導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇積分管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

[案例二]記得在我剛當班主任時，很多家長為了鍛煉孩子，托熟人拉關系，讓孩子當班級干部，在朋友和家長的“重托”下，我同意了，但一學期下來，發現這樣的管理極不科學，那些托關系當班干部的學生得不到其他學生的認可，其他學生家長也對我另眼相看。于是我改變了管理方法：除了一名負責的同學當班長，其他的班級干部由同學輪流擔任，班里所有的事都有專人負責，人人有事做，人人需盡責。一學期下來，學生們充分發揮了他們的主人翁作用，集體榮譽感增強了，勇于承擔責任。每當開學初，學生們都迫不及待地等著“換屆選舉”，調動了學生的積極性。案例分析：在班級管理工作中，班主任充分地信任每一個學生，放手讓他們去做，往往會收到意想不到的效果。因為，放棄偏見，相信每一個學生，是教育取得成功的保障。

[案例三]每個班級中都有那么一兩個活躍、多動的學生，最主要的表現是課堂中愛插嘴、搶老師的話，以爭得老師的注意和同學們的哄笑，很多科任老師向我反映，這樣的行為打擾了其他學生聽課，又打斷了老師講課的思路。為此，我在批改完作業后，專門在他們的作業本里夾上一封信，里面針對老師反映的情況給他們寫了幾句話：老師知道你思維敏捷，言語表達也很貼切流利，但是也要照顧到其他同學，你的“搶答”心情老師理解，但是打擾其他同學聽講和老師講課思路就不好了，老師知道你只是沒有意識到這個問題而已，老師期待你的改變！的確，過了幾日科任老師都反映情況大有改觀。這個案例給我帶來的思考是：老師應注意分析學生的優缺點，充分調動學生的有利因素，通過愛和關心拉進和學生的距離，和他們做朋友，用親切平等的口吻，及時指出學生的不足，為他們提出可行性意見，讓他感受到自己得到了老師的注意和表揚。

[案例四]記得那是我帶的二年級班級，為了調動學生的積極性，我在班級設置了“好人好事爭五星”活動，起初的確調動了孩子們的熱情，一時間各種拾金不昧、幫助同學、為班級捐書等好人好事涌現。但是一段時間后發現，一位同學基本上每周都會“撿”到錢，在好人好事記錄上也排在前面。很顯然，這里面一定有情況。為此，我課下找到了他，先是鼓勵了他拾金不昧的精神，然后隨便問了撿錢的經歷，最終他說，是為了爭得榮譽，用自己的錢交了上去。鑒于此，我對他耐心地說：“老師知道你是想用自己的錢為班級做貢獻，但是幫助他人也是好人好事，不能為了上光榮榜交自己的錢，比起拾金不昧，老師更希望看到真實的你?！卑咐治觯河眯湃未媾u，用引導代替說教，既能讓孩子認識到自己的錯誤，又保護了孩子的自尊心，我們何樂而不為呢？

二、對班級管理的反思與建議

（一）學規范

制定班規班約利用班會學習班規紀律，根據班級存在的問題集中討論、改正，鼓勵學生提出問題、發現不足。班規的制定與修改不僅僅是為了約束學生，還包括約束自身，班主任要做到言傳身教。

（二）抓典型

培養班級帶頭人榜樣的力量是巨大的，小學生還處在模仿、學習階段，好的榜樣能夠促進他們進步，班級班長、學習委員、勞動委員等的選擇都應具有代表性。

（三）創情景

促學風，明確學習的重要性學生的主要任務還是學習，通過課外書籍中的名人案例，讓學生認識要知識的重要性、樹立終身學習的信心。適時為學生制定學習目標，學習計劃，引導學生開展學習競爭，激發他們的學習熱情。對后進生提倡分層教學，分層評價。

（四）創設平臺

增強班級凝聚力實驗表明，班級的凝聚力有助于成員自覺的遵守集體的規范，朝著班級的目標前進。班主任為增強班級凝聚力和集體榮譽感有必要創設一些平臺，通過組織一些特色的主題活動是增進學生凝聚力的。例如體育比賽、慶六一等。

（五）用愛的教育幫助學生健康成長

由于社會、家庭等綜合方面的原因，一些孩子過于叛逆、敏感，對于教師有敵對情緒，針對這種情況，班主任應該主動與他們談心、交朋友，用愛心去塑造他們的心靈，言談中加強心理疏導。

篇2

隨著機械設計行業的革新，機械設計管理已經不單純的是產品的功用性管理，更為主要的表現在產品的知識密度，產品的多個功能性，產品的質量絕對安全和產品的推廣價值以及規避高風險性的實用價值管理上來。機械產品的設計首要考慮的是產品的質量安全，其次是產品本身的價值所在，再有就是在設計流程中理論和實踐的相互影響，最終形成產品，通過對管理資源的有效控制達到流程的節約化，直接化和實用性，更好地保證產品使用用戶對新產品的滿意度的提升。

根據當前機械設計企業的行業特點，對于機械設計行業中存在的幾大管理問題做一個簡單的分析。

1機械設計質量安全管理

任何產品的質量安全都是頭等大事，機械設計也不例外。在機械設計行業中，設計人員一定要有嚴謹，負責的工作態度，嚴格按照設計思想，嚴格排查安全隱患，在設計中杜絕因管理疏忽而帶來的安全問題。在機械設計過程中要把安全問題落實到每個人，責任明確，分工具體使質量得到保證，安全隱患消除與萌芽狀態。

2設計工藝流程的規范化管理

機械設計屬于嚴謹的學科范疇，一切的設計行為要遵循科學，遵循設計原理。在整個設計工藝中要考量圖紙的可行性，理論的靈活運用和靈活變通，對于設計所需要數據要進行深入的運算，確保達到數據的嚴密性。對于不確定的數據要進行多個論增，對于不明確的，不理解的理論要加以掌握理解，確保設計工藝的規范化，科學化，工藝流程的萬無一失。只有嚴格地執行規范化的設計工藝流程才能保障設計成果的規范化以及它的市場價值所在。

