導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇兩個責任考評報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。

為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。第四,責任預算指標的日?？刂?。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日?？刂频闹饕獌热?就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日?？刂仆ǔ？砂慈缦?a href="http://www.99shufa.com/haowen/7066.html" target="_blank">兩個步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。

第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。

由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。

為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:

篇2

目前,企業構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發揮。在企業管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創造性,是企業長期而穩定發展的一個重要基礎。因此,在企業預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。 

 

第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。 

 

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。 

 

在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。 

 

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。 

 

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。 

為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。 

第四,責任預算指標的日?？刂?。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日常控制的主要內容,就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日?？刂仆ǔ？砂慈缦聝蓚€步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。 

 

第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。 

 

由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。 

 

為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題: 

 

 1、建立和健全內部經濟責任制。企業內部經濟責任制,是指企業為了加強內部管理,充分調動職工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其基本內容包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟合同等。建立和健全內部經濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業內部各組織單位的各項經濟責任數量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內部經濟責任制的貫徹落實。 

篇3

第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。

為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。第四,責任預算指標的日常控制。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日?？刂频闹饕獌热?就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日?？刂仆ǔ？砂慈缦聝蓚€步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。

第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。

由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。

為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:

篇4

商業銀行責任預算體系是將管理會計中的責任會計的基本理論與基本方法應用于商業銀行全面預算管理而構建的一種預算控制體系。責任會計作為一種企業內部經營管理工具,其目的是為了向企業管理者提供各責任中心履行各自經濟責任的會計信息。責任會計按照責、權、利相結合的原則,將企業內部各核算單位劃分為若干個責任中心,并將企業有關經濟效益的預算指標分解落實到各個責任中心,由各責任中心對自身可控的生產經營過程實行自我控制,以保證完成企業預算和提高經濟效益。全面預算管理是一種整合性管理系統,具有全面控制的能力。在商業銀行戰略目標的指引下,通過預算編制、執行、控制、考評、激勵等一系列活動,全面提高商業銀行的管理水平和經營效率,實現商業銀行價值最大化。責任預算作為全面預算管理的一個重要組成部分,就是以責任中心為主體,以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。通過編制責任預算可以明確各責任中心的責任,并通過與企業總預算的一致性,以確保其實現?？梢哉f,責任預算既是責任中心的奮斗目標,也是對責任中心進行考核的依據。由此可見,整個商業銀行責任預算體系是圍繞責任預算的編制、執行與考核,以其為核心建立起來的。

二、構建商業銀行責任預算體系的原則

1.目標一致性原則編制責任預算的目的就是為了確保全面預算的執行。各責任中心的責任預算必須建立在全面預算的基礎上,各責任中心的分部目標應符合總目標的要求,以保持其目標一致性,進而達到各責任中心的利益同商業銀行整體利益相一致。對于責任預算執行過程中偏離總目標的做法應予以糾正,防止各責任中心各行其是,最終影響全面預算總目標的實現。

2.責、權、利相結合的原則責任預算體系的建立要求每個責任中心或個人既要承擔規定的責任和義務,同時又要根據職責范圍賦予其相應的權力,并輔之以相應的業績考核辦法和獎懲措施,做到賞罰分明。真正實現責、權、利三者有機結合,最大限度地調動商業銀行內部各單位、各部門以及員工個人增收節支,提高效率,改善經營的積極性。

3.可控性原則由于各責任中心的業績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的,因此對其業績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為,一個責任中心若不能控制其可實現的收入或可發生的費用,也就無法合理地反映其真正的業績,那么合理地評價與考核其業績則無從談起。責任報告中只列入責任者能夠控制的成本、收入和利潤等內容,不可控因素不必列入,或只作為補充的參考資料。

4.反饋性原則反饋是企業決策的基礎,決策是根據反饋而做出的符合客觀實際的判斷。只有正確的決策,才能產生正確的行動和良好的效果。因此,要求各責任中心對其經營活動應向總部提供及時、準確的責任報告,使總部通過各責任中心匯報的責任報告,對發生偏離總責任預算的差異做出及時、恰當的調整,從而加強對各責任中心經營活動的有效控制,更好地發揮責任預算的控制職能,進一步提高經營管理水平。

5.區分責任中心業績與責任中心責任人業績的原則責任預算體系以責任主體落實為出發點,以業績考核為終點,而且在進行業績考核時,必須區分責任中心的業績與責任中心責任人的業績。不能簡單將責任中心的業績等同于責任中心責任人的業績,即不能對處于不同區域環境、經濟環境和人文環境的同性質的責任中心(比如所有支行的公司業務部門),實行同一指標值下的利益掛鉤考核。

三、商業銀行責任預算體系的結構

商業銀行責任預算體系由預算責任主體(即責任中心)、責任預算、信息反饋系統和考核評價系統4個部分構成,整個責任預算體系的構建步驟如下:

1.建立商業銀行責任中心設立責任中心是建立責任預算體系的基礎。責任中心是指不具有法人的地位和資格,僅具有明確的經濟責任,能相對獨立核算,可被直接考評經濟責任的執行情況或責任業績以及根據業務大小獨立承受獎罰的商業銀行內部的經濟責任單位。按照責、權、利相結合的思想,以獨立或相對獨立的經濟業務和經營業務為基礎,以管理權限和經濟責任相結合為依據,以相關性和可控性為標準,根據商業銀行內部職能分工體系,可將商業銀行責任中心劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心。

(1)費用中心。費用中心是指有權發生費用,而沒有相應收入來源,只對費用進行控制與考核的責任中心。其特點是純粹的職能機構、管理機構或輔助機構,對其管理和控制的核心是費用開支的控制。比如,商業銀行的行政部門、人事、稽核、監察、保衛、工會、調查統計、會計及其他綜合管理職能部門,等等。

