導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業管理的基本知識，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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二、知識經濟條件下企業人力資本管理的重要性

（一）人力資本管理水平的提高是企業成功的關鍵

在企業經營管理中，人力資源與人力資本有著很大的區別，其中人力資本管理的研究對象主要是投資的形成、使用以及計量，并且采用怎樣的方式來獲取更大的效益；人力資源管理的研究對象是人，其主要是開發人力內在的能力，并且對其進行組織、調節，這樣就可以對環境進行有效的改變。與此同時企業的發展形勢與企業人力資本的經營者的努力有著直接的關系，并且企業人力資本的應用是核心競爭力的產生依據，因此，企業要想不斷的向前發展，取得成功，就必須要提高人力資本管理的水平。

（二）人力資本的特點和時代的特征要求企業必須加強人力資本的管理與開發

現階段，是知識經濟時代，企業的工作人員要想實現自我價值，并且有很大的抱負。針對這樣的情況，企業就一定要準確的確定組織的發展目標，并且還要與工作人員相互協作，這樣才能實現工作人員的專長特點，從而就能夠促使工作人員具有的綜合素質與企業的發展要求相符合，也能夠促使企業的人力資源不斷的向著人力資本方向轉移。與此同時在知識經濟的條件下，人力資本的經營者不僅要追求經濟效益，并且還要注重個人價值的發揮和實現，但是倘若沒有科學合理的進行人力資本管理，這樣就不能夠有效的調動經營者的積極性，從而就沒有辦法實現企業技術和管理的創新。針對這樣的情況，企業進行人力資本管理的好壞對于調動經營者的積極性和創造性有著直接的關系，并且還可以提高企業的核心競爭力，因此企業一定要建立比較完善的人力資本管理制度，并且還要對人力資本資源進行系統的規劃，從而企業在激烈的市場競爭環境下，就能夠處于優勝的地位，并且不斷的向前發展。

三、企業人力資本管理存在的問題

（一）缺乏“以人為本”的管理思想

在現代，企業在經營的時候，都是以“以人為本”的口號進行宣傳的，簡單的說，就是企業在經營管理的時候，要以人的利益為主要的出發點，這樣就可以充分的調動人的積極性和主動性，也能夠促使人和企業共同的發展。但是從目前的現狀來看，很多企業對企業的工作人員的關心，只付出與行動上，并且將經濟效益放在首要的位置，并且還缺少企業文化和人文之間的關懷。

（二）對在職培訓投入尚少，培訓成本分擔不合理，導致供需雙方積極性不高

在當今時代，企業要想在激烈的市場環境下，不斷的向前發展和創新，就一定要定期對員工進行教育和培訓，只有這樣企業才能持續的發展和更新。但是目前很多企業對企業的員工培訓不夠，這樣就出現了只使用、不培訓的情況。與此同時還有一部分的企業盡管非常重視對人才的培養，但是他們只是對新入職的員工進行培訓，卻沒有對老員工進行培養，這樣就不利于企業的可持續發展。

四、知識經濟條件下企業人力資本管理解決對策

（一）要樹立關注人、理解人和尊重人的企業文化理念

針對企業人力資本管理中存在的問題，隨著知識經濟時代的到來，在企業管理過程中，要想做到以人為本，就必須要對一些因素進行有效的改善，例如：很好的改善工作環境、調整人事方面的政策以及對薪酬待遇進行合理的改善，只有做好了這幾個方面，才能保證員工對企業是滿意的，也能夠充分的調動人的主動性，從而就能夠很好確保企業與人之間的和諧相處。因此以人為本也是企業管理人員一定要面臨和引起重視的問題。

（二）重視對員工的培訓，做好培訓需求分析和制定科學的培訓計劃

企業在經營的過程中，工作人員綜合素質的高低對企業的形象和效益有著直接的影響，所以，首先作為企業培訓管理部門，必須要搜集相應的培訓信息；再次要針對具體的情況制定出各個階段相應的培訓計劃，這樣就能夠提高員工的素質，從而保證企業業績的提高。因此，只有做好這幾個方面才能夠促進企業人力資本的管理。

（三）建立健全的激勵機制，提高員工自身幸福感與價值感

篇2

引言

伴隨市場經濟發展的逐步深入，機械制造企業面臨的市場競爭日趨白熱化，要想在激烈市場中占據一席之地，就務必要從多個不同方面增強企業市場競爭力。對于機械制造企業而言，有效的財務成本管理模式可促進提高企業經營水平，進一步提高企業經濟效益。由此可見，對機械制造企業財務成本管理模式開展研究，有著十分重要的現實意義。

