導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生產企業成本管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著科學技術的發展，電子行業日益興盛。從電子管到晶體管，再到小規模集成電路，以及目前的大規模和超大規模集成電路，電子元器件的發展歷程折射出了電子行業的興衰榮辱。現如今，電子行業依舊處在發展上升期，而電子產品的廣泛應用使得半導體元器件等的需求量不斷增加。在此形勢下，電子產品生產企業擁有巨大的發展機遇，同時，這些機遇也為其他企業所發現，并迅速采取措施，開展元器件生產業務，甚至進軍電子行業。如此一來，電子產品市場競爭的激烈程度顯著增大。而產生的后果就是利潤空間不斷縮小，畢竟電子市場總量有限，市場內企業數量越多，每個企業所能獲得的利潤就越小。因此，企業若想在激烈的市場角逐中占據一席之地，并趁著電子行業的大好形勢增強自身實力，就必須在不斷壓縮的利潤空間下爭取取得更多的利益，而進行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以幫助電子產品企業科學有效的降低成本支出，提高資金使用效率。

一、成本管理概述

成本是電子產品生產企業開展業務活動的必然產物，也是影響企業利潤的關鍵因素。不管是薄利多銷還是想一本萬利，成本都是必然要列入考慮范圍的。由此可見，進行成本管理是企業管理必不可少的環節，且意義重大。一般來說，成本管理分為成本規劃、計算、控制與業績評價四個部分。這四部分環環相扣，可以形成一個有效的管理閉環，不斷改善企業的成本管理現狀，使其日益完善。對電子產品生產企業來說，從產品評估到研發生產，再到產品銷售和售后服務，以及期間的物流運輸，均會產生成本，在進行成本管理時，將它們全都考慮在內才能有更好的管理效果。成本管理的推進可以按照以下步驟進行，首先進行成本預測，即對一段時間內企業的生產活動所需成本進行推測，制定成本目標，并根據目標比對不同的目標實現方案，選出其中性價比高的方案。其次是根據所選方案編制成本管理計劃，計劃的制定應該從整體到部分，從粗略到詳實，將指標層層分解，再層層落實。然后是成本控制，控制應以成本計劃為依據，嚴格按照計劃執行，確保實際管理狀況在計劃允許的范圍內波動。最后是成本分析，旨在通過分析找出成本發生變動的原因所在，以便及時作出調整，并為后續的成本計劃編制提供參考依據。

二、電子產品生產企業成本管理現狀

（一）成本管理理念落后

好的管理理念對于電子產品生產企業的成本管理具有科學的指導作用，能夠幫助管理者制定更科學合理、可操作性更強的管理計劃，使成本管理的作用發揮的淋漓盡致。而若是管理理念落于俗套，不能與時俱進，則企業在進行成本管理時也會存在諸多漏洞，無法達到預期效果。對電子產品生產企業來說，產生成本的環節不僅在產品生產過程中，產品研發、調試、銷售乃至售后等過程均會產生成本支出。尤其是在競爭壓力如此之大的當今社會，研發新產品早已成為維持企業活力的主要出路，企業在產品研發方面投入的資金、傾注的精力也在日益增加，這些環節產生的成本所占比重早已不可小覷。但現在的電子產品生產企業并未注意到這些改變，或者說并未因這些改變而調整成本管理理念。它們依舊將關注重點僅放在生產產品所產生的花費，忽視其他環節產生的成本。這導致企業的成本管理計劃過于片面，不利于有效降低企業成本。

（二）對庫存管理成本的認知度不夠

根據產品生產計劃購進原材料是企業正式進行產品制造前必不可少的環節，原材料供應是否及時關乎產品生產能否按計劃進行。為確保企業不因原材料不足而導致產品生產停滯不前，工作人員大多會在企業允許范圍內盡可能多的購買原材料，將之囤積在倉庫之中，以便隨時取用，這確實避免了原材料短缺現象的出現。但電子產品生產企業有其特殊性，電子元器件易氧化的特點注定它的存儲周期比較短，若是一次性大量購進而無法及時使用完，則會出現元器件損壞的情況，造成不必要的損失；即使能在損壞前用完，因發生氧化也會影響元器件質量，從而使最終產品可能出現質量不達標情況。另外，原材料大量堆積在倉庫，不但會出現材料損壞，還會影響倉庫的使用效率，同時需要大量的人力、物力支出，這均會造成管理成本的增加。但現在的電子產品生產企業過于擔心出現原材料不足的情況影響生產計劃，忽視了原材料過多帶來的種種不利影響，所以在購買原材料時數量偏多，這在無形中增加了企業的庫存管理成本。

（三）對售后服務成本的重視度不夠

在電子產品生產企業多不勝數的當今時代，售后服務是顧客評價企業產品好壞的一個重要指標，也是企業吸引顧客、增加銷售量的重要突破口。現在許多企業為增加電子產品競爭力，會向顧客允諾許多售后服務項目。雖說售后服務越優越完善，越能招攬到更多顧客，但這同時也意味著企業需要付出更多的精力執行這些服務政策。每一項政策的實現都伴隨著一定的成本支出，然而售后服務成本由于發生在產品售出之后，企業并不能及時感知到這項成本的具體大小，這就造成了企業對其的忽視。比如，為實現允諾的服務政策，確保售出的產品出現問題后能及時維修，企業在并不確定會有大約多少產品出現故障的情況下，需要提前生產出大量的備用配件，這極有可能造成備用配件的浪費，加之產品更新速度較快，舊產品的零部件大多不能應用于新產品的制造，剩余的配件就沒有了用武之地，出現留之無用、棄之可惜的尷尬局面，也造成了企業成本的增加。

三、電子產品生產企業加強成本控制對策

（一）加強研發成本的分析力度

創新是企業進步的動力，也是企業永續發展的保障。尤其是對產品更新周期短、技術要求高的電子產品生產企業來說，要想確保企業可以緊跟時展的腳步，就必須增強自身的創新能力，即重視產品研發。而研發水平的高低也在很大程度上影響著企業的成本支出情況。這是因為，研發方案決定了企業生產產品時將會使用的原材料、采用的制作工藝等，若是研發方案不夠經濟，或者因研發過程中考慮不夠全面而導致后期需要調整設計方案，這些都會造成企業成本的增加。所以，企業必須加強研發成本的分析力度。在最終定稿前，必須對所要生產的產品有一個透徹詳盡的認知，包括所要發揮的作用、想要達到的效果以及可能出現的問題等，避免因了解不全而造成方案的不必要調整。同時，對各種原材料價格、制作工藝難度等也應有具體認知，仔細分析各種研發方案下產品的生產成本，力求通過成本分析找到最經濟、性價比最高的研發方案。

