(1)在世界范圍內進行并購目標的篩選和調查，建立相關檔案，并進行持續跟蹤調查和對其資產、債務及管理進行風險評估。

(2)了解當地政策、法律的相關并購規定，為后期的并購流程和方式的選擇提供依據。

2.低調務實性原則

該原則對于央企的海外并購尤為重要。由于企業的特殊背景，大型的央企進行海外并購，往往會遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國民經濟支柱，要成為優秀企業，參與國際競爭是必然之路。對于央企來說最好減少在并購中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認為央企可以通過控股某些私有投資公司，間接進行海外并購，也可以通過聯合其他有海外并購意圖的私有企業，為其提供服務、技術或者資金，幫助其完成海外并購，最終達到聯合收購的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經常在海外并購的競爭中取得勝利的企業，背后無一不是國家意志的體現。美國、歐洲等這發達資本主義國家為了促進本國企業積極參與海外并購，都制定了詳細有效的法律。中國在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規劃的開局之年，政府以及各產業行業政策明確規定要將企業的并購重組作為發展壯大國內企業的重要手段。但是，這些還不能夠為中國企業海外并購提供充足的幫助和支持，重要的是應根據國際企業發展的態勢不斷建立和完善相關法律法規。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購中，進行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關系，保證并購的順利。交流的出發點都是利益問題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對話的出發點。在吉利并購案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會的溝通，每次訪問哥德堡都與工會負責人見面，解答他們的疑問，成功地把工會變成了公司建設的合作伙伴，而不是敵對勢力。

(2)嘗試與目標企業進行交流，試探對方意圖，考察被收購方的意愿。這一點是極其重要的，很多國內企業在準備工作上往往缺失了這一環節。

5.積極培養核心人才

中國企業往往是雇傭國際上的中介或者咨詢機構來擔任并購案中在主要規劃和執行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒有自己的專業并購團隊是中國企業無法順利參與海外并購的關鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購上創造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專業的并購團隊。除有200多人專門從事尋找收購機會的工作以外，集團的每個領導每天早上上班時主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機會。也正是因此，GE才能夠在過去十年里成功完成總共400多項收購。因此，為將來我國企業能夠在海外并購戰中走的更加穩健，也為了能夠不斷的提高中國企業并購的戰略規劃能力，政府和企業都應及時加大海外并購專業人才和機構的培養工作。

6.制定完善的整合計劃

所謂并購整合其實是并購雙方對各自的生產管理要素進行交換或者重新分配，以求達到一個可以被雙方企業都接受的新生產管理體系，保證整體的規模、效益和成長能力進一步增長。顯而易見并購整合的工作量大、內容多，沒有計劃是很難成功的。

從中國企業的并購過程來看，提前制定詳細整合計劃的企業較少。但是，在通用電器公司的并購，都是提前制訂詳細的整合計劃，這不僅有利于并購整合的順利推進，還可以有助于商談，關鍵的是可以將后期整合可能面臨的風險提前做好應對方案。所以，中國企業在進行海外并購中，可以將后期才開始的整合計劃提前在并購過程中就開始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發展

現階段，中國企業進行的海外并購集中在資源和能源行業。但是，從發展的趨勢看這種并購的行業取向無法長久下去，在這個信息化和工業化高度結合的時代，高新制造業才是工業化深度發展的強大動力。而通過海外并購是獲得最新的技術或者管理模式的有效途徑，為中國的企業做大做強提供支持。綜合來看，中國企業如果要在未來獲得更大的海外并購成功，同時，也為了海外并購更好的服務于中國經濟，必須逐步從以能源資源行業為主的并購取向，轉移到以高新制造業為主，均衡發展的并購之路上。

參考文獻:

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[3]張 穎:基于跨國公司經驗的中央企業海外并購戰略的研究.北京交通大學碩士學位論文.完成時間：2009.6.1.

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[5]蓋方明:金融危機背景下中國企業海外并購研究[D].天津財經大學碩士學位論文.完成時間：2009.5.1.

[6]李 琳:中國企業海外并購策略研究[D].對外經濟貿易大學碩士學位論文.完成時間：2010.5.

[7]李 峰 劉尚亮:我國企業跨國并購淺析 [J].企業管理.2009,(6):78-80.

[8]張 欣:中國企業海外并購模式研究.華中師范大學碩士學位論文.完成時間:2011.5.

篇3

關鍵詞：海外并購，案例分析，戰略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導論 1

第一節 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節   文獻綜述 4

一、壟斷優勢論 4

二、內部化論 4

三、國際生產折衷理論 5

四、規模經濟理論 6

五、協同效應理論 6

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點 9

第一節 中國企業海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內背景 9

第二節 中國企業海外并購的特點 10

一、目標行業差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現金出資繼續占據主導地位 11

四、收購方式呈現多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析 13

第一節 浙江吉利控股集團的簡介 13

一、浙江吉利控股集團概況 13

二、浙江吉利控股集團的市場定位 13

第二節 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議 21

第一節  并購前企業做好盡職調查 21

第二節 并購方因地制宜進行企業整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創立新的企業文化 22

結束語 23

【參考文獻】 24

第一章 導論

 第一節 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經濟全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經濟與中國經濟的全面接軌，中國企業開始選擇“走出去”這一發展道路，利用國際市場、國際資源進行新的發展。實現跨國并購是在全球化經濟發展中，中國企業發展的必經之路。

各國企業都在探索如何轉化危機，尋找新的發展機遇。對于中國企業來說，占據重要的一種方法是走出國門，進行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業。

進入21世紀以來,中國企業的海外并購出現了快速發展的趨勢,很多企業都通過并購的方式積極尋求海外發展的道路。民營經濟是中國改革開放20多年來快速發展的一種特殊經濟成分。中國民營企業迅速成長的體現有三點：一是上規模的民營企業不斷增多；二是民營企業創新能力增強，核心競爭力提升。很多專利發明、技術創新以及新產品開發都來自民營企業。三是民營企業各項機制不斷完善，為企業“走出去”提供了比較好的制度保護。大多數企業選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業海外并購的風險。除了從政策環境方面的不利因素之外，還有企業自身因素，對被兼并企業的文化管理不了解，造成兼并后的企業運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業并購的概念

企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。

1.企業并購(M&A)是企業兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權，被并購企業被并入并購方企業并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購完成后并購方承擔被并購方的全部債權債務。

新設合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設公司)，合并雙方以己原有的股權按照一窄的比例換取新設公司的股權，原雙方企業均失去法人資格，同時新設公司產生法人資格，新設公司承擔并購雙方的債權和債務。

2.企業收購，是指收購方企業用現金支付或股票置換、承擔債務等方式，取得并購方企業的股權或資產，從而達到對被收購方企業的控制。收購包括股權收購與資產收購，前者是獲得被收購方企業的股權，從而擁有對被收購企業的決策表決權，實現在財務、經營、管理等方面對被并購企業的控制，后者只是資產買賣活動。

3.兼并與收購的最大區別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權.但在實際當中，二者聯系非常緊密，往往相互交織，難以區分.因此許多學者將二者合并起來，統稱為并購，泛指在經濟活動中一個企業為了取得另一個企業的控制權而進行的產權交易活動。

（二）企業并購的分類

按并購雙方所處的行業分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產同類產品的企業之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴大企業的生產規模，有利于實現專業分工，改進設備，提升技術，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現規模經濟。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業向上下游企業所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產品下游企業進行并購，后向并購是向其產品上游企業進行并購。縱向并購可以縮短企業產品的生產周期，節約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產經營活動沒有關聯的企業之間的并購。具體又可以分為三種形態:

產品擴張型混合并購。它是指產品生產技術或工藝相似的企業之間的并購，其目的在于利用企業本身的技術優勢，擴大產品門類。如汽車制造企業并購農用拖拉機或收割機制造企業。

市場擴張型并購.它是指具有相同產品銷售市場的企業之間的并購，其目的是利用本企業或目標企業的市場優勢，擴大市場銷售額。如化肥制造企業并購農藥生產企業就是利用化肥和農藥是面對同一市場，一家企業可以利用另一家企業的市場銷售網絡優勢迅速擴大銷售量。

純粹混合并購。它是指產品和市場都無關聯的企業之間的并購。如房地產企業并購汽車制造企業。混合并購可以實現多元化經營戰略，可以增加收入來源，分散企業經營風險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業海外并購日益活躍的現狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關理論進行分析，然后提出對策建議，最后總結主要觀點，提出進一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”》，并提出中國企業海外并購從戰略上如何選擇和遇到風險時需采取的策略。

2.文獻研究法

文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用于各種學科研究中。本文從各大經濟學術期刊和論文文獻來分析中國民營企業海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”，研究中國企業海外并購從戰略上如何選擇以及遇到風險時需采取的策略。

第二節   文獻綜述

一、國內研究現狀

有學者從產業鏈、政府和某些具體的產業來分析海外并購前應做好哪些準備。趙紅巖(產業鏈整合的演進與中國企業的發展，當代財經，2008.9)從產業鏈的四個階段：規模經濟，專業經濟，模塊經濟，網絡經濟來闡述產業鏈整合功能對中國企業的影響。趙偉和黃上國（促進民營企業跨國并購的對策研究，國際經貿探索，2004.3）分析了中國民營企業跨國并購現狀及造成這種現象的主要原因，并認為只有通過采取建立扶持政策、完善監管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業才能獲得更好的發展。郭旭東（中國企業海外并購的產業視角，世界經濟研究，2007）總結了中國企業海外并購特征，從家電產業、裝備工業、能源產業這三個具有代表性的行業出發,以產業視角分析中國企業海外并購的動機，認為中國產業結構的升級使國內企業的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產業轉移的新趨勢提供給中國企業海外并購的時機及產業發展程度不同導致不同產業的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業跨國并購，經濟問題探索，2004.8）分析了中國企業跨國并購的現狀和制約我國企業跨國并購的因素，闡述了我國企業跨國并購急需解決的戰略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業在并購中應思考的問題。

有學者通過具體的案例，如TCL集團海外并購案例、聯想并購IBM PC業務的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰略等。倪奕雯 （中國企業海外并購研究， 中國優秀碩士學位論文 , 2007) 采取以規范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業海外并購的背景、動機和成效進行系統的梳理，并結合TCL集團海外并購案例的分析，對中國企業在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進行探討，并給出相應的對策。王海（中國企業海外并購經濟后果研究——基于聯想并購IBM PC業務的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數據為基礎，實證檢驗和對比分析并購前后財務指標及市場份額變動趨勢，研究了聯想并購IBM PC業務的經濟后果，認為聯想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業海外并購趨勢、特點及戰略分析，商業研究，2004.19）結合我國企業海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰略進行了初步探討，對我國企業的海外并購在戰略采取方面有很大的意義，從戰略和戰術兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經驗和遭遇到的挑戰，總結中國企業海外并購成功需要把握的要點，包括企業對自身的正確定位，對目標公司和并購時機的合理把握，充分認識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應以增強企業核心為導向。

有學者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業海外并購行為研究，北京航空航天大學學報，2007）從企業并購的一般理論，中國企業海外并購的特點，提出中國企業大量進行海外并購有四個主要動因，并對中國企業海外并購行為進行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業，并購領域只局限在個別行業和發達地區；并成功進行海外并購的戰略措施：做好并購前的準備，優化并購中的環境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業海外并購中的人力資源整合對策初探,企業經濟，2007）關注到了中國企業海外并購中的人力資源整合問題，認為導致中國企業海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進程，致使目標公司缺乏認同感和雙贏意識；沒有專業的整合領導團隊對整個整合工作負責；文化背景差異；忽略關鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標公司的俯視，更多從雙贏理念出發，嘗試讓目標公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業的整合領導團隊全面負責整合工作；加強溝通；知人 善任——挽留啟用目標公司的核心人才；關注文化整合，發揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養員工的企業認同感。

二、國外研究現狀

經濟學家們對發展中國家對外直接投資的研究相當重視。主流理論如小規模技術理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發展中國家對外直接投資規模擴張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學派理論（安哥多，1978）和集聚經濟理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎上將與資產增加型（Assets Augmenting）及聯盟行為相關的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產折衷理論。

由于企業跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領域的研究也日益增多。概括而言，在學術界影響較大的企業跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業的國際經營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認為傳統的國際投資理論都有重要的前提假設：即市場始終是完全競爭的結構，企業在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產的產品是同質的，有獲得所有生產要素的平等權利。但市場經濟條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現。在這種情況下單個企業無法左右市場，競爭的不完全，產生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進一步刺激投資，擴大規模。沒有特殊優勢就不會產生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機的產物，是競爭不完全性的體現。

因此，跨國公司要進行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優勢（如技術、先進管理經驗、規模經濟、信息、國際聲望、銷售等優勢），這些壟斷優勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內部化論

