導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇分包合同管理的內容，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1 勞務分包合同的監督管理機制不健全

目前很多建設項目在施工之前，不太注重對勞務分包合同的監督管理，缺乏一整套嚴密的合同監督管理制度。對于勞務分包合同的簽訂與執行方面沒有嚴格的規定，沒有體現出勞務分包合同監督管理的科學性、規范性與法制性。勞務分包合同的授權管理機制不完善，管理流程不明確。有些勞務分包合同的雙方當事人對于一些應該執行的手續不能夠及時地執行，管理部門缺乏相關的審查與評估。一些建設單位在遇到一些勞務分包合同的時候，沒有余力進行監督與管理，就將監督管理的責任委托給有關監理企業。但當前這些監理企業的設置往往是不規范的，對于勞務分包合同的監督管理的力量是不足的，無法肩負監理勞務分包合同的責任。另外，有些建設單位在工程建設的過程中，過分地重視財務預算管理與媒體公關，比較輕視對勞務分包合同的監督與管理，導致勞務分包合同管理風險的發生。

1.2 勞務分包合同雙方當事人的法律意識比較薄弱

受計劃經濟體制的影響，很多勞務分包合同的雙方當事人的法律意識比較單薄，主要表現在以下幾個方面：一是勞務分包合同內的文字措辭相對不嚴謹，合同中的條款不完整，不利于合同的執行與監督；二是雙方當事人對有關勞務分包合同的法律法規相當陌生，缺乏正確的認識；三是勞務分包合同中的一部分條款有失公正；四是勞務分包合同中的一些條款在可以變更的地方沒有得到有效地變更；五是一些工程的承包商不想自己擔責任，就利用其他建設承包商簽訂的合同來套用當前勞務分包合同規定，形成合同風險。

1.3 勞務分包合同管理人員的專業素質低

勞務分包合同由于所涉及的法律條文比較多，專業面比較廣，作為勞務分包合同管理人員來說，需要豐富的法律知識與專業知識來支撐。但目前很多勞務分包合同的管理人員的專業知識不扎實，也缺乏相關知識的培訓，只是簡單地把合同管理看成是一種日常管理工作，沒有意識到合同管理的重要性與緊迫性。這在很大程度上造成了勞務分包合同管理的風險。

2. 防范管理勞務分包合同風險的方法

2.1 健全勞務分包合同的監督管理機制

國家相關部門依據勞務分包合同管理相關的法律法規，建立健全合同的監督管理機制。首先要設置專門的勞務分包合同管理部門，設置專門的崗位與專業人員對合同進行實時的監督與管理；其次要制定嚴格的勞務分包合同監督管理制度與規定，并制定嚴格的處罰制度，對于違反有關規定的合同雙方當事人要給予嚴厲地處罰，規范他們的工程建設行為，從而達到降低合同風險的目標。

2.2 規避勞務分包中的轉包風險

建筑工程當遇到轉包情況時，承包全部工程的轉包人要把任務轉給轉承包人，這其中有工程任務的經濟責任、勞務作業責任以及合同管理責任。而勞務分包的情況是勞務作業的發包人把工程的勞務作業分包給作業承包人。要想防止勞務分包合同被認定是轉包合同，需要注意以下內容：首先要明確好既定的承包人對承包工程要承擔項目管理機構派出的義務。項目管理機構要具有匹配承包工程規模、復雜技術的技術管理人員以及經濟管理人員。這些技術負責人、工程項目負責人、質量管理人、財務負責人、安全管理人等需要和本單位簽訂過合法聘用合同，并且是本單位的人員。合同要明確出約定承包人需要對工程施工承擔組織管理、工作協調、施工方案制定、質量檢查責任等相關的合同義務，此外約定的承包人還需要提供設備、施工大型機具等義務，這些施工設備、施工大型機具要屬于合同承包人自有或者是合同承包人租賃的，租賃施工設備、施工大型機具的人員不能是勞務分包人。

2.3 規避勞務分包工程分包風險

要想防止勞務分包合同誤認為是工程分包合同，需要做的以下內容。首先是勞務分包合同有工程勞務的標的，勞務分包只能用在工程用工上，合同任務還有有勞務屬性。合同的任務要按照規定資質的企業范圍或業主應許的類型進行歸類，這其中勞務內容要通過勞務工作量的狀態表現出現。其次還要注意勞務分包合同里的工程單價要和勞務活動對應，結算依據是工費和工天。約定承包人的管理義務以及技術指導義務要進行明確，勞務分包方沒有工程技術管理以及工程管理的義務。勞務隊伍不能自行組織工程項目的質量檢驗以及試驗檢測。承包人通過合同承諾的施工設備、施工大型機具要由承包人所有或者是承包人租賃，租賃施工設備、施工大型機具的人員也不能是勞務分包人。

2.4 強化專業知識的培訓，提升合同管理人員素質

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Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢

工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。

2.2 企業自身發展的需要

大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。

3.2 簽約前的準備

3.2.1分包隊伍資質的審查

分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合

同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的

最終目標。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。

（2）現場監督跟蹤計劃

為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質量的管理

項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。

一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。

（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。

提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。

在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。

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中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

一、引言

建筑行業是社會主義經濟的重要組成部分，隨著經濟的發展，尤其是近年來，建筑行業的競爭越來越為激烈，工程分包能有效解決施工企業自有人員、設備資源、技術水平等方面的不足，成為眾多施工企業提升自身競爭能力，在招投標中獲得更大優勢的重要手段，對施工企業的生存和發展來說都極為重要。不過工程分包的工期、質量、造價等控制相對較難，合同管理不善極容易引起工程進度和工程質量方面的糾紛。工程分包合同管理是一件必須重視的事情，下面本文就工程分包合同管理中存在的問題進行探討，并提出一些有效的應用措施。

二、工程分包合同管理存在的問題

1.工程分包合同簽訂不規范

目前，在我國施工企業工程分包中，工程分包合同簽訂不規范現象十分普遍，合同評審不嚴格、合同條款過于簡單模糊、合同未嚴格按照規定進行報批備案、合同條款不夠嚴密等等。部分施工企業工程分包合同更缺少法律、合同等方面的專業人才和職能部分的參與，承包與發包雙方的合同意識淡薄，甚至根本沒有專門的合同管理部門進行合同的管理，這種現象在一些小型的施工企業中極為常見，即使是工程簽約都是臨時抽調人員應付了事。此外，不少項目的分包合同在爭議解決、履約保障、資金監管等方面也缺少清晰的說明條款，甚至條款前后沖突自相矛盾。分包合同先干后簽邊干邊簽現象也大量存在，甚至還有工程完工還未簽合同的現象。工程分包合同簽訂不規范，給承包方和發包方都帶來極大的風險。

2.陰陽合同現象普遍存在

陰陽合同又稱黑白合同，是指合同當事人就同一事項訂立兩份以上的內容不相同的合同，一份對內，一份對外。在工程分包中，承包方因發包方一些附加條件和不合理要求通常會被迫簽訂正式合同外的合同，通常表現為不合理壓縮工程進度、墊資施工等。此外，還有不按合同法、建筑法規定采用掛靠、全部轉包、肢解分包等現象，由此也會產生出陰陽合同問題，正規合同只是一個表面文章，只是用于應付上級部門檢查，當事人雙方并不按正規合同執行，而按私下合同履行，其中摻雜了大量違法、違反規定的內容，或者條款不嚴密、無效、模糊的內容。