(2)成本中心。成本中心是只對業務成本負責,不承擔收入實現責任的籌資業務部門或機構,主要是對外營業機構、儲蓄及信用卡營業機構,等等。成本中心的范圍最為廣泛,只要商業銀行內部有成本發生,并需要進行控制的地方都可以建立成本中心。

(3)利潤中心。利潤中心是指既有成本費用支出,又有收入來源;既對成本進行控制與考核,又對收入和利潤進行控制與考核的責任中心,比如信貸部門、計劃部門,等等。這些部門可以取得內部或外部資金來源(資金拆借融通),在一定程度和權限范圍內擁有對外的信貸資金投放權力,并取得資金投放收益。由此可見,利潤中心與成本中心的主要區別在于它有獨立經營決策權。然而,利潤中心沒有權力決定該中心的資產投資水平。

(4)投資中心。投資中心是指既對成本費用、收入、利潤負責,又有權決定該中心資產投資規模并對投資效益負責的單位或部門。因此,投資中心是最高的責任中心,它具有最大的決策權,也承擔最大的責任。建立責任中心要服從管理的總體要求,必須與商業銀行組織結構相適應。商業銀行的組織結構是一個相互依存、相互制約的完整體系。責任預算作為商業銀行價值管理的一種方式,必須遵循管理的一般規律,通常以原有的組織結構為基礎,必要時也可作個別增減調整。這樣做既不會打亂原有的正常管理秩序,又可以將責任預算系統與商業銀行管理的其他方式結合起來,從而達到事半功倍的效果。

2.編制責任預算責任預算的科學編制是構建責任預算體系的前提和保證。在編制責任預算時應盡量考慮預算目標的可控性,并努力使責任中心的目標具體化、數量化、綜合化、科學化。各責任中心的預算內容應包括財務與非財務兩個方面,財務方面用預算科目和財務預算指標表示,非財務方面包括顧客、內部業務流程,主要用非財務預算指標表示。

(1)戰略層投資中心的預算內容。戰略層的預算工作相對簡單,其核心任務就是提出商業銀行的預算總目標,即將已經明確的戰略意圖量化為幾個可分解、可操作、可衡量的關鍵績效指標,如市場占有率、投資報酬率、利潤總額、風險控制水平,等等;同時還要審核、批準以下兩層的預算,以保證商業銀行戰略目標的一致性。

(2)經營層利潤中心的預算內容。經營預算就是以戰略規劃為導向,對以流程為中心的分支行進行分權、確定目標、衡量績效、實施獎懲。經營層預算的難點和重點是建立具有明確戰略導向的多維預算指標體系。也就是說,既要包括資產利潤率、經濟增加值等財務指標,也要將資產質量、風險水平、顧客滿意度、員工忠誠度及市場份額等非財務指標融入預算指標體系中。

(3)作業層成本中心的預算內容。作業預算是針對作業中心進行的全面的計劃、控制和評價工具,其內容包括確定預算目標前的作業分析以及作業標準的確定。由于作業層受商業銀行技術子系統的影響較大,其技術性特征明顯,因此,對其目標設定和業績評價往往很少設計或不設計價值指標,而更多地采用非財務指標計量。

3.建立責任預算信息反饋系統

(1)預算信息反饋系統的構建模式。預算信息反饋是預算執行過程中預算調控職能實現的前提和基礎。為了滿足預算調控的需要,必須構建一個相關、及時的信息反饋系統。預算信息反饋系統的構建有兩種模式:一是雙軌制,即預算信息反饋系統獨立于財務會計反饋系統之外,責任會計和財務會計的核算自成體系。二是單軌制,即將責任會計核算納入財務會計核算體系,兩者合二為一,僅需設置一套賬簿同時進行財務會計和責任會計核算。

(2)預算反饋報告制度。在建立預算反饋報告制度時,應符合內容的系統性、資料的相關性、報告的及時性、形式的靈活性等基本要求。預算反饋報告分為基本報告和特別報告。基本報告是按照報告頻度安排,定期編報的,以預算責任單位的正常經營狀況和結果為對象的預算反饋報告。一般來說,預算反饋報告應分別列示責任預算、實際完成數及其差異。同時,預算反饋報告還應按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析,寫出文字說明。預算反饋報告的具體內容應根據不同的責任中心分別確定。

(3)差異計算和分析。預算反饋的核心內容是預算責任指標的履行情況,包括預算額、實際額、差異額及差異的原因分析說明。所謂差異計算和分析,就是通過比較實際與預算目標,確定其差異額,分析差異原因。差異原因來源于內部工作效率和外部因素變化兩個方面。

4.建立業績考核與獎懲制度實踐證明,沒有考核的責任預算只是形式;實行考核而不按業績獎懲,也難以發揮有效作用。只有將獎懲措施與各責任中心乃至每一個員工緊密聯系,經濟責任制才能落到實處,人的積極因素才能得到充分發揮。預算考評是對商業銀行內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價。在預算管理循環中,預算考評處于承上啟下的關鍵環節,在預算控制中發揮著重要作用。同時,預算考評作為預算管理的一項重要職能,是對全員的預算執行情況及工作業績進行考察和審核,并按其優劣給予獎懲的管理活動。所以,預算考評包括考核評價制度和獎懲制度兩個方面。由于各責任中心的責任績效與各責任主體的最終利益密切相關。因此,對責任中心績效的考評應定期進行,考評要嚴格遵循客觀公正的原則。

四、構建商業銀行責任預算體系需注意的問題

篇5

第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。

篇6

為政府部門開出“體檢報告”