該理論是1976由英國學者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認為，導致對外直接投資發生的原因不僅僅在于最終產品市場的不完全性，更重要的在于中間產品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產品市場不完全的企業必然力圖使這些中間產品在其組織體系內實行內部化轉移。國際中間產品市場的不完全性主要由關稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預所引起，而跨國化的企業結構可以通過內部“轉移價格”使稅收支出極小化。內部化論者特別強調知識和信息也是中間產品，并認為知識產品市場的不完全性是決定內部化市場的重要因素。與壟斷優勢論不同的是，內部化理論并不是強調企業特有技術優勢本身，而是強調企業通過內部組織體系和信息傳遞網絡以較低成本在內部轉移這種優勢的能力。并認為這才是跨國企業進行對外直接投資的真正動因和優勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創建的方法，才能以較低的成本將技術優勢轉移到國外，并且保護這些知識不被外人染指。美國學者馬吉(S．P．Magee)則強調，跨國界的內部化可以使企業在新產品和其他信息開發上的投資得到充分報償。

但是，交易內部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業的主觀方面來尋找其對外進行投資的動因和基礎，而較少從國際經濟環境的角度來分析問題，因此，內部化理論對于交易內部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業的投資行為的。它們或者從企業內部，或者從外部環境分別尋找跨國投資的動因和行為機制，而實際上，直接投資只是跨國企業全部投資經營活動中的一個有機組成部分，它是跨國企業實現全球戰略目標的重要手段和經營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發表的《貿易、經濟活動的區位與多國企業：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優勢論、內部化理論以及區位理論三者緊密結合起來把跨國經營的決定因素概括為三類優勢：所有權優勢（O）、區位優勢（L）和內部化優勢（I），即OLI優勢。并把這三類優勢的擁有程度作為判斷企業跨國經營方式選擇的依據和條件。

所有權優勢是一國企業擁有或能夠獲得而國外企業沒有或無法獲得的資產及其所有權，主要包括技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢和金融優勢等。區位優勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優勢的反映。主要包括自然條件優勢、經濟條件、社會與制度優勢。區位優勢的大小不僅決定著一國企業是否進行對外直接投資和投資地區的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結構。內部化優勢是指由于某些產品或技術通過外部市場轉移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進行中間產品的轉移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業跨國發展的主客觀因素：在主觀方面企業擁有對特定無形資產的所有權；在客觀方面，某些國家和地區具有特別適合這些無形資產發揮作用的有利條件；把兩者聯結起來，促使企業跨國化擴展的則是其轉移使用無形資產的內部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業跨國發展的基本動因。

（四）規模經濟理論

所謂規模經濟（Scale economy），是指企業生產和經營規模擴大而引起企業投資和經營成本降低從而獲得較多利潤的現象。換句話說，規模經濟是產品的單位成本隨著企業規模及生產能力的提高而逐漸降低。在經濟學中，這種現象又稱作“規模收益遞增”。1該理論認為：規模經濟存在于生產、科研、市場營銷等的各個環節。企業通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內實現規模經濟，達到降低成本、提高技術開發能力和生產效率的目標。

    這種規模經濟集中體現在兩個方面：

1、企業的生產規模經濟效應。跨國公司可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個國家或地區工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專 業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。

2、企業的經營規模效應。跨國公司通過并購可以針對全球不同的市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；此外，跨國公司規模的擴大使得其融資能力大大提高。

（五）協同效應理論

該理論認為企業并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業并購活動的發生有利于改進管理層的經營業績；二是企業并購將導致某種形式的協同效應，即所謂1+1>2的效應（并購后企業的總體效益要大于兩個獨立企業效益的算術和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點

第一節 中國企業海外并購的背景

一、國際背景

(一)經濟全球化

 跨國公司為了加速公司的發展，選擇采取在世界各地設立境外生產加工地點，以實現產品的全球化。經濟全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產業結構調整

經濟全球化同時，產業結構也需要調整。通過并購，跨國公司以其交易內部化、生產過程全球化和全球生產企業化來重新整合全球的產業結構。目前，無論發達國家還是發展中國家，都在根據本國經濟的實際狀況進行著產業結構的調整，呈現出發展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發揮比較優勢，主要來源于經濟發展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發展空間。

二、國內背景

（一）國內企業競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業利潤下降甚至虧損，企業的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業競爭國內市場。

（二）國內面臨產業結構的調整

國內傳統產業的產品市場需求已不能再有大的發展，應轉移向高端產業方向發展。這樣將會促進我國產業結構的升級與優化，還能擴大海外市場。

（三）國內面臨嚴重的貿易失衡和貿易摩擦

我國企業大多還停留在勞動密集型發展階段，其產品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優勢會遇到貿易保護主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰。另一個原因是，不同的區域經濟集團對外來商品往往采取歧視性策略以保護本集團內部企業的利益。

        （四）對外依存程度大

國內資源類產品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業對國外的先進技術和管理理念也有著很高的依存度。會產生的局面是國企再無技術研發和創新能力，只對跨國公司有著很強的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業原來的技術優勢，而且也不肯傳授和轉移他們的核心技術，從而左右了中國很多企業的產出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內資本的積累

        國內資本供應能力強，外匯收入的增加，本幣供不應求，導致本幣匯率的升值。為了穩定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強

人民幣升值會引起中國企業更大規模向外投資，因為隨著人民幣的穩步升值，以人民幣計價的海外資產價格將下降，這可使中國的企業能以更少的代價獲得國外企業的資產。匯率的升值增強了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強大的外匯儲備為企業的兌換提供了支持，這些對我國企業的跨國并購和新設投資都非常有利。

第二節 中國企業海外并購的特點

一、目標行業差異明顯

中國企業海外并購涉及的行業有家電、汽車、機械在內的制造業，也有電信、銀行、IT業在內的服務行業和傳統的采礦業。在金融危機前后，中國企業海外并購在行業上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業綜合實力的體現。央企一直是中國企業對外直接投資的主力。進入21世紀以后民營企業日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責任公司占32%，國有企業退居第二位。金融危機發生后，以外銷為主的民營企業受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業缺位成為金融危機中中國企業海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業有諸多限制，民營企業參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業更關注并購成本、并購風險，具有更為謹慎的優勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業在金融危機背景下進行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經濟和社會效益。

三、現金出資繼續占據主導地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現金出資 現金交換目標公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標公司股票

3.證券包銷的現金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業銀行變現

4.債券 用債券交換目標公司股東的股票

5.可轉換債券或優先股 在規定的時期內按照預定兌換率可轉換為普通股的債券或優先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業的跨國并購問題研究[D]，對外經貿大學

國際上大型跨國公司在進行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現金支付能保持現有股東的控制權，并且達成交易迅速簡單，因而現金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現金出資對企業現金流的聚合提出了很高要求。中國企業海外并購也多以現金出資為主。由于中國企業獲得現金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿易獲得的現金大都用于企業日常經營，現金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結，企業經營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現多樣化

中國企業海外并購方式以往只有單一的協議收購，如今則協議收購和要約收購交替出現。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業公司的收購，表明中國企業的海外并購能力正在增強。

 第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析

第一節 浙江吉利控股集團的簡介

一、浙江吉利控股集團概況

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強中唯一一家民營轎車生產經營企業，始建于1986年，經過二十多年的建設與發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業績。特別是1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展。

浙江吉利控股集團總部設在杭州，目前資產總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產30萬輛整車、30萬臺發動機、變速器的生產能力。吉利汽車在全國范圍內擁有近500個4S店和近600家服務站，據統計，吉利汽車累計社會保有量已經超過120萬輛。自1997年進入汽車行業以來，吉利汽車連續六年進入中國企業500強，連續四年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，并被譽為“中國轎車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。

吉利集團根據自己的實際情況，結合當前汽車產業的發展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發展戰略。2007年6月，吉利集團開始戰略轉型，由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型。

二、浙江吉利控股集團的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續多年進入中國企業500強和中國汽車行業十強。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆擴土功不可沒，但同時由于低價策略的執行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產品的烙印。這直接導致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽度較差。

為了扭轉這種局面，吉利集團不斷加強研發投入，提高產品的技術含量和質量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型，并提出了新的口號—“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經啟動了戰略轉型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經濟型轎車市場上，經濟型轎車市場的成功將是進軍中高端市場的基礎和保障。

第二節 吉利并購沃爾沃

一、并購內容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務審計師Peter Zhang來負責收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當時

的福特汽車首席財務長勒克萊爾。據知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內的諸多問題，但沒有達成什么結果。

        金融危機爆發后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發送了提議函件。但當時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內部的關注。前高盛集團總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準備將經營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經進行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國這個重要汽車市場上的銷售網絡和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領導，總部仍設立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經銷網絡和供應商網絡

         如今，總部設在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網絡，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經銷網絡就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經濟發展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標志之一。但遺憾的是，無論從國產品牌現有數量、質量、規模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內企業來說，如何實現突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術會大大提升吉利的形象——吉利的產品一直被認為質量低劣。而且，將生產從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業績。吉利董事長李書福進軍國際的雄心也會更進一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環保、品質作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發展的歷程之中。自始至終，安全、環保和品質都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當沃爾沃這個知名品牌出現競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產制度結合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業帶來實質的利潤，而且能夠使該品牌煥發新的光彩，獲得新的機遇。

      （二）技術和知識產權效應

交易達成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強，并在高速發展的市

場上創造新的增長機會和實現各項業務之間的協同效應。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產技術和知識產權，拓展海外市場，進入以前沒有進入過的國外市場，有利于降低技術成本。

       

         不管是技術、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業中心的目標設定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補了這個缺口，那么中國的經濟發展仍將保持高速穩定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產成本高

        當沃爾沃的市場表現穩定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產成本，而是其研發成本。福特近十年間為沃爾沃的技術研發提供了100億美元的資金支持，這個數字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發的車型，再進行獨有的安全技術的包裝，后續產品的研發應當不成問題。

        （二）管理成本高

        當吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環節。如何整合好收購后的企業，如何進行內部動員及溝通以建立共同的企業使命及企業文化，如何對整合的過程進行監督控制以保證協調效應的實現和整合后業績的提升，如何在整合過程中不分散企業對市場及客戶的關注以保證競爭優勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關系，為以后的業務整合、治理結構整合、文化整合、營銷以及財務管理整合等打下堅實的基礎。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進游資、貸款或內部現金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現。

      

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發展

          如果沃爾沃的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發展來看，在同一企業內部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優秀的管理經驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業優秀管理經驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業規模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發生相應的改變，如仍沿用過去的管理經驗和方法去管理規模擴大后的企業，必然難以適應變化了的環境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當務之急，吉利應該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化，這也是瑞典方面比較擔心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現，其品牌定位和產品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產品層面盡量少的與沃爾沃產生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應當避免與沃爾沃產生本質上的聯系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術，并降低生產研發成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進行平臺整合，實現同平臺開發，甚至共線生產。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業的發展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產后，今年又投產了專門針對化了的內外環境對原有管理模式進行調整和創新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。

三、文化整合

       企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務，但中國企業海外并購還面臨企業文化差異挑戰。中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

四、人員管理

         并購完成以后人員的整合也是至關重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數中國企業都缺乏海外市場的運作經驗，如果能借力于被并購企業原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內而言，海外市場有大批職業經理人可用，而且成本也遠比國內市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業的核心人才，那么吉利就應該仔細審視并購計劃，因為新近引進的職業經理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節  并購前企業做好盡職調查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰略規劃和目標選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細致的盡職調查可減少這兩種失敗的發生。

做好盡職調查的第一步是選擇一個好的財務顧問。經驗豐富的國際著名投行是中國企業海外并購的首選。吉利應做好這方面的準備，在現實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當時的福特汽車首席財務長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經驗方面的不足得以彌補，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調查的第二步是明確調點。調點包括預測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調查福特公司經營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應規劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當的決策。

第二節 并購方因地制宜進行企業整合

整合是企業并購的最后一環，也是并購目標能否實現的關鍵。企業整合沒有固定模式，成功者的經驗是依據并購后新企業的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發揮協同效應，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標公司進入自己已有體系，目標公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續存在，并獲取目標公司的財產、責任和權利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經歷過一個調整期后，企業整體的協同效應得以體現。沃爾沃講會成為吉利企業中一個有機組成部分，整合由此達到目標。

二、保持各自獨立性

當海外并購的目的是為了實現經營全球化，分散經營風險時，并購方和目標公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務投資，即并購方并不想涉足具體經營活動，而是想要分得目標公司的經營利潤。

對應吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內部和沃爾沃的內部，管理層和普通員工的職位、企業文化和生產銷售的理念不發生改變，吉利只是按股權取得紅利。

三、創立新的企業文化

當中國企業海外并購的目標是強強聯合形成新的強大的企業集團時，整合雙方最好的資源以創立一種新的企業文化是一條有效思路。沃爾沃企業文化中存在優秀成分，又與吉利企業屬于同一行業，在并購后的整合上吉利企業應該學習對方的企業文化和管理模式，選擇雙方企業文化和經營理念的優秀部分加以融合，成為新集團的文化和經營理念。