（二）健全原材料采購制度

合理的原材料采購制度不僅能及時供應產品制造過程中的材料需求，保證生產計劃的順利推進，還能避免原材料短缺、堆積等各種情況的發生，以防出現不必要的損失。為此，需要健全原材料采購制度。首先，企業需要秉承適量進貨的原則，根據產品生產進度以及原材料使用速度，先行進購一段時間內的所會耗費的材料數量，用以滿足當前生產。然后時刻關注原材料消耗情況，查看倉庫內剩余數量，在剩余量達到一定標準時開始購買下一時間段的所需量。采用這種隨買隨用、及時跟進的方式確保原材料的使用順暢，降低庫存成本。當然，這種方式需要供應商的配合，因而在供應商的選擇上就必須慎之又慎。選擇合作伙伴時需要對各個供應商的產品質量、企業信譽等方面進行細致了解，必須選擇信譽良好且產品質量達標的供應商，同時在簽訂合約時需要就原材料供應方式、時間、數量等做詳細規定，確保供應商能夠滿足企業所需的材料供應方式。

（三）加強企業成本的信息化管理

經濟市場瞬息萬變，企業決策稍有偏差就有可能產生截然不同的結果，而信息則是制定決策的重要參考依據。特別是隨著科學技術的發展，信息化管理在企業管理中所能發揮的作用日益增大，已逐漸成為企業提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的順利推進也離不開信息化管理手段的支持。在電子產品生產企業中，成本管理涵蓋了成本預算、產品研發和生產、產品銷售和售后等所有環節，要想保證管理決策的科學性，首先需要根據企業實際情況引入必要的信息管理系統，比如以訂單為核心的企業在引入信息系統時，信息系統的設定也應將訂單審核、產品制造等作為核心。然后將各個環節的有效信息錄入系統，并實時更新相關信息，以確保所得信息的時效性。之后，還需要在各個環節設立合適的數據歸集端口，使得各環節信息之間可以相互流通，一是可以了解企業成本的整體情況，便于從全局角度制定成本管理計劃，二是可以根據信息變動及時調整相關政策，以降低企業總成本的增加額。

（四）完善薪酬激勵制度

人工費是企業必要的成本支出，通過有限的人工花費激勵工作人員為企業帶來無限的效益是管理者始終的追求。而合理的薪酬制度則能夠大幅提高員工的工作積極性，使其為企業創造更多效益。在當今社會中，除物質獎勵外，精神獎勵對工作人員也有著意想不到的良好效果。畢竟現如今人們的收入大多都能為自身帶來較為理想的生活，而人們對聲譽、名氣等的看重也是逐漸增加。所以企業可以從物質和精神兩方面制定激勵制度，除加薪、給予獎金等物質獎勵外，還可以根據工作人員貢獻大小進行口頭表揚、頒發獎勵證書、幫助其申請工作模范以及一些社會上存在的證明員工價值的獎項等。總之，需要明確員工需求，根據員工類型的不同選擇相對應合適的激勵方式，力求以最小的成本支出給予員工最大的激勵力度，助使其帶來更高的企業效益。

四、結語

綜上所述，電子產品生產企業成本管理中存在管理理念落后、對庫存管理成本的認知度和對售后服務成本的重視度不夠等問題。為加強成本控制，可以采取加強研發成本的分析力度、健全原材料采購制度、加強企業成本的信息化管理、完善薪酬激勵制度等措施。

篇2

關鍵詞：

混凝土生產企業；成本管理；控制措施

一、引言

1.背景。經過多年不斷的發展，在我國混凝土生產行業已經日漸成熟，行業之間存在的市場競爭十分嚴峻，混凝土企業的利潤空間越來越小，企業的經濟效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業盈利能力大小和競爭強弱的不再是產量而是企業的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產企業的成本管理與控制，對于企業的生存與發展具有重要的戰略意義。

2.研究目的和意義。為適應社會主義市場經濟的快速發展，現代企業正在逐步的建立和完善企業的各項管理制度，而成本管理已經成為了現代企業所關注的重點問題，因此對現代成本管理的研究，是一項十分有現實意義的問題。隨著混凝土生產市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復返。面對這樣的大形勢，混凝土生產企業需要苦練內功，對生產經營各環節的成本控制進行加強，通過采用加強內部管理的方式來減少各種成本流失，達到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產企業成本構成特點及問題分析

1.混凝土生產企業成本構成特點。本文以作者所在的混凝土生產勞務輸出企業作為研究對象，詳細的對混凝土生產企業的成本管理進行了分析。現今混凝土生產及供應市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發、生產能力的企業利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，自購建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以商品混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。混凝土勞務輸出是指不具備混凝土配合比研發能力的企業，利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。本文作者所在的就是專業化的混凝土生產勞務輸出企業。混凝土生產勞務輸出企業的生產經營會受到建筑工程的施工作業進度的影響，存在著生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。

2.混凝土生產企業成本管理中存在的主要問題。本文作者所在公司成立運營已經有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經常會有一種錯誤的認識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務和成本管理人員等少數管理人員的責任，而與車間、部門、班組的職工等生產者無關，這樣就造成了管成本的不懂生產，懂生產的不懂成本的怪相發生，廣大職工在進行生產時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產，對于是否浪費毫無關心，成本意識淡薄。而企業的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費嚴重。企業內部人員分工過于精細，會使得企業的管理變得更加復雜，會造成企業管理的協調成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴重浪費，嚴重降低了企業管理的效率，而且增加了企業管理費用，給企業造成了直接經濟損失。另外，分工過于精細，造成了協作環節的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環節滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業的決策很可能加大其失誤概率，導致企業管理的失誤成本增加。

2.3機械設備成本控制乏力。混凝土生產離不開機械設備，所以企業注重于設備的投入和修理，卻忽略對設備的日常保養，使本來通過保養就可恢復的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產企業的生產經營與工程現場的施工進度密切相關，具有生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點，容易導致設備的“忙閑不均”現象，在實際控制中經常出現由于沒有進行嚴謹的規劃而造成機械設備配置的浪費，無形中增加了設備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產，乃至整個項目施工中起著血液一般的關鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關鍵。

2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠，且隨著生產規模的擴大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達13個，如果沒有一套合理、有效的管理機制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進而導致成本無法控制。

三、混凝土生產企業成本管理控制措施探討

針對混凝土生產企業在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎上采取了一系列有針對性的控制措施如下：

1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環節。目前有不少的混凝土生產企業領導和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產計劃、采取的措施、機械設備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹生產與成本結合的原則，向全員進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的成本管理。企業應該高度重視成本專業人才的培養和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓班，借以提高成本管理方面的專業知識。在企業內部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理。

2.注重人才培養，積極推行績效工資管理。注重培養一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機操作人員學習操作裝載機，培養有潛力的員工學習電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂得上。這樣既節約了人工成本，也滿足了現場的施工生產。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機的工資由基本工資、效益工資、油耗節余等組成，基本工資固定，效益工資與產量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現風險利益共存。