推進政府績效管理是中央的要求，也是政府行政管理體制改革的重要內容。據北京市政府辦公廳副主任吳大倉介紹，2009年7月，經過廣泛調研和充分論證，北京市政府印發實施《北京市市級國家行政機關績效管理暫行辦法》，率先在市級政府部門建立“三效一創”政府績效管理體系。2011年，北京市被確定為全國政府績效管理試點地區。

據了解，北京市“三效一創”績效管理體系實行“百分制+問責制”，設8大考評指標。其中，履職效率占35分，設定職責任務和領導考評兩個指標，是對各部門“三定”主要職責履行情況和重點工作任務完成情況的管理，旨在引領各部門進一步自覺履職，優質高效地完成各項工作任務，促進政府各項工作全面落實。

管理效能占20分，設定依法行政和能力建設兩個指標，是對部門依法行政、行政審批、效能監察及公務員隊伍建設情況進行管理，旨在引導各部門強化依法行政和效能意識，不斷提升隊伍的服務力、統籌力、執行力和發展力。

服務效果占40分，設定服務中央、服務基層、公眾評價3個指標，是對部門工作效果和服務對象滿意度的管理，旨在引導各部門強化服務意識，尤其注重服務基層，強調公眾評價，加快服務型政府建設。

創新創優占5分，是對各部門開展工作創新和創優的管理，旨在倡導各部門強化創新意識、激勵爭先創優，進一步解放思想、追求卓越，各項工作努力走在全國前列。

此外，這一體系還設置了行政問責倒扣分項目，對市政府各部門勤政廉政、安全生產、績效審計、預算支出等方面進行剛性約束，各項累計扣分不超過20分，旨在強化有權必有責、用權受監督的責任意識，提高問責規范化、制度化水平。

“‘三效一創’好比給政府部門開出了一個全面的‘體檢報告’?！北本┦姓冃Ч芾磙k公室主任續棟說，實行“三效一創”就是要改變過去年終集中“評先評優”的績效考核體制，實行從績效任務制定到整改措施落實的全過程監管。

引入第三方評價 突出全過程管理

為突出績效管理的實效，北京市政府績效辦在年終考評時，組織各專項考評部門分別圍繞主要職責任務等8個指標撰寫評價意見，為61個被考評部門形成了30余萬字的反饋報告。其中，職責任務、依法行政、能力建設、服務基層等指標主要由市編辦、市政府督查室、市政府法制辦、市監察局、區縣政府等相關部門打分，而占20分的公眾評價則由市政府績效辦通過招投標確立的第三方調查機構作出。

據2011年中標負責公眾評價的零點研究咨詢集團董事長袁岳介紹，為確保調查結果的專業性和獨立性，零點公司經過專項研究后，將調查對象分為普通居民和相關政府部門的服務對象兩類，并在上下半年各進行了兩次調查，通過入戶走訪3500位普通居民、對2.3萬名服務對象進行問卷調查、召開16場專項座談會等形式，最終得出被考評部門的公眾評價分數。

記者在對北京市經濟信息化委的績效管理反饋報告中看到，公眾的綜合評價為85.7分，并提出了28條意見和建議，比如“幫扶中小企業力度不夠”“網站信息內容太少，對企業定期走訪偏少”“項目審批周期長，審批環節多”等。

續棟說，以前的政府考評多是直接由上級部門負責，現在則注重評價主體的多元化，特別是突出了群眾的評價，并且是由第三方機構負責，保證了公平公正。在考評結果運用上，績效管理反饋報告都要在市政府常務會議上公布，促使各部門進一步提高績效。

隨著績效管理工作的不斷完善，北京市政府自身建設也不斷改善，依法行政深入推進。據統計，2010年共對107項地方性法規和255項政府規章進行清理，2011年共對221項重要規范性文件進行審核，審結行政復議案件2705件；行政審批制度改革有序推進，2009年至2011年，全市下放審批權限126項，市發改委90%的投資項目、市規劃委85%的審批事項下放給區縣。

公眾對政府的滿意度也持續提升，根據第三方機構的調查，2009年公眾對北京市政府工作的滿意度為78.3%，2010年和2011年分別上升到79.6%、80.5%。

統一完善的政府績效管理體系有待建立

吳大倉表示，全面推行政府績效管理制度，對于推動政府管理體制改革和管理方式創新意義重大。目前各地政府部門的績效管理工作仍處于探索階段，國家沒有統一、剛性要求，存在著科學性、穩定性、長效性有所欠缺和發展不均衡等問題，應盡快研究制定政府績效管理的政策、法規，為全面推行政府績效管理工作提供制度保障。

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二、管理會計報告體系現狀分析

西方發達國家關于管理會計報告體系的研究要遠遠領先于我國，至今我國會計行業對管理會計研究的重視程度依然不足。我國企業管理會計報告現狀存在以下問題。

（一）管理會計報告依附于財務會計報告體系

在企業管理者眼中，會計工作中應該圍繞財務會計報告展開，極少有人將會計工作拓展到管理會計領域，甚至不少企業簡單地認為會計是事后的算賬過程。由于對管理會計的認識不足，管理會計報告體系不完善，導致管理會計工作的開展很大程度上依賴于財務會計報告體系，管理會計報告被當作財務會計報告的補充。這造成管理會計報告缺少獨立性，管理效果大打折扣。

（二）管理會計報告體系理論研究與應用實踐脫節

受限于我國管理會計報告相關研究經驗不足，真正將管理會計報告體系應用于實際工作的更是少之又少，企業管理會計報告理論研究與應用實踐脫節現象嚴重。目前國內一些企業雖然吸收了大量國外理論經驗，而應用過程中卻忽略了理論與實踐的聯系。不同國家經濟環境及社會環境差別很大，因此不少理論的應用價值并不高。

