導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇護理精細化服務具體措施，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

該院康復科所面對的患者，存在年齡普遍偏大、多伴有器官功能衰竭以及常合并多種慢性疾病等特點，給臨床護理工作增加了很大的難度，也給護理人員的護理技術水平、護理技能提出了很高的要求。2016年1—12月期間，該院康復科護理管理工作中應用精細化管理模式，取得了較為理想的效果，現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料

2016年1—12月期間，該院康復科護理管理工作中應用精細化管理模式。該院康復科45名護士，均為女性。其一般資料如下：年齡最低的為20歲，年齡最高的為42歲，平均年齡為（28.56±5.13）歲；主管護師5名，護師12名，護士28名；15名工齡在5年以下，23名工齡在5~10年之間，8名工齡在10年以上；12名為中專學歷，16名為大專學歷，17名為本科及以上學歷。應用問卷調查法對精細化管理實施前后患者的護理滿意度進行調查，采取隨機抽樣的方法，遵循自愿原則，精細化管理實施前后，分別選擇50例患者參與問卷調查活動，共發放調查問卷100份，問卷回收率為100%。應用SPSS17.0統計學軟件比較精細化管理實施前、精細化管理實施后患者的性別、年齡、文化程度以及基礎病癥等一般資料，差異無統計學意義（P＞0.05），可比性良好。

1.2方法

該院康復科在護理管理工作中應用精細化管理模式，進行人員精細化管理、風險精細化管理、績效精細化管理、實行精細化工作流程，旨在全方位、全面地提高護理工作的效率與質量，為患者提供精細化的護理服務。具體措施主要包括：①人員精細化管理。實行分層負責制，即護士長對責任組長負責，同時全方位地控制護理質量控制[1]；責任組長對責任護士負責，同時指導、督促責任護士對患者實施精細化、優質、高效的護理服務；責任護士對助理護士負責，同時承擔著對患者實施心理護理、健康教育、病情觀察等常規護理措施的任務；助理護士則負責對患者實施陪同檢查、標本送檢以及生活護理等任務。②風險精細化管理。將加強對年輕護士的風險教育培訓當作一項重點來抓，全面提高全體護士的護理風險意識與責任心；結合康復科護理管理工作的特點，針對患者存在的年齡普遍偏大、多伴有器官功能衰竭以及常合并多種慢性疾病等特點，制定“精細化管理服務示范工程”的各項制度，如規范文明用語以及各層級護士的培訓計劃、考核目標、護理職責、工作標準等，并制定符合康復科特征及實際要求的服務規范、工作指引、應急預案等，如采用約束帶、床攔等對患者加以約束，避免患者發生墜床、跌倒，在易滑倒地點放置警示標示等。③績效精細化管理。對科室中的護理工作，護士長負責每周進行一次量化考評，量化考評的主要評價指標有入院評估符合情況、護理文件的規范程度與書寫質量評分、護理措施落實程度、護理差錯時間發生率、健康指導覆蓋程度以及壓瘡發生率等[2]；每兩周對護士進行1次素質測評，素質測評的主要內容包括護士的技能素質、思想政治素質、溝通協調能力以及分析判斷能力等，得到素質測評結果之后，對其進行量化評分，并對量化評分結果進行等級劃分[3]；90分及以上為優秀，80分、89分之間為良好，60分、79分之間為及格，60分以下為不及格。最后，實行精細化工作流程。在入院接待服務流程上，精細化劃分責任護士與主班護士的具體職責，在輸液服務流程上以及親情回訪流程上進行精細化管理，確保護理到位。

1.3統計方法

數據分析采用SPSS17.0統計學軟件，計量資料采用（x±s）表示，進行t檢驗，計數資料進行χ2檢驗，用[n（%）]表示，P＜0.05為差異有統計學意義。

2結果

與精細化管理實施前相比，精細化管理實施后，康復科的護理差錯事件發生次數明顯減少、護理管理質量明顯改善、同時患者的護理滿意度也明顯提高，差異均有統計學意義（P＜0.05）。見表1、表2。

3討論

在社會文明不斷進步、市場經濟迅速發展的背景下，人們的生活質量得到了很大的改善，因此，人們也提高了對醫療水平、護理服務質量的要求。現階段，高效、高質量的醫療服務，不僅僅局限于“治好病”，而是已經拓展到了為患者提供高效、個性化、精細化的醫療服務、護理服務以及優化的就醫流程等多個環節[4]。精細化管理是一種新興的管理理念，其以先進的科學技術為依托，以精細化操作為主要特征，旨在通過對有限資源進行充分、高效利用，強化協作，加強組織執行力，最終實現降低成本、提高效率的目標。該研究旨在探討精細化管理在康復科護理管理中的應用效果，為此，觀察并比較精細化管理實施前后該院康復科的護理差錯事件發生情況、護理管理質量以及患者的護理滿意度。根據該研究結果：與精細化管理實施前相比，精細化管理實施后，康復科的護理差錯事件發生次數明顯減少、護理管理質量明顯改善、同時患者的護理滿意度也明顯提高，差異有統計學意義（P＜0.05）。筆者得出如下結論：在康復科護理管理中應用精細化管理，可有效提高康復科的護理管理質量，也有利于減少康復科護理差錯事件的發生，能夠提高患者對康復科護理服務的滿意度，值得推廣應用。

作者:劉珊珊 單位:濟南市中心醫院

[參考文獻]

[1]馬玲,鄭躍,張曉曉.跌倒風險分級管理在康復科患者護理管理中的應用[J].中醫藥管理雜志,2016（7）:36-37，118.

篇2

［關鍵詞］

精細化管理;手術室;護理質量;手術效率

手術室是患者進行手術治療，搶救患者生命的重要場所，任何一個細節上的疏忽都可能是致命的危險，對患者的生命安全造成影響，其工作節奏快、任務繁重。因此，合理的管理模式對保證手術的有序進行至關重要［1］。精細化管理即使用精細化的分工來明確各個崗位的職能，通過一定的標準和制度規范，來保證手術室護理工作質量和手術效果，將服務意識貫穿于工作中。我院手術室采用精細化管理模式后對手術室護理質量與手術效率方面有顯著提高，現報告如下。

1對象與方法

1．1對象選擇我院

2014年10月至2015年5月進行手術的140例普外科患者為研究對象，隨機分為對照組和觀察組，每組各70例，其中男78例、女62例，年齡16～75歲、平均年齡48．9歲，排除:(1)有嚴重心、肝、腎器官疾病的患者;(2)有嚴重免疫系統、神經系統、造血系統疾病的患者;(3)惡性腫瘤的患者;(4)有精神障礙、無法正常交流的患者。所有患者均為普外科手術的患者，其手術類型:膽道手術33例、胃腸手術34例、腹股溝疝手術14例、乳腺手術4例、甲狀腺手術3例、微創手術20例、傳統手術32例。兩組患者的一般資料、醫護人員、麻醉方式及手術類型等方面比較差異無統計學意義(P＞0．05)，具有可比行。

1．2方法

對照組患者采用傳統手術室管理方式;觀察組患者采用精細化手術室管理方式，具體措施如下。

1．2．1工作環境從細節之處抓規范

建立合理的手術室環境管理制度，做好手術室環境地面的消毒清潔工作，合理的手術室物品運轉流程，做好術前準備工作，手術間物品、設施的擺放合理有序，利于操作。

1．2．2細節護理從細節之處抓質量

規范護士言行禮儀，堅持以患者為中心的服務理念，變被動需求為主動服務，關愛患者，耐心解答患者的疑問，微笑服務患者及家屬，減少患者的焦慮情緒，使患者能夠更好的配合手術的進行［2］。

1．2．3物品管理從細節之處抓落實

專科儀器、設備專人檢查維護，無菌間物品有醒目的標識，定點放置、定人管理、定期檢查。對過期、污染、變質的物品，做好登記和管理，重點物品、藥品做好班班交接工作，做好物品的管理工作。

1．2．4考核管理從細節之處抓實效

為手術室醫護人員建立相關的考核標準，檢驗精細化管理在實際操作中的臨床效果，監督并約束護理人員的工作質量和效率，能夠有效提高醫護人員的慎獨意識，提高工作質量，使護士主動充分的照顧患者的需求，利于反饋相關的管理結果。

1．2．5人員管理從細節之處抓高效

精細化的管理相關的護理人員，建立標準化的手術流程，合理的安排工作和休息的時間，不僅能夠使護理工作安全連續的進行，而且使護理人員能夠更好的休息，在工作中有利于培養護士的責任意識，樹立正確的工作態度，減少發生醫療差錯，從而實現整體工作能力的提高［3］。護士長主動關心護理人員情況，加強手術室防護措施的教育，保證工作人員及患者的安全。

1．3觀察指標

采用我院手術室自制的評分表進行護理質量的考評，包含5個方面:物品管理、無菌情況、知識考核、護理記錄、健康宣教，每項細分成若干小項，均為百分制，得分越高，則效果越好;手術效率從術前準備時間、術中操作時間、術后滿意度方面進行對比分析，滿意度分為患者滿意度、醫生滿意度和護士滿意度，得分≥85分為滿意。

1．4統計學方法

采用SPSS19．0軟件進行統計學分析，計量資料行t檢驗，以P＜0．05為差異有統計學意義。

2結果

2．1精細化管理對手術室護理質量方面的影響

觀察組在物品管理、無菌情況、知識考核、護理記錄、健康宣教等方面得分均優于對照組(P＜0．05)，。

2．2精細化管理對手術效率的影響

觀察組手術效率在術前準備時間、術中操作時間均短于對照組(P＜0．05)，術后滿意度得分高于對照組(P＜0．05).