3.合理配置機械設備，建立標準化的維護和保養制度。在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應計劃進行詳細了解，以此并根據其它影響因素綜合考慮，認真確定混凝土生產及運輸設備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應量周期性下降較大造成較多砼運輸設備閑置的情況下，要及時在各個項目間進行混凝土運輸設備的統一調配，最大限度的降低機械設備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產設備在混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，制定了詳細、具體、標準、可操作、可檢查的設備維護保養制度，同時為將設備的定期維護和保養制度落到實處，要將混凝土攪拌站設備保養標細則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學習和查看。同時考慮按設備類型制定不同的保養細則，這樣針對性較強，如裝載機每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養哪些項目，每工作100小時需保養哪些項目，每工作250小時，600小時需保養哪些項目。我公司給每臺設備都固定一名主車司機，專門負責維保養，并對責任人進行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設備都建立電子版的設備履歷，詳細記錄設備的維修保養情況，真正做到管理一目了然。

4.從細節入手,降低單方混凝土燃油成本。當混凝土供應到項目上部結構施工階段，砼質量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標準油桶加油、發油的方法，堵住柴油供應方面的漏洞。另一方面狠抓使用環節中的費油細節，如通過對比發現攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調度的成本意識，調度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機的節約意識，做到能關火時不開火。

5.建立考核機制，實行雙文明承包考核。為加強各駐外攪拌站的生產經營管理，全面提高公司的管理水平和經濟效益，確保各項生產經營目標的實現，建立有效的激勵與約束機制，并以各攪拌站的經營管理成效作為績效獎金的分配依據，促進兩個文明健康發展，建立以生產任務量、施工成本、安全質量、基礎管理工作、精神文明及文明工地建設五個方面為指標的雙文明考核機制，使員工的績效獎金與雙文明考核結果直接掛鉤。具體做法是每月初根據各攪拌站所在項目的生產情況及施工部位“雙文明”考核指標，確實生產任務量、人員、車輛及油耗等指標，次月初召開考核分析會，由各業務部門進行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數的依據，產量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現“多干干好就多得”分配原則，不僅調動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節約80余萬元。

四、結語

總之，混凝土生產企業成本控制好壞的關鍵取決于經營者的管理意識，經營者要以成本管理為主線，不僅在思想上高度重視成本管理，還要從企業的各項規章制度入手，制訂出切實可行的管理制度，并依托績效獎金考核為手段，確保各項成本指標處于可控范圍。通過定期進行科學而準確的分析，及時發現企業在經營過程中存在的問題，分析原因，及時糾偏，避免小問題積累成大問題，并持續改進，才能使成本得到有效地控制，促使企業健康持續地發展。

參考文獻：

[1]陸正飛，論現代企業成本的戰略管理，會計研究，1995年第七期，18-22頁.

[2]李天明，企業全面成本管理，北京經濟學院出版社，1994年版，30-36頁.

[3]李安定，企業成本學[M]，湖北科學技術出版社，1993第1版，14-18頁.

篇3

經過多年不斷的發展，在我國混凝土生產行業已經日漸成熟，行業之間存在的市場競爭十分嚴峻，混凝土企業的利潤空間越來越小，企業的經濟效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業盈利能力大小和競爭強弱的不再是產量而是企業的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產企業的成本管理與控制，對于企業的生存與發展具有重要的戰略意義。

2.研究目的和意義。

為適應社會主義市場經濟的快速發展，現代企業正在逐步的建立和完善企業的各項管理制度，而成本管理已經成為了現代企業所關注的重點問題，因此對現代成本管理的研究，是一項十分有現實意義的問題。隨著混凝土生產市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復返。面對這樣的大形勢，混凝土生產企業需要苦練內功，對生產經營各環節的成本控制進行加強，通過采用加強內部管理的方式來減少各種成本流失，達到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產企業成本構成特點及問題分析

1.混凝土生產企業成本構成特點。

本文以作者所在的混凝土生產勞務輸出企業作為研究對象，詳細的對混凝土生產企業的成本管理進行了分析。現今混凝土生產及供應市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發、生產能力的企業利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，自購建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以商品混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。混凝土勞務輸出是指不具備混凝土配合比研發能力的企業，利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。本文作者所在的就是專業化的混凝土生產勞務輸出企業。混凝土生產勞務輸出企業的生產經營會受到建筑工程的施工作業進度的影響，存在著生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。

2.混凝土生產企業成本管理中存在的主要問題。

本文作者所在公司成立運營已經有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經常會有一種錯誤的認識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務和成本管理人員等少數管理人員的責任，而與車間、部門、班組的職工等生產者無關，這樣就造成了管成本的不懂生產，懂生產的不懂成本的怪相發生，廣大職工在進行生產時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產，對于是否浪費毫無關心，成本意識淡薄。而企業的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費嚴重。企業內部人員分工過于精細，會使得企業的管理變得更加復雜，會造成企業管理的協調成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴重浪費，嚴重降低了企業管理的效率，而且增加了企業管理費用，給企業造成了直接經濟損失。另外，分工過于精細，造成了協作環節的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環節滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業的決策很可能加大其失誤概率，導致企業管理的失誤成本增加。

2.3機械設備成本控制乏力。混凝土生產離不開機械設備，所以企業注重于設備的投入和修理，卻忽略對設備的日常保養，使本來通過保養就可恢復的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產企業的生產經營與工程現場的施工進度密切相關，具有生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點，容易導致設備的“忙閑不均”現象，在實際控制中經常出現由于沒有進行嚴謹的規劃而造成機械設備配置的浪費，無形中增加了設備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產，乃至整個項目施工中起著血液一般的關鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關鍵。

2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠，且隨著生產規模的擴大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達13個，如果沒有一套合理、有效的管理機制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進而導致成本無法控制。

三、混凝土生產企業成本管理控制措施探討

針對混凝土生產企業在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎上采取了一系列有針對性的控制措施如下：

1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環節。

目前有不少的混凝土生產企業領導和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產計劃、采取的措施、機械設備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹生產與成本結合的原則，向全員進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的成本管理。企業應該高度重視成本專業人才的培養和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓班，借以提高成本管理方面的專業知識。在企業內部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理。

2.注重人才培養，積極推行績效工資管理。

注重培養一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機操作人員學習操作裝載機，培養有潛力的員工學習電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂得上。這樣既節約了人工成本，也滿足了現場的施工生產。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機的工資由基本工資、效益工資、油耗節余等組成，基本工資固定，效益工資與產量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現風險利益共存。

3.合理配置機械設備，建立標準化的維護和保養制度。

在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應計劃進行詳細了解，以此并根據其它影響因素綜合考慮，認真確定混凝土生產及運輸設備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應量周期性下降較大造成較多砼運輸設備閑置的情況下，要及時在各個項目間進行混凝土運輸設備的統一調配，最大限度的降低機械設備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產設備在混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，制定了詳細、具體、標準、可操作、可檢查的設備維護保養制度，同時為將設備的定期維護和保養制度落到實處，要將混凝土攪拌站設備保養標細則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學習和查看。同時考慮按設備類型制定不同的保養細則，這樣針對性較強，如裝載機每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養哪些項目，每工作100小時需保養哪些項目，每工作250小時，600小時需保養哪些項目。我公司給每臺設備都固定一名主車司機，專門負責維保養，并對責任人進行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設備都建立電子版的設備履歷，詳細記錄設備的維修保養情況，真正做到管理一目了然。