3機械設計中的誤區以及出現問題的解決

在過去的機械設計的過程中，我們往往注只是重了設計成果的使用性，但是對于設計成果的實用性以及它的多個功能，我們并沒有過多地關注。趕時髦。為求“省事”，追蹤市場新產品和暢銷產品，對顧客的需求一片模糊，又不愿花力氣搞清，你上我也上，一轟而起，一轟而下。缺乏科學而準確的市場(需求)調查、需求分析和產品規劃，是一種盲動行為，失敗的可能性極大。實踐證明，好多機械設計企業經營失敗的根本原因首先是設計人員忽略顧客、缺乏市場調查與可行性認證，它們將導致90%的企業失敗。其他導致失敗的原因還有：由于管理者忽略變化、過分自信、過分自信與傲慢而錯誤地估計市場接受能力、吸收了不必要的合作伙伴、不能跨專業全面思考、企業缺乏長遠的目標與規劃，以及企業的經驗沒有公司和產品的特色。“現在供應，以后修理”。忘記了企業生產的產品(可觸摸的)和服務(不可觸摸的)只能在被顧客接受并使其滿意的前提下才能獲得競爭勝利和實現經濟與社會效益。這是企業缺乏“信譽資本(良好的社會信譽認同感)”的表現，它的嚴重后果是導致企業的成員沒有誠信、弄虛作假，最終使企業。所以企業的管理層應該清楚地知道，信譽資本有多少進展，以便即時采取擴大信譽資本的措施。對機械設計中出現的類似誤區，機械設計人員一定要有高度的市場敏銳感，嚴謹的設計理念，積極負責的工作作風，才能徹底矯正因為設計思維而帶來的對新產品的影響。4核心技術的保護管理

機械產品及其制造系統的創新是提高企業競爭力的關鍵因素。從本世紀初到60年代，機械設計業的競爭是以成本為測度的數量擴張時代，企業核心競爭力因素是成本最低，即規模經濟方式，在這種情況下對大多數進行工業化的國家和地區來講，需要的不是產品創新，而是引進產品與生產設備。70年代到80年代末它轉變為質量的競爭。幾十年的成本與質量的競爭，使多數國家和地區已經實現或可重現至今仍占主流的中低技術產品(占80%~90%的世界產品)的制造，且彼此間質量的差距越來越小，而成本的優勢在發展中國家與地區。在未來的市場競爭中，企業競爭力的主要因素變化為：新產品創新與改進的設計開發能力及其上市的速度；為保證新產品上市速度、產品質量(特別是可靠性與安全性)的控制和成本控制要求創新和改進制造系統及其運作；創新與改進服務及其質量。設計產品及其制造系統和制造過程控制的創新成為提高企業競爭力的關鍵因素，而產品的設計與制造質量、成本、開發上市速度成為企業活動的第一類核心自變量。

5機械設計的風險管理

機械設計是一項高風險投資。新產品的成功創新或改進將有利于形成機械企業新的經濟增長點，促進經濟的發展，有助于合理的產品結構和產業結構形成，以及企業競爭力的提高。但是各國多年的產品開發實踐證明，它是高風險、高投資、高收益的活動。其最突出的特征是高風險性。如何應對這種風險，其主要依托應當是對于新產品的市場前景和潛在前景科學的分析，通過分析和觀察做出有利的判斷，盡可能在設計之初就規避因為設計帶來的市場風險。

6機械設計的成本管理

好的設機械計不但要技術先進，制造可行，操作方便，而且要經濟合理，同樣也要求它易與管理，尤其是對成本的控制。所謂成本管理，其核心就是降低產品的成本?？梢哉f，產品成本的高低，在產品設計的階段就基本上確定了，因此，降低產品成本，永遠是設計人員的一項主要任務，是機械設計領域中的一個永恒的技術經濟問題。設計人員進行產品設計時，必須牢固地樹立經濟效益的觀念，對每一個零部件進行功能成本分析，確定合理的技術指標和成本目標。加強成本管理直接決定企業參與市場競爭的成敗，這個環節至關重要，我們在成本預算中永遠要把最低的成本核算到設計體系中，也就是說最低的成本就是開拓市場最大的資本，由此可見成本管理在機械設計企業舉足輕重的作用。

7機械設計產品的質量評估管理

樹立長效果的評估機制，對于設計成果的安全性能，可靠性，穩定性要有一個明確的認知。通過評估掌握設計過程中的問題解決方法，發現不足，在此基礎上尋求更好的解決方案。為今后的設計打下良好的技術基礎和理論基礎。

8對設計人才團隊的管理

人才永遠是企業獲得核心競爭力的根本保證。為了實現建設機械工業新高地的戰略目標，加快各類人才隊伍，特別是科技人才隊伍的建設，通過企業內在機制的建立和外部環境的改善，充分發揮市場對人才資源配置的基礎性作用，吸引和凝聚各類優秀人才，在企業內部形成優秀人才在數量、結構和綜合素質等方面具有相對優勢的人才高地，為企業的持續發展提供組織保證。此外對于優秀的人才，企業更要做到敢于用，敢于叫他們走出去，請進來，靈活的用人機制無疑是保證機械設計技術人員設計生命力的靈丹妙藥。

篇3

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革?！安煌l展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的?！捌髽I生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕拔镔|生產、銷售和售后服務中的各種活動?；净顒涌梢詣澐譃閮炔亢笄凇⑸a作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面?！皹I績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

「參考文獻

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[5]孫茂竹管理會計學[M]北京：中國人民大學出版社，199943