（三）管理會計報告體系的構建缺乏系統性

管理會計是一門結合多學科的新興學科，目前仍然沒有完全形成系統的理論體系，管理會計報告體系的系統性更差。企業財務部門和其他管理者進行的管理會計活動零星而分散，這導致管理會計報告的應用效果并不明顯，從而使管理會計報告更加不受企業管理者重視。

三、管理會計報告體系的構建

（一）設計原則

現代企業管理會計報告體系的構建必須使管理會計報告能夠真正地服務于企業運行過程，因此要遵循目標導向原則、相關性原則、及時性原則、靈活性原則與成本效益原則。管理會計報告體系的構建必須實現管理人員的會計信息需求，因此應當具備目標導向原則。目前，使用理論解釋管理會計的應用基礎成為國際學界較為主流的認識。企業內外存在著普遍的關系，因此整理分析不同主體之間的關系，可以合理確定管理會計報告體系的目標導向。管理會計報告所提供信息的價值與其相關性直接相關。企業管理是一個復雜、系統性的工作，局部的有效性無法替代全局的有效性。因此，管理會計作為企業管理的重要工具，在構建過程中，必須要充分重視系統性和信息的相關性，由企業最高層主持設計，全面統籌、合理規劃。管理會計報告絕不是事后的報賬工作，它提供的會計信息是企業戰略決策重要參考，因此系統的構建必須遵循及時性原則。為保證及時性原則，必須盡可能縮減報告長度，使決策時間更充足。管理會計報告比財務會計報告自由度更大，能夠更加靈活地使用圖表輔助編制，以揭示經濟現象本質為最終目的。企業進行管理會計報告體系的構建是為了提升企業競爭力，實現更高的經濟效益，因此管理會計報告體系構建時必須考慮成本效益原則。

（二）設計思路

現代企業管理會計報告體系應當具備較強的系統性，以設計目標為出發點，報告內容主要由預算報告、決策控制報告與責任考評報告組成。

（三）管理會計報告體系內容

1．預算報告

預算報告是管理會計報告體系的重要組成部分，是企業決策和控制的重要手段。目前全面預算成為大型企業經營管控的必備工具，財政部也就全面預算出臺了一系列準則、規范。預算管理不僅僅是財務管理的工具，也是企業管理流程再造、提升企業管理水平的重要手段。預算報告體系主要包括營業預算、資本預算與財務預算等。

（1）經營預算。預算報告中的經營預算報告應當充分考慮企業經營的不同環節，編制采購預算、銷售預算、生產預算等。想要編制好經營預算，首先必須對企業管理流程進行規范，對企業內部管理職責進行明晰。詳細界定采購、銷售、生產部門的分工、定位、職責，制定詳細、科學的部門職責說明書和崗位職責說明書。其次，引入對標管理的概念，提高預算控制者的管控能力。再次，注重經營預算之間的相關性。預算平衡是預算編制過程中的重要程序。因此，在編制過程中，要把不同地域的銷售預算進行比對，對預算差異進行分析，并且要發揮信息分析等部門的作用，從多個視角審視銷售預算，督促執行者深入思考和把握各種影響銷售的潛在因素，提高預算的科學性和執行效果。

（2）資本預算。本報告由投資預算報告與籌資預算報告兩方面構成，前者可以幫助企業更快地發展，實現更高的資本利用效率，后者反映了企業在預算期內所需要短期籌資與長期籌資數額等信息。投資預算是企業發展的年度藍圖，關乎企業的戰略全局，是企業發展的上限所在，因此，投資的風險一般遠大于經營風險，做好投資預算關系到企業的生死存亡。做好投資預算主要在于，首先做好戰略規劃、制訂可行的發展計劃和做好項目前期考察。預算是年度工作計劃，而對于一項投資來講，往往是幾年甚至幾十年的長期規劃。所以投資預算的編制必須要以投資項目的充分論證和企業戰略全局的合理定位為基礎。其次，投資預算必須要與籌資預算以及經營預算和財務預算相結合，投資必須做到量力而行，不影響生產經營。籌資預算的主要作用是彌補投資、經營預算的資金缺口。因此，其具有保障性的作用，關乎資金鏈的安全，是企業生存的底線。主要特點是，籌資預算必須具有充分的可行性，籌資預算的編制需要相對保守，必須確保計劃能夠落實。這需要對國家金融政策、企業自身的信用條件、潛在投資合作的可行性進行充分研究和判斷。

（3）財務預算報告。財務預算報告由現金收支預算、損益平衡預算與財務狀況等信息共同組成。其中現金收支預算可以針對預算期內一切現金收入或支出制定報告，反映客觀的現金使用情況。損益平衡預算報告能夠真實地反映企業利潤情況，分析利潤變化的根本原因，從而為優化企業決策提供重要參考。損益平衡預算以變動成本法為根據，項目主要包括預計營業收入、預計營業成本、預計邊際貢獻、預計期間費用、預計利潤總額等。財務狀況預算可以準確評價企業在預算期內的資產規模與分布情況，財務狀況預算表中的項目主要由預計資產、負債與所有者權益三方面構成。財務預算是對業務預算數據的提取和總結，與業務預算之間具有繼承性和指導關系。因此，做好財務預算要注意以下幾點：一是分析財務預算的編制結果，為決策者提供決策依據，進而調整業務預算編制，實現預算整體的優化；二是為預算執行提供便捷的控制點和信息來源，從財務預算入手易于實現預算執行情況的比對分析，為調控預算執行提供合理的依據；三是發揮財務部門的價值創造能力，合理預計財務費用，挖掘資金潛力，實現增效。