4.從細節入手,降低單方混凝土燃油成本。

當混凝土供應到項目上部結構施工階段，砼質量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標準油桶加油、發油的方法，堵住柴油供應方面的漏洞。另一方面狠抓使用環節中的費油細節，如通過對比發現攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調度的成本意識，調度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機的節約意識，做到能關火時不開火。

5.建立考核機制，實行雙文明承包考核。

為加強各駐外攪拌站的生產經營管理，全面提高公司的管理水平和經濟效益，確保各項生產經營目標的實現，建立有效的激勵與約束機制，并以各攪拌站的經營管理成效作為績效獎金的分配依據，促進兩個文明健康發展，建立以生產任務量、施工成本、安全質量、基礎管理工作、精神文明及文明工地建設五個方面為指標的雙文明考核機制，使員工的績效獎金與雙文明考核結果直接掛鉤。具體做法是每月初根據各攪拌站所在項目的生產情況及施工部位“雙文明”考核指標，確實生產任務量、人員、車輛及油耗等指標，次月初召開考核分析會，由各業務部門進行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數的依據，產量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現“多干干好就多得”分配原則，不僅調動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節約80余萬元。

篇4

一、企業成本管理的特點

企業成本管理是企業管理的重要組成部分，在市場經濟條件下，競爭日益激烈，企業利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業成本水平的高低直接影響著一個企業的興衰成敗。因而加強成本管理就成為企業生存和發展的必然選擇。企業就必須重視成本管理中的制度建設有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質量符合生產的要求。

二、藥品生產企業成本管理中存在的問題

藥品生產中所涉及的原輔材料達百種以上。如果對供應商的審計不能及時發現問題，或者存在舞弊現象，就可能對采購的原輔材料有點質量問題，能給企業帶來滅頂之災，甚至可能殃及生命。所以企業在降低成本的同時，必須要加強質量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產環節，對藥品含量品質達不到生產要求，或者生產者偷工減料，以致產品質量下降。也同樣不能給企業帶來經濟效益，銷售環節的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經濟效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。

三、藥品生產企業采取成本管理的對策和措施

1.采購環節的成本管理

由于藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴格把關，做到不合格的材料堅決不能入庫進入到生產環節。采購人員做好供應商的招標審計工作，及時了解供應商的資質、信譽、生產規模以及市場行情變化，從中篩選中質量好、價格低、信譽高的供應商作為長期合作伙伴，并且為各個供應商建立誠信檔案，每一種原料質量的好壞直接影響到整個產品的成本和質量，所以必須在源頭抓起。保證進貨渠道透明、正規，以確保原輔材料符合藥品生產規程要求。

2.生產環節的成本管理

藥品生產企業是個特殊行業。對軟硬件設施有著特別規定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。制藥廠把市場占有力、經濟指標定位在同行業先進水平，把單位成本降低目標和管理人員的業績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯系起來，調動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業投入同樣多物質成本、可以獲得更多更大量的產出。同時員工的責任心和技術水平也是提高產品質量和降低成本的重要因素，要嚴格按照規程進行實施操作，重視每個生產環節，對生產報廢品也要加強核算和管理。

3.銷售環節的成本管理

第一，制藥廠為了控制銷售成本的增長，加強對廣告費的支出控制，強調業務量和廣告業務宣傳費用成一定比例關系，使廣告費用的支出控制在預算范圍之內。從而有效控制費用支出的增長。強調業務員的銷售費用同本人的銷售業績掛鉤，因為銷售額達到一定規模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴大銷售渠道，適當增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數量的增加，伴隨著應收賬款的風險所帶來的信用風險。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調查，對賒銷企業管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學預測的基礎之上。同時鼓勵客戶現款銷售，擴大現金折扣，降低機會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。

4.成本管理中的制度建設

（1）樹立完全成本管理理念。

第一，應在企業長期戰略下，應該全面分析企業現狀，全面控制成本支出，對預算編制、執行、控制、分析以及調整等，作出制度規定，做到目標明確，責任清晰。其次，將所有經濟指標匯總歸類，深入研究各個指標之間的關系，構建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進行考核，嚴防超預算的成本支出。

（2）制定周全的成本執行計劃

成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質量的前提下。如何在市場中利于發展和盈利。企業需要根據現狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。

（3）擴大成本控制范圍

市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的進一步發展，企業加強內部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉化為經濟效益。所以說企業的成本管理不能局限于生產成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業的整個生命周期考慮，并根據企業的實際情況出發，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。

（4）引進科學的成本管理方法和手段

首先，企業負責人要對成本管理的作用必須有充分的認識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業內部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創造成本管理的重要條件；再次，按照企業的生產特點和要求，選擇科學使用的成本管理方法，結合專業分析和群眾智慧，發揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調查認證的基礎上，利于會計電算化的優勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結合。

當然，隨著經濟的高速發展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環境的變化不斷創新，管理理念要不斷更新，從企業實際出發，積極探索控制成本的新途徑，為企業取得長期發展打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]吳媛媛.淺談企業如何加強成本管理[J].辦公自動化雜志，2010，12.

篇5

1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產業，但行業通行標準制定工作處于初級發展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規定的標準，從而導致汽車生產企業的物流設備出現嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產品質量。但是國內缺乏統一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業的物流成本。

1.3汽車企業缺乏物流專業人才作為汽車物流工作主要環節包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業理論知識，專業培訓比較少，導致專業操作容易出現偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業的物流成本整體控制水平。

1.4難以完善網絡物流信息平臺現階段，國內部分企業可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現代化的網絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業生產效率，卻不斷增加了企業運行中所需的物流成本。

2我國汽車生產企業物流成本管理有效策略

2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現汽車物流市場的完善化，企業必須不斷打破各區域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業必須加強彼此之間的聯系與合作，通過銷售時企業間運輸的對流，共同降低企業所需的物流成本，從根本上保障企業競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產企業，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業物流成本。

2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產企業物流成本控制的關鍵問題在于實現汽車物流企業的標準化發展，因此，汽車和物流的行業協會必須加強此方面的合作，共同降低企業整體成本。汽車生產企業在運營過程中應該根據發達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業術語等方面的標準化建設。在汽車生產企業管理過程中，必須建立統一的汽車物流標準，以實現各汽車生產企業物流成本的降低。