篇4

現在都是獨生子女，父母親對自己的孩子寄托了全部的希望，望子成龍，望女成鳳。作為班主任，如果沒有高度的責任心，怎么能帶好班，教好學生？怎么能對得起家長對我們教師的殷切期望？因為班主任對學生的學習、生活乃至未來的影響，是任何一位普通任課教師無法企及的。

每次接班，筆者總是深入了解，仔細觀察，及時掌握學生的思想動態，進行有針對性的教育和引導，幫助學生們樹立正確的人生觀。舉個很小的例子：新生入學，基本上是今天拿到學生的材料，明天學生就到校報到。而就在這不到一天的時間內，筆者把班級中一半以上的學生姓名和主要特點已經牢記在心，第二天學生到校時，直接叫出姓名，學生感到奇怪，家長感到欣慰?！斑@個班主任有責任心，很關心我們的孩子，孩子在這個班級很好，我們很放心”這些話是每次接班時家長們講得最多的。筆者聽了以后也非常欣慰，這說明家長是認可筆者的工作的，這也為以后更好地和家長配合教育學生奠定了一定的基礎。

二、換位思考

現在的孩子很難管理、很難溝通，因為在平時的學習生活中他們比較容易沖動，情緒化，很容易對立，以至于產生負面影響。如果和原來的做法一樣，很容易把小孩推向另一邊。所以在平時的工作中，筆者經常換位思考。所謂換位思考，其實就是換一種立場看待問題，從各個不同的角度研究問題，以開放的心態對待沖突，從而獲得新的理解，做出與平時慣常思維下不一樣的行為。

比如說，在比較炎熱的夏天，筆者便站在學生這個方面去考慮：是否很熱而影響聽課效率；是否很困而影響聽課效率；教師應該采取各種方式方法來增強學生的聽課效率。筆者把自己的想法和做法告訴學生，他們非常理解，也非常地支持和配合，從而達到事半功倍的教育效果。

再比如說，有個學生經常遲到，筆者也嘗試了很多方法進行教育，可是效果不是很明顯。于是那天早晨他再次遲到，筆者只是過后和他一起坐在辦公室里，把自己的想法告訴給他：假如我是你，家離學校這么遠，早上又想多睡一會兒，我也會遲到的，不遲到好像有點困難；假如你是我，看見班級的同學早上經常遲到，肯定也會很生氣；假如你是班級的同學，看見有人經常遲到，為班級的榮譽摸黑，肯定也會看不起這個人。這次，筆者看見這個同學的面部表情和以往不一樣，非常有悔意。第二天，這個同學給了筆者一張紙條，上面的內容非常令人感動，“老師我錯了，我辜負了您以前的教育，昨天你和我的談話沒想到是這樣的，放心吧老師，我以后再也不遲到了，再遲到的話太對不起您了……”。果然，這個同學再也沒有出現遲到這種現象了。

有一次我們（7）班的生活委員在收取一個月的飯錢和水費時，人比較多，錢又要找進找出，到最后缺一百元。生活委員非常著急，回憶了很多場景，就是想不起來哪個環節出了問題。這個生活委員筆者是很放心的，從來沒有出現過問題。一般來講，這個一百元是不可能找回的，筆者也是基本不抱任何的希望，準備自己拿一百元補齊算了。這時候班長站了起來，對著全班同學講“同學們，大家想一下，生活委員很不容易了，每個月都要收取飯錢，很辛苦的，假如你是她，也許你每次都要出問題，我們大家不妨換位思考一下，我建議大家一起來回憶一下，看是哪個環節出了問題。”這時同學們都議論開了，都在積極地回憶，五分鐘過去了，十分鐘過去了，這時有一個同學說，他好像看見小李同學交錢的時候，生活委員少拿了一百元，應該是這個所導致的。而這時候的小李同學也說了，好像是這么一回事，交錢的時候人比較多，生活委員那里錢又比較多，可能弄錯了。于是立刻把錢包拿了出來，一看，立刻叫了起來，“哦，是我少交了一百元”。我看到這里，很欣慰地笑了，這些學生真好，平時沒有白教育。

教育中的換位思考，要求學生跳出自我本位意識，從教師、從同學、從集體等多個角度，設身處地地思考問題，讓學生、教師變換慣常的角度看問題。它有利于走出自我，與他人融洽相處，使集體團結、和諧；有利于開闊心胸、開放心態；它有利于班集體建設和更有效的管理。

三、激勵機制

激勵能促使學生產生學習滿意感，它表現為學習帶來的愉快；學習上的成就感；由于良好的成績而得到獎勵；對自己將來學習的一種期望等等。由于激勵因素的積極作用，筆者在平時的班級管理中制定激勵制度來調動學生的積極性。不僅利用外部因素，如社區資源、社會實踐活動等等，更重要的是用精神鼓勵等內部因素來調動學生的積極性，讓盡量多的同學得到成功的樂趣。于是筆者就多搭舞臺，多創造激勵的機會，讓學生體驗成功，使得學生走向成功。

在日常的管理中，筆者把管理分割成若干活動，在活動中讓學生獲得成功，筆者也達到了自己的管理目的。比如班級大掃除，筆者并沒有說今天我們要大掃除，而是說今天我們來體驗一下小組協作的樂趣。于是筆者把班級分成若干地方，同學分成若干小組進行。同學們爭先恐后地在自己的所屬領地愉快地和同學們一起勞動，又快又好地完成了自己的任務，同學間的協作得到了鍛煉，同時也獲得了成功，而筆者也達到了目的。以前筆者曾帶過一個班，有部分同學作業馬虎、字跡潦草。筆者便在班級里搞了一個活動，讓全班同學評比作業，評出幾個名次過后給予獎勵和表彰，并號召其他同學像這些同學學習。很自然地，作業馬虎的同學便像這些同學學習，作業有了一定的改觀。

激勵的形式有多種多樣，班級表揚、學校大會表揚、同學介紹學習經驗、升國旗、各種榮譽的表彰等等。在班級管理中，筆者盡量使每一位學生都有展示自己好的一面的機會，筆者也非常注重為學生創造展示自己的機會。

班級管理都由一些瑣碎的事情所構成，可是我們絕對不能馬虎。班級管理的精髓是“理”而不是“管”?！肮堋敝荒芄苁拢荒苤螛耍恰袄怼币砣耍軌蛑伪尽Ｔ诎嗉壒芾碇?，只要精于“管”，重在“理”，我們就可以更有效地管理班級。筆者還是信奉那句話“在所有的主任中，權力最小的是班主任；責任最大的還是班主任”。

參考文獻：

[1]張金秋.管理得法才有效[J].基礎教育參考，2008(8).