2．決策控制報告

決策控制報告則包括投資、籌集、經營等方面的決策?，F代企業管理會計報告體系中決策控制報告體系由決策模塊與控制模塊兩個模塊構成，主要實現投資、籌資等服務功能。投資決策報告可以幫助企業進行內部項目投資與外部投資方式的選擇，通過確定成本與機會成本，得出對企業價值創造優勢最大的投資項目?；I資決策報告主要確定籌資的具體方式與結構，針對資金需要評估并預測最符合企業實際情況的籌資方式。經營決策報告主要體現在企業成本管理方面，如成本定額分析、作業成本管理、訂單和專案管理等。決策控制報告構建要充分考慮系統性、相關性和目標導向性，應注意以下幾點。

（1）決策控制報告要融入企業管理體系。權責統一、獎罰有據是企業管理的根本特征。建立完善的決策控制報告編報制度，要對數據取得、數據分析、數據提交、數據差錯有完善管理機制。避免對決策控制報告濫解讀，對責任沒有追究機制，造成報告流于形式。

（2）決策控制報告要與其他管理會計手段的融合。決策控制報告有時是對企業某一領域較長期間的分析，有時是對企業整體較短時間的診斷，其涵蓋面與預算多有交叉，必須要考慮決策控制報告與其他管理會計手段，特別是預算的相互配合。

（3）要重視決策控制報告的質量。決策控制報告為企業經營決策和管理控制提供依據，重要性不言而喻。這一方面要求決策報告的編制者具有較高的業務素質和責任心，另一方面要求企業要不斷總結決策控制報告方面的經驗，形成報告模板，以提高工作效率和保證工作質量。

3．責任考評報告

責任考評報告是管理會計報告體系的重要組成部分，主要包括經營業績考評報告、預算執行報告、投資后評價報告等。責任考評報告對企業的長遠發展具有重要意義，構建責任考評報告體系的要點如下。

（1）報告主體要明確，分工配合要清晰?？己俗鳛槠髽I內部管理的焦點環節，涉及員工切身利益，往往造成較為明顯的對立和尖銳的矛盾，加之工作由多個部門共同完成，往往造成推諉扯皮，從而弱化考核力度。因此，企業管理者在制定考評體系時，對于考評報告的編制主體和多部門之間的配合關系要界定清楚，避免由于責任不清造成的質量下降。

（2）考評報告要與預算報告和決策報告緊密相關，與經營管理和決策管理密切配合，不能脫離經營和決策去開展考評工作。考評報告的編制要以科學合理的評價生產經營和決策行為為目標，以預算計劃、可行研究報告、決策支持報告為基礎，采取對比分析、匯總分析、因素分析的方法，提取考評數據，為考評工作提供依據。

（3）考評報告的編制要以企業利益最大化為出發點和核心驅動力。報告編制要充分考慮企業提高效益的根本目的，在報告的信息篩選、信息披露方式、報告編制周期等方面考慮考評的可行性、有效性和成本效益性，避免造成負面影響。

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近年來，該局建立了《被審計單位審計項目庫》，將所有審計對象和項目的基本情況進行統一管理，年初根據省市安排和縣委、縣政府工作大局，圍繞重點行業、重點部門、重點資金以及群眾關心的熱點問題，科學有序地提出年度審計項目計劃，經縣政府研究同意后再組織實施。在年度項目計劃框架內，除財稅和基建審計項目，對其它各類審計項目，采取通盤考慮、統籌整合、均衡下達各股室的方式，這樣既有利于實現交叉審計，促進廉政建設，也有利于提高審計人員的綜合審計能力。同時，局機關與各股室在每年初都簽定目標責任書，在完成審計計劃項目數量、質量、流程、時間和督促落實審計決定等方面提出了明確要求。

二、創新文書表格內容，抓好審計質量基礎工作

為了抓好審計質量的基礎工作，該局除對上級規定的審計文書表格和內容標準進行轉載、修改、印發之外，也將審計中其他環節的文書格式，如審計公示、審計實施方案、項目評審會議記錄、審計廉政紀律回執單、審計組長審核意見書、業務股長復核意見書、法制股審理意見書等進行了設計。對一些關鍵環節的審計程序，如審計通知、審計底稿、審計報告、審計決定書等文書內容的撰寫方法和標準作了統一規定。每年還根據實際情況的變化，對審計程序環節中涉及的文書樣式，包括檔案整理所需格式，進行修改更新，并要求審計人員嚴格按照規范的格式，認真編制審計文書和填寫相關表格內容。

三、規范工作流程，嚴格按規定程序實施審計

一是嚴格制定審計實施方案。制定審計實施方案時，以被審計單位實際情況為依據，突出審計重點，細化審計內容，明確時間安排，方法步驟和人員分工要有操作性。二是依法審計取證。要求審計組嚴格按照審計實施方案確定的內容進行取證，取得的證據必須有證明力，審計取證單上要讓被審計單位或經手人簽字蓋章。三是嚴把審計底稿關。規定審計組必須按照審計實施方案所列審計事項的對應順序，對審計工作底稿及時進行統一流水編號，并編制“審計工作底稿匯總表”，以杜絕可能出現的隨意取消、毀棄審計底稿所查問題的現象。四是強化審計報告質量。該局要求審計報告必須做到要素齊全、數據準確、表述清楚、內容真實全面，定性、處理、處罰恰當，引用法律、法規準確詳實，避免審計評價的內容籠統和超范圍、超權限的評價，審計處罰嚴格實行罰繳分離，所有罰沒款項全部由財政收費大廳統一出具票據，按規定解繳國庫，實行收支兩條線管理。