2.3提高汽車物流專業人才整體綜合素質在汽車企業發展過程中，應該根據自身的發展情況，可進行制定完善的物流專業人才培養計劃。生產企業必須立足于自身的發展中，進行培養各方面專業的人才。在培養專業人才中，應該不斷結合長期培養和短期集訓的模式，加強高校系統培養和企業在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發達國家的先進經驗，不斷增強企業內部凝聚力。

2.4構建汽車物流網絡信息平臺汽車生產企業物流業務量逐漸擴大，對專業技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產企業應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產、銷售等環節緊密銜接。構建汽車物流網絡信息平臺后，將有效提高企業的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。

篇6

一、目標成本的概念與生產企業實施目標成本管理的必要性

目標成本是企業在生產經營活動中某一時期要求實現企業目標的成本指標。目標成本用公式表示是：目標成本＝目標收入-目標利潤。目標成本管理是企業降低成本，增加企業價值和提高企業管理水平的有效方法。它是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制、分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，使成本由少數人核算到多數人管理，成本管理由核算型變為管理型；同時，它為各部門控制成本提出了明確的目標，形成一個全面、全員、全過程的立體成本體系，以獲得最佳經濟效益。

目標成本管理之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。通過技術領先達到產品高質量的傳統競爭，已經不能為企業提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。現如今，歐債危機一波未平一波又起，美國財政懸崖危機又現，新興經濟體增速放緩……面對全球經濟眾多嚴峻的不確定性因素，如何順利度過難關，在無序的市場競爭中脫穎而出？筆者認為，對生產企業而言，選擇低成本戰略至關重要。

二、生產企業如何實施目標成本管理

傳統的目標成本管理建立在簡單的節支降本的理念基礎上，而當前經濟環境下，推行目標成本管理，要突破傳統理念，理順投入與產出的關系，以價值為中心，樹立“相對成本理念”。在此基礎上，創建具有企業自身特色的目標成本管理體系。以目標成本管理為核心，選擇適當的投入點，充分挖掘生產經營各環節的潛力，用較小的必要的管理成本來降低其他較大的可規避成本。

如何發掘企業潛能，制定科學的目標成本指標，怎樣通過目標成本的事前預測、事中控制和事后與實際成本比較分析控制，把生產經營環節中各種費用、消耗控制在事先預算的成本指標內，確保降低生產成本，實現企業目標利潤，促進經濟效益和社會效益雙豐收。筆者認為：在堅持以目標成本管理為中心，遵循市場化、效益性和責權利相結合的原則基礎上，要對企業目標成本管理進行系統的設計，從“頂層設計、中層管理和基層執行”三個層面分層設計，推進企業目標成本管理全面實施，以期達到企業生產經營目標。

（一）企業高層從頂層對目標成本管理體系進行設計

企業高層是企業風向標，對企業的戰略規劃和發展方向起著至關重要的作用，頂層設計需要做好以下事項：

1、成立目標成本管理委員會

推行目標成本管理工作，首先企業領導層要重視，企業高層領導就是員工的風向標，領導予以重視了，工作的開展才會得到支持，制度執行才會到位。企業應由總經理牽頭，成立目標成本管理委員會，明確委員會成員的工作職責、范圍、權限、相互關系和活動接口，并建立監督機制，定期或不定期檢查目標成本管理的工作情況。

2、建立規章制度，讓工作開展有據可依

“沒有規矩不成方圓”，在推行目標成本管理時，要制定相關管理制度，依據制度開展工作。首先要制定科學、合理和可操作的框架制度及與之相配套的管理辦法，其次是制定與各流程相匹配的實施細則，細化各項操作流程。此外，還需要制定例外管理制度，對于個別的突出的費用實行單項考核，嚴格控制費用支出。再次是制定嚴格考核制度和辦法，對目標成本結果進行考核，檢驗企業目標成本的實施成效。

3、建立目標成本管理體系

目標成本管理體系是企業指揮和控制目標成本管理的管理體系，能確保企業目標成本管理向系統化、科學化方向發展，提高企業全員參與目標成本管理的積極性，持續有效地開展目標成本管理活動并堅持不斷地因內外部環境等因素變化對企業目標成本管理進行修編，有效地針對企業的特征實施目標成本管理，保證目標成本水平得到持續的控制和降低。

（二）企業中層對目標成本管理體系進行管理與考核

目標成本管理的另一個重要環節就是管理，企業中層要切實實施領導層的目標成本管理體系，要做到以下幾點：

1、　科學合理對企業目標成本進行分解落實

以董事會下達的全年目標利潤指標為基礎，將倒算出來的目標成本科學地進行層層分解，落實到各車間、科室、工段、班組、直至個人，形成“人人身上有指標，千斤重擔眾人挑”的局面。以A企業情況為例，A企業有生產車間三個，輔助生產車間一個，職能部門若干，年度目標成本9000萬元，分解圖如下：〔該圖只分解到產品（車間），車間再逐級分解到工段、班組、個人〕

2、　及時分析反饋目標成本管理開展情況

各科室車間班組以及個人要及時進行目標成本核算和經濟活動分析，檢驗本環節目標成本開展成效。目標成本管理人員要加強檢查，對目標成本開展結果與目標指標的偏離程度進行校驗并糾偏，以提高目標成本管理成效，為實現企業綜合目標成本管理添磚加瓦。

3、　加強考核檢驗目標成本實施成果

目標成本指標分解后，能否有效完成，考核獎懲的執行起到非常重要的作用。依據制定的目標成本管理考核制度，檢驗目標成本管理降本增效的實施成效，激勵和約束目標成本管理的各環節，調動全員管理的積極性。

4、　加強團隊建設，并進行經驗總結

目標成本管理是一項既要懂市場，又要懂專業的工作。加強培訓是開展目標成本管理的必要途徑，它將造就一批專業、職業的成本管理人員。為做好目標成本管理，企業要加大成本核算人員、工段長及班組長的培訓，舉辦目標成本管理學習班，通過培訓，使相關人員明白企業效益的實現與目標成本工作完成的好壞息息相關，在工作中以企業利益為重，提高成本控制意識，杜絕“舍大家顧小家”的現象。通過經驗交流，找出各車間、科室之間的差距，取別人之長，避己所短，做到由專業人員來做成本管理，使目標成本管理工作上升到一個新的臺階。

（三）企業基層對目標成本管理的開展加強執行力度

目標成本管理重在執行，設計和管理再完美，基層執行不到位最終會對目標成本管理的開展造成影響，基層要開展的工作主要有：

1、　原料采購：優化原材料管理，降低采購成本

在采購環節，原料、輔料、備件等采購均做到“三有”，即有計劃、有審批、才有采購。對貨物的采購推行比質比價，貨比三家，嚴格挑選合格供貨方，結合實際制定并完善物資采購制度，對物資采購實施有效的管理和監督，做到決策透明、權利制衡、監督有效，使采購資金得到最優化的使用。一部分采購成本向供貨方釋放，有效降低資金占用成本，提高物質采購的質量。有競爭力的生產企業，可以與供應商建立戰略聯盟，在經濟環境不好的時候，攜手迎接挑戰，共度難關。在原材料管理環節，建立倉庫管理平臺，盡量降低庫存，減少資金占用成本。