結束語

海外并購是中國企業推進國際化進程的重要途徑之一。經過多年探索，中國企業在海外并購領域已經積累了若干經驗和教訓。海外并購的行業也發展到涵蓋諸多領域。在海外并購中，民營企業展現成本管控優勢，使其在海外并購進程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴密周到的發展戰略規劃，做好盡職調查，對目標公司的收購報價堅守底線，充分利用國內和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業仍可以相對安全的進行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細的數據來論證案例的過程及風險等，該并購案例是否成功有待進一步研究。

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篇4

一、引言

自上世紀80年代末起，逐漸發展壯大的中國企業踏上了海外并購之路。而以加入世貿組織為契機我國掀起了一股海外并購的熱潮，一批實力雄厚的企業紛紛在海外尋求并購目標。中石油中海油的頻繁出手，聯想拿下IBM的PC業務，工商銀行巨額收購南非標準銀行股份等案例成了國際金融界被經常談起的話題[2]。

金融危機以來，鼓勵中國企業出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業海外并購的步伐也在不斷加快。IT是技術進步最快的行業，企業的并購和重組成為發展的重要途徑，跨國并購更是頻頻發生。本文以京東方并購韓國現代TFT-LCD業務為例[3]進行分析，通過EVA分析對并購績效進行評價并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實證角度論證中國企業海外并購是否真正創造價值，對我國IT企業海外擴張戰略提供借鑒。

二、相關文獻綜述

Anand和Delios(2002)結合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優勢資源和東道國的目標資源性質，決定了跨國并購創造價值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認為，企業在國外市場經營和整合資源的能力受其組織結構、歷史經驗及目標資源的技術特征等因素制約，這些內生因素對于以跨國并購方式進入海外市場后對本國母公司及海外子公司的績效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進行分析指出，在跨國并購整合過程中，并購雙方要合理應對民族文化差異所帶來的機遇和挑戰，雙重文化差異增大了并購整合的難度，并購雙方很容易出現彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉移的效果和效率，限制目標公司財務績效的提升。

國內外很多學者從實證角度考察并購績效。Mueller(1980)對1962年至1972年不同國家的兼并研究表明，法國、荷蘭及瑞士企業兼并后盈利能力下降企業管理論文，而英國企業的樣本則優于對照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認為并購后企業的利潤減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業并購后利潤增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認為并購后中期企業財務績效下降，長期利潤增加。王燕鋒(2007)則對TCL的海外并購進行了實證研究，分角度剖析了TCL海外并購失敗的原因。王海(2007)對聯想并購IBM的PC業務前后的研究發現，雙方博弈的結果是聯想明顯處于劣勢。

由于上述研究存在著諸多不足，如對中國當前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對個體案例進行EVA和杜邦分析來評價并購對股東價值產生的影響。

三、本文方法設計

研究公司財務績效的方法主要有平均股價研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會計研究法及個案研究法。考慮到中國企業跨國并購尚處于起步階段，案例個數及其并購前后的財務經營績效數據都很有限，我們采用個案分析法，配以會計研究法下的EVA分析和杜邦分析法進行有針對性的客觀深入地研究。個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續進行調查，從而研究其行為發展變化的全過程。其突出優點是客觀具體深入。通過對單個公司并購行為引起的財務績效變化的分析，深入挖掘并購給公司經營帶來的變化及可能的原因，排除多個樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購的結果被夸大或縮小的情況，從而得出對于單個公司比較準確的并購績效判斷(李東富2005)。且對于企業決策者和股東，借鑒其他相似公司并購前后業績變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購戰略顯得非常重要。

(一)經濟增加值

經濟增加值(Economic Value Added, EVA)也稱經濟利潤，與基于會計指標的傳統業績評價指標相比，EVA是衡量企業價值和財富創造更加有效的度量標準。從數量角度說，EVA等于稅后凈營業利潤減去債務和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個公司在經濟意義上而非會計意義上是否盈利；營運的真實情況及股東價值的創造和毀損程度論文參考文獻格式。EVA的具體應用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經濟增加值；NOPAT為稅后凈營業利潤；WACC為加權平均資本成本；A為總資產；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務資本成本；E為權益資本；D為負債。權益資本成本Re可進一步通過資本資產定價(CAPM)模型計算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無風險收益率，Rm 為市場平均回報率，Rm - Rf 即為市場平均風險溢價，β系數反映該公司股票相對于整個市場的系統風險。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業經營業績。其最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。

權益凈利率=(凈利潤÷銷售收入)×(銷售收入÷總資產)

×(總資產÷股東權益)

=銷售凈利率×總資產周轉率×權益乘數

下面我們主要通過因素分析法——連環替代法來進行分析[4]。連環替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個因素替換，計算出各個因素對綜合性經濟指標變動程序的一種計算方法。利用因素替換找出影響分析對象變動的因素及程度，是對傳統靜態杜邦分析的進一步發展。方法如下：

設F=A×B×C

基數(本分析中設2000年為基數)F0=A0×B0×C0

實際F1=A1×B1×C1

基數： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動對F指標的影響；(3)-(2)為B因素變動對F指標的影響；(4)-(3)為C因素變動對F指標的影響。F表示凈資產收益率；A表示主營業務利潤率；B表示總資產周轉率；C表示權益乘數。

四、案例實證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購韓國現代顯示技術株式會社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業務。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術與業務的企業。液晶行業是一個資金和技術密集型產業，市場風險較大，且國內的TFT-LCD產業在當時剛剛起步，技術尚不成熟，因此京東方希望通過并購韓國現代顯示技術株式會社(后者因深陷財務困境，急于出售其資產)的TFT-LCD業務達到技術和產品升級的目的。

為了剔除行業經營周期性因素可能對結果產生系統性偏差，更準確地反映京東方并購案對其績效的影響，本文選擇并購當年總資產規模與京東方接近的同方股份和行業均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購前2年至并購后5年進行分析，即t∈[-2,5]。本文選擇可比企業同方股份及行業EVA值(依據行業中值的各項指標計算得出的)進行比較分析。兩企業的利潤表和資產負債表及行業均值的各項指標均來源于Wind資訊。Re計算模型中的Rf采用國家當年發行的5年期憑證式國債年平均收益率，Rm - Rf根據美國標準普爾500家股票的回報率相對于1926—1992年長期政府債券收益率的長期集合平均溢價在5%—6%之間企業管理論文，我們取其平均值5.5%為市場平均風險溢價, β可通過Wind數據庫計算得出，Rd采用中國人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎上，為了更深入揭示企業的競爭優勢，對EVA進一步分解，分為生產經營活動產生的EVA、投資活動產生的EVA、運用債務杠桿產生的EVA、其他活動產生的EVA。四部分的計算公式如下：

生產經營活動產生的EVA =營業利潤+財務費用 - 生產經營資金×權益資本成本率；投資活動產生的EVA , 即投資收益- (短期投資+ 長期投資)×權益資本成本率；運用債務杠桿產生的EVA , 即(短期債務+長期債務) × (權益資本成本率- 債務資本成本率)；其它活動產生的EVA , 即補貼收入+ 營業外收支凈額- 所得稅費用。

圖一顯示，在分析期內，全體EVA均呈現負值，電子元件行業利潤空間較小，行業風險較大。并購前京東方的EVA略低于行業均值和同方股份的EVA，并購當年位于二者之間，但是并購后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠超過同方股份和行業均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說明并購并沒有增加京東方企業的整體價值，卻損害了投資者的價值，并且并購使其風險加大，具有不確定性。

表一：EVA細分情況

生產經營活動產生的EVA

投資活動產生的EVA

運用債務杠桿產生的EVA

其他活動產生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經過對EVA進行細分尋找EVA下降的原因，我們發現，京東方生產經營活動產生的EVA在分析期內均小于零；投資活動產生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運用債務杠桿產生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產經營活動與投資活動中并沒有優勢可言，并購后京東方經營管理能力進一步惡化且呈現不穩定狀態，風險加劇，與同方股份相差甚遠。但在財務杠桿的運用和其他活動方面京東方顯著高于同方股份，不過這并不能改變企業整體EVA下降的趨勢。

(二)杜邦分析：

下面我們再通過杜邦分析方法進一步剖析京東方并購后EVA下降的深層原因。

表二：各項指標對比結果

凈資產收益率

銷售凈利率%

總資產周轉次數

權益乘數

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產周轉率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權益乘數C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動對F指標的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動對F指標的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動對F指標的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購后的京東方的凈資產收益率在絕大多數年份均低于行業均值和同方股份。進一步說明了并購使企業的經營出現了惡化的風險。并購前后京東方凈資產收益率發生了較大變化，由并購前的正值轉變成并購后的負值，雖然在并購當年凈資產收益率有大幅提升，但是在并購后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現較大幅度的負值，并購前凈資產收益率的變化區間為[2.88%，6.98%]，而并購后凈資產收益率的變化區間變為[-48.74%，16.34%]，凈資產收益率離散區間加大，市場拓展的風險逐漸顯現。

并購前后銷售凈利率對凈資產利潤率的影響最大，其次為權益乘數，影響最小的是總資產收益率。銷售凈利率在并購后第二年出現了由正直轉向負值的質的變化，總資產周轉率在并購后第二年也出現了下降，權益乘數并購后均高于并購前，尤其是并購后第3年達到案例分析期的高位5.16，可見并購后公司的各方面指標均受到了負面的影響。

京東方的銷售利潤率在整個分析期均低于行業平均值，在并購當年及并購后的2004年和2007年高于同方股份企業管理論文，其他年份均低于可比企業。說明并購在短期內給京東方帶來了一定的經營效益的改善，但是長期反而加速了企業經營效益的惡化。京東方的總資產周轉率在整個分析期均高于行業均值，但除并購當年外均低于可比企業同方股份，說明京東方作為大型企業在控制庫存及應收賬款的周轉方面具有一定優勢，京東方的權益乘數在并購前均低于可比企業和行業均值，并購后權益乘數迅速提高超過行業均值和可比企業，說明京東方在并購前后的財務風險發生了巨大變化，并購交易過程及其后對后期資金投入需求的增加，使企業的財務風險顯著提高。

總之，京東方并購韓國現代后，在本文的考察期內EVA值均小于零，但并購后進一步惡化；凈資產利潤率出現不同程度的下降，甚至出現了負值，說明企業的運營損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財務指標分析可知，并購后京東方的經營能力進一步惡化，財務運用能力有所加強，然后財務杠桿本身就是一把雙刃劍，財務杠桿的放大也會放大企業的財務風險，如果處理不妥，企業將會陷入財務困境。

(三)結果評價

TFT-LCD是一個典型的“大者恒大”和“產能決定競爭力”的資本密集型產業。廠商只有迅速將產能擴大，成本才能攤薄，采購原材料的議價能力才會提升，產品也才具備競爭能力。隨著產業環境的迅速變化，海外和海內的雙線擴張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產線剝離出上市公司。以下對京東方并購的經驗進行總結以期對后來者提供借鑒。

第一，技術整合困難重重，生產無法實現規模經濟。

京東方想借收購擺脫核心技術受制于人的局面，然而3.8億美元得來的技術仍未為其換來競爭優勢。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產線的同時，主要日韓液晶面板廠的八代生產線，便已經開始量產。夏普公司甚至已經投入液晶面板第十代生產線建設。 另一方面，對并購來的技術進行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關鍵環節，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產線工人長期的經驗來把握。京東方計劃收購后將技術轉移到國內，然后卻受到了韓國工會的阻撓論文參考文獻格式。最終導致國內外的液晶生產線完全由韓國員工全面掌控，韓國方面在原材料、設備的采購上具有決定性話語權。京東方面對強勢的韓國工會一再退讓，韓國員工在享受高工資、高福利的同時，大大推高了本就已經偏高的運營成本。

第二，行業整體低迷，并購后連年虧損。

京東方貿然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產出”的舉措。在京東方搭建第五代生產線的同時，全球液晶面板產能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產線投產，這些生產線形成的新增產能在2005年開始顯現。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價格都出現了較大幅度的下跌企業管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒有足夠的資金投入以擴充產能，導致對上游配套廠商的話語權缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢。

從原材料成本到最終的銷售價格，京東方都并無優勢可言，直接導致了其連年虧損，銷售利潤率大幅縮水，最終EVA維持負值，投資者價值遭到毀損。

第三，資本結構不當，面臨巨大的償債和后續資金融通壓力。

收購之時，高達3.8億美元的收購金額給凈資產只有20億元的京東方帶來巨大的財務壓力。2003年京東方資產負債率最高達到70%。公司B股增發完成后，負債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產負債率又回到75%以上。