3.工程分包合同履行不力

既便是簽訂一份有效的、嚴密的合同，但并不能保證合同能被嚴格的執行。在實施工程分包中，經常出現合同簽訂之后，承包企業完全不按合同執行的現象，為了追求利潤或其它方面的原因，而不按要求施工，不按工期進度施工，使用不合格材料等現象。而由于工程分包中的層層利益關系，發包企業也缺乏對工程分包合同的認真履行，對工程施工中的圖紙交底、技術交底、合同交底重視度不足，忽視相關責任甚至難以落實責任。據統計，我國工程分包中，能保障工期的工程僅占85%左右，工程分包合同的履行情況較差。尤其是違反法分包、非法轉包等現象的大量存在，包括如整體轉包、分包給無相應資質單位或個人、層層分包等，使得分包合同的管理存在更為巨大的法律風險和經營風險。

4.工程分包合同管理忽視法律風險

合同管理直接關系著法律風險，但我國工程分包合同管理中忽視法律風險現象十分嚴重。如分包人主體不具備相應法律資格，使得分包單位不具備相應的民事權利能力和行為能力，至使簽訂的合同無效，總包單位面臨行政處罰、工傷責任、民事責任等風險。再如未經發包人同意而將工程主體結構或部分工程分包給其它人，至使分包合同本身存在重大違約現象，在合同行為、內容上均違法。再如以包代管現象，錯誤的認為分包合同簽訂后分包工程出現任何事故均應由分包方處理和承擔，致使項目分包之后監管人員不足甚至根本不派遺監管人員，使項目處于放任自流狀態任由施工方操作，極容易因為分包單位施工人員素質、人員構成復雜、管理水平不足等問題而帶來嚴重后果。

三、如何加強工程分包合同的管理

1.加強工程分包合同管理制度建設

建立健全規章制度。要使合同管理規范化、科學化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要內容應包括：合同資信調查、審查，合同專用章管理，合同履行與糾紛處理，合同定期統計與考核檢查，合同管理人員培訓等。企業通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態。

2.建立工程分包合同管理預警系統

工程項目的管理是以合同作為核心、以進度作為參數進行的，合同和進度相互之間緊密聯系，建立工程分包合同管理預警系統，能有效地發現合同管理中存在的問題。總的來說，工程分包合同預警系統，主要包括合同簽訂前、合同執行過程中和合同的執行結果。在合同簽訂前，必須將分包商的選擇、合同條款的合法性、合同的經濟性等方面納入預警系統中進行嚴格的審查，以確保分包商有相應資質，確保合同完整合法。在合同執行過程中，要將嚴密跟蹤相關條款的執行，如履約保證金是否按合同規定交納，施工生產是否嚴格按照合同約定進行，項目經理是否及時對分包商違反合同行為作出正確的反應等等，所有這些都應當納入預警體系中監管，以及時發現合同執行過程中出現的問題，將風險降到最低。

3.強化分包合同過程管理

在分包合同的執行過程中，企業應當建立工程項目巡察體系，將工程項目分包合同的執行情況納入掌控之中。分包合同執行中出現的問題并不一定是出自于分包方，也有可能出在發包方，如工作示能及時協調，人力、物力投入不足，施工方管理不善等。加強分包合同的執行管理，有利于迅速發現這些問題，降低合同風險減小因此而帶來的損失。再如分包項目中的施工質量，必須按照分包合同中的施工工藝、材料使用、施工工序等進行嚴格檢查，以免形成質量缺陷，更好地堵住分包單位的空子，督促分包單位按照分包合同進行施工。

參考文獻：

[1]潘樹平.建筑工程分包合同管理問題及對策淺析[J].建筑設計管理，2009（08）.

篇4

隨著我國經濟體制改革的逐步深入， 水利施工市場逐步走向規范與完善，國家逐漸出臺了《合同法》、《招投標法》、《建筑法》等以合同為主要內容的法律。合同成為聯系各合同主體的紐帶，任何一方違反合同，必然要受法律的制裁。目前水利施工市場競爭激烈，施工企業利潤減少，合同的風險加大。只有重視合同，重視合同管理，才能有效的降低工程風險，增加企業利潤。

下面就以施工企業為例，淺析工程分包合同管理的風險及防范措施。

一、施工企業合同管理的現狀

就目前國內施工企業合同管理的現狀而言，主要存在以下幾點問題：

1、施工企業對合同管理工作重視不夠，分包合同簽訂不符合相關規定和程序。合同簽訂前沒有審查對方當事人是否取得相應的建筑施工資質證書，是否由法律部門進行審核把關，是否按規定進行了評審，甚至有的施工企業還存在先干活后簽合同的情況。

2、合同管理流于形式。通常情況下，施工企業對合同簽訂階段的工作比較重視，但是對分包合同的執行情況如分包項目進展是否順利，是否滿足合同約定的進度要求，結算、支付情況是否正常，合同約定的質量、安全管理是否滿足要求等缺乏有效的監督管理措施。

3、合同管理機制不健全。部分施工企業合同管理機構不健全，管理制度不完善，沒有單獨的計劃合同部門，有時整個項目只有一名負責辦理結算的經營人員，無法履行合同管理的相關職能。合同管理是一項系統性、全方位、全過程、全員性的工作。項目部要成立以項目經理牽頭，以總經濟師和各部門負責人組成的合同管理組織機構，同時，做好合同管理人員的引進、培養、任用工作，切實加強合同管理人才隊伍建設。

二、合同管理中應注重防范的風險

常見的施工合同風險因素主要存在于經濟方面、工程方面和管理方面：

1、經濟方面的風險：資金供應，即項目的資金支付能力情況；要素市場價格的波動；工程量清單存在失誤等。

2、工程方面的風險：技術規范是否合理，技術說明是否明確；分包方提供材料設備的供應不及時或發生質量問題導致工程延誤，施工準備和施工組織是否存在不足。

3、管理方面的風險：雙方簽定的合同條款不完善，文字不細致嚴密，存在漏洞；項目管理不到位，前期項目部管理人員是否到位，對合同條款是否心中有數。

近年來，在建筑施工行業發生多起因合同管理不規范而引發一系列的問題，輕則使企業面臨經濟糾紛、拖延施工進度；重則發生重大質量安全事故、造成重大經濟損失和惡劣的社會影響。施工企業必須規范合同管理，提高企業的履約能力和抗風險能力。

三、合同風險的防范措施

施工合同中的問題和風險總是存在的。項目的工程技術人員和合同管理人員在合同實施時，首先要發現合同中的風險，然后是根據工程實際情況進行分析，并采取行之有效的措施，盡可能控制風險、避免風險發生，降低風險損失。主要措施有：

1、建立健全合同管理制度。充分了解《合同法》及相關法律、法規。企業在對外簽訂合同過程中一旦違反了法律、法規的強制性規定，就會導致合同的無效，造成巨大的損失。企業應制訂完善的《合同管理制度》等配套制度，使企業合同管理的各個環節規范化、程序化。

2、在簽約前應充分了解、調查并評估對方當事人資信狀況。對引進新的分包方，必須要求對方當事人提供相應的資質等級證書。對標的額巨大的合同，項目部應組織對分包方進行實地考察，做好考察評價記錄。在經過充分了解后，再根據專業工程性質，進行公開招標，選擇專業資質強、市場信譽好的施工單位簽訂施工合同。