2、　設備管理：強化管理，提高設備利用率

強化設備管理，降低修理費用，提高設備利用率，延長設備的經濟壽命。隨著生產企業的裝備水平不斷提高，組建專業設備保養隊伍就顯得非常必要，全面加強施工現場設備的專業保養和一般檢修，形成規范化和制度化。加強設備的管理、監督機制，在目標成本包干制的情況下，要進一步改進和完善設備管理辦法，徹底清查老舊設備，做好報廢設備的處理工作，重新核定設備保有量，同時針對修理人員短缺的現狀，加大修理人員的專業培訓力度，強化操作手和設備管理人員的技術培訓，不斷提高操作技術和管理水平，本著總量不擴，結構優化的原則，繼續深挖設備潛力，努力提高設備利用率。

3、　技術研發：提升技術創新和科學管理能力，降低生產成本

一個企業技術檔次和整體素質是企業市場競爭力的根本，沒有超前的科技意識和現代化的裝備，不可能創優良工程或明星工程。生產企業要緊緊圍繞提高產品科技含量，提高企業經濟效益進行技術改造，大力開展“四新”技術的應用，提升裝置運行能力、科學管理能力。采用新技術、新工藝、新設備、新材料，通過技術改造，提高企業的技術裝備水平和工藝水平，淘汰落后生產工藝和裝備，回收廢酸廢料，降低消耗，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費現象，切實達到降低生產成本的目標。

4、　費用控制：時時監控可控費用，開展修舊利廢活動

對可控費用的發生，實行時時監控。在費用發生初期，相關人員就要關注，對異常費用，及時與車間主管人員溝通，了解情況。對費用整體情況，進行逐月對比分析，對存在的差異，目標成本管理人員要協同車間主管找原因，找差距，找對策，且目標成本管理人員要跟蹤監督落實。在員工之間大力提倡雙增雙節，修舊利廢，形成成本控制氛圍。專業部門建立修舊利廢規章制度，根據不同車間制定指標，定期對修舊利廢情況進行驗收，由專管部門確認，并列入考核制度，與經濟責任制直接掛鉤。該活動的開展有助于提高員工的主人翁意識，養成員工良好的節約習慣，促進企業效益增長。

5、　安全控制：抓安全，防風險，促效益

安全是效益的“保險箱”。它們是一個問題的兩個方面，是一個完整的，密不可分的辯證統一體。安全與效益始終是成正比關系的，它是實現效益最大化的保障。特別是在當今強調民生，提倡以人為本的形勢下，企業更不能出安全事故。企業應該以保障員工的職業健康為出發點和落腳點，不斷提升安全水平。強化安全工作的保障能力，全面落實安全環保平安獎及安全環保風險抵押金制度，建立多層次、多維度的安全環保考核體系。根據安全責任管理辦法，建立以車間為基本單位的區域安全責任制，強化安全環保責任落實和自主管理。

三、結束語

面對瞬息萬變的競爭環境，企業要能穩住根基，穩定發展，平穩過渡，一定要有適合自身的發展戰略。目標成本管理是戰略管理的一種方式，它的成功實施有助于企業戰略落地。生產企業要高度重視目標成本管理，樹立相對成本理念，切實推行目標成本管理，充分發揮目標成本管理的各項職能，跟蹤監督專業部門管理制度的執行力度，嚴格考核，充分挖掘生產經營中各環節的潛力，理清各種投入與產出的關系，實現企業價值最大化。

參考文獻：

[1]肖江.淺析目標成本管理的運用[J].科技資訊，2010；20

[2]門素梅，宋慧.目標成本管理淺析[J].中國高新技術企業，2010年第12期

篇7

隨著經濟的發展，每個企業都致力于用最小的成本來實現企業的利潤最大化，因此，如何在項目過程中將成本控制在最低水平，成為當前企業和學者研究的熱點問題。在軌道客車生產企業中，引入項目管理的思想，將項目管理用于企業的成本控制中，在整個生產周期中運用成本的估算、預算、控制、考核等對成本進行科學的管理，以確保實際成本在成本預算的范圍內，從而實現企業利潤的最大化。

一、軌道客車生產企業應用項目成本管理的意義

對于軌道客車生產企業這樣的制造型企業來說，一個合同就等同于一個項目。當前，在軌道客車生產企業中，一般來說合同一經簽訂，合同的總價就確定下來，因此企業要想在固定的合同價中尋求更多的利潤空間就要對成本進行有效控制。在現今企業管理中，項目管理被認為是一種切實有效的管理成本的模式，其會計核算采用權責發生制原則，能對項目中可能發生的成本進行有效的估算、預算、控制、分析和核算，通過制定目標成本，在生產過程中對成本進行事中控制，如發現有偏離目標成本的現象通過及時的糾偏措施以確保實際成本不超出階段目標成本，并在完工后進行核算，使項目成本在項目進行的全周期都可得到有效的控制。通過將成本核算結果與項目開始前制定的目標成本進行比對可以清楚了解項目的盈利情況，對軌道客車生產企業來講具有十分重要的現實意義。

二、在軌道客車生產企業中項目成本管理的具體應用

在軌道客車生產企業中，項目成本管理的基本流程與其他制造型企業類似，一般流程分為成本估算、成本預算、成本控制、成本考核及持續改進等。

（一）成本估算

在企業中標某一項工程后要及時組建項目經理部，以項目經理為主要負責人對軌道客車生產項目的經濟效益負責，應當由項目經理組織有關人員對項目進行全面評估，進行項目成本估算。在軌道客車生產企業中，成本估算的依據是項目的初步方案計劃，估算方法有很多，常用的有利用以往類似項目發生的成本的類比估算法以及先估算各個子項目成本再匯總成項目總估算的ABC法等。這一過程的主要功能在于對項目成本總體情況進行粗略估計，一般對結果精度要求不高，只為企業的管理者提供一定的方向性參考。

（二）成本預算

在有了詳細的生產方案后，項目經理部要根據項目預期要達到的利潤水平制定出科學的目標成本。項目經理部要根據項目的需要，對項目人力資源成本、原材料成本、勞動保護成本、設備磨損成本等進行預算，編制成本計劃，并將目標成本細分到每個生產階段，從而將總的目標成本落實到項目的每個項目分支以及項目的全壽命周期。通過項目的成本預算制定出的成本計劃是整個項目成本管理的基礎性文件，因此成本預算是項目成本控制的實施基礎。

（三）成本控制

成本控制就是企業根據成本預算制定出的成本計劃，對生產過程中可能影響成本的因素（比如人、材料、設備等）采取一定的預防和控制措施，以促進目標成本的實現。從定義中可以看出，成本控制可以分為以預防為目的的事前控制和以約束為目的的事中控制兩種。