運用財務杠桿籌集收購資金使京東方背上了沉重的債務包袱。又恰逢全球液晶面板價格仍處在低谷，京東方虧損持續擴大。在此情形下，政府的救助和銀團的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續融資的壓力。

五、結論啟示

在國內外企業并購史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購技巧為基礎的。而我國的IT企業在海外并購活動中顯然并不具備這些優勢。京東方為我們提供了一個鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購，可京東方缺乏并購國際一流企業的實力和經驗，并購后陷入了財務費用高昂和后續資金投入乏力等危機。如若不是地方政府強有力的支持和國內銀行的協助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長遠看，這些考慮不周的海外并購會使企業在很長時期內背負沉重的經濟負擔。在復雜的海外并購實踐中，企業應遵循一般性的并購規則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應，經驗寥寥的我們要更加審慎。

參考文獻：

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篇5

從20世紀80年代以來，我國家電業從無到有，僅用二十幾年的時間，造就了一個接近世界先進水平的第一家電生產大國。

從產量上來看，我國家電產業已經擁有了強大的制造能力，逐步形成了一批能主導市場、具有知名品牌和較高營銷水平的家用電器企業集團，生產集中度不斷提高，產品涵蓋了全球主要家電品種。因此，從生產規模和產品品種上來說，中國已經確立了世界家電生產大國的地位。目前，中國已成為全球最大的家電制造基地。我國家電產品已出口到世界80多個國家和地區。

一、我國家電企業海外并購的問題

近年來，隨著中國企業海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新。

歸納起來，中國企業在國際化 進程中所遇到的困難大致有這么幾點：

一是選擇并購目標存在偏差。中國企業喜歡并購發達國家的知名品牌企業，尤其是一些大企業。但兼并這些大企業后才慢慢發現，這些企業實際上已步入暮年，難振雄風，或者干脆已經瀕臨破產，回天乏力。

二是對并購困難估計不足。比如中海油收購尤尼科，當時就對美國國會的反應之強烈估計不足。

？三是并購之后難以入鄉隨俗，難以與海外企業實現真正意義的融合。此外，中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究老規矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發生沖撞。其實這樣的事并非只發生在尋求海外兼并的中國企業身上。

四是并購缺乏長期打算和系統規劃。中國企業往往追求短平快，在未作充分的市場調研之前就“下手”，結果有許多后續環節跟不上，導致整體戰略受阻。

二、金融危機后我國家電企業海外并購的對策

（一）進一步完善市場管理體制

從全球角度來說，在國際競爭中，政府主要是以一個服務者的身份出現。這就必然要求我國政府改變管理模式，將目前的行政控制型管理轉變為規則服務型管理。政府在這一點上發揮干預作用的具體措施包括為企業創造充分公平的競爭環境、加快市場經濟立法、制定實施有關公平交易、公平競爭及限制不正當競爭的基本政策和法規等。

（二）完善法律法規

為適應新形勢，我國政府應建立相互協調、配套的一系列法律、法規和政策，明確我國政府發展境外投資的總體戰略、基本政策、管理體制和服務體系，增強政府的透明度。同時，政府職能部門和相關行業機構應加強與國際組織和其他國家認證機構的合作，積極推進我國的環保立法、健全環保標準。此外，政府要加大懲罰力度，加大執法力度，落實法律責任的承擔。只有這樣，才可以提高我國家電產品的環保標準，更利于家電企業參與國際競爭。

（三）強化對跨國經營的理論研究并積累跨國經營的經驗

豐富的國際經營經驗對于企業在競爭時機的把握，以及戰術的運用上往往起到關鍵性的作用，但通常這些又是理論研究所無法涉及的，因此，有關研究機構或行業機構也應加強跨國經營方面經驗的積累、研究、總結和學習，以幫助中國家電企業提升國際競爭力。

三、對中國家電企業自身的建議

（一）以獲取技術為海外并購的主要目標。隨著全球經濟不斷的朝著綠色低碳化轉型，家電產品的技術也面臨著新一輪的升級改造，家電產業正逐步由勞動密集型向技術密集型和資本密集型轉變。在這種背景下，我國家電企業應明確海外并購的戰略目的，將獲取技術作為并購的主要目標，通過海外并購加快向綠色低碳化轉型的進程。

（二）充分對被并購企業的技術和品牌進行評估。我國家電企業在執行海外并購決策之前，應從技術和品牌方面對被并購企業技術進行評估。對于技術本身，應根據家電行業動態及技術革新特點了解技術的新穎性與創新程度高低，評估其商業價值及發展前景，并認真分析相關技術條款對未來的影響。品牌是企業的一種綜合性無形資產，在品牌背后隱含著組織文化、技術、客戶關系以及市場定位等多種戰略性資源。充分考慮是否要將對方的品牌資源納入到并購要約中，是否需要采取品牌租賃、貼牌等其它整合方案

（三）強化品牌建設，提升企業跨國經營效益。品牌競爭力是國際競爭力的重要組成部分。中國家電企業應該進一步重視企業品牌的建設，把這些自有品牌看作是一種巨大的無形資產，把這些品牌做成世界知名品牌，在國際市場上建立自己的品牌忠誠度，讓越來越多的消費者熟悉并使用自己品牌的產品。

（四）借助外部力量，培育一支專業化的海外并購隊伍。中介機構擁有獨特的信息和資源優勢，能夠幫助并購雙方維護自身的利益，促進海外并購的順利實施，因此它們在海外并購中起著重要的作用。對我國家電企業來說，也應積極尋求中介機構的幫助，借助熟悉這一業務的機構和專業人員的力量，降低海外并購過程中的各種風險。

（五）多管齊下，做好企業文化整合。我國家電企業海外并購面臨著國家文化和企業文化雙重的差異，這種雙重的差異可能會導致雙重的文化沖突，給并購后各項資源的整合帶來巨大的風險。但從另一方面來說，這種差異本身又是很好的資源，可以為我國家電企業提供了解和吸收異國文化精髓的機會。如果能有效整合這種資源，則可以成為我國家電企業的獨特優勢。

參考文獻：

[1]王新玲.我國家電品牌國際競爭力——形成過程及影響因素分析[J].管理世界，2000

篇6

(一)國際國內經濟形勢

一是受世界經濟發展不景氣的影響,各國央行紛紛降低利率,減少了企業的并購成本。二是許多境外企業對現金流的迫切需求,也降低了中國企業海外并購的阻力。另外,歐美政府推行積極的財政政策,減免企業稅收負擔,吸引和鼓勵外國投資者參與本國經濟。

同時,超過兩萬億美元的外匯儲備為中國企業的海外并購提供了充足的資金支持。

(二)國家宏觀政策的支持

一是商務部將境外投資的核準權限大部分下放到省級。二是外匯局取消了境外投資外匯風險審查,簡化了境外投資外匯資金來源審查手續。三是財政部等部門與機構對國家鼓勵的境外投資重點項目以及對國家利益有重大影響的海外投資等項目提供資金支持和境外投資專項貸款。銀監會要求符合條件的商業銀行對資質優良的中國企業在海外市場實施產業重組、升級和整合等操作時,提供必要的金融支持。

此外,商務部還編寫了《對外投資合作國別(地區)指南》,為中國企業尤其是能源企業提供了便利的信息服務。

(三)企業微觀基礎

一是上規模企業數量不斷增加。二是企業制度日益完善。三是企業科研能力和競爭力不斷增強。

(四)海外投資也蘊藏著巨大的風險

據麥肯錫研究表明,2008年,我國企業海外并購的損失高達2000億元人民幣左右,而主要的原因是來自政治、財務、法律、管理、人才和文化整合等方面的并購風險。

二、國有企業和民營企業海外投資的差異性

(一)企業實力

國有企業經過30多年的改革,數量不斷減少,但經濟規模迅速擴大,控制力和影響力顯著增強,形成了一批具有國際競爭力的大型企業或企業集團,并且成為我國海外投資并購的主力軍。但另一方面,因為國有企業體制僵化,內部管理、運行效率并不靈活,其走出去的優勢并不比資金充裕的民營企業更甚。因此,國有企業的境外投資并購具有資金規模大、難度大、談判過程曲折、時間長等特點。

而民營企業憑借著成本低、產權清晰、經營自主靈活、市場反應快、決策快、適應性強、敢為天下先等優勢,在近年來的海外投資并購大潮中嶄露頭角。民營企業更容易突破政治壁壘的束縛,取得企業出售方和海外當地政府審批部門的信賴。但是,由于民營企業普遍規模小,資金實力不強;缺乏國際化運作的經驗和人才缺陷等問題,很難進入礦產資源等上游行業發展,且投資具有一定的盲目性和偶然性,使得遭遇風險的概率加大。

(二)政策支持力度

時至今日,國有企業在資本、市場、行業、人才、信息等方面的壟斷格局還沒有根本打破。國有企業相對于民營企業更容易得到國家政策支持,突出地表現在金融服務方面。我國還沒有專門的促進海外投資的政策性金融機構,現有的政策性金融機構對海外投資并購的資金支持規模有限,且投向基本集中在“中”或“國”字頭的大型央企。商業銀行雖有利可圖,但對“走出去”的貸款門檻設定較高,民營企業通常都是望塵莫及。跨國銀行的海外分支機構,也擔心民營企業規模小,存在收益低、信用缺失、風險大等問題,故不愿意給予融資支持。此外,在對外投資的申報、審批、財稅、外匯、信息咨詢、外交推動等方面,民營企業也都或多或少的處于非公平待遇的位置。

(三)內在驅動力

中國的民營企業是在計劃經濟的夾縫中生存和發展起來的,為了生存和發展,民營企業會充分發揮其生命力頑強、經營靈活和勇于創新的特點,走出國門,謀求更高的收益。而國有企業生來就承擔著國家責任,面臨中國資源稀缺問題越來越嚴重的境況,在政府的經營和推動下,大型國有或國有控股的能源企業邁出了海外并購的步伐。因此,國企的投資并購就是中國政府的投資并購,國企的風險最終也將是政府的風險。

(四)投資領域

國有企業的投資領域主要集中于石油、天然氣、金屬及采礦業等自然資源領域。2009年由國有企業發起完成的38起海外并購中,目標企業為礦產資源類和傳統能源類的案例多達31個,交易金額占其全部交易金額的92.8%。民營企業則集中在對擁有先進技術和知名品牌企業的并購上。2009年民營企業對IT和半導體企業的并購占全部33起的33.3%,對互聯網、生物醫藥、清潔能源企業的并購也達到24.3%。即民營企業一半以上的并購發生在高科技領域。

三、比較分析的啟示

(一)加強國有企業和民營企業的合作

由于國有企業的海外投資更容易遭受來自當地政府、社會團體和輿論的政治風險,而民營企業的大規模海外并購又面臨資金瓶頸,因此,在資源類海外并購中,國有企業和民營企業可以合作完成。首先民營企業利用其機動靈活、政治色彩弱的特點,負責交易談判,獲取資源開采和勘探權;然后跟國內的國有企業合作,借用其資金和技術的優勢,更好地完成開發項目。

(二)擴大對民營企業的政策傾斜

不論國有企業的海外投資是否屬于市場行為都容易產生國家戰略的印象。因此,在未來的海外并購中,民營企業將會發揮越來越重要的作用。首先,賦予民營企業公平競爭的地位,放寬限制,鼓勵他們走出去。其次,拓寬民營企業海外投資并購的融資渠道,擴大外匯使用權,解除其資金約束。最后,摒除所有制歧視的舊觀念,建立和完善民營企業對外投資服務體系,為民營企業提供海外投資保險,免除其后顧之憂。

(三)拓寬投資領域

篇7

中圖分類號：F276文獻標識碼：A文章編號：1003-4161(2009)02-0108-05

1.問題的提出

中國企業海外并購迄今已有20多年的歷史了。2001年我國加入WTO后，中國企業掀起海外并購的新一輪浪潮，涌現了一系列具有重大影響的海外并購事件。如聯想收購IBMPC業務、南京汽車股份有限公司收購英國羅孚汽車公司及其發動機生產分部、中油國際收購哈薩克斯坦PK石油公司100%股權、中鋁公司并購力拓公司等等，不斷創造中國企業海外并購的奇跡，令世界為之側目。根據鄧寧的國際投資發展階段理論，中國目前的投資水平處于第二階段（國內經濟有了發展，開始吸引外資，而對外直接投資仍然很少，并且對外投資的目的，是為了取得國外技術或“購買“進入外國的權力）與第三階段（本國企業逐漸成長，外來資本和對外直接投資都在增長，該國在直接投資領域開始參與國際分工）之間，海外投資將持續增長，進行海外并購的企業將越來越多。

但回首海外并購之路，中國企業每邁出一步都異常艱辛：一方面由于遭受各種阻礙和風險，并購過程一波三折甚至無法完成并購，如中海油競購美國優尼科石油公司受挫，中石油競購俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司鎩羽；另一方面在并購之后由于對整合風險估計不足導致并購失敗，如TCL收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務長期虧損、上汽集團收購韓國雙龍汽車整合失敗等例子。這些均說明了中國企業在海外并購過程中面臨著很多的風險，應該予以認真研究，并采取有效的管控措施加以規避。