3、使用合同規范文本，明確約定合同條款。簽訂合同時應當盡可能使用國家推行的合同示范文本，以保證合同條款的完備。同時，合同管理部門應認真填寫合同中所列明的每個條款，尤其應當明確約定標的物及其數量條款、質量和包裝條款、付款方式和時間條款、交貨方式和時間條款、違約責任等條款，注意用詞嚴謹，避免語意模糊。

4、做好合同評審工作，規范合同簽訂程序和分包程序。施工企業應結合工程實際情況，起草工程分包合同或勞務分包合同。分包合同起草后，應組織相關職能部門進行評審，審查合同條款是否齊全、完備、嚴謹，以保證所簽訂的合同合法有效、切實可行。合同經過評審后，按照合同會簽程序，組織項目部相關領導和職能部門進行會簽，并根據不同的審批權限報批。項目部按規定履行了審批手續并且獲得批準后，才能以項目部的名義與分包方正式簽訂合同。

四、實行合同全方位的動態管理，做好合同履行的監督檢查

1、落實分包合同交底工作。分包合同生效，分包方進場后，應組織有關人員對分包方進行分包合同交底，主要內容有：分包合同施工范圍，及其與其他分包施工單位工程范圍的界限、協助關系；分包合同的進度要求、關鍵線路、工期節點；有關技術標準、規范要求和重大的技術方案，關鍵工序工藝的技術要求等；分包工程的質量目標、環境保護、安全生產、文明施工目標，重要環境因素和重大危險源以及控制要求；項目部相關管理制度等。

通過分包合同的交底，明確了分包工程項目的施工范圍，明確了項目部與施工分包單位在分包合同管理中的職責，解析了合同雙方的權利和義務，確保了分包合同的嚴格履行。

2、加強分包工程技術管理。項目部施工員嚴格要求施工分包單位按設計圖紙施工。施工分包單位在實際施工時遇到與圖紙不一致或有疑問，向項目部總工程師提出，不允許自行改動。

3、加強分包工程進度管理。項目部不定期抽查施工分包單位投入資源的情況，檢查施工分包單位在現場的施工設備、技術力量、勞務人員等是否符合分包合同的規定。項目部工程管理部隨時監控施工分包單位的施工進度，對出現有進度滯后的現象時，及時查找原因并制訂解決方案。對分包方施工進度，嚴格按分包合同規定執行獎懲。

4、加強分包工程質量管理。分包單位要建立質量管理體系，簽訂質量責任書，編制并實施質量計劃。在施工過程中對施工項目進行質量自檢、互檢，確認合格后由項目部組織驗收。同時項目部的質檢人員應不定期地對現場施工的質量狀況進行監控和抽檢。分包合同條款中明確構成工程實體的主要材料由項目部負責供應，防止施工分包單位使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。對施工分包單位采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。

5、加強分包工程安全、文明施工和環保管理。分包單位應做到配備專職安全、環保管理人員，加強對作業人員的安全培訓教育，保證作業人員具備相應的安全知識和技能；特種作業人員必須持證上崗；施工分包單位應認真進行危險源及環境因素的辨識和評價，找出重大危險源和重要環境因素，認真制定和落實控制措施。項目部定期對各施工部位進行安全、文明施工和環保檢查，并將檢查的結果予以通報，給予獎懲。

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中圖分類號：TV 文獻標識碼：A

1.在水利水電建設施工中做好勞務分包合同管理的意義

對于水利水電建筑施工而言，勞務分包合同是其不可或缺的組成部分，發揮著十分關鍵作用。該合同對承包方、分包方進行了明確的權責劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據。僅有嚴謹的勞務分包合同是遠遠不夠的，還應對其展開科學的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴格地履行己方的義務,這對于工程建設目標(一、質量目標；二、造價目標；三、進度目標[1])的實現而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設施工活動中，該合同并沒有得到應有的重視，因而勞務糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設目標的實現造成了極為不利的影響。現階段，在諸多水利水電建設工程中，勞務分包工程是一個關鍵而重要的組成部分，作為施工方應意識到這一點，既要重視，又應采取相應的管理措施，如對勞務分包合同進行科學管理。這將會此類工程的正常建設、高效建設產生十分積極的影響。

2.勞務分包合同的管理內容

勞務分包合同通常涉及以下幾項內容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權利與義務；六、施工輔助設施；七、材料供應；八、施工設備；九、質量要求；十、安全生產以及文明施工等[2]。對該合同的實施進行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質量控制，還應做好造價控制，另外，還應做好安全控制。

3.勞務分包合同管理中存在的一些常見問題

水利水電工程建設涉及諸多方面和內容，因而極為復雜,這一性決定勞務分包合同管理的復雜性以及特殊性。現階段，我國建設市場尚處于發展階段，相關法律法規還遠遠不夠完善,所以，相關交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規范現象。在此背景下，水利水電建設施工也不能獨善其身，其勞務分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。

3.1隊伍選擇存在局限性

在長期的水利水電建設活動中,某些協作隊伍始終跟著同一個施工企業流轉作業，時間一長，便產生一種相互信任、彼此依賴的共生關系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優先選擇那些有著長期合作關系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優勢，也承擔了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應工程項目的施工資質，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環節，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現象。當這些情況發生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應的管理與控制，那么將會對施工進度、施工質量以及施工安全產生一定的負面影響。

3.2分包隊伍內部缺乏穩定性

分包隊伍內部缺乏穩定性，將會對分包項目的持續進行、穩定進行產生不利的影響。對于外協隊伍而言，承包工程是其生存和發展的主要工作，然而隊伍人員的素質普遍偏低，甚至出現這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀律性以及約束性存在嚴重的缺陷，在工程施工環節，受季節因素或者農忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續進行，還有穩定進行造成了十分不利的影響[5]。

3.3特殊關系隊伍問題

在諸多協作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術人員或者現場管理的指導或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調動，如此一來，在一個特定的小環境制造了相當嚴重的負面影響，繼而引發了一系列本可避免的糾紛事件。

4.分包合同的實施對策

在水利水電建設施工中，為實現對勞務分包合同的科學管理、有效管理，建議采取如下措施。

4.1對分包隊伍的資質進行嚴格審查，把好合同簽定關

在選擇分包協作隊伍的過程中，應對其資質進行嚴格審查，對分包隊伍的整體素質和規模大小進行有效控制，從而解決現階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關系的平衡，從而徹底地將資質不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應對前來投標的分包隊伍進行嚴格考查，考查內容包括資質、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優錄用。

在簽訂合同的之前，作為施工單位應對相關法律法規進行深入研究，并以相關合同范本為參考制定符合自身需要的勞務分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環節的效率與質量，同時有效規避那些不必要的合同風險。

現階段，絕大部分的勞務分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環節及簽訂環節，合同雙方都有可能出現考慮不周，過于草率的問題，通常表現在以下幾個方面：一、對工程未來發展走向沒有給出合理的預判；二、沒有保證合同的嚴密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據，無法判定違約方，也無法判定違約責任的大小。為解決上述問題，合同雙方應對勞務分包合同給予絕對的重視，并嚴格履行所應承擔責任和義務，同時正確行使自身的權力，如此一來，才能保證合同中一系列內容得以有效落實，最終保證水利水電建設施工得以保質保量的完成[6]。