四、重視審核復核審理，防范審計風險

一是夯實審計組長審核這個基礎環節。要求審計組長對每個審計工作底稿及所附審計取證單進行全面審核，在簽署審核意見的同時，將本項目所有審計底稿審核的綜合情況，歸納到“審計組長審核意見書”上。二是嚴把業務股長復核這個中心環節。要求業務股長對審計組征求意見后的審計報告、被審計單位的書面意見、審計組采納情況的書面說明、審計實施方案等有關材料進行認真復核，在“業務股長復核意見書”上提出書面意見。同時，業務股長將征求意見后的審計報告修改稿，以及此項目的所有程序材料送法制股審理。三是強化法制機構審理這個關鍵環節。該局創新設計了“審計項目程序材料審理表”，對規定程序和要求做了細化，法制股在收到審理材料5個工作日之內，對審計項目中所有審計程序材料是否齊全、合規進行審理，出具“審理意見書”。業務股長填寫“對法制股審理意見采納情況的說明”，連同法制股審理過的審計報告、決定及相關審計材料一并送分管局長審簽，再報局長檢查審閱后，召開業務會議研究、審定簽發報告。同時設計了“審計項目審理情況登記冊”，對審計項目在審理中發現的問題及時予以登記，并注明是審計報告中的問題還是程序材料上的問題，以此作為年終考核一項內容的依據。此外該局把審計報告中常用的法律法規認真進行了搜集、整理，匯編成“審計報告常用法規引用樣板”，下發到各業務股室，方便了審計人員正確運用法律法規。

五、改進方法，積極開展審計項目質量考評活動

該局每年進行一次審計項目質量考評活動，并在實踐中不斷改進考評辦法，使其更加規范化和科學化，實行“審計過程”與“審計成果”考評“雙百分制”。兩個方面共涉及14項評分內容，109個評分事項及標準。其中“審計成果”包括審計查出的問題及處理處罰等4項內容，“審計過程”包括調查了解記錄等10項內容。具體考評各業務股室兩個年度審計項目案卷。一個由各業務股自行推薦，另一個由現場隨機抽取，要求所有項目案卷必須齊全。審計質量考評領導小組現場監督考評過程，各業務股長擔任考評成員，抓鬮確定各自的考評內容，對照考評表格上確定的評分事項和標準，以無記名方式逐項量化打分。凡是需要扣分的內容，考評成員必須進行記錄，說明存在的問題，確保公平公正。對未按規定要求實施審計的項目，除相應扣分外，業務股室還要進行補充完善，對涉及違反廉政規定的項目實行一票否決?？荚u結束后，根據得分高低，評出一二三等獎，及時兌現獎懲，并組織全體人員聽取考評成員對審計項目進行講評，促使審計人員嚴格執法。此審計質量考評做法在《中國審計報》登載后，得到了省內外審計機關的來電來函“取經”。

六、加強整改落實，不斷增強審計工作執行力

該局起草制定了《澄城縣審計整改工作監督管理辦法》，經縣政府研究同意，印發至全縣各鎮人民政府，縣政府各工作部門、直屬機構貫徹執行。要求被審計單位由主要領導負責，對照審計結果，逐項提出具體措施認真整改落實，并將審計整改情況書面報告給該局，該局匯總后年終向縣政府和縣人大匯報審計整改結果。同時，將重要審計事項及審計整改落實情況納入政府督查范圍，該局也及時制定了審計整改落實跟蹤督辦制度，對審計整改落實情況不定期進行回訪檢查，采取查閱審計檔案、與被審單位座談等方式，增強了被審單位落實整改的自覺性，審計整改工作連年獲得人大常委會好評。

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（一）強化管理計劃功能。預算最明顯的目的是使行動計劃定量化。預算迫使企業中的部門、個人以及執行某項任務時對未來可能發生的各種情況進行前瞻性的思考和計劃。企業預算管理不僅僅可以幫助人們事先預測和辨別各種業務的未來行為、這些行為可能引發的后果、企業未來的現金狀態以及能發生的利潤和虧損等情況，更重要的是它能夠提醒你有目的、有計劃地行事，防患于未然。

（二）強化管理協調功能。對于企業尤其是大企業來說，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強，需要通過一個機制來強化管理的協調。預算管理無疑成為這樣一種機制，即通過預算的制定、執行與監督，來保證企業中各個部門和個人在統一目標下協調管理、協調工作，共同完成各自的任務，實現企業總體目標。

（三）強化管理控制功能。企業的預算管理作為一種控制機制，使所有預算執行主體都知道自己的目標是什么，現在做得如何，如何努力完成預算，預算完成與否是如何與自身收益掛鉤的，等等，從而起到自我約束與自我激勵對等的作用。同時，預算主體也有了明確的依據來考核執行主體，從而控制企業管理的運行過程，保證目標的實現。預算管理對于企業而言，既是對執行主體的行為過程控制，也是對其行為結果控制的一種機制。

（四）強化管理激勵功能。全面預算管理具有鼓勵員工更加努力做好工作的作用。定期或不定期檢查考評各部門、個人承擔的經濟責任和工作任務的完成情況，確保企業總目標的實現，是企業管理工作的重要組成部分。從本質上講，預算已經為激勵制度建立了標準。

二、預算管理組織體系與預算編制方法

（一）完善的預算管理組織體系的構建。構建預算控制系統需要企業各部門共同參與，各部門要職責清晰、分工明確，共同把預算管理工作落到實處。預算管理組織體系主要包括預算決策機構、預算專職部門以及預算責任網絡。