Abstract:Innewages,itishardtocarryouttheworkofstudents’ideologicaleducation,especiallyfortheworkofteachersinchargeofclass.Teacherinchargeofclassisorganizer,educatorandguiderofclasscollectiveandthetieofconnectingschool,societyandfamily.Theworkofteacherinchargeofclassdeterminesthequalityofschools’moraleducation.Startingofffromtherealityofclassmanagement,thispaperexpoundshisreflectiononthework,hopingtotheworkofteachersinchargeofclassisofeffectivenessanddirection,thustoachievebettereffect.

篇5

本文將運用企業理論中兩個理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征，探討國際分銷渠道在企業發展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

一、有關文獻

1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰略。當然，它并非總是最有利的戰略。然而，出口是企業開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業即使在采用較高級的國際參與戰略情況下仍繼續出口（Cullen，2003）。

早期有關出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業的國際化一般分為五個階段，國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰略都存在一些優勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業具備一定的資源和能力。小企業和剛剛涉入國外市場的大中型企業通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業只需與國內商或中介機構（本文對商、中間商和分銷商不作區分，可互用）建立聯系，依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業同國外目標市場的其他企業直接取得聯系。直接出口企業通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業國際化經驗的積累，直接出口企業將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業的分銷商。

營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要的決策，企業所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動創造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產商直接將產品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產商沒有與終端用戶或消費者建立聯系，而是通過目標市場上的中間商完成產品的銷售。實際上，企業的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

2．戰略聯盟。近來的許多研究表明，很多企業都把戰略聯盟看作是一種重要的國際參與戰略。企業進入國外目標市場時，因當地市場基本上被當地經銷網絡所控制，企業往往需要和當地分銷商合作。企業和分銷商的平穩合作關系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業在國外市場業績的保證。合資企業和戰略聯盟方面的研究已經深入分析了伙伴關系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的關鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當合作伙伴提供互補型資源時，聯盟比較容易成功。此外，成功的聯盟還依賴于聯盟各方的承諾、聯盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業合作的同時，應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發展，而后者對于維持長期關系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標上的分歧是存在于聯盟企業中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據報道也是聯盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，沖突降至最低，而信任也能得到發展（Anderson、Weitz，1989）。目標一致也提供了一定程度的穩定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰略聯盟的穩定性，尤其在跨國戰略聯盟中表現得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯盟成員的溝通、沖突解決以及管理協調性等重要方面，在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯盟企業的績效。

3．海外子公司。傳統跨國公司理論認為，跨國公司總部是戰略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰略決策的實施者，子公司開展的活動屬于下游活動范圍，如銷售、服務和裝配等等。然而，越來越多的研究質疑跨國公司總部在跨國公司戰略發展中的主導地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實證研究表明了有的海外子公司已經成為跨國公司在全球的研究開發中心、生產制造中心或某些產品的銷售中心等等。在跨國公司網絡中，子公司實施他們自己的“子公司戰略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優勢，超越了母公司戰略決策執行者角色，在跨國公司網絡中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網絡結構中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據當地市場對跨國公司的戰略重要性和當地子公司的資源和能力水平，提出子公司在跨國公司內部的戰略地位有戰略領導者、貢獻者、執行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業文化和管理哲學各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰略，有的采取全球戰略，有的則崇尚多國戰略或跨國戰略。考慮到這些因素，有關跨國公司海外子公司的決策權研究難以達成共識也就不足為奇了。

4．理論與管家理論。跨國公司（委托人）為了在國外市場達到預期目標，往往需要授權國外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認為，由于人和委托人的目標不同、對待風險的態度存在差異，人可能在行動上有偏差。結果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來解釋，企業通過出口、合資企業和子公司等向國外擴張時合作各方企業的行為方式。

雖然理論已經得到廣泛接受，但理論越來越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設層面，理論把人看作經濟人，委托人和人為了追求各自的目標，只履行那些對自己有益的義務，而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人，委托人與人會尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵機制方面，理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調人的激勵是內生的（intrinsic）。因此，理論強調委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵機制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據該理論，合作伙伴可以像企業內部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標。

盡管Davis等（1997）承認該理論缺乏實證研究，但我們可以借助管家理論與理論來理解復雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網絡中，隨著環境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關系也會發生相應的變化?？傊?，理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。

二、國際分銷渠道管理

1．確保廠商戰略目標的相容性。戰略目標的相容性是指（生產）企業的戰略目標和分銷商的戰略目標相互協調。如果力求生產企業和分銷商擁有共同的戰略目標，會促使相類似的合作伙伴建立聯盟。結成聯盟的公司即使擁有協調一致的戰略利益，但在戰略地位上沒有真正的互補性，或沒有實現綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩固的聯盟的。所以，戰略相容性并不常常來自于戰略地位或其他貢獻的相似性，而常常來自于互補性，也就是說合作伙伴在戰略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統的營銷渠道體系中，生產企業和分銷商是以交易關系為主導，聯系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關系十分脆弱。生產企業經常為分銷商達不到市場開拓任務而苦惱，分銷商也常常抱怨生產企業的支持不夠，因而雙方沖突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。