4.2對已經簽訂的勞務分包合同展開嚴格的、定期的監督與管理

總承包商應關注勞務分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進行全天候的監督及控制，以此確保各勞務分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環節，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進行診斷。合同診斷工作涉及諸多內容，主要包括三點，一是對合同執行差異的具體原因展開細致而深入地分析，二是對合同差異責任展開認真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發現偏差，應立即采取相應的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術措施；三、經濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應的跟蹤工作時，應重點查看工程質量、工程造價以及工程進度有無變化，是否需要調整，另外，還應對水利水電建設的整體施工秩序進行嚴格控制。

與此同時，項目部應重視并落實對分包隊伍的監督工作及管理工作，一旦發現違規行為，應立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設環境，如此一來，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數的提高。

4.3按合同落實結算及支付工作

總包單位應按合同落實結算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴格管理指的是，項目部建立健全相應的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責，而且要列出詳細的結算程序，以保證結款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結算、超價結算或者超前結算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結算工作。結算過程中，應根據勞務分包合同上的有關規定，及時支付、足額支付[7]。

5.結束語

對勞務分包合同進行科學管理、有效管理，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工進度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設施工中，應將勞務分包合同的管理工作落到實處，為優質工程的打造奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]李娟,,伏洲.淺談水利施工企業勞務分包管理[J].江蘇水利.2010(10).

[2]陳芬平,何永昌.工程勞務分包管理[J].水科學與工程技術.2008(04).

[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設施工合同管理[J].科技信息.2009(17).

[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術[J].科技與企業.2013(14).

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前言

隨著市政行業的蓬勃發展，市政設施項目的增加，但市政工程分包及合同管理工作仍存在不少缺陷。市政工程建設工期短，工程量大，對資金投入的需求量也較大，且業主對工程質量的要求也在不斷提高，故需要做好一個建設項目依靠施工單位自身的能力較難實現，而對工程實行分包管理占據重要地位。而發包方與承包方為實現他們的工程建設目標以及相關的詳細內容就需要簽訂合同，從而確定雙方之間的權利義務關系。合同也將成為確定當事人在市政工程項目建設中開展相關工作的最直接標準，也是明確雙方經濟活動范圍、平衡雙方工作關系以及處理合同爭議的法律根據。因此加強企業分包工作及合同管理工作至關重要。

1市政工程分包存在的合同問題

1.1分包人為不適合主體

依照我國現行的建設工程法律法規的相關規定，分包人為違法主體將造成分包合同無效，存在以下兩種情況：①沒有取得建筑施工單位資質或者超越資質等級的單位或個人；②沒有資質的單位或個人借用有資質的建筑施工單位名義訂立合同。由于分包方資質條件的缺乏，其不具有民事權利能力以及民事行為能力，將導致總包方需要承擔分包合同無效的民事責任。假如出現分包工程質量、安全問題或是導致總包合同工期被耽誤等問題，總包方需要向業主承擔違約和賠償的連帶責任。但在具體的工程實踐里，總包方由于各種原因經常在責任承擔之后難以在分包人處獲得真正的賠償。

1.2分包合同內容、形式不符合法定要件

根據《建筑法》第29條第1款和《合同法》第270條之規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。依民法的基本原則，業主將市政工程交付給總包方進行施工，是其對總包方的各方面履行合同能力及對其資質審查之后的信任為基礎，總包方在制定分包合同時有必要先得到業主的認同許可，且要能保障工程項目的主體結構建設內容由本單位施工完成。反之，就合同本身來說即屬于重大違約行為，以法律角度來說雖屬于一般合同行為，但其內容違法。

1.3違法分包

不僅在總承包合同協定的內容之外進行的分包屬于違法分包，沒有經過業主許可的分包行為也屬于存在風險的違法分包。雖然在許多市政工程項目里，業主的招標文件和總包合同里都詳細規范了禁止分包，然而許多總包方卻忽視該點規定，一些甚至把工程項目的主體結構也分包出去。目前，我國在工程建設領域立法及監督管理等執法工作尚未完善，加上各種復雜社會因素，例如發包方法律意識、合同意識淡薄，導致承包人的違法分包行為難以查出，或者雖然被查出，由于立法執法系統的缺陷而沒有受到應有的懲罰，這些無疑放任了承包方的違法行為，使得違法分包現象頻發。

1.4轉包和拆解后分包或分包人再分包行為

根據《建筑法》第28條之規定，可知，承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，或將其承包的全部建筑工程拆解之后憑借分包的名義分別轉包給他人為禁止，第29條第3款規定可知，分包方將其承包的工程進行再分包也為禁止。此外，《合同法》和《招標投標法》對該類行為也有相同的禁止性規定。在具體操作中，一些施工單位就連項目經理都缺乏足夠的合同意識，經常為了獲得額外管理費將其承包的項目轉包或者拆解以后掛分包的名頭轉包給其他單位或個人或是分包人對工程進行再分包。某些單位看似開設了項目經理部門，卻在實施具體管理工作的時候只安排一兩個人進行現場監管，不負責任的行為是直接不安排監管人員，全部交給接受轉包的單位進行施工與監管。這些行為無疑給工程質量帶來巨大隱患：不但總包合同的工期、質量與安全很難得到保障，還經常導致總包方所承擔的實際虧損遠超出其獲得的管理費用。

1.5分包合同簽訂格式不規范，必備條款遺漏

根據法律簽訂的正規合同是明確并約束合同雙方權利義務關系的法律根據。目前，施工單位經常更重視的是合同的成功簽訂，卻忽視對分包合同的格式以及條款等認真審查，對于合同工期、質量監督、施工安全以及竣工驗收、違約責任等經常出現約定不明或是未作約定，導致分包合同無法順利完成，例如當合同一方違約形成糾紛后，另一方因沒有合同約定，而無法追究違約方的違約責任。

2市政工程項目分包及合同管理工作具體措施

2.1加強對市政工程分包合同文本的制定、分析工作管理

簽訂合同前，合同的文本形式應盡可能選擇合同示范性文本。在具體操作時，由于合同格式不規范而出現經濟爭議的實例屢見不鮮。因此如果不是發生特殊情況，應盡量避免選擇由發包方和承包方私自制定的合同文本形式，從而實際避免其制定的合同文本存在大量不平等條款和存在必備條款遺漏等現象。與此同時，還能加強行政管理部門對分包合同監督管理工作的順利進行，便于仲裁機關以及人民法院快速解決爭議，使得合同雙方的合法權益得以保障。對于制定合同文本的具體內容，合同管理者一定要對工程項目的進度進行深入考察，從而使得所制定的合同有一定的預見作用，此外還要對合同做詳細探討，防止其制定的合同條款存在分歧。與此同時，要能夠保證訂立一個合法分包合同的各項材料完善、合同條款無遺漏、合同用語精確以及能充分預見工程分包中可能出現的不合理現象。

2.2完善市政工程項目分包及合同管理系統

加強合同管理工作，完善分包及合同管理制度至關重要。合同管理步驟十分復雜，包含合同的協商、草擬、審核、訂立、責任拆分、履行監控、變更、中止、解除以及終止等，建設單位要加強本單位的合同管理工作，第一步要做的即在合同管理過程中的每個步驟都貫穿完善的管理制度形成系統，從而讓合同的管理工作有依據有約束。在合同訂立以后，合同管理者需要向各階層的項目管理者以及每個工作小組的責任人完成合同交底工作，對合同的重要條款進行解釋與闡明，使合同交底制度更加完善。