3討論

手術室作為醫院的重要組成部門，擁有各項設備和較高的建設成本，是對患者進行診療救治的重要場所。手術室的管理質量對患者的生命及人身安全有重要的影響，不合理的規范管理工作會導致分工不清，工作混亂，造成手術過程中的各種問題，影響患者手術的進行，降低了工作效率和護理質量，甚至造成患者的死亡，引起醫療糾紛［4］。精細化管理模式在手術室護理工作中成效顯著，能夠使護士積極主動的為患者提供服務，營造和諧環境，促進手術的順利進行，真正貫穿了以病人為中心的服務宗旨，提高病人對醫院的信賴度，降低其焦慮情緒［5］。手術室精細化管理，對護士的相關專業知識要求更高，促進了護士的學習和工作的熱情，提升了整體護理人員的綜合素質，同時，降低了護士的工作壓力，有效提高了手術室的護理服務質量。通過本次觀察發現，實施精細化手術室管理，能夠有效提高護理服務質量，提高手術效率，并且在醫生、護士、患者三方面對手術的滿意度方面均有明顯提高，改善了醫護關系，護患關系，為推動醫院發展做出積極的貢獻，值得手術室推廣應用。

作者：王君娣 單位：河南科技大學第二附屬醫院

參考文獻

［1］陳芋玉，吳應虬，黃愛麗，等．精細化管理對手術室護理質量及手術效率的影響［J］．中醫藥管理雜志，2015，23(3):41－43．

［2］許巧玲，馮娟，王日星．精細化管理在醫院手術室管理中的應用效果分析［J］．中國當代醫藥，2012，19(18):142－144．

篇3

關鍵詞：

醫院管理；精細化管理；措施；降低醫療成本

精細化管理是一種理念，也是一種精益求精的態度。是通過科學的思維模式，將每一項工作或活動標準化、數據化和系統化，產生協同效應，實現組織目標高效運轉。隨著我國醫療行業社會資本不斷涌入，同業競爭日趨激烈，如何更好地生存與發展，儼然成為醫院管理的突出問題。因此，精細化管理將是新醫改下醫院未來發展的必經之路。

一、實施精細化管理的背景

面對人民群眾日益增長的醫療需求，醫院正在向市場化運營模式轉變，服務意識、運行效率、管理水平在逐漸提高。但與歐美發達國家的醫療行業相比，我們大部分醫院的實際管理能力與醫院目前發展規模，醫療衛生改革目標以及社會期望仍存在巨大差距。主要表現在：一是醫院運行效率較低，投入與產出不成正比；二是運營經費不足與成本得不到有效控制并存；三是人員短缺與人員閑置并存；四是醫療技術創新發展與管理理念粗放并存。在新醫改背景下，醫院必須實施精細化管理，運用精、準、細、嚴工作模式，充分調動醫務人員積極性，以服務患者為中心，加強醫療質量管理，努力降低醫療成本，以提高醫院自身競爭力，縮小與發達國家醫療行業的差距。

二、醫院實施精細化管理的具體措施

由于醫院的成立時間、發展規模、人員構成等不同，實施精細化管理并沒有現成的模式可參考。總的來說，醫院需有明確戰略目標，制定切實可行實施計劃，有條不紊推進。本文以S醫院實施精細化管理的具體措施作簡要介紹，以供參考與借鑒。

（一）細分臨床科室，引入競爭機制

S醫院是一所以國際尖端放射治療技術——質子重離子（以下簡稱：PT）為主要治療手段的腫瘤專科醫院，放射治療科是主要臨床科室。為確保治療目標順利實現，醫院將原有的科主任這一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任領導下的主診負責制。醫院根據病種，將原有科室進行分組，采用相關選拔競聘程序產生主診醫生。通過“雙選”機制，由主診醫生、主治醫生、住院醫生組成一個診療組，從患者入院、治療、出院全過程實施獨立運作。醫院從醫療質量效率、收治患者數、每療程治療次數、患者滿意度等指標對其進行動態績效考核。

（二）推廣臨床路徑管理

臨床路徑是制定一種大家認同的治療模式，讓患者從入院到出院都依照此模式來接受治療。S醫院從實際出發，首先制訂粒子放療技術規范，并根據PT治療特點，收集相關資料，分析和確定實施病種，同時完善物理師工作流程、放射治療技師工作流程、MDT討論流程，護理流程等SOP共50項，讓臨床路徑工作有依可循，在實施過程中，制定入院等待天數、平均治療次數、平均住院天數等指標進行評估和持續改進。目前，已在5個優勢病種全面實施臨床路徑，分別是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺樣囊性癌。院級層面針對臨床路徑實施工作召開專題會議，指導成立臨床路徑實施小組，小組成員由不同專業背景人員組成，共同合作。多數科室也已認識到臨床路徑的重大作用，參與度熱情高漲，在科主任帶領下，組織討論、制定臨床路徑具體實施方案。

（三）構建后勤保障服務“社會化”體系

面對后勤保障服務專業化、規模化的成熟市場條件，S醫院實施后勤保障服務外包，即社會化，這也是醫院精細化管理的必然趨勢。社會化外包的服務項目包括：廢棄物處理、被服洗滌、綠化養護、設備儀器維護、物業、食堂、保安、室內外保潔等。在合同簽訂過程中，雙方明確服務要求及質量標準，并將服務質量進行量化，每季度讓患者、員工參與評價反饋，考核結果與服務費直接掛鉤。社會化企業提供一系列專業化服務，如開通24小時電話統一服務熱線“一號通”，提供院內自然災害、火災、停水、停電、醫療設備故障、輻射泄露、網絡故障、食品安全等后勤服務報修；根據大家口味不同，提供在線訂餐貼心服務；根據能耗較高的情況，對院內變電站、地下車庫、電源機房區域的照明系統進行改造；對鍋爐加裝煙氣冷凝回收裝置，將鍋爐煙氣余熱回收再利用等精細化管理措施。

（四）推進JCI評審工作

為提高科學管理水平，推動醫療質量和水平的改進，創建國際一流腫瘤治療中心，S醫院積極推進JCI評審認證工作。在2015年3月召開首次JCI認證大會，成立JCI工作認證小組，由院長擔任認證小組組長，常務副院長擔任副組長，各科室負責人任小組成員，從組織架構上確保該項工作的有效推進。確保醫院安全是JCI核心標準，S醫院根據科學性、有效性和實用性原則，建立健全醫院全面質量管理體系。基本思路：一是采用“走出去，請進來”相結合的方式，提升醫務人員對質量管理體系的認識和了解；二是運用先進醫院管理方法、技術對S醫院質量管理體系進行策劃；三是開展內部模擬評審活動，推動質量管理的實施和改進。共建立院級優先級質量指標2項，院級指標5項，科級質量指標20項，并構建醫療機構、人力資源、臨床護理、設施設備、信息安全等管理體系。

三、實施精細化管理后對降低醫療成本的影響

S醫院自開展精細化管理以來，在運營管理、績效考核、后勤保障、醫療質量等多個方面有提升，降低醫療成本取得初步成效。

（一）科室細分改革后，縮短治療次數，降低醫療費用

通過優化組織架構，對業務科室細分管理、績效考核指標優化，打破原有“平均主義”、“吃大鍋飯”現象，體現“多做多得”、“難易有分”，激發醫務人員的工作積極性和創新意識。據統計，2016年下半年收治患者數量同比增長15%，平均每療程治療次數由40下降至35天，同比縮短5天，幾個優勢病種的治療次數下降明顯，如：前列腺惡性腫瘤由原來的23-24次/療程下降至16次/療程，鼻咽、鼻竇及腺樣囊性癌由原來的28-33次/療程下降至17-24次/療程，由于治療天數的下降，患者住院天數、醫療費用也隨之下降。改革后，科室主任將更多的時間精力放在科室管理、人才培養、學術研究上，大大提升科室精細化管理水平，科室的精細化管理提高也有力推進整個醫院精細化管理目標的實現。

（二）臨床路徑的實施，確保醫療質量，降低醫療成本

臨床路徑要求醫務人員依據預先制定的最佳診療模式開展工作，有效規范醫生的醫療行為，提高醫務人員工作效率，而且高質量的醫療行為縮短了患者入院等待天數和平均治療次數。S醫院自開展臨床路徑工作試點以來，患者入院等待天數由21天下降至18天，降幅為14%；5個重點病種入選病例的平均治療次數由23次下降為17次，降幅為35%；平均住院日天數由37天下降為30天，降幅為23%；住院費用下降10,428元，下降幅度為3%；與全院平均水平相比，實施臨床路徑的病例，平均住院天數呈下降趨勢，患者治療費用隨之下降。根據隨訪資料顯示，醫療質量即期療效良好，不良反應輕微。隨著臨床實踐工作的開展，已完成46項粒子治療SOP的修訂工作。事實證明，臨床路徑這一醫療模式的成功實施既可確保醫療質量，又可降低醫療成本，還能增進醫患間的信任。

（三）實施后勤保障服務社會化后，有效降低醫院運營成本

據S醫院2年來對外包服務滿意度調查顯示，總體滿意度超過90%。滿意度最高的是室內外保潔和物業維修服務項目，連續兩年超過93%。食堂用餐滿意度低于總體滿意度8%左右。2年來后勤保障實際費用較預算金額節約5%。其中，完成LED照明節能改造項目，實現照明電費同比降低11%；2016年8-11月，鍋爐煙氣余熱回收改造項目節約天然氣13,547m3，預計全年節約18萬元。實現節能減排，有效降低醫院運營成本。2016年，S醫院分別榮獲由全國衛生產業企業管理協會頒發的《全國醫院后勤管理創新先進單位》以及上海市物業管理行業協會頒發的《2016年度上海市物業管理優秀示范項目》等榮譽稱號，這得益于醫院將后勤保障服務推向社會，通過建立監督和考核機制，對服務流程進行科學管理，使各項社會化服務朝有利于自己的方向發展。后勤保障利用社會資源為醫院可持續發展提供動力支持，醫院可專注于自己的主業，集中優勢開展PT這一高精尖醫療技術，最終達到社會效益和經濟效益的最大化，提高醫院的核心競爭力和創新能力。

（四）JCI的評審推進工作，降低醫療質量成本

經過1年多JCI的評審準備，對醫院的文化建設產生深遠影響。質量持續改進和患者安全的理念和意識得到強化，各項流程制度的制定、梳理、改造打通科室間的隔膜，科室間的業務聯系更加暢通。員工遵循和執行制度已成為一種自覺行為，也培養醫務人員“以患者為中心”的良好服務氛圍。“住院患者滿意度”和“接觸患者前洗手率”2項院級優先級質量指標的制定，大大提高患者滿意度，降低醫院感染的發生。“接觸患者前洗手率”方面，共觀察1260人次手衛生的情況，發現醫務人員接觸患者前洗手率由48%增至60%，醫院感染率由11%下降至6%，說明醫護人員手衛生依從性與醫院感染率呈負相關。“住院患者滿意度”方面，通過收集2016年第四季度的66份有效滿意度表分析，總體滿意度達95%，患者普遍感受到尊重和關愛。通過JCI評審準備，科室發現院感、安全、應急等問題100項，共理順工作流程26項，優化規章制度52項，硬件改造完成64項，并通過PDCA方法持續改進中。JCI評審工作的推進降低醫院的質量成本，使S醫院的管理水平使向科學化、現代化國際水準邁進一大步。

四、結論與展望

S醫院在開展精細化管理的過程中，從提升醫院管理水平，提高醫療質量，降低運營成本這一戰略目標出發，充分利用現有人力、物力，做精、做實、做深各項工作，不斷總結工作經驗，精益求精，取得一些成效。然而醫院精細化管理是一項長期、持續的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齊心協力，樹立科學管理意識，努力降低醫療成本。這是目前醫療市場競爭的需要，更是新醫改下解決群眾“看病難、看病貴”，促進醫療資源科學、合理配置的時代要求。

作者：徐丹 單位：上海市質子重離子醫院有限公司

參考文獻:

[1]程明，周斌.醫院要努力降低質量成本計[J].中國衛生質量管理，2015（04）.