董事會作為公司內部的最高決策機構，對公司預算擁有決策權，掌握著對企業預算的終審權以及涉及資本性支出、企業并購等重大資本預算的最后批準權。在董事會下可設立預算委員會，作為預算控制的常設機構，成員包括企業總經理、財務、供銷等職能部門的經理。預算委員會的具體任務包括：確定預算目標；選擇預算政策；審查預算并下達執行與組織實施；協調編制和執行過程中出現的問題；必要時調整預算；分析預算執行中出現的差異；考核預算執行業績；提出修改和獎懲意見；報董事會批準后執行。

預算專職部門是在預算委員會領導下的，主管企業日常預算管理工作的執行機構，可單獨設立，也可掛在財務部。其職責包括：審議各責任中心申報的年度預算草案；協調各責任中心之間的沖突，討論通過各單位預算草案或駁回重編并上報預算委員會審議；及時搜集信息，提供預算推進中的各處動態分析報告；預算期結束后，進行預算考評；對預算編制執行單位提供技術支持。

預算責任網絡是以企業組織結構為基礎建立的，是預算的責任主體和執行機構。其建設應遵循以下原則：責任中心要擁有與企業管理整體目標相協調，與其職能責任相適應的經營決策權；要承擔與其經營決策權相適應的經營責任；生產經營業績能夠明確劃分和辨認。

（二）合理預算編制方法的選擇。在實踐中，我國企業在預算編制方法上存在以下問題：（1）以銷售預算為編制起點將會計利潤作為預算目標；（2）預算的編制過程存在“分權”或者“集權”不當的傾向；（3）預算編制方法只采用定期預算、固定預算、增量預算的方法編制而很少有企業在編制過程中采用滾動預算、彈性預算、零基預算等。

因此，預算控制系統設計在正確選擇預算控制方法時必須注意以下幾點：（1）預算編制應當以企業價值創造為目標，具體說應以提高資本經營效益為目標；（2）預算編制應該采取自上而下、自下而上的編制程序，在確定預算目標的過程中應該采取“分權”和“集權”相結合的策略，既注意發揮下屬部門的積極性又注意樹立預算管理委員會的權威性；（3）預算編制應該采用定期預算與滾動預算相結合、固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合的編制方法，這樣做既考慮到定期預算、固定預算、增量預算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原則。在企業預算管理中，應根據自身情況合理選擇預算編制方法，以達到企業預算控制的目的。

三、預算管理考評機制

企業預算管理，除了應有一個好的預算環境、高質量的預算方案外，以預算為基礎的考核評價是預算管理的硬約束，如果缺少了，預算就會流于形式，失去控制力。

（一）預算考評的分類

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一、組織架構為內部控制活動提供了框架

企業組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。它包括組織結構和權責配置兩個方面。組織結構是指組織的組成部分及其相互關系。就企業而言，組織結構首先是由決策機構（董事會及其所屬專門委員會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層及全體員工）構成的。決策機構（董事會）又是由提名、薪酬、預算、戰略、審計等專門委員會構成的；執行機構（經理層及全體員工）又是由指揮機構（行政首長及所屬各級部門負責人）、參謀結構（規劃、生產管理、營銷管理部門等）、執行機構（各級業務部門）、監督機構（內部審計部門等）、反饋機構（會計、統計部門等）等所組成。權責分配包括職責劃分和職權授予兩個方面。企業職責劃分是通過部門劃分和職務設定進行的。職責劃分需要處理好職務專業化與不相容職務相分離、職務輪換的關系。權責分配是通過分權和授權來進行的?！笆跈嗯c分權都與職權下授有關，但兩者是有區別的。分權一般是組織最高層的職責，授權則是各級管理者都有的一種職能。分權是授權的基礎”（芮明杰，2001）。

“一個主體的組織結構提供了一個框架，在這個框架內對為實現主體層次目標的活動進行規劃、執行、控制和監控”（COSO，1994）。因此，組織架構為控制活動提供了框架，即界定了控制活動的空間范圍和控制活動可依附的主體。控制活動是那些幫助管理層處置風險所需的特定指令得以貫徹的政策和程序，它是執行這些政策的人員的行動。因此，控制活動是企業執行機構內部的活動，不包括治理層的活動?？刂苹顒涌梢愿鶕顒右栏降闹黧w分為業務部門經營控制活動、財務部門的財務報告控制活動、整個企業的合規性控制活動，也可以分為各級管理部門負責人的授權批準控制、會計部門的會計系統控制、財務部門的全面預算控制、保管部門的財產安全控制、營運管理部門的營運分析控制、人事部門的績效考評控制等等。

二、組織架構是內部控制活動有效實施的基本保障

合理的組織架構使有效的內部控制成為可能?？刂苹顒影凑湛刂拼胧┓譃槁殑辗蛛x控制、授權批準控制、會計系統控制、財產保護控制、全面預算控制、營運分析控制、績效考評控制等。

（一）組織架構對職務分離控制的影響

職務分離控制也叫不相容職務分離控制?，F代企業經濟活動通常包括四個方面的職務：授權批準、執行、記錄和核查。原則上，這四種職務都應當彼此相互分離。例如，交易授權、記錄和處理相關資產的職責應該分開。授權賒銷交易的經理不應該負責保管應收及賬款記錄或處理現金收款。同樣銷售人員也不應該擁有修改產品價格文件或傭金率的權力。實行不相容職務相分離是企業權責分配的基本要求和應有之義，是職務分離控制的基石。業務控制的首要環節就是職務分離控制。它對于預防舞弊和及時發現錯誤十分重要。