2.當前中國企業海外并購面臨的風險

綜觀全球企業并購，跨國并購失敗案例俯拾皆是。Habeck、Kroger&Tram（2000）認為并購失敗的原因30%來自于并購戰略失誤及并購目標企業的情報調查疏忽,17%為并購具體策略不當，而53%則是整合風險；Marks&Mirvis（2001）研究發現并購失敗可歸結于目標對象選取失誤、收購價格不妥和交易時間不當等諸多因素，并且許多并購就失敗在交易的構想和執行階段。從宏、微觀層次來看，當前中國企業海外并購過程面臨的主要風險可以分為外部環境風險和企業內部風險，前者包括國家風險、法律風險、利率、匯率風險和產業風險；后者包括決策風險、融資風險和整合風險。

2.1國家風險

所謂國家風險是跨國投資者在從事國際投資過程中，因東道國政治、法律或經濟政策的變化而遭受經濟損失的可能性。國家風險具有性、歧視性和難以預測性。它是隨著海外并購增多，東道國既想吸引外資又要控制外資保護本國產業和安全的矛盾心態下產生的比傳統政治風險范圍更廣的風險。近年來，中國企業海外并購常常面臨的就是這種范圍更廣、歧視性更強和更難以預見和對抗的泛政治化國家風險。如中海油競購美國優尼科石油公司事件：2005年6月23日，中海油宣布向優尼科公司發出要約――以每股67美元的價格全現金方式并購優尼科，此要約價格相當于優尼科公司股本總價值約185億美元，高出競爭對手雪佛龍14億美元。但第二天就有41位國會議員向布什政府表示要對此并購方案進行嚴格審查；6月25日，參眾兩院聯席委員投票決定將美國政府對中海油收購優尼科一事評估推遲141天，破壞了中海油收購的最佳時期；6月27日，52位國會眾議員聯名致信總統布什和財政部長斯諾，要求財政部外國投資審查委員會（CFIUS）依據《埃克松―弗洛里奧修正案》（EXON-FLORIA）法案，嚴格審查中國政府在這一收購案中扮演的角色，其中，眾議院能源和商業委員會主席喬•巴頓（JoeBarton）致信布什總統說：“我們敦促你保衛美國的國家安全，確保美國的能源資產決不會出售給中國政府。中國是美國經濟和政治的強勁對手，不是友好的競爭者或民主盟友。”7月30日，美國參眾兩院通過了能源法案新增條款，要求政府在120天內對中國的能源狀況進行研究，研究報告出臺21天后，才能夠批準中海油對優尼科的收購。這一法案基本上排除了中海油并購優尼科的可能性，迫使中海油不得不宣布撤回對優尼科的收購要約。

2.2法律風險企業跨國并購涉及的法律諸如公司法、勞工法以及反壟斷法等等，繁多復雜。中國企業開展海外并購時必須正視中外法律環境的差異，否則將會給并購帶來較大的法律風險。目前，世界上已有60%的國家有反壟斷法及相關機構，如，美國于1890年就頒布了反壟斷法規《謝爾曼法》，1914年制定了《聯邦貿易委員法》和《克萊頓法》，對《謝爾曼法》作了修訂，1950年通過了《塞勒•凱弗維爾反對合并法》，對《克萊頓法》作了進一步修訂。修訂后的《克萊頓法》強調“保護競爭，而不是競爭者”，如果一家小公司吸收合并了另一家小公司，盡管消滅了一個競爭者，但是這種合并對于行業的相對集中度不產生重大影響，就可以被法律所允許。英國的《城市守則》規定，若收購方已控制了某一行業四分之一強的市場份額或收購完成后，其市場份額超過四分之一，則英國貿工部和公平交易局就有權將該并購協議提交壟斷與兼并委員會審查。盡管各國反壟斷法的管理重點、標準及程序各有不同，但對并購行為均起到深遠的影響，中國企業對此務必高度重視。反壟斷法導致中國企業在國際市場并購剛小試牛刀就四處碰壁：如中集集團在荷蘭的收購受到了歐盟的反壟斷審查，中海油、五礦、華為在美國的并購受到了反壟斷調查。法律風險貫穿于并購前期、整合期和并購后的經營期。此外，勞工保護問題也是中國企業海外并購遭遇的典型法律風險。完成并購后，中國企業若對被并購企業人員進行調整或裁減時，務必了解當地勞動法規對裁減人員的各種要求，以及雇用當地人員的比例要求等，否則將招致很大麻煩。2004年TCL并購湯姆遜時，不了解當地的規定――裁員超過10人以上必須與工會談判，導致重組計劃遲遲不能實行。

2.3利率、匯率風險

利率和匯率是影響企業并購實際效果的主要金融杠桿。（1）利率風險是指由于預期利率和實際利率的差異而導致的企業實際并購效果的不確定性。絕大多數跨國并購都涉及巨額資金的支付，利率波動給跨國并購帶來很大風險。當國際利率發生波動時，目標公司的股票、債券的價值亦會發生波動。當目標公司價值以所在國貨幣標價且該國貨幣利率趨于下降時，其股價、債券的價格就會上漲，導致并購方遭受支付更多資金的損失。（2）匯率風險是指企業在并購過程中尤其是企業并購活動中由于匯率變動而引起的未來收益的不確定性。它不但體現在以外幣支付并購價格方面，而且也體現在企業并購后以外幣方式結算收入、清償債權債務方面。具體而言，匯率風險主要表現在以下方面：一是外幣支付風險，無論以自有外匯還是以借入外匯支付并購價格，由于并購預測日與實際支付日之間存在時滯，造成原有預測匯率與支付日實際匯率產生差異，構成外幣支付風險。二是外幣結算風險。當企業以外幣結算銷售收入，清償債權債務的過程中，因匯率變動導致未來收益的不確定性。三是評估風險，是指企業外幣業務發生時的機長匯率與決算日的實際匯率產生差異引起的匯率風險。在如今金融風暴席卷全球的背景下，中國企業海外并購面臨著巨大的匯率風險。以中鋁、中信泰富因匯率波動巨虧為例：2007年3月中鋁并購奧魯昆項目總投資約29.2億美元，澳元兌美元匯率當時維持在0.68左右，而2008年7月卻一度攀升至0.9848，升值約40%。由于中鋁外匯存款以美元為主，澳元升值使得該項目投資額高達40億美元。但2008年7月之后金融市場動蕩加劇，澳元兌美元貶至0.64，幅度接近40%，此前用澳元定購的設備遭受巨大貶值風險。2006年3月中信泰富以4.15億美元收購西澳大利亞兩個分別擁有10億噸磁鐵礦資源開采權的公司Sino－Iron和BalmoralIron的全部股權，總投資約為42億美元。為了鎖定美元開支成本，用澳元、歐元從澳大利亞、歐洲購買設備和原材料，中信泰富簽訂了澳元累計目標可贖回遠期合約、每日累計澳元遠期合約、雙貨幣累計目標可贖回遠期合約、人民幣累計目標可贖回遠期合約等四種杠桿式外匯合約。其中澳元合約與澳元兌美元匯率掛鉤，合約規定中信泰富可以行使的澳元兌美元匯率為0.87，即當澳元兌美元匯率高于0.87時，中信泰富可以0.87的比較便宜的匯率獲得澳元，并賺取差價。其他三項合約與之類似。而當澳元兌美元匯率低于0.87，中信泰富也必須以0.87的高匯率水平，繼續向其對家買入澳元,不能自動終止協議。隨著2008年7月之后澳元兌美元的迅速貶值，中信泰富只能不斷地以高匯率接盤，造成巨虧。2008年10月20日，中信泰富公告，因投資杠桿式外匯產品而巨虧155億港元，包括約8.07億港元的已實現虧損和147億港元的估計虧損。

2.4產業風險

海外并購要考慮目標企業所在國產業政策的變化以及所進入行業的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標企業在國家產業政策體系中的地位和發展前景，以及在行業中所處的地位、優勢和不足，通過并購實現的規模優勢、技術優勢和市場優勢應能改善目標企業在所處行業中的地位等。反之，非但不能形成新的競爭優勢，而且可能拖累并購企業自身的發展。其次，要了解目標企業的產品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業在并購之前必須要研究目標企業所處的生命時段、技術革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優勢。TCL并購阿爾卡特后發現，開始被看好的阿爾卡特3G技術并沒有對TCL開放，協議中涉及的技術都是2G或2.5G的技術，3G技術卻屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。根據TCL集團2006年中期報告披露，TCL在報告期實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元，巨大的財務虧損導致湯姆遜和阿爾卡特的研發投入銳減，直接影響了TCL自身在研發方面的投入。研發體系的弱化，使最初設想并購所帶來的技術導入效果大打折扣，進而影響到TCL集團對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產品的投資和并購。

2.5定價風險

并購談判中雙方最關心，最敏感的問題就是價格問題，即如何對目標企業的價值進行合理評估，這是并購的核心，直接影響到并購的成敗與否。如果對目標企業的資產價值和獲利能力估計過高，以至出價過高而超過自身的承受能力，即便實施并購，也可能導致并購方在日后的運營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產倒閉。一方面，中國企業在并購過程中對海外目標公司的實際情況很難了解，往往處于信息不對稱的地位，尤其對缺乏信息披露機制的非上市公司的資產價值和盈利能力的難以研判，往往只看到目標企業的表面，而對其資產、負債、訴訟紛爭、財務報表和富余人員、產品研發能力等真實情況了解不透；另一方面，我國國內目前采取的企業價值評估方法是凈資產法，與國際通行的凈現金力量法有一定差異，在方法和模型選取上還有待進一步加強。這些都構成了中國企業海外并購種目標企業的定價風險。中國企業通常對海外目標企業價值評估不當，造成定價成本過高、效益不彰的后果，影響了跨國并購戰略的實施。此外，中國企業間在海外并購是互相競爭，抬高并購價格的現象時有發生。

2.6融資風險

并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購順利進行。如果并購公司資本結構不合理，流動負債過多，以流動負債支持長期投資，抑制短期內產生償債的緊迫性，一旦現金流量不足和融資市場利率變動，將導致企業發生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購通常的方式使股票置換、債券互換、現金收購以及這三種方式的混合使用，其中運用最多的是股票置換，即并購公司發行股票替換目標公司原有的股票，從而完成股票收購。其特點是目標公司的股東不會因此失去所有權，而是被轉移到了并購公司，成為并購公司的新股東。我國由于資本市場，尤其是證券市場發育水平低，企業發行股票和債券受到限制太多，進程太慢，無法適應海外并購的需要。目前中國企業海外并購大多數都采取現金交易或國際銀團短期貸款的方式，增加了交易成本，為并購后的整合和公司有效經營設置了巨大的財務障礙。如2003年京東方收購韓國LCD業務的3.8億美元資金中，以自有資金購匯的只有6000萬美元，國內銀行另行提供了9000萬美元的一年期貸款。由于以巨額貸款用于并購，京東方的資產結構嚴重惡化，資產負債率一度高達72%，進入國際公認的預警區位，財務風險陡升，嚴重影響了企業的后續發展。

2.7整合風險

并購交易完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對并購后的公司進行有效的整合。整合階段的主要任務是整合兩個企業的人員、品牌和文化等，以求獲得協同效應。（1）人才整合風險。人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國企業海外并購的幾年來，海外企業管理人員的流失現象非常嚴重，而中國企業又缺乏在海外市場進行運作的經驗和能力，很容易導致管理的紊亂。聯想并購IBM后，曾招聘了一批美國精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛去職，究其原因就是他們難以接受聯想的行為方式。(2)品牌整合風險。中國企業海外并購旨在通過“借船出海”――直接利用目標公司原有的品牌效應開拓市場，鞏固自身的比較優勢。但是實際情況與原先設想差別較大，面臨著原有客戶渠道流失、品牌忠誠度下降以及品牌退化等風險。如南京汽車集團收購英國“百年老廠“羅孚汽車公司及發動機生產分部，但羅孚品牌卻屬于其前主人德國寶馬所有，不經授權不能使用。羅孚北京商認為南汽今后生產的只是有羅孚技術的汽車，根本不能與羅孚這樣貴族血統的品牌相提并論。德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍曾對TCL收購施奈德做過這樣評論：若要借施奈德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施奈德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進。現在德國電視機很便宜，但德國人知道施奈德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖貼上施奈德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。（3）文化差異風險。跨國并購是在跨行業、跨國家和跨民族之間進行的，隨著并購引起的利益關系的調整，即有可能帶來中國企業與國外企業明顯的文化差異，加大海外并購整合難度。首先，國家與民族文化風險。國家文化的差異主要體現在個人主義與集體主義以及權利的距離，對不確定性的接受程度等方面。中外文化迥異較大：中國文化對風險的接受程度相對較高，傾向于遠離權力中心，服從領導安排；美國文化相對注重個人主義；德國和法國文化熱衷確定性，員工需要明確知道并購對個人和企業有何影響。民族文化是在歷史發展進程中，由于人們的生存環境不同，導致人們對自然界的認識不同以及征服自然、改造世界的方式不同，從而形成了不同民族文化和價值觀念。當前經濟交往引起的利益調整是民族文化沖突的原因之一。上汽并購韓國雙龍汽車失敗原因，除了全球金融海嘯的不可抗力之外，主要源于文化差異：韓國工會關系難以處理，動輒罷工，使企業無法正常生產經營；韓國人有著強烈的民族自尊感，但也造就了狹隘的民族情緒。包括韓國產業銀行、工會等機構，都覺得上汽在偷竊技術，2006年韓國檢察院就介入調查，盡管最終結論是沒有盜竊，但2008年又開始懷疑上汽盜竊雙龍的新能源技術。其次，企業文化風險。企業文化是基于共同的價值觀之上，企業全體員工共同遵循的目標、行為規范和價值觀的組合，是企業在長期發展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的，是維系企業穩定和發展的基礎。各國企業文化差異很大，如美國企業崇尚自由、銳意革新，德國企業遵循嚴格的等級制度和僵化的管理制度，如果不正視企業文化的差異，必然會引起企業文化的沖突，進而影響并購后的企業運行效率。