[2]趙陽，易利華，胡敏敏，郝愛民.公立醫院實施精細化管理的實踐與展望[J].中國醫院管理，2011（09）.

篇4

在醫院當中推行精細化的管理模式，主要是憑借嚴謹的工作作風和細致的工作態度以及信息技術的運用，來提高醫療工作人員的整體素質和服務水平以及工作成效。通過采取這種新型的管理模式，能夠從根本上改變粗放式管理當中存在的不足，使醫院可以抓住醫療市場經濟發展的機遇，同時，適應醫療制度改革，為醫院的長遠發展奠定良好基礎。

1.醫院精細化管理的內涵

精細化管理主要是指利用各種管理手段和管理方法，將管理工作當中的每一個細微的環節都做到準確化、精細化、數據化。通過這樣的方式，進一步提高企業管理人員以及各部門組織的工作效率和執行能力，進而從整體上提高企業、單位的經濟效益。

在醫院的管理工作中采用精細化的管理模式，其本質主要是對工作目標以及工作戰略的落實與分解，使與醫院工作相關的每一個環節都可以有效的得到落實和貫徹。與此同時，這種精細化的管理模式，也是使醫院執行能力得以提升的主要途徑。在醫院當中，一旦確立了這種管理模式之后，就必須要結合醫院的現狀，從實際情況出發，依照“精細化”管理的思路，找出醫院管理工作當中存在的問題以及管理當中的薄弱環節，進而有針對性的、分階段的對醫院進行管理。另外，在管理的過程中，管理人員也要清晰的認識到將管理的創新性與規范性相結合的重要性，只有協調好二者之間的關系，才會體現出醫院精細化管理的深刻內涵。

2.醫院精細化管理的重點

2.1醫院實行精細化管理的必要性

目前，隨著醫療保障制度改革的逐步深入，醫院將面臨著配套改革的選擇，包括選好定點醫院、保證基本醫療、規范醫療行為、合理分流病人、降低醫療成本等等，如何適應醫改要求，解決在發展中遇到的瓶頸問題，醫院唯有在管理模式上，從粗放的行政化管理轉向精細的信息化管理。除此之外，在醫院當中實行精細化的管理模式，還有以下幾點原因：其一現今多數醫院還是采取粗獷型管理，醫院成本未能得到有效控制，醫療質量也未有明顯地提升，若要進一步控制藥品以及醫療費用不斷增長的現象，管理者須更加關注醫療事業當中的成本問題與能耗問題；其二多數醫院的管理層均來自臨床、醫技和護理人員改行到醫院的行政管理隊伍，不是專業管理人員，沒有經過系統的管理知識學習培訓，只能邊干邊摸索，這種“專家型”管理模式淡化了管理規則，實行的是“人治”而不是“法治”違背了現代化管理思想的科學本質。綜合上述，醫院的管理人員只有與時俱進、積極轉變管理觀念，才會提高效率、提高質量，從而提高醫院的整體服務水平以及管理水平。

2.2醫院實行精細化管理的措施

（1）正確認識精細化管理

醫院實行精細化管理，主要包括精確定位、精益求精、細化目標、細化考核。“精確定位”指對每個部門和崗位的職能、職責進行規范且有機地結合；“精益求精”指對待工作要高標準、嚴要求，追求完美；“細化目標”指將任務進行層層分解，指標落實到人；“量化考核”則要求定量準確、考核及時、獎懲分明、及時兌現。精細化的管理主要利用了標準化、數據化以及程序化的手段，使醫院當中的各個組織單位可以高效、精準、持續的運行醫院當中的各項事物，真正做到醫院內部的各個人員、每一個環節都可以實現有序、精細、自覺的工作。

（2）從行動上體現醫院管理模式的轉變

在精細化管理模式具體實施的過程中，最為重要的就是要體現這種管理理念當中所倡導的“準、精、嚴、細”。準，主要是要求醫院管理工作的領導要準確掌握醫院管理的相關信息并且做出精準的決策。醫院的精細化管理工作是在掌握科學信息的基礎上進行科學、準確決策的管理模式，因此要求管理者能通過信息化數字化的管理手段，準確收集、整理醫院管理數據和醫療質量控制資料以及各項相關統計報表，使醫院管理信息具有科學化，為醫院管理、醫療服務提供準確的決策支持；精，則是要求在管理上要精益求精，不僅是技術上的精益求精，在將醫療技術產品打造成為品牌的同時，還要把醫院的管理工作以及服務工作做到最好；嚴，是要在工作的過程中，嚴格的控制偏差，認真履行醫院當中的各項制度和標準；細，是指針對醫院的各項管理工作要盡量做到管理的精細化、操作的精細化以及執行的精細化。醫院的管理人員，必須要在現有的基礎上控制好醫院各個部門之間的配合性和匹配性，從基礎上處理好各個環節當中存在的關鍵性問題。

（3）計算機應用是精細化管理的支撐

計算機技術應用是實現精細化管理的重要環節，也是標準化、數據化、程序化管理手段的前提條件。在醫院實施精細化管理過程中，必須充分發揮信息技術在成本核算、質量管理和日常監管中的作用，通過信息技術規范日常管理、評價和動態監測，通過對醫院基本運營數據、質量安全管理統計數據、疾病診治能力信息評估評價等，使醫院管理者能在科學、標準、規范、系統的管理下，高效率、高質量、高水平地進行管理。

（4）施行精細化管理的方法步驟

①醫療安全精細化：比如對各項醫療核心制度以及患者安全目標的落實做到細化，逐項制定具體的目標要求和實施要點。

②臨床醫療護理工作精細化：比如醫療質量目標的制訂與分解、醫療護理過程管理細化、醫療服務流程的細化等。

③醫院經營精細化：比如建立醫學裝備論證、決策、購置、驗收、使用、保養、維修、應用分析和更新、處置的相關制度和監測，確保醫學裝備能發揮最大效能。

④醫院基礎管理精細化：比如行政構架設計、行政職能分解細化、嚴格成本核算管理等。

⑤醫務人員日常行為管理精細化：比如統一規范的行為準則、精益求精的文化培育等。

（5）精細化管理必須要堅持以人為本

在醫療事業當中，人是唯一具有創造性和能動性的因素，因此，要想實現管理工作的精細化，必須要堅持以人為本的思想，還應充分調動醫護人員的工作熱情，培養他們的主人翁意識，通過醫院管理人員有意識的推行、引導醫護人員實行精細化管理，在日常工作重視對自身工作的管理細節，完成好本質工作，并逐漸將這種意識轉變為醫護人員自身的潛意識，從根本上轉變以往粗放式的管理模式，在醫院中，形成培養人、尊重人的氛圍，最終實現醫院精細化管理的目標。

3.精細化管理的考評標準

考核標準是衡量在醫院中實行精細化管理模式成效的關鍵性因素。精細化管理工作的每一個流程和程序都應該是建立在一個系統、嚴格的考核體系基礎之上的，針對管理中的每一個環節都進行嚴格的控制和監督，只有這樣，才會讓精細化管理模式更好的發揮出它的作用。在醫院當中，管理者必須要針對工作任務的完成情況、工作指標、工作人員的責任、工作人員的服務水平等方面進行嚴格的考核，因此，確定考核內容、考核周期，制定考核標準或者指標，進行考核的溝通與反饋，對考核結果的應用等都是實行精細化管理過程中的重要環節，貫穿于整個精細化系統管理中。此外，要針對醫院的實際情況，進行總結和進一步的分析，制定相關的考評標準和考評制度，完善管理體系，通過具體的精細化管理標準對評標準進行完善和改進，進而推進醫院精細化管理工作的實施進程。

4.總結

綜上所述，在醫院當中推行精細化的管理模式，可以更好的實現對醫院工作的科學化、合理化管理，提高醫院的服務水平和工作效率。對于醫院來說，面對這種日益激烈的醫療市場，要想穩固自身的地位，就必須要與時俱進，轉變以往的管理觀念。創新管理方式，積極采用精細化的管理模式，用細節來打造自身的高品質、體現自身的高水平、高技術。

參考文獻：

[1]邊金敏.醫院精細化管理的思考[J].河北醫藥，2007（12）

篇5

醫院財務管理工作的開展，能夠為經營決策提供科學依據，降低風險、減少成本，實現增收節支的目標。具體來說，醫院財務管理內容主要如下：第一，成本核算，通過節約開支、避免浪費，提高醫院的經營績效。常用方法如定額成本、作業成本法等，關鍵和難點是要求全體醫護人員樹立成本意識。第二，項目投資可行性分析，不論投資項目的大小，都要進行可行性分析，避免盲目投資，防止投資失敗。一般來說，投資方案是否可行，應該考慮到醫院的整體發展規劃，以及是否能帶動相關業務增長。第三，財務預測與計劃，對于財務部門而言，應該根據收集到的數據和信息，及時預測收支情況，提出下一階段的工作安排。以彈性較大的開支為例，雖然有預算計劃作為支撐，但是預算計劃以年度為單位，不僅距離時間長，而且具有主觀性，因此存在一定缺陷。預算執行時，應該結合財務預測和計劃，根據實際情況對計劃進行修整，保證收支平衡。