企業開拓國外市場時，必須與當地分銷商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰略達成共識，更重要的是他們各自的目標要協調。這要求來自不同國家的企業要學習對方的文化、商業思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。

對于在國外目標市場設立子公司擴張模式，企業也必須與其子公司在目標和戰略上達成共識。雖然子公司應當不折不扣地執行國際企業總部的戰略，但是總部的目標和戰略傳播也并非易事。這種企業內部的權力爭斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷商在戰略目標方面與生產企業協調一致，這些分銷商往往能成為生產企業的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產企業（委托人）和當地分銷商（人）很難達成長期的合作關系。相反，管家理論卻認為分銷商將是生產企業的一個好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以，這種特質與管家理論相一致。

2．采取情境式決策模式。情境式決策模式是指最終決策權掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產企業和當地分銷商中任何一方都無法全面掌握產品、市場運作、競爭等信息，所以戰略方面的決策權（如營銷戰略）以及市場運作決策權（如定價、廣告等）應歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優勢，并在貫徹計劃時有自己的偏好，可能會尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為，委托人會牢牢地抓住決策權。

而根據管家理論，分銷商可以發展成為生產企業的一個好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當地分銷商的動機和行為完全可能與委托人（生產企業）一致，憑借其熟悉的市場運作技能，不遺余力地為實現共同的戰略目標而努力。

3．精心設計激勵機制。分銷商（人）只有得到恰當的激勵，他們才會為生產企業（委托人）的利益服務。因此，生產企業在東道國的銷售業績在很大程度上取決于對分銷商進行業績評估和獎勵。我們知道，完善的激勵機制并不存在，理想的激勵機制應使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結果負責，而不可以因其無法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責。然而，有時很難分析出生產企業在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題？或許雙方都有不當之處。因此，激勵機制應是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結果導向（pay-for-performance）方案（即銷售業績與分紅掛鉤）。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調人的激勵是內生的（intrinsic）。精心設計的、經過充分溝通的激勵機制可以預防機會主義行為，在理論中是一種重要的控制機制。根據理論，按業績付酬或結果導向（outcome-based）激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當的績效評估?？冃гu估的目的是為了反映分銷商對生產企業在目標市場業績的真實貢獻。生產企業必須對分銷商的工作情況有一個系統的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關鍵。

根據理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經營業績掛鉤，因此設計有效激勵機制的前提是對人的業績進行客觀真實的評價?，F實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些，因為評估標準越客觀，對人的努力水平的推斷越準確，激勵機制越強。

支持性信息系統和溝通機制對績效評估也至關重要。生產企業可以通過一個高效的渠道信息系統，將企業的主要部門與分銷商建立聯系，掌握實時性（real-time）銷售、庫存和生產數據，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，快速收集新產品銷售信息。

關于企業在國外市場的銷售業績評估標準，實踐中采用比較多的是企業在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業在國外不同市場的銷售利潤率與該企業總部在母國的銷售利潤率；還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業在當地市場的銷售業績與分銷商高度相關，但是它同時還受到許多其他因素的影響，比如外部環境、企業的內部資源狀況等。在不同競爭環境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業績可能會有明顯差異；當企業內部資源和能力水平發生變化時，分銷商付出同樣的努力也會產生不同的銷售業績，因此用企業產品在當地市場的銷售業績來評價分銷商的業績的傳統評價方法并不符合分銷商對企業績效貢獻的客觀事實。同時，外部環境、企業內部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業銷售業績替代分銷商的業績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔，不符合經濟學中的“最優風險分擔”原理。

因此，委托人（生產企業）不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標，還需輔之以非量化指標，比如網絡貢獻（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計分卡來評估聯盟的績效。平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標；平衡了反映過去工作績效的指標和驅動未來業績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯盟伙伴因過分關注局部和短期利益從而錯失價值創造商機而造成的危害。

三、結論

本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征：（1）確保廠商戰略目標的相容性；（2）采取情境式決策模式，擁有最充分信息的一方實施決策權；（3）精心設計激勵機制；（4）采取恰當的績效評估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業的“人”和“管家”。在當今全球經濟一體化的形勢下，生產企業與分銷商的伙伴關系是一項重要的無形資產，知道如何去培育它們也是一項關鍵的管理技能。

參考文獻：

1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．

篇6

對管理者績效管理的難點可以總結為“CRANI”，其中C指關鍵效標(erion)，即評估采用的指標和標準；R指用主觀去評判客觀的可靠性(liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知；A指績效管理系統的可接受性；M指評估采用的方法(thod)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效管理都存在“CRANf”難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。

(一)關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數量和質量的標準。簡單地說，這是個“評什么”的問題。

在實行MBO(目標管理)的企業中，管理者的目標任務自然地成為結果效標。如果沒有實行MBO，那么結果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現；二是采取類似于MBO的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務目標。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效標是不一樣的。

過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現出的關鍵能力維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結果。單純的以結果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平；二是由于結果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關鍵的能力維度。

結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯系在一起，而過程效標則更偏重于和晉升、培訓聯系在一起。

(二)主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。這方面主要包括三個關鍵點：誰來評、如何評、評幾次?轉對管理人員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(管理者的直接上司)；(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。

至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調整目標的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權衡。

(三)評估方法。美國人力資源管理者的調查表明：在對管理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31.8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業支持把績效評估的結果反饋給被評估的管理人員。

(四)評估結果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關于績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的：(1)保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施；(2)評估如何做，要和本企業的管理思想、文化相結合；(3)評估者必須自愿去做這件事；(4)評估者和被評估者都應該了解評估的方法和過程。

二、根本解決方法

(一)提高員工工作動機水平?？冃Ч芾砜蓮膸讉€方面提高員工的動機水平：(1)通過績效工資；(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機；(3)通過目標設定來激勵員工。

(二)促進組織內部信息流通和企業文化建設。績效管理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。

(三)使人力資源管理成為一個完整的系統?？冃Ч芾碓谄髽I的人力資源管理系統中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設定提供依據；為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學，對中國傳統的“任人唯親”的做法是一個挑戰和沖擊。

(四)提高員工績效，實現員工和組織的雙贏?？冃Ч芾淼囊粋€重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準?？傊粋€合理完善的績效管理系統有助于實現組織和員工個人甚至社會的最大效益。

三、結束語

由以上的研究我們可以得出一個結論，那就是要想對管理者進行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學的績效管理系統，這個系統要將管理者也納入被管理的對象中，公平、公正地對所有管理對象的工作績效進行評判。只有在這樣一個系統中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。

參考文獻：

[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2004，12.