在軌道客車生產企業中，項目的成本主要包括人工成本、材料成本、設備折舊成本以及電費、水費、勞動保護費用等。首先，在企業進行生產之前或在生產過程中的下一道工序之前，可以根據當前的情況對未來可能發生的成本狀況進行預判，及時發現可能影響目標成本的因素，以便在成本可能發生超出階段性目標成本之時及時采取相應措施，使之不影響后續工作的進行，達到成本的事前控制，成本控制效率較高，并且較為經濟。其次，在生產過程中，幾乎所有的成本費用都是一個不斷累加的過程，因此在成本控制過程中，企業切實加強監督和檢查制度，如發現在生產過程中的成本偏離了此階段的成本目標，要責令項目經理及時對成本偏離的原因展開分析，并根據分析結果采取有效措施對實際成本進行糾偏，通過這樣的過程控制使企業生產的實際成本總能控制在階段性目標成本的范圍內，從而可有效保證整個項目的總成本目標得以實現，因此說，成本控制是項目成本管理中最具決定性作用的過程。

（四）成本核算與持續改進

在企業生產過程中，企業要及時組織財務人員對項目進行成本核算，其主要任務是對項目在整個生產經營過程中所發生的成本進行分類、歸集、匯總和核算，計算出企業生產的實際總成本和單位成本，通過比較和分析來考核企業項目成本計劃的執行情況，總結出本項目成本管理的經驗和教訓，給企業的決策者對日后項目成本管理工作的改進提供參考。

可見，項目成本管理的四個過程：估算、預算、控制、考核的過程是遵循著PDCA循環理論的，因此在實際工作中項目成本管理可以得到持續不斷的改進，從而有利于實現企業的利潤目標。

三、結束語

在現代軌道客車生產企業中要充分運用項目成本管理的思想，在項目開工、生產直到完工的全過程對成本進行科學的管理，使項目實際成本控制在目標成本的范圍內，從而為企業贏得更大的利潤空間。

參考文獻：

篇8

1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重erp（mrp）中的bom來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。Www.133229.Com同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：oem、odm和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在erp的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的erp才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。

（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。

篇9

1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本――結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。

（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節約激勵機制；建立內部監督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發人員、制造核心人員參與，對供應商的資質、材料價格、材料質量、誠信、合作態度等進行評審。③優化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉速度，降低庫存成本。珠三角地區電子產品的產業鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業不在產品研發階段做好計劃，企業往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

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因此本文論述了精細化管理是生產型企業管理的基本思路，對于促進企業資源的合理配置，加速資金周轉，降低成本，完整、準確提供決策需要的信息都具有重要的作用。

一、生產成本的主要組成

企業的生產成本，也就是工業企業為生產一定種類、一定數量的產品所發生的直接材料、直接人工和制造費用的總和，正是反映企業生產組織的合理程度、勞動生產率的高低、設備利用程度、經營管理水平的一項綜合指標。從控制企業的生產成本入手，增加對企業生產成本的理論研究，必然能使我國的企業資源得到更合理的規劃和開采；同時生產成本是衡量生產消耗的補償尺度，是一個企業能否盈利的標志，節約的生產成本可以被企業利用在技術開發、環境的改善、職工待遇等各個方面，極大地提高企業的競爭力，使我國的企業能成功地迎接來自國際和國內的巨大挑戰。

根據財務通則和財務制度規定，結合企業的特點，生產成本包括如下內容：

材料費：指生產運行、維修和事故等所耗用的材料、備品、低值易耗品，以及不應計入燃料項目的其他各種生產用燃料費。

職工薪酬：是指支付給生產、管理部門職工的工資和津貼費用，包括工資，福利費及其他附加和勞動保險及其他。

動力費：包括風、水、電等所花費的費用。

制造費用：制造費用是指企業內部各生產單位（分廠、車間）為生成產品或提供勞務而發生的，應該計入產品成本，但沒有專設成本項目的各項生產費用。制造費用一般根據企業自身的實際情況來設置，一般常見的制造費用科目有：物料消耗、低值易耗品、水電費、修理費、折舊費、遞延資產攤銷、勞動保護費、運輸費，其他等。

二、企業生產成本管理存在的問題及原因

（一）企業生產成本管理存在的問題

1.企業生產成本管理觀念滯后

觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制。在一些生產企業管理者思想上，還沒有完全轉化為市場經濟意識。認為只有提高產品數量，才是企業增加則富的基本條件。特別在市場銷路暢通，產品供不應求時，更是強化了這種觀點。毫無疑問，增加產量可以為企業創造更多的增值機會，可以減少產品單位成本，固定費用，如折舊、保險費等，從而使產品成本有降低的可能，但是，要把這種可能變成現實，還需要生產人員的努力。相應體現在車間成本管理上，車間沒有明確成本責任控制制度，僅執行一級核算。車間未建立成本責任中心，沒有與成本相關的考核指標，完全依賴年計劃指標控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，為成本管理上作理下隱患。在實際生產時，為了保證生產正常，產品產量穩定增長，對于中間的投入沒有科學控制，領料審核寬松，更換備件次數頻繁，材料物資消耗增加。反而出現產量增加成本升高的情況。偶爾有盈利，卻掩蓋了浪費嚴重的現象。如果市場形勢發生變化，則形成生產越多虧損越多的嚴重后果。

2.材料、燃料和動力成本方面

原材料、燃料和動力等各種消耗在產品成本中占有很大的比重。一般情況下，構成產成品的材料成本比例約占50%-70%,其比重決定了材料成本金額與數量都相當龐大。如構成機械產品的零部件，少則幾個、多則成百上千個，每月光領料單都是數千上萬張，按現行企業財務核算流程，領料、發料、匯總單據、財務出憑證、財務核算、財務報表及月未結賬的時間要求，是無法隨時提供每種產品的單個零件料耗成本；各車間產品直接領料，由物料部門每月按工令號匯總向財務部門報表，財務部門只停留于核算出每個工令號產品總計料耗成本（及按該工令號投產臺數折算單臺產品料耗匯總的成本）；且生產現場有時存在著不同批次的各工令號間挪用材料、在制品情況，往往產品已完工，領料單尚未統計完全。由這些管理流程實踐來看，成本細化工作在基礎上就難以完全實現。

3.人工成本方面

人工成本是企業的人力資源成本，是企業為員工支付的全部費用的總和，對于生產型企業而言，對應的員工成本，可以對象化的，直接進入成本對象。不能對象化的，先進入制造費用，再按一定的規則進行分攤。狹義的人工成本僅包括直接構成產品成本部分。在目前的核算方面，包括職工工資、補貼、津貼、公積金等。當前生產型企業人工成本核算的問題主要在于，一是員工工資計算或者未完全對象化。如只考慮將能夠對象化到產品的工資計入了產品成本，部分不能直接對象化的未計入制造費用卻計入了期間費用；二是員工工資計算不精確。如未嚴格按照工時記錄、考勤記錄、工料登記表進行工資的計算，從而導致人工成本基礎數據不準確。