財務管理精細化，是一種管理手段，指的是規范醫院的管理制度，各個部門和科室之間的業務流程處理，都應該樹立精細化的指導思想；并通過考核優化醫護人員結構，提高財務管理效率，推動醫院健康發展。在新醫改背景下，醫院財務流程更加細化，有利于開展數據統計工作，同時也為精細化管理的應用創造了條件。

二、醫院財務管理的現狀和問題

我國醫院采用市場化經營模式，做好財務管理是保證效益的重要因素，然而實際管理工作中卻存在諸多問題。具體來說，存在以下幾個問題。

（一）管理范圍問題

醫院領導對于財務管理的認識不到位，認為財務管理是財務部門的事，因此對管理工作不參與、不關注，沒有充分體現出領導和職能部門的職責。多數醫院將管理重點放在了醫療服務、日常運營上，而沒有看到醫院的價值管理。實際上，財務管理不只是財務部門的任務，還包括了計劃、組織、協調、控制等各個方面。

（二）管理手段問題

針對一些醫院的調查發現，財務管理局限于算賬、報賬，出現機關化的作風。在管理理念上，將財務管理等同于會計工作，沒有樹立整體觀和大局觀。另外，針對醫院內的經濟活動，財務人員沒有參與其中，導致活動決策的程序、機制不規范。出現這些問題的原因，主要是缺少管理手段，以信息系統建設為例，沒有統一的HIS建設規范和技術標準作為支撐，導致各個系統之間相互獨立，無法實現信息共享，影響財務管理工作的開展。

（三）人員配置問題

一方面存在人員缺編現象，尤其是在中小型醫院，財務人員嚴重不足，面對繁重的工作量，只能完成日常工作，難以實現精細化的目標。另一方面，人員素質有待提升。財務管理的精細化，要求財務人員具有扎實的專業知識，具備豐富的管理經驗。然而實際情況卻是，高校畢業生有能力、沒經驗，老員工有經驗、沒學歷，難以實現理論和實踐的有機結合。市場經濟大環境下，醫院財務管理屬于微觀經濟體之一，如果缺少高素質的財務人員，就會限制財務管理制度的創新，跟不上財務管理工作快速增長的步伐，最終影響醫院的經營效益。

（四）考核機制問題

隨著醫療衛生改革的推進，醫院不僅規模擴大，而且經濟活動日益增多，因此財務管理的重要性更加突出。在等級醫院評審標準中，對于醫院財務管理提出了明確要求，但是和精細化管理依然存在明顯差距。當前，針對醫院財務管理工作尚且沒有完善的考核評價體系，主要是以財務流程、業務規范為對象，對執行情況、崗位職責的履行及運營管理效果等進行考核和評價，這是一個急需解決的問題。

（五）器械藥品問題

新醫改在實施期間，醫院內的器械藥品管理工作存在問題，例如藥品管理不規范、器械設備養護不到位等，均會影響患者的就醫體驗，甚至帶來醫療風險。進行大型醫療設備的效益分析，是對醫院設備進行動態管理工作的一個重要組成部分，通過HIS系統對設備的最初投資、運行費用、折舊、收益等的數據進行采集和分析，形成大型設備單機效益分析報表以及報告，保證設備管理與使用正常進行，為設備管理的決策提供了科學、可靠的依據。

三、財務管理精細化的必要性

第一，符合醫院改革趨勢。在新醫改意見和實施方案中提出，醫院應該改革管理體制、運行機制、監管機制，通過補償機制的推進，形成多元辦醫格局；同時要將重點放在財務、會計管理制度上，嚴格開展預算管理工作，加強財務和運行監督。對于公立醫院而言，經濟收入主要來自三個部分：一是醫療服務費用，二是藥品收入，三是財政補貼；藥品加成取消后，收入來源變成了兩個，即醫療服務費用和財政補貼。在這種背景下，醫院要想提高效益、實現長遠發展，就必須提高醫療服務質量，降低各項成本，在管理和服務上收獲效益。要想實現這一目標，要求醫院在財務管理上，從粗放式模式轉變為精細化模式。

第二，有效降低醫療費用。隨著新醫改的深入實施，看病難、看病貴的現象會逐漸解決，以就醫等待時間縮短為例，從側面反映出醫院服務向高效快捷的方向轉變。當然，這種改變對于醫院而言，會產生一定的壓力和問題，醫療收入的減少，要求醫院在管理上必須精打細算，嚴格避免不必要的開支，才能在激烈的競爭中站穩腳跟。在精細化財務管理模式下，財務和業務實現一體化，有利于整合醫療、護理、科研、教學等各個領域，尤其是無紙化查房、醫囑系統、科研預算和成果等。臨床路徑的應用，有利于規范醫護人員的行為，在提高醫療服務質量的同時，減少醫療事故、醫患糾紛的發生，從而縮短治療時間、降低醫療成本，為項目成本核算創造有利條件。

第三，促進醫院長遠發展。首先，醫院在發展的同時，各種經濟活動更加多樣化，其中主營業務是核算醫療服務，但同時也要對科學試驗、臨床教學等有所反映，再加上特需醫療服務，都對財務管理提出了新的要求。其次，核算內容更加復雜，不僅要核算預算資金的收付情況，還要核算業務收支的收益或損失；既要關注內部科室的成本核算工作，又要考慮到外部核算工作，例如診次成本、床日成本、單病種成本核算、項目成本核算等。最后，在歷史原因的影響下，我國事業單位的財務管理工作普遍具有粗放性，財政部在2008年提出財政精細化管理，象征著預算管理提出精細化管理的概念，其宗旨是追求效率、杜絕浪費。具體到醫院的財務管理工作，要求精確定位、細化目標，制定合適的考核評價制度。

四、構建醫院財務管理精細化模式的具體措施

（一）簡化就醫流程

采用門診掛號智能導醫系統，幫助患者了解自己的診斷進度，明確診斷流程，實現有序就診的目標。該系統的應用，集合了計算機技術、電子技術，并將財務精細化管理貫穿其中，在智能化運算邏輯的支持下，以自助語音、視覺畫面的形式完成導醫行為。另外，該系統和各個科室的醫生相關聯，患者掛號之后，個人信息會傳輸到科室醫生的系統中，科室系統會對指令進行發出和接收，促使患者進入一次等候診斷系統。不僅如此，該系統應用在其他檢查科室也是可行的，能促使醫護人員將更多時間用在患者咨詢上，一方面對繁瑣的就醫流程進行了優化和簡化，提高了診斷效率；另一方面減少了醫護人員的數量，節約了人力成本。

（二）構建信息平臺

新醫改下，醫院基本信息系統的構建，應該重點關注四個方面。第一，設計理念以人為本，將患者作為管理中心，在滿足管理需求和衛生決策的前提下，對就診流程進行優化，促進醫療服務水平的提升。第二，檔案設計應該首先分析業務內容，財務管理不能采用簡單的模擬工藝流程，而是分析財務流程、日常作業的深層含義，采用信息技術手段改造管理方案，保證信息系統的簡略性。第三，在整體架構上，應該包括臨床數據處理中心、各種臨床信息、醫護人員績效考評、成本核算模式、地方醫保系統等，財務信息化并建成數據庫，實現資源共享。第四，采用多家醫院聯合模式，解決單個醫院不能處理的問題，不僅能促進醫療服務水平的提升，還能對財務管理、人員管理、倉儲管理等集中管控，促使醫院中的各個單元協同高效運行。

（三）強化財務部門職能

在醫院中，所有的經營活動最終都是以經濟業務的形式，反映在會計記錄中，因此屬于經濟業務流程中的重要環節。對于財務人員而言，應該打開視野、轉變觀念，樹立統籌兼顧的理念，積極參與各項經營活動，并在決策上提供意見和建議。單獨看會計核算具有盲目性，在核算的同時加強監督和管理，才能保證會計信息的規范性，逐步實現細化管理的目標。站在醫院領導的角度，應該認識到財務部門的重要性，完善財務部門的管理職能建設，發揮積極帶頭作用，促進財務管理的精細化發展。

（四）制定考核獎罰制度

針對財務人員數量不足、素質低下的問題，首先應該制定完善的制度和規范的流程，定期開展業務培訓和學習，促使管理工作有章可循，避免盲目性和隨意性，不斷提升業務技能水平。其次要對員工進行思想教育，樹立高度責任心，明確崗位責、權、利，在精細化管理中發揮出主觀能動性。可以采用管理質量責任制，對財務人員的管理行為進行追蹤，一旦出現問題及時追究個人責任。最后，應該制定科學的考核獎罰制度，將薪酬待遇和管理成果相掛鉤，激發工作熱情，形成互相協作、互相競爭的工作氛圍。

（五）經濟業務全程控制

醫院財務管理的精細化，在具體工作時不僅要事前預測財務風險、事后收集財務信息，還應該在事中加強監管、給予激勵，實現全程動態控制的目標。醫院在一定時間段內，經營、財務、資本的總體計劃是全面預算，能夠將醫院的關鍵問題融為一體。有研究指出，全面預算是對醫院發展規劃、經營目標的細化，通過預算的編制、執行、考核，實現事前計劃、事中控制、事后評價，促使經營戰略貫穿在整個管理過程中。相比于事后控制的單一性，全程控制有利于實現財務管理的精細化。

（六）加強藥品器械管理

篇6

我院自2014年1月以來在手術室護理工作中實行優質護理服務工作，將優質護理服務模式與服務手段，貫穿于患者術前、術中與術后，通過生理護理與心理護理等多種手段，使患者身心達到良好的手術狀態，增強對護理人員的信任感與依賴感，降低對手術的焦慮、恐懼等不良情緒，確保手術順利進行，提高手術效果。該種護理模式，得到醫生、護士的普遍認可，具有高效、安全的優勢，患者臨床滿意度較高。現將具體護理過程報告如下：