篇7

第一，政府適當干預推選廣告制，保護這類廣告業務運作順暢和廣告宣傳質量。當前，要克服兩種極端做法；一是主張由政府硬性規定，一是經濟廣告（除分類廣告外）均需通過廣告公司，媒介不直接承攬廣告，廣告主不能趨向媒介投放廣告，二是主張隨其自然，認為國際上經濟發達的國家和地區廣告是自然形成的，我國也必須循此自然的路子，不必由政府干預。我國正由原來的計劃經濟轉軌實行社會主義市場經濟，而作為市場經濟的組成部分的廣告業也不能離開政府的干預而自然發展，特別是當前我國廣告業面臨著“復關”的國際廣告業的嚴峻挑戰，政府必須從全國的總戰略決策出發，認真確定廣告業的政策方針；根據我國廣告業的現狀和市場經濟的發展以及國際市場競爭的需要，及時地、積極地采取切實可行的措施，并制定相應的法律法規，推行并保障現代廣告制的實施，促使我國廣告業迅速發展，與國際慣例接軌，如果能在廣告業成長初期，由一些行政管理部門有意識地扶持一些企業，做出一些典范樣板，對廣告業發展有利。

第二，在具體工作中支持、扶植現代廣告制，適當提高這類業務的廣告費。凡屬現代廣告的業務，媒介單位要創造條件，優先提供廣告版面或時間。廣告主、廣告經營者、廣告者從事廣告活動，應當遵守法律、行政法規，遵循公平、誠實、信用的原則。

現代廣告的業務由媒介單位根據廣告公司與廣告主簽訂的合同和廣告實施計劃進行確認，由媒介單位付給廣告公司廣告費作為費，并接受廣告管理機構的的監督；非現代廣告的（簡單）仍按10%不變；為防止不正當競爭和壟斷行為，媒介廣告價格要明碼標價、一視同仁，廣告費折扣、升降價、優惠價向社會公開，媒介廣告部、媒介廣告公司和非媒介廣告公司執行統一價格，接受工商、物價管理機關監督。廣告公司的廣告經營范圍均不作限制，只要是經媒介廣告部確認的現代廣告業務，無論是那一廣告經營者都給予支持和保護。

第三，發揮廣告公司的優勢，提高廣告經營者的整體素質，全心全意為廣告客戶服務。廣告是有責任的住處傳遞活動。它集商業性、知識性、科學性、藝術性于一身，是一項富有魅力、具有挑戰性的事業，只有全身的投入才能做好。

一些優秀的廣告公司，常常被企業譽為“企業形象的設計師”。這里的關鍵是科學的廣告策劃。它需要有豐富的經驗，高超的技巧和對經濟管理理論嫻熟的運用。這就要求廣告經營者在努力掌握黨的方針政策，熟悉廣告業的同時，還要認真學習和研究市場學、經濟學、社會學、心理學、公共關系學等基礎知識和廣告學的專業技能，從而提高廣告經營者的整體素質，全心全意為廣告客戶服務。

第四，加強廣告管理，杜絕虛假廣告。廣告與廣告管理是矛盾的統一體。廣告管理與廣告是對立的，前者是管理的主體，后是管理的對象；二者又是統一的，廣告是廣告管理存在的先決條件，廣告事業發展了，廣告管理才會相應地加強，廣告凋零，廣告管理也會衰敗。廣告管理是廣告事業健康發展的必要保障。如果任虛假廣告泛濫，必然制約廣告事業的發展進程。

為了從根本上杜絕種種不良廣告的出現，工商行政管理機關對廣告管理要實行經常性的監督檢查制度，確保廣告管理法則的正確實施，還要在報刊、廣播、電視中加強廣告道德的思想教育，提高廣告經營者遵守《廣告法》的自覺性。做到依法辦事，違者必究，牢固地樹立廣告法制觀念，這樣才能使廣告業健康發展。

第五，在嚴厲打擊虛假廣告的同時，還要抵制和反對廣告中的不正當競爭行為。廣告中的不正當競爭行為是指經營者利用廣告進行不關的或令人誤解的宣傳，從而損害競爭對手合法權益的一種違法行為，其具體表現方式有三：

1、詆毀行為。經營者在捏造事實，貶低競爭對手，抬高自己，以達到在競爭中取勝的目的。

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量化分級管理為了解量化分級管理工作在公共場所中的實施效果,探討高效衛生監督管理論文模式,我們根據本地實際制定了《寧夏公共場所衛生監督量化分級管理實施指南》和評分標準評價體系。于2004~2007年在不斷探討論證的基礎上,先后在自治區、固原市、吳忠市和石嘴山市旅店業、游泳等公共場所開展量化分級管理試點及推廣工作。