4.制造費用方面

制造費用是產品制造成本的重要組成部分，它是指企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用。然后按一定的分配規則歸入生產成本。但目前在生產型企業中，往往存在著如下問題，例如混淆制造費用與期間費用的界限，常見的情況就是將一些車間費用或者幾種產品的共同費用如水電費、車間物管費混入管理費用；另一方面，企業往往隨意變更制造費用的分配方法。企業可以根據需要自行決定具體采用哪種分配方法，但是分配方法一經確定，不得隨意變更。

5.成本核算其他方面

生產型企業工藝流程較長，對于大部分企業來說，各工序生產時間又相對較短，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數據。但目前我國企業一般采用分步法核算產品的成本，核算對象為各生產步驟的成本，不能提供各個工序和各作業環節的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國生產型企業往往缺乏對于物流、包裝、運輸方面的成本控制，但對于該方面的成本也未進行精確核算。此外，生產型企業往往是污染型行業，但目前幾乎所有的生產型企業都未將環保成本納入核算體系。此外，部分企業尤其是中小企業，往往還存在著成本核算基礎不完善、計量手段不準確等現象，如對于廢品銷售成本沖減、盤盈盤虧存貨處理、副產品的加工與銷售對應的成本問題，都未能達到相應的準確程度。

（二）原因分析

目前生產成本管理的實踐在一些企業仍處初級及探索階段，當前企業生產成本管理存在的主要問題是：

1.生產成本管理意識不高

目前，在管理領域上，一些企業只限于對產品生產過程或者項目生產成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。而且在一些企業的傳統生產成本管理中，生產成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費用，可能會導致質量和效益的下降。

2.原材料采購中間環節多

在供應鏈環境下，提升采購的效率及降低采購成本對增強企業競爭力具有重要意義。目前，由于很多企業采購點過于分散，采購信息不透明，使得物資采購成本較大。從實際情況來看，企業的采購經歷中間環節較多，每經過一道環節都將給企業原材料采購成本帶來了很大幅度的提高。若不經過過多中間環節，直接從供應商采購則減少相當比例的中間費用。同時，中間環節多也導致原材料采購過程中周期過長。

3.企業庫存管理不完善

庫存具有整合需求和供給、維持各項活動順暢進行的功能。但是庫存也是有成本的。庫存管理的重點之一是管理庫存成本，消滅庫存成本。目前企業庫存存在的主要問題是：

（1）庫存準確率低。按照庫存準確率的定義，庫存準確率越高越好，這意味著生產物料被有效的管理。

（2）庫存周轉次數低。提高企業庫存周轉次數是提高企業生產經營效益的重要舉措。如果庫存周轉次數低，將會給企業造成巨大的資金壓力。

（3）企業信息化建設滯后。加強信息化建設，可以促進企業決策的科學性和管理的精細化水平。但是目前，一些企業的信息化建設還很滯后。企業缺乏供應商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。論文格式生產成本記錄信息不準確、不完整。很多時候操作人員沒有生產成本信息，這也導致該生產成本不能被檢查到。這也必然導致生產管理成本升高。

三、完善企業生產成本管理的路徑

2007年以美國的次貸危機為導火線，引發了又一場世界性的經濟危機。目前，金融危機對我國的影響仍然沒有見底。目前很多企業明確提出了“勤儉節約、挖潛增效”發展策略。通過該策略實施，在金融危機背景下，有助于企業成本領先戰略實現。結合目前一些企業實際生產運行情況，強化企業的生產成本管理的對策主要是：

（一）建立企業生產成本控制組織

1.建立適應企業需要的成本核算組織體系。對企業內部的各項管理進行必要的整合，建立強有力的成本管理工作體系。其中包括組織領導體系、生產成本預算管理體系、物資消耗與成本費用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標的考核評價體系，以及日常管理制度和具體工作規范。重點解決好生產消耗及費用控制關鍵環節的管理缺位問題。防止人人都負責，人人都又不負責的官僚主義情況出現。

2.建立適應企業成本特點的核算方法。企業應根據生產特點和管理需要改進生產組織和勞動組織形式與核算方法。比如目前生產性企業大量采用的作業成本法就是其途徑之一。作業成本法是基于作業的成本計算方法，它有別于一般企業以產品，或以時間段為成本對象的計算方法。寶山鋼鐵股份有限公司成本管理制度是借鑒臺灣中鋼的經驗并結合自身實際情況而實行的標準成本制度，該制度實施以來，圍繞技術作業能力和計劃值等成本的相關指標將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能、績效評價及決策功能有機結合，大大提高了成本管理水平，并且實現了管理會計和財務會計的分離。公司引入作業成本法發展和完善目前的標準成本制度，精細化成本管理加強過程以加強成本控制，進而為公司的經營決策提供有效的基礎數據支持。此外，企業應利用企業信息管理系統，輔助進行精細成本核算。如現在大的生產型企業都推進了ERP系統進行核算，如Oracle、JDE、SAP等。

（二）對成本構成項目實行細化核算

1.生產型企業的主要成本要素是生產成本，一般由原材料、人工等直接對象化而來。建立相對準確的材料明細標準成本并以此進行匯總核算。首先，技術部門提供技術定額明細表（包括每種類型產品零件材質、規格、凈重、下料尺寸及其下料重量等要素）作為計算依據，根據生產經驗對邊角料進行攤耗，匯總后，由財務部門計算出材料消耗量，并由物料部門建立材料采購價格體系并按月更新。其次，對技術部提品零件明細劃價，計算出材料標準性明細成本。具體做法是，材料的下料重量由技術部門確定，材料采購價格根據市場行情況進行搜集，這樣就能夠掌握下料重量對應的市場價格，并折合為成本單價。再次，邊角料攤耗問題，是影響機材料成本核算非常重要的不確定因素。因此，要密切結合產品技術設計要求與采購材料的實際規格、型號和長短等、以及各種產品零件對材料的利用率考慮產品材料的邊角料攤耗問題，同時與技術、庫房、下料工藝的管理現場溝通，合理確定和隨時調整邊角料攤耗問題。通過上述步驟，將產品材料成本調整為實際的耗費成本。

2.對產品材料成本的細化核算，也可據各車間實際領料單進行歸集，但如庫管尚未使用電算化核算管理軟件，以手工錄入料單工作量非常大。因此，要考慮利用電算化系統予以輔助核算，有規模的企業應考慮上ERP系統。

3.對于人工成本的細化核算，首先要分清不同產品對應的崗位分工，對于從事多種產品生產的員工，其工資可以先計入制造費用，然后按一定標準分攤。其次，要嚴格考核員工出勤率，根據出勤工時計算工資并計入成本。再次，合理配置人員，防止不必要的人工成本發生。

（三）對制造費用的細化核算