1資料與方法

1.1一般資料 按照隨機抽取原則，選擇我院自2014年1月～12月手術患者臨床資料共80例，其中男性患者41例，女性患者39例；年齡為19～78歲，平均年齡（42.18±3.25）歲，其中普外科31例，骨科23例，婦科19例，泌尿科7例，所有患者在手術室采取優質護理服務模式。

1.2護理方法 患者在常規護理基礎上實施優質護理，具體措施如下：

1.2.1制定護理服務方案 結合各個科室的手術特點，制定針對性的優質護理服務方案。首先，開展術前訪視，加強患者心理護理，解除患者內心的憂慮、恐懼、緊張等不良情緒。①手術前護士需要向患者及其家屬介紹手術情況，包括手術室環境、術前準備、術前注意事項、手術一般流程等，正確引導患者，耐心答疑解惑；②詳細了解患者的疾病史、藥物過敏史等基本情況，核對檢查結果及指標，做好術前評估工作，制定詳細的護理計劃；③與患者談心，幫助患者緩解消極情緒，減少患者對手術的恐懼，樹立戰勝疾病的信心，囑咐患者家屬開導患者，配合手術治療。其次，通過術后回訪，了解患者手術后的情況。①術后使用生理鹽水擦拭患者皮膚上遺留的血跡，為患者蓋好被單，將患者送回病房；②術后24h內增加回訪的頻率，了解患者生命體征變化情況，與病房護士和患者家屬溝通；③叮囑患者術后盡量臥床休息，遵照醫囑加強營養，病情逐漸恢復后，配合醫生進行簡單的創傷恢復練習；④做好出院前健康教育工作，教會患者家屬家庭護理方法，建立患者檔案，便于出院后隨訪。

1.2.2實施精細化護理服務 優質護理服務除了單純的配合手術開展護理工作以外，堅持以患者為中心的服務原則，實施精細化護理。①在接送患者時，與病房護士做好交接，為患者準備輕薄保暖的棉被，注意與患者溝通和交流，使用規范的文明用語，讓患者了解手術過程，減少顧慮，配合手術；②為手術患者設置術前等候室，實行集中化管理，溫馨布置，為患者播放舒緩的輕音樂，根據患者的心理狀況給予適當心理疏導，緩解緊張的情緒；③患者進入手術室后，護士應隨時陪伴在患者身邊，尊重患者，保護患者的隱私；由于手術患者實施麻醉、輸液等，長時間暴露體腔，導致身體溫度偏低，應為患者提供保溫毛毯并加溫輸血輸液，注意保暖；④為患者安放舒適的，在手術部位放置凝膠墊，起到保護作用，減少手術損傷問題，確保患者手術過程的安全性；⑤手術過程中幫助患者按摩非手術部位，避免發生水腫，及時處理手術中的異常情況；⑥由于患者術前服用藥物，再加上手術時間較長，可能造成口渴或嘴唇干裂，護士應使用濕潤的棉紗放置患者嘴唇上，保持濕潤；⑦護士在手術中協助醫生監視患者的各項體征指標，注意防范器械碰撞，減少對患者的感官刺激，確保手術順利進行。

1.2.3加強護理質量管理 醫院做好護理質量管理工作，主要做到以下幾點：①針對優質護理服務設立專科護理小組，選聘組長配合護士長共同開展質量管理工作，由組長負責本組的疑難手術配合、教學、科研及業務指導等工作，發揮監督體系的作用，減少護理工作中的不良行為；②根據護士的工作能力、工作年限、技術水平等，劃分護士能力級別，不同級別護士參與不同難度的手術，合理調用人力資源；③完善手術室護士的考核標準，考核指標包括手術室護理質量、參與手術的數量、手術的難度及患者滿意度等，結合護士的臨床表現與工作業績，將考核結果與護士個人的薪資待遇、學習進修、職稱晉升等掛鉤；針對手術室護理工作制定手術室護士工作時間表、手術數量統計表、護理質量考核表等，綜合手術醫師、護士長、組長的考評結果，落實獎懲措施，調動護士的工作積極性。④針對護理不良事件及時召開會議并進行質量分析，積極探尋發生原因與解決對策，由護士長下達改進措施并監督執行情況，提高手術配合質量。

1.3評價方法 對實施優質護理服務前后，患者對護士的滿意度進行評價；發放本院自制的調查問卷，滿分為100份，其中90分以上為非常滿意，80～90分為滿意，低于80分為不滿意。

2結果

根據患者對護士護理滿意度的評價結果來看，患者非常滿意42例，滿意33例，不滿意5例；總滿意率為93.8%，患者對滿意度評價良好。

3結論

總之，在手術室實施優質護理服務，增加了患者對護士的信任感與依賴感，通過對患者術前探訪、術中精細護理及術后回訪等多重護理手段結合，圍繞患者為中心，為患者營造充滿人性化的就醫環境，為患者提供系統化、人性化的優質護理服務，拉近醫護人員與患者之間的距離，減少醫患糾紛，同時也督促護理人員積極學習專業的護理知識，改進護理技能水平與護理服務態度，提升手術室護理工作的價值。

篇7

【中圖分類號】R47 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2016）06-0051-02

手術室護理具有技術性強、難度大、持續時間長的特點，因此在具體護理過程中會出現較多安全隱患[1]。手術室護理缺陷會對護理服務質量產生嚴重影響，甚至會威脅患者生命健康[2]。在細節護理中護理人員圍繞患者核心利益開展護理工作，并通過精細化手術室內工作進行護理風險的規避，為手術順利進行提供保障。為對細節護理管理的成效進行明確，本研究選擇我院收治患者進行研究，現報告如下。

1資料和方法

1.1一般資料 選擇我院2014年7月至2016年6月收治90例手術治療患者，其中包括36例女、54例男；有10例患者為婦產科手術、10例患者為泌尿外科手術、30例患者為普外科手術、40例患者為骨科手術；手術時間范圍1.5～4.5小時，平均時間為（2.9±0.2）小時。90例患者中已經排除術前嚴重營養不良、神經系統存在疾病、存在嚴重免疫系統疾病、合并嚴重心肝腎疾病患者、術中出血量大于300毫升者。全部患者依據住院時間劃分為對照組和觀察組，每組45例患者，兩組患者一般臨床資料比較差異不顯著，P>0.05。

1.2方法 對照組患者護理采用常規護理措施，觀察組患者護理采用手術室細節護理管理，具體措施包括：①組織手術室護士長、護士建立手術室細節護理小組，并通過細節護理管理會議進行管理方案的制定。②定期組織手術室護理人員接受技能培訓，并通過開展經驗座談會進行手術室細節護理經驗和技巧的傳授、交流，使得護理人員的細節護理專項技能獲得有效提升，為手術室細節護理安全性和有效性提供保障。③對安全管理體系進行構建，護士長組織護士在手術前進行手術器械、用藥的檢查，避免差錯的出現。④定期開展工作總結，并對最近護理工作中出現錯誤進行分析，在此基礎上進行改善，促進護理安全性的提升。

1.3療效評價指標 手術室護理質量評估指標內容有消毒隔離、護士配合、器械準備、儀器設備管理，對應分數分別為20分、30分、20分、30分，總分合計為100分，護理質量越高獲得分數越高。運用自行設計護理滿意度調查表評定護理滿意度，主要內容有護理舒適度、護患溝通、護理技術、手術室前準備、護理服務等，總分合計為100分。高于85分為滿意，60～85分為比較滿意，低于60分為不滿意。

1.4統計學方法 本研究所有調查數據采用SPSS21.0版統計軟件進行整合處理，采用（±s）表示計量數據，計數資料采用（n/%）表示；組間計數資料的對比運用χ2檢驗，運用t檢驗計量資料比較，組間數據對比差異顯著時以P

2結果

2.1兩組患者手術室護理質量比較 觀察組護理質量安全得分為（97.4±16.2）分、消毒隔離得分為（19.4±3.6）分、護士配合得分為（28.7±4.3）分、儀器設備管理得分為（29.4±4.3）分，對照組護理質量安全得分為（88.1±14.2）分、消毒隔離得分為（17.3±2.7）分、護士配合得分為（25.4±4.1）分、儀器設備管理得分為（26.2±3.6）分，各項指標組間比較差異顯著，P

2.2兩組患者護理滿意度比較 觀察組45例患者中2例不滿意、3例滿意、40例滿意，滿意度為95.6；對照組45例患者中8例不滿意、5例滿意、32例滿意，護理滿意度為82.2%。觀察組護理滿意度比對照組高，兩組數據比較差異顯著，P

3討論

相關研究認為在手術室護理中應用細節護理能夠促進手術成功率的提升，對于促進患者康復具有重要價值和意義[3]。細節護理中開展圍手術期的全面護理，不僅僅追求手術的有序完成，還關注患者術后恢復[4]。護理期間對手術中出現應激反應進行有效控制，并對患者生命體征變化進行嚴密觀察[5]。細節護理需以護理管理為依托，對于手術室護理安全保障具有重要作用[6]。本研究中，觀察組護理質量安全得分、消毒隔離得分、護士配合得分、儀器設備管理得分均比對照組高，各項指標組間比較差異顯著，P

參考文獻：

[1]楊會仙.手術室細節護理管理在確保手術室護理安全中的應用效果[J].中國衛生產業，2015，（13）：102-103.

[2]朱學玲，常俊.手術室細節護理管理在手術室護理安全中的應用效果[J].世界最新醫學信息文摘（連續型電子期刊），2016，16（4）：246-247.

[3]于瓊.淺析手術室優質護理在提高手術室護理安全性中的應用效果[J].世界最新醫學信息文摘（連續型電子期刊），2016，16（15）：235-236.

[4]秦潔.PDCA循環在眼科手術室護理管理中的應用[J].醫學信息，2013，（18）：389-389.