2.3對市政工程分包合同進行實時管理

目前，在工程進行中合同變更現象愈加頻繁，而合同的變更通常會造成索賠爭議，故在簽訂合同以后，合同管理者應加強對市政工程分包合同實施實時監管，主要體現在以下幾點：（1）嚴格管理現場簽證。在依據合同條款履行義務時，要避免提前、超量簽證，尤其是在合同變更添加條款的簽證要特別小心，簽證一定要按照有關的合同條約來確定，能夠實現互相制衡。特別不能忽視設計更改以及施工圖失誤，這種簽證只要求簽更改或者是改正的部分。（2）迅速記載、收集并清理項目有關的所有材料，審核并詳細研究對合同變更內容。在具體操作時，合同變更需和索賠的提出同時完成，要業主和承包方形成統一觀點之后再完成合同的變更。（3）迅速解決停工的虧損（包含因承包商原因外造成的停工虧損），合同雙方應按照合同協議的期限用書面形式，根據正規步驟簽字確認和停工有關的詳細事項。（4）對于定額的約定應該嚴格遵守，沒有對定額進行約定時，需按照工程具體情形或是參照同等類的定額標準與相關的規定進行彌補。

2.4加強相關人員法律意識

對于市政工程合同管理者而言，要提高法律學習能力，加強工程分包的法律風險防范意識。建設單位要不斷加強所屬員工尤其是各級領導、項目經理以及和經營財務等相關的工作人員的法律意識以及風險防范意識。使相關工作者能積極利用法律武器，保障施工單位的合法利益，在思想、制度以及組織上建立一道有效避免分包合同法律風險屏障。

3結束語

綜上所述，合同管理作為市政工程分包工作的關鍵，市政工程管理的每部分工作都應該以它為中心實施，市政工程分包的合同管理工作現已是國內市政工程建設實現可持續規范發展、嚴格監管的關鍵工作。不能讓市政工程分包的合同管理變成死板的格式化管理，它作為一個實時變化的工作，在進行管理時要運用合理的方案及方法，重視管理的靈活性。故，應以重點明確市政工程分包的合同管理以及深入了解其重要性為基礎，在具體操作中摸索并迅速總結市政工程分包合同管理的特點，探索出新的方案，防范風險，從而使參與工程建設的每一方都主動完成工程分包合同商定的條約，以此減少市政工程建設市場的風險，維持建設市場秩序穩定，保障市政工程項目能在工期內圓滿完成。

參考文獻

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1、引言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的迫切需求[2-4]。我國正式成為WTO成員以后，積極發展建筑工程分包市場更是建筑行業企業與國際接軌的客觀要求。市場經濟在某種意義上說是法制經濟，再貼近些說，是契約經濟、合同經濟。現代社會可以講是合同社會，一個企業的經營成敗與合同及合同管理有密切關系。因此，必須十分重視合同及合同管理。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效、開效，直至合同失效為止。我們不僅要重視合同簽訂前的管理，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同就萬事大吉，把合同束之高閣，我們要防止由于合同管理不善而遭到的懲罰。

2簽約前的準備

2.1分包商資質的審查

分包商是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是能否確保設計分包的質量和進度以及預期目標的關鍵所在。按照《分包程序》文件的要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查該實，在確認其具備分包條件的基礎上，將其材料上報業主審查。

2.2合同草稿的擬定和評審

在認真研讀業主招標文件和主合同的基礎上，首先由工程項目部和合同部共同擬定了分包合同草稿的初稿，并將初稿分別印發施工、質量、控制、財務等部門，廣泛征求意見后，組織上述部門對合同草稿進行集中評審，根據評審意見對初稿修改后再組織各部門進行二次評審，從而形成合同草稿的最終稿。

2.3合同談判

合同談判分兩個階段進行，先是前期的書面談判;首先發包商將合同草稿提供分包商，與分包商進行深入溝通，在重大問題方面基本具備合作基礎，但在一些細節問題上仍有分歧的情況下，進入第二階段談判并進一步面談，以求得在雙方分歧較大的問題上取得共識。發包方組織相關部門總結書面談判情況，分析下一步談判可能出現的問題，確定了切實可行的談判方案，并對談判期間的所有活動做了周密安排。談判中，應注意談判節奏，做到有理、有力、有節。

3、執行中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的最終目標[5-6]。

3.1分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下4個方面，對分包進度進行管理:

(l)工作前審查合同計劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個期間細化分解，整理出雙方履行合同義務的一些關鍵時間點，并將這些時間點列成表格，監督履行部門按照這些時間點，認真履行職責。該分包合同的關鍵時間點如分包方提交程序文件、發包方批準程序文件、發包方提供資料數據、分包方提供預付款保函、發包方支付預付款、分包方提交報告，發包方審查上報業主，發包方支付進度款以及最終付款的最晚時間點。按照這些時間點將合同的執行期間分成幾個關鍵階段，明確每個階段雙方的主要義務。同時，根據合同規定，要求分包商提交分包合同執行計劃和進度測量程序，經承包方審查批準后，以此作為合同進度的依據，也是承包方進度管理和合同管理的依據。

(2)工作中不斷完善計劃。隨著分包工作的進展，及時檢查分包工作與計劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計劃。

(3)現場監督跟蹤計劃。為了準確掌握分包商的工作進度，及時協調處理設計工作中出現的問題，發包方派專人到分包商的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與分包方協調解決，并隨時將有關情況反饋給總部。

(4)信息反饋掌握計劃。分包商每周和每月向承包方提交周報和月報，將其每周、每月的工作進展情況記錄在案，根據反饋的信息進行比較，并及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。

3.2分包質量的管理

質量管理包括質量計劃、質量控制和質量保證。合同規定分包商的質量體系應該符合ISO9001:2000標準的要求，分包商應該在分包協議生效后規定期限內向發包商提交分包質量計劃和相關程序，經審查批準后，作為分包工作質量保證。發包方派往分包商工作現場的專員對分包商質量計劃執行情況進行監督、控制和審核，并隨時將有關情況反饋給總部，對于出現的問題要求分包商及時查找原因，提出改進措施。

3.3分包費用的管理

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中圖分類號：U455 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）6-0149-02

1 EPC工程總承包的概念及特點

在工程建設中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業主的委托，然后對工程承包合同中關于工程的設計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業主交付最終產品和服務為目的，對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協調運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統的工程承包方式相比，它有利于克服工程設計、設備采購、項目施工和開車等環節的相互脫節現象，能有效的控制工程的質量、工期、投資。

在工程總承包項目中，參與方涉及到業主、總承包商和分包商等，它們均以合同關系為紐帶相互協作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：

1.1 合同管理任務的雙重性

總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。

1.2 合同參與方多，管理的風險大

在項目實施過程中，由于受資質與能力的限制，總承商需將自身資質與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風險也明顯提高。

1.3 合同的管理過程復雜

從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結束，要經歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進行設計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。

2 EPC總承包合同管理的重點

總承包合同簽訂后，總承包商為保證總承包項目目標的順利實現，并獲得相應的經濟效益，必加強總承包項目的合同管理。EPC總承包商的合同管理工作應重點做好以下幾方面的工作：一是關于合同的簽約管理工作，二是關于合同的履行工作。三是，關于合同的收尾管理工作。