3.構建海外并購的風險管控體系

跨國并購是經濟全球化時代的重要特征，是中國經濟全球化的必經之路。當前中國企業海外并購正處于學習階段，普遍缺乏海外并購的風險管理意識，并為此付出較大的代價。當務之急要著手從企業和政府兩個層面著手構建海外并購風險管控體系：企業層面要正視跨國并購風險，不斷提高風險識別和風險管理能力；政府層面要建立政策支持體系，為海外并購提供政策和法律上的支持，及時協助企業解決問題。

3.1制定科學的并購決策

在進行海外并購之前應有一個明確的企業發展戰略選擇，確保企業正確的發展方向。要意識到跨國并購并非企業發展的唯一模式和最佳選擇，跨國并購與企業戰略聯盟等國際化經營模式各有所長。要將海外并購納入企業發展戰略規劃框架，在戰略牽引下進行海外并購：尋找并購行業和目標企業，并進行戰略一致性、能力匹配性、優勢互補性分析，進而作出并購是否符合企業發展戰略的總體判斷。然后進行可行性分析，制定明確的收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合、交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。要對目標公司進行盡職調查：中國企業可以聘請投資銀行等中介機構對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業的核心優勢、關鍵技術、營銷渠道等做出合理預測，使評估價值較接近目標企業的真實價值。

3.2妥善應對政治風險

跨國并購往往會引起很大的經濟震動和社會震動，因此，需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標公司時，可以采取漸進的方式，先以合資或合作的方式，樹立起良好的企業形象，再考慮并購問題；也可以先不全資并購，而是控股性并購或接近于控股性并購，待條件成熟后再進一步并購；還可以利用目標公司所在國的一家合資企業作為跨國并購的者，以避免東道國政府或當地政府干預。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的溝通和游說，使之充分了解中國企業的并購動機、背景，盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機構或在目標公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等，取得東道國政府的理解和支持，并盡可能在社會就業方面適應東道國政府的要求，同時爭取目標公司的友好合作，使當地政府從工業發展及社會發展出發，給予跨國并購方以寬松的政治環境。

3.3熟悉法律環境

深入了解和研究目標企業所在國的法律制度，是中國企業進行海外并購的必修課。要高度關注東道國的反壟斷法、政府對資本市場的監管和外匯管制的問題，尤其對一些失業率高、勞工問題突出的國家和地區，更要認真考察東道國的勞工、工會和福利狀況，對并購可能帶來的雇工風險給予足夠考慮，避免帶來新的勞資糾紛。在并購過程中要聘請具有豐富經驗的律師介入，切實規避上述問題和風險。

3.4化解融資陷阱

中國企業應適時了解當地金融市場狀況及金融政策，利用金融衍生工具化解并購融資陷阱。在外匯市場上運用貨幣互換及利率互換、遠期匯率協議、期貨交易與期權交易等工具來減少因利率、匯率變動帶來的利率與匯率風險，也可以在證券市場上利用股票期貨或期權、股份指數期貨或期權等交易工具來有效降低股票價格波動帶來的風險。但也要注意金融衍生工具是一把“雙刃劍”，使用得當可以有效地幫助企業獲得較高的收益或者對沖經營風險。另一方面，若對衍生產品的風險認識不足，貿然參與或過度投機則很有可能給交易者帶來巨大損失。大量的事實證明，如果不能正確地駕馭衍生金融工具，控制其風險，它給人們帶來的教訓也是十分慘痛的。但這并不是交易工具本身的過錯，而是人為的過錯。有志于海外并購的中國企業要汲取中信泰富的慘痛教訓。

3.5注重并購整合

并購整合是整個并購活動的關鍵，中國企業海外并購后的整合不能急于求成，應該循序漸進，否則將導致資產價值流失。一是注重管理整合。企業并購意味著企業管理模式的變革，管理整合并不是對兩個企業管理經驗簡單的兼收并蓄，要根據并購后變化了的企業內外環境，逐步對原有管理模式進行調整和創新，實現“1+1>2“的協同效應。如果目標公司的經營狀況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫行穩定性和連續性。二是做好人員整合。要協調東西方公司治理理念的差異，營造留住海外人才的環境，優化人力資源配置，借力目標企業原有核心人才，加快并購整合。三是建立包容的企業文化。中國企業應該學會建立起和諧共生的企業文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化。四是實施品牌戰略。中國企業海外并購除了市場擴張外，更重要的是要對目標公司的技術加以消化吸收，形成自主研發能力，在全球范圍樹立起屬于中國的著名品牌。

3.6構建政策支持體系

一是設立海外并購管理機構。可參照日本等一些發達國家的經驗，設立海外投資委員會負責管理中國企業海外投資，統一協調、規劃國內各行業的海外投資，制定海外投資相關的行業政策、投資國別政策和扶持鼓勵政策。二是完善海外并購法律法規體系。應加快制定符合國際慣例、較為完善的海外并購法律法規體系，引導中國企業海外并購的良性發展；積極參與制定跨國并購國際規則，加快在多雙邊框架下簽訂投資保護協定，把保護中國企業跨國經營的利益納入簽署雙邊或者多邊投資保護的議題，為企業海外并購創造必要的法律環境。三是培育海外并購金融服務體系。適當放松外匯管制，賦予對外投資企業的國外融資權和有擔保限制的國內融資權；努力拓寬國際融資渠道，幫助對外投資企業從國際市場籌集資金；設立海外投資風險基金。當前國家有必要設立一定數額的海外投資風險基金，對符合國家經濟發展戰略但風險較高的海外投資予以適當扶持，降低企業風險。四是發展海外并購社會中介服務體系。積極培育法律、會計、咨詢等市場中介組織，為企業海外并購提供規范的中介服務。政府和駐外機構可利用各種資源，為國內企業尋求境外合作伙伴搭建信息平臺。

4.結束語

海外并購是中國企業走出國門融入世界經濟的必由之路。中國企業海外并購之路荊棘密布，充滿風險，因此，海外并購風險的管控具有重要的現實意義。要構建中國企業海外并購風險防范體系，加強風險管理，減少并購盲目性，提高并購成功率，通過跨國并購整合產業鏈，實現核心競爭力的提升。只有這樣，中國企業才能真正地“走出去”，真正成為名副其實的跨國公司。

參考文獻：

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［7］廖運鳳.中國企業海外并購［M］.中國經濟出版社,2006.

篇8

一、政治因素增加了跨國并購的風險

為了適應經濟全球化潮流，納入全球生產體系，充分利用國內國際兩種資源，尋求更大的發展空間；在獲得資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機的驅使下，諸多中國企業通過跨國并購來實現自己的國際化戰略，并購的頻次、金額、范圍等不斷擴大，日益成為跨國并購中活躍的主角。對于邁出跨國并購步伐的中國企業而言，中國企業不但面臨著市場意識、管理規范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面臨著東道國政治因素的挑戰。

跨國并購中的政治因素主要指東道國政府為了保護本國企業以及政治與經濟安全方面的考慮，會運用政府的力量來干預國外企業對本國企業的并購，并設置各種政治。這些“非經濟因素”隱藏著巨大的風險，往往左右著跨國并購的成敗。

二、中國企業海外并購的非經濟因素分析

1.意識形態偏見

長期以來，西方社會一直將和平崛起的中國視為最大的潛在競爭對手，日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外、震驚、甚至恐慌。被收購企業所在國擔心先進技術被中國企業掌握，或擔心中國企業控制資源。以美國為例，美國人在文化心理上對中國企業存在著很深的偏見：美國人心理上仍然是“歐洲中心”(Europe Centric)，這個特定的民族文化內涵導致美國人對非歐洲企業進入美國市場抱有特別復雜的心情，美國人可以在心理上接受英國、荷蘭、甚至德國企業對美國企業的收購，但對亞洲企業收購美國企業則十分警惕，甚至可以說是“比較反感”。上世紀80年代，日本企業在美國的不成功并購經歷就是一個佐證。

2.以國家安全為借口

由于意識形態或“地緣”上的偏見，使得美國人在文化沖突以外，又產生了一種對于國家安全的擔憂。例如，中海油競購優尼科的案例將并購的撲朔迷離表現得淋漓盡致。2005年6月，中海油競購優尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會議員以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術”等種種借口，要求美國財政部外國企業在美投資審查委員會(CFIUS），嚴格審查這筆收購案中中國政府扮演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”和“經濟安全”，對中海油收購制造障礙。實際上，美國有關方面指出中海油收購優尼科會威脅美國的能源安全，完全是無稽之談，因為優尼科在美國本土的產量不到美國消費量的1%，公司國際上的產量都不供應美國市場，其背后的真正原因是美國一直將中國視為最大的潛在競爭對手，把中國企業的跨國并購行為視為是對美國國家安全的一種挑戰。此外，聯想收購IBM PC業務時，美國國土安全部、國務院、國防部、商務部、司法部等十多個部門參加的外國投資委員會對并購案展開了廣泛的安全審查，安全審查為期長達45天之久。此次安全審查帶來的麻煩完全在聯想預料之外，威脅到了聯想整個并購計劃的成功。還有，海爾收購美國家電巨頭美泰克公司及中國企業在德國、俄羅斯等國的商業收購計劃，甚至連民營的華為在印度的“擴張計劃”也因為印度政府懷疑其有“軍方背景”而被暫時擱置。

2.對國有企業的專注

在歐美等發達國家，雖然也存在國有投資或控股的企業，但是不僅數量很少，并且在國家經濟總量中所占的比例也很小，私營企業則是這些國家企業的主要模式。由于制度轉型尚未完成，我國的企業產權制度改革相對滯后，跨國并購以國有企業為主。因此，在歐美等發達國家眼里，中國國有企業的行為就等同于中國政府的行為，因而會過分專注于SOE（State Owned Enterprise，國有企業），進而將中國經濟中的幾乎所有問題都歸因于SOE自身的缺陷上，諸如“缺乏監管”、“缺乏激勵機制”等。再加上媒體宣傳的推波助瀾，往往會造成較大的輿論壓力，如果應對不當，也可能會給并購帶來不少的困難。

三、妥善處理政治因素的影響

1.盡職調查

首先，并購前應該對可能受到的政治和社會干擾因素做出系統評估，或者委托大型國際咨詢公司進行盡職調研，進行相關的可行性研究，盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購項目。其次，明確并購項目能夠給東道國帶來的主要利益，這是與東道國政府溝通、談判的最有力的籌碼，進而獲得東道國政府的支持，從而使企業從事并購行為的政治風險大大降低。

2.溝通游說

采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的宣傳和游說，讓他們充分了解中國企業的并購動機、背景，盡量的消除誤解和偏見，會對并購活動產生積極的作用。例如，聯想在實施并購的過程中，也遇到了政治方面的阻撓。但是聯想采取了積極應對的方式，主動聯合IBM公司，與目標企業所在國的政府部門進行有效溝通。在可接受范圍內，給予對方讓步，促進了并購的成功。

3.遵守相關的法律法規

企業在進行跨國并購投資時，應當注意當地的產業政策，了解當地法律法規，全面了解東道國對企業并購的限制性規定，注意遵守東道國的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導致的跨國并購投資失誤，提高并購成功率。

參考文獻:

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[2]中國社科院全球并購研究中心．中國企業海外并購“三重門”[N]．21世紀經濟報道，2005，08，21