篇8

【中圖分類號】R47【文獻標識碼】 A【文章編號】1002-3763（2014）09-0301-01 我院是云南省中醫醫院暨云南中醫學院第一附屬醫院，非營利性醫療機構，綜合性三級甲等中醫醫院，開放病床500余張，老年病科日均門診量為200～ 300人次，病人診療多集中在上午，因此早晨老年病科門診候診區在短時間內有大量的患者密集，再加上老年病科身體檢查相當繁瑣，患者感到不便。從2006年4月起，我院開展了專門的“一站式”服務模式的專科老年科門診服務，體現了“以人為本，人性化管理”，優化了護理服務的過程，受到病人一致好評。我們將介紹具體內容如下。

1 “一站式”服務的含義

實施“一站式”服務以前，老年人做各種檢查、交費、取藥等需要到不同樓層，在“一站式”服務試驗的基礎上，一樓門診大廳的老人掛號后可以乘電梯到三樓，通過導診引導到后臺排號，等待輪到該病人時導診會引導該病人見醫生。其間老年病人可以在圖書館大廳沙發上看書，聽輕音，電視廣播和一些健康教育節目，可適用于老年人的不同需求。如果你想做B超檢查，和其他各種檢查可在同一層樓。導診臺有一個專業的護士解答老人問題，發現有老年人異常情況及時處理，確保老年人的安全。候診廳，圖書館，一天2次消毒，防止交叉感染。

2 “一站式”服務的工作內容

2.1 提供老年人“一站式”服務內容

2.1.1 掛號環節：在醫院官網設有科室及科室專家詳細介紹，老年患者可根據自身病情選擇專家并進行網上預約掛號。

2.1.2 門診“一站式”服務項目：門診導醫服務、方便門診、便民服務、預約服務。在全院內科系統唯一設立門診護理崗位，對老年患者進行首診護理評估，分診，中醫養生保健指導，對行動不便等特殊需求患者進行全程門診陪同診療、檢查、取藥、辦理住院等。為病人及時介紹疾病知識。病人進入老年病科門診后，責任護士負擔“一站式”服務的落實完善。責任護士熱情迎接病人，為病人及家屬介紹主診醫生、疾病相關知識。

2.1.3 病區“一站區”服務內容：為老年患者提供住院手續辦理服務。提供聘用護工、尋租車輛、簡單購物、非規定時間供餐。

2.1.4 檢查環節：為老年患者進行所有檢查的預約服務，并陪同患者檢查。科室免費提供輪椅及平車，必要時攜出診箱陪同檢查保障患者外出檢查的安全。

2.1.5 治療環節：根據老年患者病情及生活習慣需要，合理安排制定護理治療時間表，護士床旁治療無需患者到治療室。

2.1.6 收費環節：床尾設置每日治療卡，方便患者核對每日治療項目及治療情況。每日發放日住院清單。

2.1.7 餐飲環節：科室聯系后勤保障人員每日對有需要的患者進行床旁訂餐并按時送餐到病房。

2.1.8陪護環節：若患者有需求，科室聯系后勤陪護站為患者提供專業人員陪護服務。

2.1.9 出院環節：為患者辦理出院手續。

2.2 “一站式”服務的形式和宣教： 病區環境整潔，安靜，舒適，安全。病房設有中心供氧，電動床，沙發，冰箱，電視，浴室，獨立衛生間，提供24小時熱水、微波爐、針線包、老花鏡等。病區張貼有就診流程，收費明細，各種安全提示和溫馨提示及中醫養生保健宣傳資料和健康教育宣傳欄。

2.3 推行精細化管理持續改進護理服務

2.3.1 以病人為中心提供全程無縫隙優質護理服務并關注患者滿意度 每月發放患者滿意度調查表，每季度進行總結，針對相關問題進行整改。

2.3.2 績效考核管理與護理質量管理相結合 護理質量控制小組每周對相關質控項目進行檢查并結合績效管理進行考扣。

2.3.3 投訴管理： 患者選擇醫療服務排在前三位的因素分別是“意見渠道”、“醫療流程”、“服務態度”是。為了避免患者“投訴無門”現象，我院于今年初率先設立“患者訴求中心”，從“龍多四靠不下雨”受理投訴到“一站式”投訴接待醫患關系辦公室，變被動應對到主動接受管理投訴，由專業人員日常接待患者對醫療過程中醫療質量、服務態度等方面投訴，實現“零距離”的醫患溝通。

2.3.4 患者安全管理：完善規章制度及應急預案并進行應急演練，正確、準確，及時對老年患者進行相關風險評估，根據評估提供相應護理措施。對高危患者實時監測，杜絕安全隱患，保障患者安全。

2.3.5 加強內涵建設，提升服務水平： （1）抓人才建設，提高護理人員的專業素質。開展護理急救技能大練兵活動；重視新護士隊伍建設。（2）抓創新管理，提高護理人員的創新能力。開展“品管圈”和“護理流程改造”工作；護理部組織全院護理創新暨評比活動。（3）抓文化建設，提高護理人員的內在修養。鼓勵護士積極參與醫院文化建設；也努力提高護士科研意識，提供護士論文學習和發表的平臺。

3 結果

本院通過發放調查問卷1265份，收回1260份，滿意1197份，一般43份，無所謂20份。

4 討論

4.1 “一站式”服務為患者提供了方便： 在理論上，對“一站式”服務的綜合服務一體化的實質，可以是服務流程和內容的整合。 “一站式”服務可以更多的顯示全心全意為人民服務的宗旨，既方便患者，提高患者的滿意度，又可以提高醫療水平和工作效率，增強護士的主動服務意識。

4.2 信息技術管理為“一站式”的服務提供技術保障，推進“一站式”服務的發展： 我們的醫院實現數字化管理，擴大醫療服務的空間和時間。醫務人員可以對門診患者的全過程在視野范圍內監測，以確保診斷及治療過程安全，使醫院人、物流、運營管理體現了全新的服務理念，顯示出服務過程的主要組成部分，有效地消除診斷和治療過程的瓶頸部分，這樣護士以最快的速度為患者提供服務，體現優質的護理服務。

4.3 “一站式”服務深化整體護理的內涵： 實現了現代醫學模式的發展趨勢，深化整體護理的內涵。實行“一站式”服務后，避免了因為服務不到位，給患者造成的“自助式”服務的現象。優化患者的就診過程不僅可以減少患者不必要的等待時間，提高患者有效就診率，還可以充分利用醫院現有資源，有效緩解門診擁擠現象，使門診資源在一個廣泛的范圍內統一管理。“一站式”服務，體現了優質、高效的服務精神，無論是在患者利益的需要，還是符合醫院發展的需要，都在醫療市場的發展需求下，提高醫院的社會效益和經濟效益。

參考文獻

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二、公立醫院成本管理中存在的問題及原因分析

（一）對成本管理內涵認識不夠，成本管理意識薄弱

目前，按新醫院財務制度的要求，醫院基本上都開展了成本核算。但是大多數醫院成本核算的主要作用在于為分配醫務人員獎金提供數據支持（程林，2014），很大程度上屬于“事后記賬”，成本分析與成本控制環節形同虛設，沒有充分發揮成本管理的總體功能。另外，醫院的成本管理是一個比較復雜的系統工程，涉及全院的臨床科室、醫技科室、醫輔科室以及行政后勤科室，但是絕大多數醫院職工認為成本管理只是財務部門的事情，沒有形成“厲行節約、人人有責”的成本意識和文化氛圍。對醫院成本管理重要性認識的不足，導致醫院在成本管理的機構設置、人員配置及職責劃分上都明顯不足。

（二）成本管理框架有待進一步完善

醫院成本管理框架主要包括成本核算體系、成本分析體系及成本控制運行體系。目前，醫院成本管理框架不夠完善，仍然存在很多問題，具體如下：

1.成本核算不夠全面和徹底，無法滿足醫院精細化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算對象不全面。醫院現行的成本核算主要核算醫院總成本及科室成本，大部分醫院沒有對醫療服務項目成本、單病種成本、床日和診次成本進行核算。二是臨床科室成本核算精確度不夠。受成本核算資料采集、傳輸，統計未達到科學化、規范化等因素的影響，成本核算基礎工作質量低下，導致科室成本的歸集與分攤帶有一定的主觀性及片面性，無法為醫療服務項目和病種成本核算提供準確、科學的基礎數據。

2.成本分析弱化，無法發揮其效用。醫院成本分析是建立在成本核算基礎上的，成本核算的質量直接決定成本分析工作的開展。因此，受現有成本核算諸多問題的限制，醫院存在成本分析不夠全面、不夠深入，甚至分析結果與現實大相徑庭的情況。此外，醫院缺乏事前成本預測，無法提出科學、詳細的目標成本，導致成本管理的盲目性、隨意性。再者，醫院成本相關指標衡量標準尚未出臺，對于成本的構成項目、成本的合理水平沒有統一規范，導致無法對成本核算結果進行科學評價。最終的結果就是成本分析數據不能讓人信服，不能充分參與績效考核。

3.成本控制體系不健全。第一，成本控制意識薄弱，未形成全員全過程成本控制的氛圍。第二，成本控制制度建設不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法單一。目前，醫院主要采用財務審批控制方法，通過成本費用審核及資金授權審批來控制成本費用支出，而預算控制、可行性論證控制、網絡化控制等成本控制方法仍在探索過程中，尚未形成成熟的成本控制方法體系。第四，缺乏對成本控制措施的跟蹤及落實，很多管控措施無疾而終。

（三）成本管理信息化程度不高

由于醫院的專業特性，其成本管理涉及大量數據資料，這些數據獲取途徑繁瑣，而且成本核算過程繁多，僅靠手工操作難以實現精細化管理目標。因此，要想抓好成本管理，其信息化建設必不可少。經過多年探索與實踐，醫院的信息化建設有了巨大進步，但就醫院成本管理信息化而言還存在很多問題，具體如下：

1.醫院成本核算軟件還未全面普及。在信息化建設過程中，醫院更加注重病人在醫院就診的各個環節及醫務管理，對于財務管理系列的信息化建設投入有限，導致很多醫院都缺乏相應的成本核算軟件。

2.“信息孤島”現象仍然嚴重。很多醫院的物資材料管理、設備管理、成本管理、會計核算、獎金核算等財務管理系統之間在功能上不關聯互助、信息不共享互換，導致財務管理信息使用效益低下。