（二）組織架構對授權批準控制的影響

授權批準控制是企業根據授權文件規定授予各崗位辦理經濟業務的常規權限或特別權限的控制措施。其基本工具是實施崗位責任制和制定特別授權指引，前者用于常規授權，明確各崗位辦理常規經濟業務的權限和責任，后者用于特別授權，明確特別授權的范圍、權限和責任。各級管理人員和其他員工應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。顯然，有效的授權批準控制必須以組織結構設計確定的部門及其層次和權責分配確定的各崗位職權與責任為前提。沒有上下級關系的明確，就沒有授權的權威性和有效性；沒有部門和崗位的設置及其權責明確，授權批準者就沒有權力依據和責任約束。企業組織結構設計不同還影響到授權批準控制的方式，例如，實施事業部制或設立分支公司，可能更多的實行常規授權，但是決不能放棄特別授權，恰恰相反，中航油（新加坡）分公司案件以及其他近年來發生的許多經營失敗案件表明，常規授權范圍越大，特別授權越重要，越需要做好。

（三）組織架構對會計系統控制的影響

會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。會計系統控制的前提是合理設置會計機構與會計崗位，合理分配各會計崗位職權。根據我國《會計法》的規定，各單位設置會計機構要根據本單位會計業務的需要具體決定，可以設置專門的會計機構，也可以在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員，還可以委托有資質的社會中介機構記賬。根據《會計基礎工作規范》規定，會計工作崗位一般可分為會計機構負責人或會計主管人員、出納、財產物資核算、薪酬核算、成本費用核算、財務成果核算、資金核算、往來核算、總賬報表、稽核、檔案管理等。開展會計電算化和管理會計的單位，可以根據需要設置相應的工作崗位，也可以與其他工作崗位相結合。會計崗位可以一人一崗、一人多崗或一崗多人。各單位可根據本單位會計業務量和會計人員配備的實際情況具體確定。會計崗位確定后，單位應當建立崗位責任制，按照權責分配的原則要求，明確每一個會計崗位的職責與權限，特別要注意貫徹“錢、賬、物分管”的原則，遵守《會計法》關于“出納員不得兼管稽核，會計檔案保管及收入、費用、債權債務賬目的登記工作”的規定。不管會計機構和崗位如何設置，會計崗位權責如何分配，都必須以保證會計信息真實可靠，會計信息收集與溝通迅捷有效為導向。

（四）組織架構對財產保護控制的影響

財產保護控制是為了保護企業財產物資安全完整所采用的各種控制措施，包括財產保管責任制、財產清查制度、限制接觸、財產記錄、賬實核對、財產保險等。健全財產保管機構和崗位，合理分配各崗位權責，確保財產保管崗位獨立于會計記錄、審查監督等崗位，是各種財產保護控制措施有效實施的基礎。

（五）組織架構對全面預算控制的影響

全面預算控制就是通過全面預算的編制、審定、下達、執行和考核，強化預算約束，使企業的經營目標轉化為各部門、各崗位以至每個人的工作目標，保證企業經營目標的實現。健全預算管理組織體系是保證全面預算控制有效運行的基礎環境。預算管理組織體系由預算決策機構、預算管理機構和預算責任部門三個方面組成。董事會及其預算委員會是預算決策單位，其職責主要是制定預算編制目標和原則，審查和批準預算管理機構提交的預算方案或預算調整方案，監督預算執行情況，考核預算執行結果等。預算管理機構是指企業管理層設置的預算管理委員會及其常設辦事機構，預算管理委員會由高層經理和各部門經理組成，根據董事會確定的預算編制目標和原則，提出預算編制和調整的設想，協調預算編制和執行過程中的沖突與分歧，提出預算執行結果考核的標準等，預算管理委員會辦公室（可與財務部門合署辦公）具體負責預算的編制，分解、下達預算指標，統計、分析、考核、報告預算執行情況及結果等。預算責任部門為企業各級各部門，“要以企業的組織結構為基礎，并且隨著組織結構的變化預算責任單位也要相應地進行變化”（李心合，2008）。預算責任部門必須要嚴格執行預算，對預算超支或目標任務完成不充分負責。

（六）組織架構對營運分析控制的影響

營運分析控制就是管理層根據會計核算信息、業務核算信息、統計核算信息等，運用適當的分析方法，分析企業營運情況，總結經驗教訓，及時發現問題，為改善經營管理提供方向。健全營運分析組織體系也是保證營運分析控制有效運行的基礎。營運分析組織體系應包括高管營運分析會、部門營運分析會和會計營運分析會。部門營運分析會主要運用業務核算資料，對本部門營運情況進行分析，應當經常進行，及時向上級匯報分析結果；會計營運分析會主要運用會計核算資料，對本企業全面營運情況進行綜合分析，應當定期進行，及時向企業高管匯報；高管營運分析會應當定期或在發生重要營運異常時召開，應在聽取部門和會計營運分析的基礎上進行深入分析，提出解決問題的對策。

（七）組織架構對績效考評控制的影響

績效考評控制就是通過科學的績效考評與獎懲，促進和引導企業內部各部門和全體員工為實現企業目標而積極工作?？冃Э荚u組織體系是保證績效考評控制有效運行的基礎條件。沒有強有力的組織保障，績效考評就難以實施，就難以取得好的效果。為此，企業治理層和高管人員必須重視、支持和積極推動績效考評，研究確定績效考評指標體系和考評方法，審定和充分利用績效考評結果；人力資源部門應當制定科學的績效考核指標體系和考核辦法，報經高管人員批準后，認真組織實施，指導各部門績效考評，審核各部門績效考評結果；各部門負責人應當根據企業績效考核標準和方法，自覺認真地進行績效考評，如實報告績效考評結果。

【主要參考文獻】