1對象和方法1·1對象分別在經濟發達的自治區直管企業銀川市、中等發達地區吳忠市、石嘴山市和欠發達地區固原市,共選擇公共場所量化分級試點企業98家,其中旅店業47家、洗浴場所19家、美容美發店24家、游泳場所8家。1·2方法根據《公共場所衛生管理條例》及其《實施細則》,《旅店業衛生標準》GB9663-1996[1]等標準制定寧夏旅店業、美容美發、桑拿洗浴、游泳場所量化評分調查表。通過基線調查、宣傳動員和培訓、準備階段、自查整改和現場指導、評估等階段完成調查評估。1·3評分標準得分為總分的90%以上者,評為A級;得分為總分的70%~89%者,評為B級;得分為總分的60%~69%者,評為C級;得分為低于60%以下者,評為D級。1·4資料處理匯總整理調查評分表評分結果,用SPSS11·0軟件進行統計分析。

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檔案工作就是管理檔案和開發檔案信息資源為社會各項社會活動服務的工作。國家管理機器的正常運轉、民族文明的傳承以及經濟與社會的進步都依賴于檔案管理工作的正常開展。隨著信息化社會的到來，計算機網絡技術、多媒體技術與現代通訊技術不斷介入，檔案集成管理應運而生。檔案集成管理，就是對傳統檔案信息中的各要素進行優化重組，形成相互之間的競爭性互補關系，通過競爭沖突，來實現彼此互補匹配的功能。

1檔案集成管理的特點

1.1非線性相干性

非線性相干性是集成管理的本質特征，管理的投入和產出不再是一一對應的簡單的相加關系而是呈非線性關系，非線性相干性主要表現在以下幾個方面：第一，對檔案進行管理各環節間的相互作用不再是簡單的數量相加，而是相互制約。第二，檔案集成要素的非對稱性。即檔案管理的各個環節不是呈對稱狀態排列的，而是在同一集成體中處于不同側重的狀態。

1.2動態開放性

動態性要求我們在集成管理過程中必須時刻關注系統內外環境要素的變化，并且及時調整相關的內容，以保證管理系統的適應外界的變化要求。開放性是指集成管理的運行是全方位開放狀的，管理系統可以隨時和外界發生能量、物質、信息、知識等各方面的交換。隨著外部環境的變化，系統參數進行調整，從而適應環境并隨之進化，從而使管理系統能夠有效地運轉。

1.3是一種柔性化管理

在檔案管理的運作過程中表現出很強的彈性，是一種人本核心的管理運作方式。管理實施主要是依賴非強制性的軟性手段和方式推動。因為在檔案的集成中，人的智力和創造性思維是不可缺少的，不管技術和設備是多么的先進，都要靠人去實行和操作，人始終在管理中占據著突出的地位。如果沒有檔案人員對檔案各業務環節的操作，對信息技術的支持，對檔案工作的創新性思考，檔案集成管理系統將難以運作，檔案事業也難以發展。

1.4是基于知識平臺的集成管理

檔案集成管理，是基于知識平臺的集成管理。是在知識平臺基礎上的信息和數據的集成，將分散的專業知識進行分類、匯總變成具體的、系統性的知識，它是在信息、科技、智慧為代表的知識體系基礎上，將人力資源的不同方面、信息管理、信息利用與開發服務等內容有機地協調統一起來，更好的完善檔案事業的管理和創新，實現資源的使用和配置最優化和便捷。

2檔案集成管理的主要內容

檔案集成管理是信息的集成、任何組織的集成、技術的集成和多學科的集成。

2.1信息集成

檔案系統信息集成是整個檔案集成管理的基礎，是在知識平臺的基礎上，將檔案文件與管理中文字、圖像、聲音、空間、時間等各種信息的集成，同時將信息進行整理、分類、匯總，輸入的是分散的信息，輸出的是系統的信息。只有在信息集成構建的信息通道基礎上，各不同功能的部門、環節才能克服時間、空間以及不同環境的障礙，實現信息的自由流通，各部門才能得以良好的溝通和協調，才能提高檔案管理運作整體水平與效益。

2.2人和組織的集成

不論是多么先進的技術裝備都是由人來操作和完成的，因此人是系統中最為重要和活躍的因素。首先是對各類人員的協調工作，檔案管理工作人員只有同心協力，相互配合才能保證總體工作目標的實現；其次是實現人與計算機的協調，即保證計算機能更好的為人所用，這就要建立合理的培訓和激勵機制，增強工作人員的專業知識和進去意識；最后，培養具有協調性、創造性的企業文化，使我們的活動都遵照一定的文化價值標準，增強工作人員的凝聚力和對組織的融合力。

2.3技術集成

隨著科學技術的發展，多種技術聯合應用成為現實，檔案集成管理同樣也需要現代化的技術手段的支持，要依靠數據庫技術、計算機網絡技術以及硬件條件的支持等等。簡單的說檔案集成管理就是現代科學技術在檔案管理中的綜合運用。

2.4多學科集成

檔案集成管理是多學科的集成，是圖書、情報、檔案的一體化管理。我們通過對文獻信息進行科學的分類和處理，保證文獻信息獲取、加工、貯存、傳遞等渠道的暢通，提高文獻信息之間的傳遞效率和利用率；通過網絡共建、資源共享等手段，實現信息、信息人員、信息技術、信息設備等各種要素之間的匹配與磨合，為用戶提供集成的一站式服務。

3檔案集成管理的應用

3.1檔案人力資源集成管理

檔案人力資源集成管理是指在檔案工作中要重視人才的培養，建立一整套吸引人才、培養人才的制度，使人員集成在整個檔案集成系統中發揮應有的作用。他體現的是以人為本的思想，不管現代的科學技術多么的發達，人始終是操作和實行的核心。檔案人力資源集成管理不但要協調各類人員的工作，還要實現人與技術的集成，人與計算機的集成，以及培養具有協調性、創造性的企業文化。檔案人力資源集成管理主要從以下幾方面入手：第一，合理配置人力資源，將最優秀的人安排到最合適的崗位，在體現員工價值的同時，可以激發員工的工作積極性。第二，建立完善的培訓機制，培訓是企業送給員工的福利，也可以增強員工的專業知識和對企業的向心力，只有專業知識豐富的人才能駕馭高科技航向，只有專業知識豐富的人才能在信息社會立于不敗之地。第三，建立競爭激勵機制，有競爭才會有動力和進步，要適當的對員工進行激勵，鼓勵其增強自身的專業知識和操作技能。3.2檔案信息服務集成管理