篇9

一、背景

（一）海外并購歷程。自2011年海爾集團宣布收購三洋電機開始，其海外并購力度日益加大，不斷拓展海外市場。2018年9月，海爾集團以支付4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）現金，收購意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西蘭斐雪派克、美國通用電氣家電業務、意大利Candy公司等都被并入集團。海爾集團的戰略布局從國內集約事業群架構向海外并購轉變，海外收入占海爾集團總收入的近50％。（二）行業趨勢。截至2020年，我國智能家居將達1820億元市場規模，智能家電規模仍有繼續上升空間。家電行業智能化率，如圖1所示：圖1數據顯示，2020年，電視的智能化率達到100％，白色家電智能化率達到45％，生活電器、廚房電器的智能化率分別為28％、25％。隨著5G、VR和人工智能等技術的發展突破，智能家居場景化運營將會成為家電行業發展新的驅動力。

二、海爾集團發展戰略新階段

（一）經營狀況。海爾集團作為家電領域頭部企業，創新元素滲透其文化、管理、外部經營，在國內白色家電市場取得領先地位，深入互聯網技術探索，建立了COSMOPlat網絡供應鏈滲入客戶群、事業群的智能制造平臺。2018年，海爾集團全球營業額達到2661億元，全球利稅331億元，其海外市場份額占比達到41％，全球市場份額占10.7％。為創新內部驅動力，通過并購拓寬海外市場建立10大研發中心技術群，以創新驅動力促進整體發展。（二）戰略調整。1.全球化品牌戰略。全球化的核心是創造本土化的海爾品牌，海爾集團通過并購形式在海外建立本土化設計、制造、營銷的“三位一體”中心。2.網絡化戰略。海爾集團希望打破原有的國際邊界，成為對外開放的平臺，將自己變成互聯網的節點，在控制網絡化優劣的基礎上能為自身所用，利用網絡的共享信息和組織結構扁平化帶來最短的信息鏈。打造共創共贏新平臺，實現各方的共贏利益，達到能夠根據用戶的需求進行設計、制造、配送，探索出顛覆傳統層級關系的供需鏈體系。

三、并購Candy公司風險分析

（一）并購前———戰略風險。海爾集團對于產業、品牌具有明確的多元化、國際化的戰略目標，容易出現戰略目標和經營目標脫軌等內控失調問題，并購動機的產生需要從海爾集團發展的總目標出發，通過當前所面臨的內部條件和外部環境和進行研究，在分析Candy公司的優劣勢基礎上，根據發展戰略需要分析意大利復雜的國內、國際形勢后與實際相契合開展并購。（二）并購中———估價風險。海爾集團建立一系列先進的估值方法尤為重要，對公司價值評估以減少財務預算信息與目標企業之間的不對稱，從而達到降低評估風險。海爾集團可以在科學合理借鑒國內經營經驗的基礎上，將自身經濟實力與Candy公司的競爭優勢加以結合，再根據Candy公司在歐洲的業務盈利水平、消費者需求、分銷網絡及研發中心等方面進行估價分析。（三）并購后———整合及經營風險。1.內部管理不融合。海爾集團和Candy公司作為兩國家電行業的龍頭企業，都擁有體系化的內部控制管理。海爾集團將其收購可能產生未控制Candy公司的風險，內部監管未形成合理有效結合，若部分產業未能實現體系化管理則可能產生管理體系混亂。Candy公司有員工1.8萬人，在并購后員工不知道自己未來前景如何，會從心理上產生緊張感和焦慮感，如果在后續工作中這種感覺不能得到舒緩，可能會導致并購后公司人力的流失。因此，海爾集團想順利完成并購要考慮到各個方面的整合問題。2.規模經濟風險。海爾集團在完成并購后，若不能使人力、物力、財力達到有效互補和有機結合，實現規模經濟和經驗的共享補充，將可能是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗，也難以促進公司戰略的進一步推進。海爾集團頻繁地進行跨國并購的背后，可能隱藏著資金鏈供應不足風險。近幾年，海爾集團海外并購頻繁，每一次并購都耗費大量的資金，而海爾集團目前的主營業務依舊是家電產銷業務，其資產負債率相對較高，對資金的需求較大，連續的并購可能會使資金出現短缺，資金鏈問題可能會對海爾集團的主營業務造成一定的影響。3.企業文化風險。有數據研究表明，中、意文化差距系數高達3.3，意味著中、意兩國的文化思想，如價值觀、思維方式、娛樂、法律等方面有著相對較大的差異，這些文化差異風險的存在會造成跨國并購的失敗。目前，我國企業對企業文化的規范重視程度相對較低，不同國家的文化差異會使目標公司產生抵制心理，也會造成誤解和沖突。海爾集團并購的Candy公司在意大利有著悠久的歷史，常年接受意大利文化的熏陶，企業的文化和經營管理方式充滿了意大利傳統文化色彩。海爾集團在并購過程中要處理好兩國的文化差異，充分調研，制定出合適的整合計劃，才能成功規避文化整合風險。海爾集團和Candy公司企業文化融合，將會促進雙方在品牌、產品組合和供應鏈等領域的優勢互補。4.匯率控制風險。海爾集團在并購Candy公司的交易中獲得了其全球部署的大量海外資產。海爾集團在實行國際知名品牌戰略收購計劃的同時，其財務核算的貨幣也逐漸多樣化。當發生收入用外幣記賬、支出用人民幣記賬、收入與支出貨幣不匹配可能會導致公司的具體盈利狀況不客觀，多樣化的核算貨幣使海爾集團存在匯率風險。5.償債風險。海外并購多采用現金交易的方式，若企業無法在短期籌得并購所需要得高額資金，可能會出現斷層、斷流和斷源等風險，從而影響企業整體的項目進行，造成經營損失。若采用股權轉讓的方式進行并購，可能引發公司部分話語權、所有權轉出的風險，將會影響內部管理的決策和組織結構的構建。海爾集團在并購Candy公司中采取了現金支付的融資方案。集團年報顯示：企業貨幣資金在2017年和2018年分別達到了351.77億元和70.68億元，因為2018年末海外并購使得貨幣資金減少。2018年，海爾集團的資產負債率為66.93％，達到近三年來最低值，外部償還債務壓力較小。

四、風險評估

（一）概述。企業風險指標復雜繁多且側重不同。海爾集團并購Candy公司的風險根據同類型企業發展情況典型分析，采用非財務風險建立風險矩陣模型，財務數據指標構建風險模型，綜合作為風險預警評價體系，以此判斷海爾集團2018年完成并購在后續發展中的風險及范圍預估，并對企業經營狀況進行梳理分析，縮小風險判斷的范圍，有利于企業進行事后風險控制。（二）風險矩陣模型。海爾集團風險矩陣評估，如表1所示：度影響但項目目標能部分達到），微小（一旦發生項目受到輕度影響），可忽略（一旦發生對項目幾乎沒有影響）。②風險概率說明：0％～10％（幾乎不可能發生），11％～30％（發生的可能性很小），31％～70％（有可能發生），71％～90％（有很大可能性發生），91％～100％（極有可能發生）。表1顯示，海爾集團在并購Candy公司后最主要的是運營風險的控制。歐洲是海爾集團全球品牌戰略的重點市場之一，此次并購風險的有效控制將加快海爾集團在歐洲的品牌布局。（三）權重系數財務風險模型。海爾集團財務風險指標值，如表2所示：表2定量指標顯示，營業業務收入利潤率、營業利潤比重都在平穩的良性發展；應收賬款收到并變現的天數較長，2016年由于并購GEA帶入較同期增加116.68％的應收賬款，2018年由于收購Candy公司致使其應收賬款并入公司，可能存在資金鏈供應不足、留存業務運轉資金不足等問題的風險；企業資產負債率較高，說明企業負債與資金可能會出現失衡等問題，損害股東的權益；2016—2019年期間凈資產收益率都為正值，說明各項目具有良好的投資報酬率，項目是具有可行性且較穩健風險系數的投資對象。

五、基于管理會計視角的風險應對

（一）內部環境。1.組織結構優化。海爾的集團組織結構是“全流程”，采取財務和業務既集中又分散的原則，注重于財務上的管理，經過不斷改革后發展出獨有的一套組織結構。集中在于利用財務共享功能來實現財務上的信息化；分散主要是將的信息統一通過財務再到各個單位部門，大大提高集團的工作效率。海外并購企業管理延續國內海爾集團組織發展模式形成海外管控集約化事業群，海外管理層直接對接總部進行內部組織架構管理的直接控制，統一海外公司的戰略目標與經營目標，海外部門應定期提交經營管理的風險預警測試評價指標，對于風險項進行專項控制。2.本土化發展戰略。海爾歐洲總部將設在意大利布魯吉里奧，海爾將持續投資來提升Candy品牌在歐洲及全球的競爭力。本土化戰略考慮到每個地區風俗習慣不盡相同，針對不同的消費群體開發出適合當地的產品，同時雇傭員工以當地人為主，有效避免了當地政府或民眾對外來企業的抵觸感，促進當地人員就業，加速了解當地用戶習慣,也為集團帶來了動力和經驗積累，深化全球化品牌戰略形成。同時可推廣COSMOPlat與HOPE平臺面向用戶或潛在用戶提交意見與預期個性化需求，針對差異化需求建立專業小組進行可行性分析。（二）控制活動。1.深化“三融一創”。三融指融資、融智、融文化，一創指創世界品牌。文化融合是并購之后企業“走進去”的關鍵一點。海爾集團需要有效地將自身的特點與并購企業文化良好地交融在一起，為后續市場反應和內部治理改革打下堅實的基礎。2.全員預算管理。海爾集團通過全員式的預算管理機制，將財務職能與其企業戰略密切相關。發揮財務職能的作用，使得海爾集團既能夠在運營過程中有效地監督和發現問題，又能給予財務預算反饋，不斷優化和完善財務預算，有助于減少財務松弛的問題，并激勵員工更好地為公司服務。3.作業成本控制。基于全過程的過程成本控制體系構建了作業成本控制體系。海爾集團使用財務共享中心，通過成本控制系統將客戶的經營實體運用到集團的價值創造系統中。整合和處理成本主體范圍上的信息，建立了全新的“全流程”企業管理模式，及時地為旗下業務板塊提供交易需求和市場信息。通過企業鏈管理系統的集成，在企業結構改革中實現戰略目標，實現共同目標、共同財務的整合，提高組織績效和管理信息價值。4.深化“人單合一”機制。海爾集團將“人單合一”的機制納入監測系統，內部建立完整的ERP系統并對其優化，程序化內部控制有效防止外部干擾，優化內部控制功能。信息技術的開發和使用，旨在將海爾集團下屬的所有部門整合到全面的資源管理系統中。利用財務共享中心，確保“人單合一”模式順利融入內控機制，與其相關的收支信息都通過該中心收集，在統一的系統之下進行調配，從而減少了資源的浪費，降低了財務成本。（三）業財融合。1.產品鏈優化創新。海爾集團海外地區產品滲透發展還有提升的空間，可以在海外并購公司實施從“雙品牌”到“多品牌”的轉變，海爾集團和Candy公司在品牌、產品組合和供應鏈等領域互補性強，海爾集團旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在內的七大品牌將繼續實現全球化協同發展，助力海爾在歐洲乃至全球家電市場的創新和升級。2.費用優化。由于海爾集團在全球化、高端化等品牌戰略上的廣泛布局，自2016并購美國通用電氣的家電業務起銷售費用率快速上升，倍受市場質疑。海爾集團將財務狀況、發展狀態、政策支持和主要風險等整合到一起，并且設立了獨立的財務共享中心來進行集中處理，從而增強企業的運轉效率。海爾集團戰略投入正在全面結果，費用優化也逐步提升。2020年前三季度出口保持兩位數增長，同時海外市場收入逆勢增長17.5％，制冷、洗滌、空調三大產業在20多個國家進入TOP3行列。

六、結論

海外并購過程中，企業面臨著國內外經濟、政治形勢影響，以及戰略、估價、整合及經營風險等多方面風險，企業對并購企業進行合理性評估定價，完整的風險應對的體系來面對全球化趨勢帶來的挑戰，企業可通過深化“三融一創”、全員預算管理、作業成本機制、深化“人單合一”機制等控制活動進行管控，管理會計視角下產品鏈優化創新和費用優化的業財融合思想進行風險控制；利用風險矩陣模型、權重系數財務風險模型等多類分析方法評估識別風險存在的可能性，并有效控制企業的經營業務活動，使得并購后企業經營運作有序發展。