2.1 關于合同的簽約管理工作

在EPC總承包合同的管理中，關于合同的簽約管理首先要做到簽訂合同時文字要嚴謹，這主要是因為，在合同簽訂時如果文字不嚴謹很容易造成合同出現誤解，進面影響了合同該履行的義務，引起不必要的爭議。所以，這就要求在簽訂合同時，文字一定要嚴謹，要依照法律規定來訂立有效的合同，以此來體現合同雙方的真實意圖。其次，對于合同中列到的條款一定要清晰完整，以此避免簽訂合同后出現合同不全面、不完整的現象，特別應注意各分包合同的接口關系，如設計、采購和施工合同的接口。在設備采購合同中應明確設備基礎圖提交設計的時間和設備交貨的時間。這樣設計不但能根據安排及時出具施工圖，而且施工合同條件也能與之對應，避免提前或延期交貨對工程的費用與進度產生影響。另外，供貨商是否提供設備的備品備件，以及提供的數量及規格類別，都應在合同中加以約定。

最后應合理選擇合同的計價模式。合同的計價模式分為單價合同、總價合同及成本加酬金合同，其中單價與總合同又可分為固定價與可調價合同。不同的計價模式有不同的特點，合同中所面臨的風險也不盡相同。固定總價合同把變更的風險從發包方轉移到了承包方，承包方在合同報價時應合理的考慮圖紙變更等風險因素，合同中應含有相應的風險費。固定單價合同中承包方承擔了價格的風險，而發包方則承擔了工程量的風險。在成本加酬金合同中，發包方則承擔合部的風險。對于可調價格合同，承包方承擔的風險相對較少。

2.2 合同的履約管理

在合同簽訂后，安排合同的執行人把關于合同中提到的要求進行閱讀，然后，把整理好的合同讓項目部的所有人員都作一個了解，熟悉合同中的內容和要求，并根據合同要求明確自己的工作職責。另外，項目部還應根據合同要求制作工程管理流程，將合同中提到了共同目標進一步細化，分階段進行落實。重點做好如下工作：

2.2.1 合同的工作范圍與責任劃分管理

在合同執行過程中為了避免發生對工程工作范圍的誤解，在工程建設前，合同雙方一定要將合同在進行明確，將合同中的要求進一步明確，然后將之貫穿在整個合同中，這一過程對于工程完工后的結算及工程的順利進行有著很大的作用，所以，在合同建立時一定要進行科學。合理的規范管理，保證合同的真實與完整。

①關于工程總承包合同。是指合同的總承包范圍，其總承包合同一般是指總價合同，對于合同中的額度一般是對應工作中的每項內容，這就要求在總承包合同中關于工作的范圍標準一定要明確，然后，將每項的價格表都要做好。另外，在工程項目施工前，工程合同的管理人員要與業主做好交流與溝通工作，以此來明確合同中的范圍，以此讓雙方在工程建設中能夠有效的履行合同中的要求及相關約定，以免因合同不完善造成不必要的損失，在工程施工過程中，對于業主提出的要求，要及時與業主做好溝通工作，然后對于要求做成書面形式的文字記錄，在規定的時間內請業主簽字確認要。對于合同范圍外的大額工作，可以與業主簽定協議后以書面的形式對合同進行變更。

②關于工程分包合同。工程分包合同一般出現在大型的總承包項目中，其在項目建設前，往往要進行多個的分包過程，在分包完成后，然后在進行合同的簽訂，比如，工程的設計、施工、咨詢等方面，由于這些分包在合同簽訂時，在時間和空間上都是相互聯系的，這也進一步形成了分包合同管理的問題，加大了其管理的難點，比如，在土建工程中對于安裝中基礎建設的移交。保管等工作.范圍和責任的劃分應與預算定額相對應，這樣有利于工程費用的核算.合同在執行過程中經常會發生交叉施工的現象，交叉施工的現象造成了合同在分包方責任發生分歧的重要因素，這就要求在合同簽訂以后，工程項目部的合同管理人員要同分包方一起進行合同的交底工作，然后明確合同中的范圍及工程責任的劃分，比如，在施工過程中，由主要單位來負責工程中處理垃圾的問題。然后，對于合同中存在遺漏問題要及時做好變更工作。

③關于采購合同。關于采購合同，它是工程項目建設中最重要的合同項目，其主要特點是合同數目多。合同類型多，管理工作量大等。在采購合同范圍管理中設備配件及設備間的接口是管理中存在的主要問題。如果在合同簽訂中沒有對項目的價格表進行計列，造成了在工程施工中供應商拒絕提供配件的現象，造成了在施工中緊急采購的現象，同時也直接影響了工程工期的質量和期限。因此，在工程施工中，對于這種問題一定要注意在合同簽訂時的范圍制定，由其要做好設備的接口問題。

2.2.2 關于合同的工期管理工作

在總承包合同中，一般要對施工過程進行節點的控制，然后對完成的狀況再進行申請支付，，在支付完成后，相趕緊向業主申報相關證書。并作為總包進度款支付申請的直接依據。對于分包合同，應及時記錄工程各節點的完成時間。當影響工程進度的因素出現時，承包方應組織相關方面的專家對其進行書面形式的確認，對于那些在工程施工中的材料記錄要加以保存，對于施工中發生的一些問題要做好詳細的記錄，并作好保存工作，以免影響工程費用的結算管理。

2.2.3 關于合同費用管理工作

項目部要做好施工中費用的控制問題，這就要求項目部在工程施工中，一定要按期去結算總包款，形成進度款支付要以周期為節點，對于施工中的工作量要進行定期的核算，在核算的過程中一要注意不能讓進度款發生超付款現象，對于施工中的材料要進行定期的整理和歸檔，方便以后結算。

2.2.4 關于合同變更管理工作

在總承包施工過程中，關于合同會經常出現變更問題，這主要是因為合同簽訂的設計深度和管理水平所造成另外，在合同變更的過程中，一定要在一定的條件之下進行變更，這樣才能有法律效力，關于合同的變更問題一般包括兩個方面的內容一是約定變更，二是法定變更兩種。其主要容易發生變更內容是工程的范圍。工程質量的要求以及工程性能的要求等，而對分包合同而言其變更的主要內容有工程范圍。工程質量的標準以及工程項目中的單價；此外，在合同進行變更時，一定要按照相關程序和規定進行更改，以保證合同的有效性。

2.2.5 關于合同違約索賠管理的工作

在工程建設往往建設時間比較長、施工過程比較復雜，這就造成了在工程施工中容易發生違約現象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關于違約索賠及爭議處理的問題。總包單位在發生違約事件時，應立即收集相關證據，證據要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業主或在于監理簽審的關于合同違約事實的相關意見。然后對其違約證據包括違約的時間、數量、費用等進行詳細的記錄，以此來承擔相應的責任，違約索賠應在合同規定的時間內處理，要其時效性。

3 合同的收尾管理

合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。

合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環節。合同文檔資料的管理，要符合公司內部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規范和文檔管理規范的要求。在總承包項目結束時，要按有關規定向有關單位移交。

合同管理工作的后評價是指合同執行完畢后對合同執行情況的評價，以總結合同管理的經驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應重點對合同的分包方式、簽訂、相關方的責任劃分及執行過程中出現的問題進行原因分析，對合同的管理工作進行全面的評審，并將評審中總結出的改進經驗運用到下一個項目的管理工作中。

4 結 語

工程總承包是工程發承包的一種管理模式，其合同管理的實踐與探索對提升總承商的項目管理水平和實現總承包商的管理目標具有重要的意義。總承包商只有做好合同的管理工作，在合同簽訂前制定好相應的管理措施，只有這樣才能管理好總承包項目中的眾多合同，順利的實現項目的目標。

參考文獻：

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[2] 張立新，范卿澤，郭秀榮.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重慶大學學報，2003，（8）.