檔案信息服務集成管理是是一種基于網絡的復雜服務功能集成，是指將分散的資源和服務按照一定的規則鏈接成一個整體，從而靈活配置所需的信息系統或信息服務流程，它要求建立一個能夠集成各種類型的數字資源的統一的檢索平臺，實現檔案信息資源的共享。要實現檔案信息服務集成管理，第一，要更新觀念，用系統的思考方式對待新的檔案工作流程。第二，充分利用現代科學技術。檔案信息服務集成是以網絡技術、集成數據環境的實現為前提的。只有當我們掌控了數據、文本、圖像和聲音的多媒體數據庫技術，建立了多功能界面的環境下，信息集成服務才會成為可能。第三，就是要提高檔案人員的綜合素質。人是一切的主導，再先進的技術都要人來操作和實行，因此要重視人才的培養。

4結論

檔案集成管理是信息時代對檔案管理提出的新要求，它真正實現了信息、技術和人的集合和統一，檔案集成管理不僅要求對檔案文件進行控制，而且還要求在這個管理系統中的要素能夠競爭互補，發揮更大的作用與功效；它也是實現檔案信息資源完全數字化的技術基礎。只有實現了檔案管理集成化，檔案工作才能實現真正的進步。

參考文獻：

[1]李寶山.集成管理——高科技時代的管理創新[M].中國人民大學出版社.

篇10

“環球同此涼熱”，國內管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業的工作安排中根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作為優化業績的有效手段了。

一些企業管理者雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理的關系，不知道如何實現預算管理與績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。

預算是什么？

根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”(G7oba7BestPractice)中的定義：“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤?！?/p>

上述定義闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。

傳統認識誤區1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果?！?/p>

曾經有這樣一家企業，在布置預算工作的會議上，公司總裁要求財務總監和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關系，結合上一年度的實際經營數據，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業務部門的質疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數據上的嚴密性，根本不切合業務實際。

迫于壓力，財務部門不得不就事論事地對某些數據做了調整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

在我們看來，這種傳統認識的最大問題在于：企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。

從推行全面預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個部分組成：

1企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；

2根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；

3根據年度動作計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算。管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標，財務部門在匯總各部門動作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；

4企業各級管理層利用管理報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數卡的實施現狀；

5在經營目標執行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

可見一方面，全面預算與以前傳統意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構成公司戰略規劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實現與戰略規劃的緊密聯系。

另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。企業的戰略、預算和績效三者真正形成閉環，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。

怎樣編制預算？

在明確了預算的含義以及預算在企業業績管理系統中的地位之后，如何編制預算便成為我們關注的重點。在以往的項目經驗中，我們經常會發現企業往往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：

1預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；

2預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當的利益糾紛；

3預算編制的成果并沒有得到員工的認同；

4預算體系僵化，難以適應多變的經營環境。

傳統認識誤區2：預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編制工作?！?/p>

某家民營企業集團的老總在編制預算過程中，屢次強調沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執行，也不認同公司根據這些預算結果對部門業績所作的評價。

傳統認識誤區3：“預算工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作?！?/p>

某家國有企業在第年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統上一直習慣于在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無法用來控制第一季度的實際經營績效，而且由于沒有根據金融市場的變化對預算進行調整，很少能被真正用于考核與監控。

傳統認識誤區4：“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了?！?/p>

許多企業總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認，在某些極端

的情況下，業務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業務部門卻苦于無法提出改進建議。

以上這些都是目前國內企業在預算編制過程中容易產生的一些通病。究其病因，關鍵在于企業管理者們尚未形成對于預算管理的正確認識，導致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應付。

我們認為，在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業及企業的預算體系。一般而言，決定或者影響一家企業采取何種具體預算編制方法的因素主要有以下幾點：

·企業的行業性質、業務特點；

·企業的組織架構與決策程序；

·企業的財務會計體系；

·企業的管理文化等。

這是我們建議中國企業可以考慮的年度預算編制流程示例（如圖一）。從圖中可以看到與傳統做法相比，以下幾個方面得到了優化：

圖一：中國企業年度預算編制流程示例

附圖

1預算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據公司戰略規劃編制相應的運作計劃和預算；

2預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協調，并在調整中達成一致目標；

3預算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰略規劃及戰略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經營進行及時監控，整個預算編制的工作應該在年底前完成；

4預算編制是整個公司戰略規劃執行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員；

5預算不再是僵化的、一成不變的事物，企業應該在一年中適當的時候進行調整（有些企業采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業務性質而定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮范圍。

預算如何應用？

附圖

如前所述，預算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業業績管理工具。企業管理者可以通過預算管理的實際應用，在如下方面得到改進效果：

1戰略管理

預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。最佳實踐企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。

戴爾電腦公司董事長兼首席執行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰略，以此作為公司編制預算的基礎。

幾年前，公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內容為資本收益率等戰略指標，公司員工能夠通過內部網絡隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰略實施進度甚至戰略方向的檢討建議。

2績效考核

預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的達成相聯系，而業績目標正是來自于公司及部門預算中的數據。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯系，公司一般會在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。

3資源分配

全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。

美國默克公司在編制投資預算的過程中，利用其過去調研項目所收集的數據資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統整合了經濟、財務、統計和電腦方面的預測來為默克公司制定出適用于高風險、高投資調研和項目發展的評估標準。

險控制

全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

在1980年左右，美國施樂公司專門設立了技術風險基金來為核心業務之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預算中事先加以考慮，在執行過程中根據預算執行結果與風險狀況進行日常監控與決策。當項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業務。

5收入提升與成本節約