3.信息系統功能設置上不夠精細，仍需進一步完善。例如：科室之間的內部結算和劃轉未實現系統自動操作，仍需進行人工錄入和調整，不僅使得成本管理效率低，而且人為調節因素比較高，不利于防范道德風險。另外，在物資管理上，信息系統只反映各科室在醫院物資庫房領用的物資，而這些被領用的物資的最終流向則無法在信息系統中直接獲取數據。

4.醫院自身的信息化管理人才緊缺，對醫院信息化系統開發商的依賴程度過高。目前大多數醫院都缺少既熟悉醫院業務和管理又能熟練運用計算機技術的高素質人才，導致無法依靠自身力量進行信息化系統開發，往往都是出巨資請專門的軟件公司開發信息管理系統。在這種情況下，醫院往往無法掌握核心技術，系統維護及升級也得依賴軟件開發單位。在雙方的博弈過程中，醫院處于弱勢地位，不僅要支付高昂的系統維護及升級費用，而且還經常出現醫院的需求無法及時得到滿足的現象。

（四）成本管理人才隊伍素質有待進一步提高

醫院成本管理發展對成本管理人員的素質要求越來越高，但實際工作中，醫院成本管理人員的素質與期望值之間有較大的差距。目前醫院財務人員素質偏低，難以提高或保持其專業勝任能力，這使得醫院的成本管理還存在諸多問題。例如，醫院成本管理僅僅停留在簡單的成本核算階段，只是記錄過去所耗費的費用、定期提供成本數據表，無法進行專業的成本分析（梁桂鳳，2014），更不用說對成本控制提出合理化建議。因此，建立一支穩定、高素質的人才隊伍，對我國的醫院成本管理而言具有重要的現實意義。

三、公立醫院成本管理改進措施

（一）加強醫院成本管理組織機構及制度流程建設，營造醫院成本管理文化氛圍

1.建立健全醫院成本管理組織機構。醫院一般應成立專門的成本管理工作領導小組，由院長擔任組長，小組成員應包括財務、信息、人事、總務、設備、醫務、護理等相關部門負責人。同時，醫院應根據自身規模和業務量的大小，在財務部門設立專職成本核算員負責醫院成本核算、分析及成本報表編制等日常工作。此外，為保證成本核算基礎數據收集工作的正常、有序開展，醫院還應在其他相關部門設立兼職成本核算員。

2.完善醫院成本管理制度，優化醫院成本管理流程。首先，以制度的形式明確醫院成本管理工作小組、成本核算員以及相關部門的工作職責和權限，保證權責清晰。其次，應根據醫院、科室和成本項目的特定情況，建立健全成本費用預算管理制度、成本定額管理制度、費用審核制度等以控制成本費用支出；建立健全招標采購制度實現質優價廉的物資供應及服務；建立健全資金管理制度，加強資金的籌集、投放與使用管理，降低籌資成本，提高資金使用效率及效果；建立健全員工激勵制度和競爭機制，打破醫院人員結構臃腫、人浮于事的局面，以達到合理控制人力成本，實現減員增效的目的；建立健全績效考核制度，將成本管理考核結果納入績效考核范圍并且給予一定的權重，讓醫院每個崗位、每個員工在每一個成本控制關鍵環節都負有成本控制責任，將員工利益與醫院管理效益掛鉤，調動全院職工的成本控制積極性，實現全員參與全過程成本管理；建立健全成本控制整改跟蹤及落實報告制度，保證成本控制落到實處。

（二）豐富成本管理內涵，拓寬成本管理外延

1.開展全成本核算。從核算對象上看，醫院應在開展醫院總成本、臨床科室成本核算的同時，開展對醫療服務項目成本、病種成本及床日和診次成本的核算；從納入核算的成本要素來看，應對醫院全成本、臨床科室全成本及醫療全成本進行核算，以分別反映包含不同資金消耗情況的單位成本及差異。

2.強化醫院成本分析，加大對成本分析結果的運用。第一，建立醫院成本管理預測分析體系。編制收入預算，并以此為依據結合成本核算體系確定合理的消耗定額，通過下達成本計劃對各類成本消耗實施控制。第二，建立成本分析報告制度，定期對成本核算對象的實際成本變動情況及原因進行分析及匯報。第三，采取趨勢分析、結構分析及量本利分析等成本分析方法進行全面、深入分析，掌握有關成本數據的變動趨勢及其發展趨勢，分析醫院成本的內部結構特征及合理性，確定醫院的盈虧平衡點和有關因素變動對其的影響，真實反映醫院提供醫療服務過程中的成本管理水平。第四，根據成本核算的結果，正確計算成本計劃的執行結果及產生的差異，找出產生差異的原因，進行公正的評價與考核。第五，提出進一步降低成本的措施和方案，便于醫院及科室對成本控制的薄弱環節有針對性的進行整改。

3.實行全員全過程成本控制，綜合運用各種成本控制方法，提高成本控制績效水平。具體措施如下：（1）醫院應在保證醫療服務質量的前提下，堅持成本效益原則及全員參與原則，通過事前成本計劃、事中成本差異揭示和事后成本信息反饋對成本發生全過程實施控制。（2）實行全面預算管理。醫院應以成本數據為依據，實行全面預算管理，做好營運成本分析與預測，將全部成本納入管理范圍，對各項經濟活動進行統籌安排和全面控制。（3）對重大經濟行為進行可行性論證以指導經濟管理決策，避免決策的主觀性和盲目性。（4）充分發揮內部審計部門的作用，對成本控制關鍵點進行檢查、評價，對成本控制整改情況進行跟蹤，以確定成本控制措施落到實處。

（三）加強醫院信息化建設，構建財務管理信息共享平臺根據成本效益原則的要求，醫院成本管理活動的開展也應滿足其為醫院帶來的效益高于其所耗費的資源，而成本管理信息化無疑是提高成本管理績效水平的有效方法之一。具體措施如下：（1）完善醫院信息系統中有關成本核算的功能模塊，使成本核算更加科學、規范。及時歸集、處理成本資料，對成本核算基礎數據歸集和各種指標的計算、分析、考核實現信息化管理，減少人工匯總、分析、匯報的工作量和產生的誤差。（2）構建醫院財務管理信息共享平臺。建立健全成本管理網絡，充分利用信息平臺技術，整合與成本核算相關的信息資源，消除“信息孤島”現象。

（四）加強醫院成本管理人才隊伍建設人力資源是醫院的戰略性資源，醫院要想發展就必須把人才問題提到戰略高度來認識。這里的人才不僅僅指醫務及護理人才，也包括各種管理人才。醫院應積極推動成本管理人才體系的建設與發展，為成本管理事業的發展提供可靠人才保障。具體措施如下：（1）優化成本管理人員結構，實現人才結構增量性、存量性之間的平衡以及年齡結構、專業技術結構和業務水平結構的平衡；（2）完善成本管理從業人員選拔、業績考核、激勵制度，定期對其開展業績考核；（3）定期加強成本管理從業人員在醫院管理、財務管理以及計算機操作等方面的學習與培訓，提高成本管理人員的專業水平及綜合素質。

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分級診療是我國當前醫改的重要內容，2015年9月，國務院辦公廳下發《關于推進分級診療制度建設的指導意見》，標志我國醫改進入新階段。在服務模式轉型的情況下，我國的社區衛生組織醫保支付應該如何運作？對此，中國人民大學醫改研究中心主任王虎峰給出解答。

據悉，我國社區衛生服務起步于20世紀90年代，隨后發展迅速，截至2012年底，我國設立社區衛生服務中心8182個，服務站25 380個，鄉鎮衛生院37 707個。而國際上社區衛生組織支付方式主要有以英國為代表的按績效支付為主的復合式支付，以德國為代表的總額預算下的按點數付費，以美國為代表的商業保險靈活支付，新加坡為代表的按市場價格全額自付等。

面對國際上對全科醫生及基層醫療機構醫保支付的經驗，王虎峰指出，國外社區衛生組織門診支付相對獨立，醫保支付方式更加注重對全科醫生的激勵，積極探索后付制向預付制發展，更為聚焦總額控制下多種支付方式相結合的支付模式。

對于我國來講，未來社區衛生組織醫保支付改革路在何方？王虎峰給出了四大“處方”。

首先，強化醫保基金總額預算，建立復合式支付方式。

目前，社區衛生組織的醫保支付方式多種形式并存，按項目付費、總額預付，按病種、人頭付費等形式紛紛在各地開展，而未來要在強化醫保基金總額預算的基礎上根據社區醫療服務的變化，特別是分級診療后就診需求的變化，對社區衛生組織建立以按病種付費為主，按人頭付費、按服務單元付費等復合式支付方式。

“長期來看，隨著健康信息系統的完善及社會辦社區衛生組織的健全，支付方式應逐步向基于患病率的按病種加權的人頭費方式轉變，同時附加部分按項目付費的方式。”王虎峰表示。

其次，鼓勵社區衛生組織通過簽約服務將慢性病納入管理。基層簽約服務制度的建立是落實社區衛生組織職能的具體措施，以老年人、慢性病和嚴重精神障礙患者、孕產婦、兒童、殘疾人等為重點人群的簽約服務，需要規范簽約服務收費，完善簽約服務激勵約束機制。

再者，從醫保實際出發開展門診統籌。即立足參保人員基本醫療需求推行門診統籌，合理確定門診統籌支付比例、起付額和最高支付限額，并隨著基金承受能力的增強逐步提高，通過差異化的償付比例提高醫療保障制度的可持續性，最大限度吸引患者到基層就診。

最后，需要完善人事薪酬等相關配套措施。“全科醫生是海、陸、空部隊的軍總，應該是和大醫生并列的，具有相同報酬體系。”面對當下基層“守門人”全科醫生待遇低下的問題，王虎峰表示，在創新醫保支付方式的同時，應切實完善基層人員編制管理，深化人事分配制度改革，建立科學合理的績效管理體系，強化全科醫生團隊建設，完善績效激勵措施。與此同時，要通過組建醫療聯合體、對口支援、醫生多點執業等方式提高社區衛生組織服務能力，有條件的地方可根據實際狀況積極拓展服務項目。