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篇10

同風起云涌的并購浪潮一樣，國內外學術界也出現了對跨國并購相關問題的一個研究熱潮。對跨國并購理論研究和一般的國內并購研究一樣，主要關注兩個方面的論題：一個是跨國并購動機的理論研究；一個是跨國并購績效（即跨國并購是否創造價值）的理論研究。Shimizu，Hitt，Vaidyanath，and Pisano（2004）對30篇跨國并購的文獻作了回顧，他們把對跨國并購的研究歸納為三個方面的研究：（1）把跨國并購作為市場進入戰略手段；（2）跨國并購是一個動態的學習過程；（3）跨國并購是一種創造價值的戰略。其中（1）和（2）仍是并購動機的理論研究范疇。此外，有關跨國并購風險的相關研究通常都結合在并購績效和跨國經營風險的相關研究當中，很少有專門針對跨國并購風險的相關文獻。

一、跨國并購動機的研究現狀

跨國并購動機的研究一直是理論界研究的一個熱點和重點，相關的研究成果也很多。跨國并購是企業國內并購跨國界發展的產物，其并購動機的理論基礎不能脫離傳統國內并購動機理論。例如效率理論、協同效應理論、問題和管理主義理論、管理者自大假說、市場勢力理論、自由現金流量假說、市場缺陷理論等。實際上動機理論的研究也綜合在并購收益來源的研究之中。

較早對并購價值來源進行解釋的研究是多德和魯巴克（1977），在他們的文章中也闡述并購產生的動機。他們認為，在收購事件發生之前，目標公司的資產沒有得到管理者的充分利用，收購事件的發生，說明并購公司對目標公司的資產價值和資產使用效率有了重新的衡量和判斷，如果并購后更換了管理層，則目標公司的資產使用效率得以提高。即使不更換管理層，甚至并購失敗，都使得目標公司的管理層意識到公司資產的使用效率問題，從而改善管理，提升資產的利用效率，增加股東財富，并購的收益來源即在于此。這就是內部效率假說（Internal Efficiency Hypothesis），也是并購事件得以發生的一個原因，是符合公司控制權市場理論的主流觀點。

隨著這一問題研究的興起，又出現了“市場壟斷假說”、“信息效應假說”、“節稅效應假說”、“建立帝國假說”、“剝削假說”等各種對并購收益的假說。按謝內夫等人的觀點，這樣一些理論假說都可以歸類為“財富轉移假說”。這一假說認為，收購或兼并只不過是財富在不同利益者之間的轉移而已，本身并沒有新的財富產生。因此，公司并購事件的發生動機就在于一部分利益主體企圖獲取另一部分利益主體的利益。實際上，這樣一些假說也并沒有得到有力的實證數據的支持，阿斯奎斯、金（1982）在《財務學刊》中發表的“兼并要價對當事公司證券持有人的影響”一文中對50家涉及兼并事件的公司展開分析后認為，沒有哪一項檢驗能提供證據說卷入兼并的股東和債券持有人之間存在財富轉移的現象。針對各種假設的實證研究仍在進行之中。

與“財富轉移假說”相對立的觀點是“協同效應假說”。“協同效應假說”認為，通過并購可以使得公司由于規模經濟而節約成本，或由于生產和流通中的人員和資產的高度合作互補而節省成本，提高效率，從而使得公司價值得以提升（威廉姆森，1971； J．F．Nielson、R．W．Melicher，1973； Klein、Robert G．Crawford、lchian，1978）。詹森也一直力主這一觀點。博凱維奇和納拉亞南（1993）在“收購的動機：一項實證調查”一文中實證了這一觀點，因此他們認為，“協同效應是絕大多數收購的原因”。SSP（2000）的研究也支持這一觀點。

顯然，這些理論觀點對跨國并購的動機都有一定的解釋力，但跨國并購的動機應該不是一兩個理論觀點就可以概括的，不同的公司可能基于不同的動機或多種動機來從事這一項經濟活動，正如博凱維奇和納拉亞南所指出的，“除了協同效應，公司收購必有其他的收購動機”。另外，跨國并購作為一種國際直接投資的主要形式，國際直接投資理論也可以部分解釋跨國并購動機。例如壟斷優勢理論、內部化理論、產品生命周期理論和區位因素理論、國際生產折中理論等。鑒于跨國并購涉及兩國或多國的經營環境，比國內并購涉及的變量要多得多，并購動因也更復雜，上述已有的理論成果也難以解釋在不斷變化境況下的一些跨國并購實踐，因此，西方學者又從一些不同的角度來解釋跨國并購動機。比如價值低估理論（Hannah、Kay，1977；Vasconcellos、Kish，1998）、交易成本理論（Williamson，1985；Hennartt、Park，1993；巴克利和卡森, 1998）、產業組織理論（Yip，1982；Baldwin &Caves，1985；克魯格曼和奧泊斯法爾德，1998）、資源基礎理論（Baum & Oliver，1991； Eisenhardt&Schoonhoven，1996； Hennart， 1991；

Madhok，1997）和組織學習理論（Barkema & Vermeulen， 1998；Vermeulen & Barkema，2001）、分散化理論（Seth，1990；Markides & Ittner，1994；Denis & Yost，2002）等。

此外，國外有關跨國并購動機的理論研究成果很多，如“情景理論”、“網絡理論”等，西方學者一直試圖從不同的角度來揭示跨國并購的真正動機。跨國并購的動機往往是多因素影響的結果，即跨國并購實踐也許是上述動機的兩個或多個動機交織綜合的結果。即使如此，仍然有大量的并購實踐難以從已有的研究成果中找到有力的解釋。因此有關跨國并購動機的理論仍處于不斷的發展和完善之中。

當然，我國學者對我國企業海外并購的動機研究也很多（史建三，1999；秦斌，1999；王林生，2000；羅仲偉，2001；張唯、齊安甜，2002；李蕊，2003；李梅，2006；廖運鳳，2006；蘇國強，2006；郭旭東，2007；王金洲，2008等），學者們以我國的并購實踐為研究對象，提出我國國企海外并購的“國家戰略理論”，認為我國國有企業的海外并購是基于國家戰略的需要。此外相關研究都是以國外已有的動機理論來解釋我國的海外并購實踐，原創性的理論還很鮮見。

二、跨國并購績效的研究現狀

從歷年研究的文獻來看，并購方股東獲得的收益還沒有確定性的結論（Campa、Hernando，2004）。布魯納（2002）在他的一個文獻回顧中指出，在他考察的44項研究中，24項研究認為跨國并購為并購方股東創造了正收益，20項研究認為是負收益。因此，這一論題的研究還處于論爭之中。

（一）跨國并購的正效應

雖然跨國并購的研究要滯后于純國內并購的研究，但Shimizu等人（2004）的研究證據表明，跨國并購的效果要好于國內并購。此前，Markides and Ittner在1994年的研究中也提出這一觀點。這一觀點認為，跨國并購提供了內部化、協同效應、風險分散化的綜合收益，因此為并購公司的股東創造了財富（Markides，1994）。近年來的一些相關研究也得出了類似的結論。Benou、Gleason和Madura在2007年對高科技公司跨國并購的研究中認為，有特色的跨國并購業務在充分做好宣傳、獲得市場投資機構認可的情況下，可以獲得良好的并購效果。此外，還有大量的研究表明，跨國并購可以為收購方股東創造正的累積異常收益，在并購事件宣告的前后10天的時間窗內，存在0.29%-1.96%之間的累積異常收益。比如莫克、楊（1992），馬基迪斯、伊德納（1994），Manzon、Sharp和Travlos（1994），Doukas（1995），Cakici、Hessel和Tandon（1996），馬基迪斯、奧榮（1998），Black、Carnes、Jandik（2001），Kiymaz、Mukherjee（2001）；Gleason、Gregory、Wiggins（2002），Kiymaz（2003），Block（2005）等人的研究均證實了這一觀點。

（二）跨國并購的負效應

同樣，也有很多證據表明，并購并沒有導致公司價值的增加，也沒有獲得很好的財務業績。Lubatkin在1983年的研究中認為，并購公司的價值并沒有在并購中獲得增長。Danbolt（1995）使用指數模型和市場模型研究了英國公司對其他國家公司的并購，認為在事件前8個月到后5個月的時間窗內并購方產生了顯著為負的累積異常收益。Eun，et al（1996）采用回歸收益模型檢驗了并購美國公司的并購方的收益，發現在事件前后5天的時間窗內，并購方的累積異常收益顯著為-1.20%。Aw和Chatterjee（2004）提出英國跨國并購的公司在并購后的6個月和12個月的異常收益分別為-4.46%和-8.07%。

（三）并購效應研究評述

似乎有明顯的證據表明并購是失敗的，但實際上這一結論依賴于人們對失敗的定義。Hopkins（2008）指出，如果失敗是指公司被迫清算出賣，那失敗的比率相當低；如果失敗與否是指到達預期的財務目標，失敗的比率就相當高；如果失敗與否是指達到管理層的總目標，那么失敗的比率也相當低（H. Donald Hopkins，2008）。Brouthers、van Hastenburg和van den Ven（1998）發現大多數并購公司的管理層都對他們的并購業務很滿意。

此外，并購成敗的研究結論依賴于研究中并購評估的時間范圍（H. Donald Hopkins，2008）。基于并購事件宣告前后短期股價反應的研究表明，目標公司的股價在宣告日后會上升，而并購公司的股價則變化不大或下降。雖然這種研究方法一直占據主導地位，但短期的股價走勢能否衡量基于戰略視角發生的并購效應，這是一個重要的問題。那些基于長期基礎考察并購效應的研究就認為跨國并購的并購方能獲得良好的并購效果。

三、跨國并購風險的研究現狀

跨國并購的風險問題仍然是一個有待解決的問題。雖然有很多研究表明跨地域經營可以通過分散化經營降低公司破產的風險，但由于東道國和母公司所在國的制度環境差異和文化差異的現實存在，要求從事跨國并購公司不僅在管理理念、經營戰略上應具備一定的柔性和多樣化，還要求并購者在跨國經營中要有很好的宏觀經濟研判能力和多種制度的解析能力，使得公司的經營面臨很多純國內經營公司所沒有的不確定性。復雜環境中的經營風險無疑會大大增加。

有關跨國公司管理東道國制度風險的研究獲得了很快的發展（Blank & La Palombara，1980；Anderson & Gatignon， 1986；Gatignon & Anderson，1988；Delios &Beamish，1999； Henisz& Delios，2001；Kobrin， Basek， Markusen，2001；Uhlenbruck， Rodriguez，Doh& Eden，2006），研究的主流范式是以交易成本經濟學為基礎，集中關注這些東道國制度風險如何影響跨國公司進入國外市場的進入戰略，得到了兩個一致的結論：第一，制度風險減少了通過權益投資進入的可能性（Delios &Henisz，2003；Henisz & Delios，2001；Uhlenbruck et al.，2006）；第二，如果通過權益投資進入國外市場，制度風險的大小和跨國公司持有權益的百分比是負相關的（Gatignon & Anderson，1988；Delios & Henisz，2000；Uhlenbruck et al.，2006）。

總的研究結論是，如果不考慮其他的因素，政治風險應該使得跨國公司盡量避免其擁有的國外權益暴露在這些風險之下，至少是使得這樣的涉險權益最小化。然而，跨國公司跨國并購日益增長的形勢表明，很多跨國公司選擇積極面對這些風險。因此，對跨國公司如何處理對外經營的東道國制度風險的研究成為了一個研究的熱點。Teece（1977），Williamson（1979），Rugman（1981），Anderson & Gatignon（1986），Dunning（1988），Henisz（2000），Zhao、Luo & Suh（2004）等人的研究從公司治理機制的角度探討了在處理公司面臨交易風險時對權益結構的整合問題。而Susan E. Feinberg、Anil K. Gupta（2009）的研究指出，很多跨國公司單從權益整合管理政治風險的角度看不僅沒有改善風險，反而惡化了面臨的風險。同時他們的研究指出跨國公司的經營整合和組織活動整合可以很好地改善公司面臨的風險，并提供了相應的實證檢驗。

四、研究現狀的簡要評述

從上述的研究現狀回顧中可以看出，跨國并購動機的研究已比較成熟，雖然已有的研究成果中單個理論在新形勢下對某些跨國并購實踐的解釋力仍存在不足，但如果綜合多種并購理論基本上能對絕大多數的并購實例進行理論解釋，并為并購實踐提供有力的指導。跨國并購理論的績效研究問題，針對并購后的正負效應問題的爭議仍會繼續，但正如H.Donald Hopkins所指出的，這一問題的關鍵在于研究考察的時間范圍。如果從長遠的時間維度來看，跨國并購的績效通常會獲得一個積極的正效應，當然，這也取決于并購業務的初始動機。而跨國并購的風險研究仍處在研究的熱點之中，這是由于并購實踐和研究結論相悖的事實決定。正是由于跨國并購實踐中大量跨國經營的企業選擇積極面對風險的客觀事實存在，使得很多學者積極關注這些跨國經營企業的風險管理措施，但對于跨國并購對企業財務風險的影響以及企業的財務風險對跨國并購實踐的影響等問題的研究仍是有待進一步深入探討的問題。

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