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隨著建筑市場競爭的逐漸加劇，建筑工程項目的實施也日益復雜，建筑工程分包已經是一種必然趨勢。但是，在實際的建筑工程中項目分包商管理仍然存在一定的問題，主要包括分包商工程質量存在問題、分包商合同管理不到位、總承包商與分包商存在一定的協調問題等。因此，在實際的建筑工程中項目分包商管理過程中，應不斷完善分包商管理，提升企業競爭力，提升建筑工程項目整體施工進度和施工質量。

 

一、建筑工程項目分包管理的重要性

 

建筑工程項目分包管理有利于提高工程項目的施工質量和施工進度，專業的分包隊伍必須具備較高的管理水平和技術水平，這樣才能有效保證提高生產率，降低成本。只有充分提高生產率，才能有效實現企業最大化的經濟利益，建筑工程項目分包給眾多中小型分包隊伍，有利于吸納更多的專業技術人員和先進的機械設備，有效提升整體施工隊伍水平。在建筑工程項目分包過程中，分包管理工作越來越受到高度的重視，建筑工程項目施工過程中的各個分包商需要得到統一的安排和管理，充分利用分包商的優秀的管理人員和技術人員。不斷強化對分包商的管理，有利于提高建筑工程項目的總體施工進度和施工質量，有利于實現企業最大化的經濟效益和社會效益。

 

二、建筑工程中項目分包商管理存在的問題

 

1、分包商工程質量存在問題

 

由于分包商在其專業分包項目領域具有一定的信息優勢，材料價格和專業施工技術知識比較豐富，在建筑工程項目分包過程中為了獲取更高的經濟利益，施工過程中以劣質的施工材料代替優質的施工材料進行項目建設，濫竽充數，利用比較相近的材料性能的施工材料，但品質價格上卻存在較大的差異，這樣的做好既隱蔽又安全。例如：降低鋁合金門窗壁厚或合金品質、執行舊環保標準的膠合板等等。與此同時，分包商在建筑工程分包項目施工過程中沒有嚴格依據專業技術標準要求進行施工，使得施工過程中存在一定的安全隱患和質量問題，更有甚者在分包項目施工過程中出現偷工減料的情況，嚴重影響建筑工程項目整體質量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保證建筑工程項目順利進行，是處理出現問題的重要依據。但是，在實際的建筑工程項目分包管理過程中，分包商合同管理仍然存在一定的問題。嚴重缺乏對合同重要性的認識，大部分管理分包管理人員缺乏對合同風險的意識，不能夠充分認識到合同管理是分包管理比較重要的組成部分。缺乏對合同管理的認識度，在合同管理過程中通常會出現合同原本破損或丟失的現象，并且，合同管理人員缺乏專業的管理水平和管理素質，在合同的審查和管理過程中缺乏一定的嚴格性同時，在合同管理過程中缺乏與其他部門必要的了解和溝通，最后使得合同只能成為放著不用的文本了。

 

3、總承包商與分包商存在一定的協調問題

 

在建筑工程項目施工過程中，總承包商與分承包商之間、分包商與分包商之間在本質上是平等協商的關系。但是，在建筑工程項目的實際施工過程中他們之間必須是一個高度系統的整體。分包商在專業項目施工過程中只重視自身的施工管理，忽視建筑工程項目的整體系統性，盡可能節約施工成本，維護自身的利益，一旦發生質量問題只會推卸責任。同時，在施工過程中還存在獨自占用工作臺面、工具以及施工材料，越權自作主張隨意使用施工材料堆場，有些時候哦甚至造成道路堵塞的情況，搶占使用垂直運輸設施的時間，這些不規范的行為都會嚴重影響到總包方的項目管理。除此之外，一旦出現問題，由于各個分包方之間相互推委責任，通常不利于相關問題的解決，不僅會使項目成本得到增加，而且也會使得建筑工程項目整體效率降低。

 

三、建筑工程中項目分包商管理強化措施

 

1、強化分包商質量管理措施

 

嚴格監督施工材料、機械設備的質量，施工材料質量不符合標準要求會直接影響到建筑工程項目整體質量，嚴重的甚至會導致質量事故發生。因此，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。合同中應詳細標注施工材料的品牌、性能等參數，對施工現場的施工材料進行嚴格把關，嚴格要求分包商采購的施工材料、機械設備等的品牌、規格型號、技術參數等必須與合同規定及設計一致，不符合標準要求的施工材料、機械設備不允許進入施工現場。建筑工程總承包單位在項目施工過程中應派遣專門的管理人員監督檢查相應的分包工程，設立專門的質檢人員全面開展質量檢查監督工作。同時，各個分包商應配備足夠的現場質量管理人員，嚴格監督管理專業分包項目工程質量，分包商還應該組織產品質量的自檢、互檢，并準確檢查的結果記錄在冊，對質量沒有達到標準規范要求的，總承包方有權利不予以簽證付款并督促分包商及時整改解決。不斷強化分包商管理措施，嚴禁施工過程中出現偷工減料的現象發生，有效避免安全隱患和質量事故的發生。與此同時，制定完善的分包商質量管理制度，項目部對分包商進行質量管理的主要內容，工程創優實施細則;質量通病防治措施;強制性條文;規程規范;示范工藝;工藝標準;達標投產標準;優質工程標準;隱蔽工程管理;工程質量階段驗收;檔案資料管理;數碼照片管理;竣工驗收;質量服務。項目部做好人員分工，主管各項分包商質量管理要求的落實。

 

2、做好工程項目分包合同管理

 

簽訂分包合同必須嚴格遵守國家相關法律法規，避免產生無效合同。嚴格選擇專業項目分包隊伍，保證分包單位的資質合格。勞務分包合同訂立后，除依法變更外，發包人、承包人不得再行訂立背離勞務分包合同實質性內容的其他協議。嚴格管理分包合同，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度。勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調整標準、調整依據及程序。勞務分包合同不得包括大型機械、周轉性材料租賃和主要材料采購內容。勞務分包合同可規定低值易耗材料由勞務分包企業采購。發包人、承包人約定勞務分包合同價款計算方式時，可以選擇固定合同價款、建筑面積綜合單價、工種工日單價、綜合工日單價四種方式選擇其一計算。勞務分包合同價格風險幅度范圍應明確約定，超過風險幅度范圍的，應當及時調整。發包人、承包人應當在勞務分包合同中明確約定施工過程中勞務作業工作量的審核時限和勞務分包合同價款的支付時限。

 

3、提高總承包商與分包商的協調管理措施

 

總承包商在合同中嚴格規定分包商應該具有協調配合的義務。總包商在建筑工程項目施工過程中應該建立總包的權威地位，有利于分包商與總承包商以及其他分包商之間的協調一致。分包商的現場管理要處理協調日常事件，例如：每周可以組織現場人員進行協調會議，嚴格要求各個分包商專業項目負責人以及具體施工負責人準時參加協調會議，對不參加協調會議或遲到的人員，需要進行罰款處理，并且還要請業主和監理一起參加協調會議，及時解決施工過程中出現的問題。實行獎懲制度，可以有效提高分包商主動配合總承包商管理的責任心和積極性。