醫院需在“總額預付時代”做好內控

2012年《關于開展基本醫療保險付費總額控制的意見》出臺，各地紛紛探索其可實施路徑。北京地區于2013年在二、三級醫院實施城鎮職工醫保費用總額預付，核心內容為以收定支、科學分配、公開透明、激勵約束，強化管理。

對此，作為北京地區的三甲醫院――航天中心醫院進行了一系列的探索。院長杜繼臣結合醫院實際與參會者分享了在總額預付制度下醫院的控費心得。

航天中心醫院于1958年建院，現為北京市大型三級綜合醫院、北京大學航天臨床醫學院，擁有介入診療、微創外科、再生醫學、急危重癥救治等四大技術優勢。

杜繼臣表示，付費方式改革能夠在市場經濟條件下，發揮醫療保險對醫療服務行為的規范和引導作用；能夠調動醫院和醫務人員參與醫療費用管理的積極性，將醫療行為主動權還給醫生；能夠提高醫療保險基金使用效率，把有限的資金使用好。然而，隨著參保范圍的逐步擴大，醫保基金成為醫院收入的主要來源，實行總額預付以后醫院發展面臨巨大挑戰。因此，醫院提出以提升內涵發展為抓手應對醫保付費方式的變革。

對此，醫院以精細化管理為抓手，制定可行的指標管理體系，并將體系于績效管理掛鉤，約束到人。

為了降低各項成本支出、增加醫院收益，結合醫院實際情況，醫院推出管理“組合拳”：將門診藥占比、住院藥品加耗材比、門診住院次均費用、平均住院日等指標納入科室績效考核；定期對門診住院藥品進行排名，定期進行處方和醫囑點評；對違規、超量用藥的醫生加大處罰力度；將高值耗材進行條碼管理杜絕以領代耗；針對低值收費耗材，對科室請領進行動態趨勢分析，與工作量對標，控制異常請領。

“醫療費用中30%？40%都是藥品，因此要把合理用藥作為長期的管理制度。”杜繼臣強調：“我們始終堅持不將醫保基金簡單地分解到科室，以免造成科室推諉患者、危重患者得不到就醫的情況，給醫院帶來了良好的社會聲譽。”

通過近年來醫保總額預付的實施，杜繼臣感受到醫院管理有了很大轉變：從“賣藥品、耗材”變為“賣服務”，更加注重規范醫療行為；更加注重對市場需求的研究，擴大醫院輻射面，努力拓展非醫保市場；從眼中有“病”到“心”中有患者，更加注重患者感受；促進醫療安全和質量持續改進，更加注重醫療內涵的提升；更加注重醫療費用的構成，降低醫院成本，減輕患者經濟負擔；更加注重醫院內部人、財、物有限資源的合理分配，提高了資源利用效率。

DRGs引導醫院精細化管理

2011年，北京市人社局、市衛生局、市財政局、市發展改革委四部門聯合了《關于開展按病種分組（DRGs）付費試點工作的通知》。北京大學第三醫院（以下簡稱“北醫三院”）成為第一個吃螃蟹的人。

DRGs（Diagnosis Related Groups），即根據疾病診斷、治療過程、病情 （合并癥）等因素，將資源消耗近似、病情近似的病例分類組合為若干診斷組。目前，多數發達國家以此為手段進行醫保支付。

北醫三院醫保辦主任胡牧介紹，試點以來，醫院住院服務績效在綜合產能、效率、安全三個維度的指標值一直保持較好狀態。“外部補償依靠制度設計，內部挖潛依靠醫院的精細化管理。”他指出，成績的取得與醫院開展精細化管理有著巨大關系，醫院不僅開展了預算管理、成本核算、內部管控，同時設定科學考核指標、加強臨床路徑使用。

談及科學設定考核指標時，胡牧指出，應該將“平均住院日”與“病例綜合指數”指標進行更好地利用。其中，平均住院日可以作為管理的核心指標，以全市、全國、國際最好水平為目標，將提高績效作為長期戰略；病例綜合指數（CMI）反映醫院收治患者的病情復雜程度，用它作為控制指標，保證了重病患者及時收住院。

對于北醫三院來講，醫院采取標桿法，選取了澳大利亞2003年的平均住院日和北京市2004年的平均住院日為參考值進行對比，設定自身的目標值。與此同時，醫院將平均住院日的縱向值與橫向值進行比較，反映學科服務效率的改變；對于各科室來講，醫院還將每一個DRGs組的每年改變情況進行分析，并找出與同行中最好學科的差距。以此類推，醫院還運用DRGs對學科收治患者的疑難程度、中低風險死亡率等質量指標進行比較，對學科進行精確指導。

談及臨床路徑時，胡牧分享道，根據北京市實施的DRGs付費108組，醫院按照醫療服務流程近似的原則，設計研發出能夠照顧多個疾病診斷和手術操作的病組臨床路徑共計275個，從而使52%的病例能夠入組并完成，提高效率、保證安全的同時使管理部門能夠有效監管。

在分享經驗的過程中，他也指出了需要注意的問題。面對資源結構嚴重扭曲的挑戰，若將醫務人員的獎勵與直接利益指標掛鉤，容易出現改診斷、高編碼假象，可以采用加臺階式方法來激勵醫生創新，采用時間度量方法確保護服務質量，采用時間節點法提高服務滿意度。

“再好的績效激勵方法都不如建立一個能夠調動員工積極性的組織文化氛圍。”胡牧強調，競爭價值構架（CVF）在幫助管理和解釋各種組織現象時非常有效，目前已廣泛應用于組織文化的診斷和變革中。

競爭價值構架把組織文化的指標按照內部外部導向和控制授權兩個維度進行分類，形成四個基本的價值模式―四種文化類型：合作式文化、創新式文化、市場式文化和等級式文化。對此，胡牧表示，中庸之道使我國文化的結晶，如何將其更好運用是管理者的責任。

醫保管理需“四分合一”

作為醫保試點改革的樣板，青島市社會保險事業局醫保處處長劉軍帥分享了青島市醫保支付改革“從疾病費用財務技術管理到健康服務保障管理”的創新實踐。

他表示，在以往的觀念中，醫保的關鍵與核心在于支付，基金支付的本質是財務管理，其主要做法是基于醫療機構的支付，注重基金支付的空飛價值，即收入與支出的平衡。在劉軍帥看來，醫保支付本質上是醫保資源配置的一種方式，未來醫保支付將會更加關注基于支付的質量價值。

近年來，青島醫保在支付改革方面不斷探索，實現了從簡單支付到支付與共付并舉，從關注基金支付到強化資源配置，從舊常態轉型結合慢性病管理、長期護理、社商合作的新常態，從局部創新到全面改革基礎上的創新，從疾病費用財務技術管理到健康服務保障管理的轉型。

在醫療機構端，政府對住院費用采取總量控制與復合式付費相結合的方式；在門診，主要以按人頭付費的方式，門診大病采取按項目限額付費，慢性病管理采取按人頭付費與服務包付費相結合的方式；長期護理保按項目限額付費。

“任何一種支付方式的作用都是有限的，尤其是在總量控制的情況下。”“基礎條件及配套措施是否具備對支付方式改革的實踐效果影響巨大。”劉軍帥強調，支付改革牽一發動全身，其深層內涵是實現資源配置前提下的有價值購買，重要任務在于選擇的支付方式是否合適。

面對目前狀況下支付方式改革單兵突擊的局面，他指出，總量控制本質上只是一種管理手段，可能間接影響患者福利，也會對醫院發展以及醫療、醫藥技術發展產生一定的負面影響。

支付方式的改革“出路”在何方？

劉軍帥強調醫保到了做資源的時代，而不是做基金的時代，需要開源、節流、系統改革。他指出，應當開展“以選擇性適應為基本、技術性創新為導向的支付方式系統改革，并且將定價體系、共付模式、風控機制、業務拓展等配套推進。”

“功夫還在詩外。”劉軍帥表示，改革的首要問題是轉變觀念，同時要清醒地意識到改革的最終癥結在于政府與醫院，改革的關鍵在于體制機制的創新。

談及如何定義改革成功，劉軍帥給出了“四分一合”對策，醫療分流、醫生分解、醫藥分開、管辦分離與三醫聯動。

“僅僅憑借支付方式改革就能做出一片嶄新的天地，我認為做不出來。它的價值更多需要通過外在事物體現，所以我說它是‘功夫在詩外’。沒有這些改革，支付方式改革不可能成功，你再要求醫保通過支付方式改革、控費，那也只能暫時的，不可持續的。”劉軍帥強調。

醫保管理應“整合資源”

“最優秀的醫保制，或者最先進的醫保支付制度不等于是最好的支付制度，這點各方要有共鳴，很關鍵的一點是干活的人是不是適合這種方式。”鎮江市衛生計生委主任林楓如是認為。

鎮江，作為我國醫療衛生改革的先行軍，始終在改革中勇于探索、大膽實踐。至于收獲如何，林楓給出了這樣一個概念――管理型醫療。他強調要通過醫療費用支付的方式，激勵和引導供方能動整合資源，轉變醫療模式，刪除不必要的醫療行為，降低醫療成本，提高效率和效益，從而取得保方、需方、供方共贏的局面。

“管理型醫療并不是醫保機構深入到醫院心臟內部手把手地教。”林楓指出，在美國，醫療管理機構更多地介入醫療管理，其主要原因在于自身在辦醫院，但是在中國，此種方法行不通。

“在我國，我們要用支付制度改革推動公立醫院能動性地改變自己的行為。”對此，林楓強調醫療資源的整合。

“第一，需要整合醫院與基層。”林楓指出，在進行醫保支付改革前，首先要進行體系的調整，建立醫院與基層融為一體的健康服務聯合體。與此同時，也要整合全科與專科，整合預防與治療，整合康復與醫養，整合醫療與藥品，整合線上與線下，整合醫保與公衛，整合醫保與醫療。

在談及醫保與公共衛生整合時，他表示，需要進行資金的整合。“長期以來應該叫做全面健康保險，應該是公共衛生經費與醫保經費能夠整合使用，從而發揮健保作用。”林楓舉例表示，一件事情應該交由一個人做，如果一定要兩個人做，兩個人一定要系統地完成。