 

四、結語：

 

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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著國家加大能源和基礎設施投資，國內化工能源建設得到了空前的發展機會，這給了石化工程承包商企業的發展提供了良好的契機。隨著分包工程政策、法規的進一步健全和完善，建立良好的分包工程運行機制，規范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發展的必然趨勢。

一、施工分包合同總體分析的內容

施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內容。如承包商重點分析的內容包括:承包商的主要合同責任及權利、工程范圍，業主的主要責任和權利，合同價格，計價方法和價格補償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠規定及合同解除的條件和程序，爭執的解決等。

二、施工分包合同工作分析

施工分包合同工作分析是在合同總體分析和進行合同結構分解的基礎上，依據合同協議書、合同條件、規范、圖紙、工作量表等，確定各項目管理人員及各工程小組的合同工作，以及劃分各責任人的合同貢任。

(l)工程項目的結構分解，即工程活動的分解和工程活動邏輯關系的安排。

(2)技術會審工作。

(3)工程實施方案、總體計劃和施工組織計劃。在投標書中，己包括這些內容，但在施工前應該應該進一步細化，做詳細的安排。

(4)工程詳細的成本計劃。

(5)合同工作分析，不僅針對平行發包的各個承包合同，而且包括各級分包合同的工作安排和合同之間的協調。

(6)合同分析實質上是合同執行的計劃。在合同實施前進行合同分析，可以查漏補缺，

對合同中可能存在的問題和風險及時進行確認和定界，具體落實對策措施，為合同管理打開方便之門。

三、施工分包合同的實施控制

3.1施工分包合同實施控制的依據

(l)合同和合同分析的結果，如各種計劃、方案、合同變更文件等，他們是對比分析的基礎，是合同實施的目標和方向。

(2)各種實際的工程文件，如原始記錄、各種工作報表、報告、驗收結果等。

(3)工程管理人員句天對現場的直觀了解，如對施工現場的巡視、和各種人員談話、召開

小組會議、檢查工作質量、報告等。

3.2施工分包合同實施控制的程序

工程實施監測與跟蹤。在合同實施過程中，必須對整個工程活動實施個而的監測與跟蹤。

(l)對比分析。需要將監測收集到的工程資樸}和實際數據進行整理，得到能夠反映工程實施狀況的各種信息，如各種質量報告、實際進度報表、成本和費用收支報表及其分析報告。然后將致謝信息與工程目標(如合同文件，包括合同分析文件、計劃、設計等)進行對比分析，從而檢查差異，根據差異來調整工程的執行。

(2)糾偏處理。一旦出現差異，要分析差異的原因，采取糾偏處理措施。差異表示工程偏離實際目標的程度，必須詳細分析差異產生的原因和影響，有針對的采取糾偏措施進行處理。

(3)合同控制的方法。合同控制方法可分為多種類型:按項目的發展過程分類，可分為事前控制、事中控制和事后控制，按照控制信息的來源分類，可分為前饋控制和反饋控制，按是否形成閉合回路分類可分為開環控制和閉環控制。歸納起來可以分為兩大類，即被動控制和主

動控制。

l)被動控制。被動控制是控制者從計劃的實際輸出發現偏差，對偏差采取措施，及時糾正

的控制方式。因此，要求管理人員對計劃的實施進行跟蹤，對其收集的工程信息進行加工、整理再傳遞給控制部門，是控制人員從中發現問題，找出便宜，尋求并確定解決問題和糾正偏差的方法。

2)主動控制。主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各種預防性措施。以保證計劃目標得以實現。主動控制是一種對未來的控制，它可以最大可能的改變即將成為事

實的被動局面，從而使控制更加有效。

四、施工分包合同的檔案管理

在合同的簽訂和實施過程中，做好現場記錄并保持好記錄是非常重要的。合同資料文檔管理的主要仟務:

(l)合同資料的收集。合同包括許多資料、文件，合同分析又產生很多分析文件;在合同

實施中，每天又產生許多資料，如記工單、領料單、圖紙、報告、指令、信件等。必須落實這些資料的收集工作，應由相應的職能人員每天收集這些原始資書!交給合同管理人員。

(2)合同資料價格。原始資料必須經過加工才能變成為可供決策的信息，成為工程報表或者報關文件。

(3)資料的儲存。對所有合同竹理中涉及的資料，為了查找和使用方便必須建立資料的文檔系統。

(4)資料的提供、調用和輸出。合同管理人員有責任向項目參與方提供工程合同實施情況報告，向各職能人員和各工程小組、分包商提供資料，為土程的各種驗收、索賠和反索賠提供

資料和證據。合同資料文檔的建立:

a.資料的編碼。有效地文檔管理師以具有較強的表達能力的資料編碼為前提的。在合同實施前就應專門研究和建立合同資料的編碼系統。

b.索引系統。為了使資料存儲和使用方便，必須建立索引系統。它類似于圖書館的書刊索引，合同相關資料的索引一般可采用表格形式，在合同實施前就應專門設計。

五、施工分包合同的變更管理

工程變更

工程變更指的是在工程施工過程中，根據合同約定對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。

工程變更的原因和性質:

工程師簽發變更指示的原因有多種，如考慮不周，計劃不周密，業主主動或被動的改變想法等。根據對大型石化工程分包合同變更原因的調查，變更的原因所占比例，具體如圖1所示：

圖1 變更產生的原因

在施工合同范本中依據變更性質將工程變更分為工程設計變更和其它變更兩類。其它變更是指，合同履行中發包人要求變更工程質量標準及其它實質性變更。發生這類情況，由當事人雙方協商解決。工程實施過程中經常發生設計變更，對此采用工程變更程序中的流程去理。

六、施工分包合同的索賠管理

索貼是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。工程程建設的各個階段都可能發生索賠，但是施工階段索賠發生的比較多。

索賠根據事件的性質一可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終比索貼、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠以及如貨幣貶值、工資上漲等原因引起的其它索賠。

索賠根據目的可分為工期索賠和費川索賠兩類。工期索賠即提出工期順延要求，而費用索賠內容則一可能包括人工費、設備費、材料費、保函手續費、貸款利息、保險費、利潤和管理費等。工期和費用的索賠應該合理、適度的審核。

索賠產生的主要來源于業主責任和承包商責任兩類。對于業主方的責任一可能有:如施工中遇到了不利的外界障礙、施工圖紙有錯誤等;業主的違約行為，如拖延支付工程款等;工程師的失職行為，如錯誤的指令、協調管理不利導致對分包工程施工的干擾等;執行工程師指令后對補償不滿意，如對變更工程的估價認為過少等。而對于承包商的責任可能有:工程合同文件多且復雜，容易出現措詞不當、缺陷、圖紙錯誤;合同文件前后自相矛盾或可做不同解釋造成合同雙方對合同文件理解不一致等。

結束語

本文得出的結淪主要是基于對國內大型石化工程施工分包合同管理實踐研究得出的，而對國外石化工程分包合同管理的實踐研究還不夠充分，對于國外的政治、法律、技術標準等的差異掌握的還不夠全面，將來還有待進一步研究。

參考文獻

[1]崔軍.工程分包的性質和特征[J〕.國際工程與勞務，2007，5