一、機械制造企業概述

（一）機械制造企業現狀

在全球經濟一體化發展逐步深入背景下，為我國制造業特別是加工企業發展創造良好契機，同時在科學技術發展推動下，使得我國制造工藝水平得到顯著提升，進一步促進了我國工業領域的不斷發展。現階段，我國制造業企業主要包括兩種，一種為原材料企業，也就是為工業提供原材料、半成品等的企業，諸如鋼材企業、建材企業等；一種為加工型企業，也就是為社會提供機器設備、消費用品等的企業。結合當前發展形勢而言，我國加工型企業即為機械制造企業保持著良好的發展勢頭，而原材料企業則受上游開采企業、投資周期等因素影響相較于機械制造企業面臨相應束縛。自這一現狀而言，在現階段制造業領域，原材料企業大多是依托機械制造企業帶動的，加工型企業的不斷發展很好地促進了原材料企業的發展進步。由此表明，機械制造企業的發展是我國工業發展進步必不可少的重要源泉，伴隨改革開發事業的不斷深入，我國機械制造業儼然轉變成國民經濟增長的有力助推器。

（二）機械制造企業特征

1.分工明確特征機械制造企業具備分工明確特征，對機械制造企業而言，不同工作項目之間不僅相互獨立還相互影響，在產品生產過程中，不同工作部門相互間工作要求不盡相同，由此也造就了生產產品具備結構明確的特點。另外，在產品生產實踐中，不同工程流程相互間同樣較為清晰明了。現階段，我國大部分機械制造企業其生產活動主要以訂單為前提，即結合訂單實際需求開展生產工作，也存在一些機械制造企業同時兼顧著產品生產、產品銷售的職能，對于大部分訂單生產的企業而言，它們有著生產范圍廣泛，生產數量較少的共同特征。2.離散型特征機械制造企業是典型的離散型企業。在生產實踐中，涵蓋了生產配件制造、生產組裝、生產構建等一系列流程，機械制造企業相互間可構建起一套科學完備的運行機制，也可獨立完成對特定部件的生產制造，不過相較于集約型制造其存在生產效率不足的問題。機械制造企業工作流程由多個不同工序組成，不同工作環節相互間的交替，往往要經過一系列程序，所以對加工品質提出了十分嚴苛的要求。3.復雜性特征機械制造企業生產加工要應用到各式各樣的設施設備，并且涉及多個安全技術領域。機械制造企業在生產加工期間，要同時肩負生產、安全雙重責任，受這些因素影響，使得一定程度上提升了機械制造企業的生產成本。

二、現階段機械制造企業財務成本管理面臨的主要問題

（一）材料成本偏高

伴隨社會經濟的飛速發展，市場對機械產品的需求逐年攀升，由此要求機械制造企業要不斷增強自身生產能力以滿足市場需求。為了生產出更多質量可靠的產品，則必須要采購大量的原材料，然而受我國原材料較為有限影響，使得市場中出現材料成本偏高現象，還有一些企業為了獲取原材料不得不要通過國外進口渠道，由此很大程度上提高了企業生產成本。

（二）流動性資金不足

在當前市場發展環境下，企業相互間資金流動面臨極大的局限。機械制造企業對資金流動性有著特別高的要求，倘若難以實現資金的有效運轉，必然會對企業發展造成不利影響，然而在現階段金融形勢的影響下，流動性資金不足現象十分多見，由此為企業發展帶來了嚴峻考驗。

（三）管理理念滯后

現階段，大部分機械制造企業均依據訂單來對生產任務進行分配，某種意義上而言，該種生產模式縮減了對生產過程成本的空間。另外，現階段機械制造企業中一些管理人員存在管理觀念滯后問題，缺乏對財務成本管理模式的有效認識，由此使得財務成本管理模式在該部分企業成本管理中難以得到有效應用。

（四）市場競爭激烈

現階段，我國低端機械制造企業門檻普遍偏低，再加上產品種類繁多，受此影響，行業內出現了大量的低端機械制造企業，低端產品缺乏有效競爭力，難以提升產品附加值，進而使得企業面臨極大的市場競爭壓力。

三、機械制造企業財務成本管理模式優化策略

全面機械制造企業在現階段社會發展形勢下，要緊緊跟隨社會發展步伐，不斷開展改革創新，強化對國內外先進管理經驗的學習借鑒，切實推進機械制造企業財務成本管理的順利開展，如何進一步促進機械制造企業有序健康發展可以將下述策略作為切入點：

（一）加大機械制造業成品采購監督管理力度

成品采購是機械制造企業中尤為關鍵的一環，其成本因素很大程度上影響著機械制造企業的資金運轉狀況，所以，務必要提高對機械制造企業成品采購的重視度，然而現階段制造業成本持續保持較高水平，造成機械制造企業成本居高不下。鑒于此，機械制造企業應當結合現階段機械制造成本過高情況，加大成品采購監督管理力度，強化原材料采集控制。加大機械制造業成品采購監督管理力度，要求對機械制造企業財務成本管理體系開展優化調整，即機械制造企業要優化經營模式，推動財務成本管理理念的有序革新，不斷發展適應機械制造企業的財務成本管理制度，緊隨市場行業發展腳步，切實提高財務成本管理效率。

（二）提高財務成本管理意識，增強機械資產流動性

機械制造企業在發展期間，需要對先進的管理理念予以引入、創新，其中財務成本管理便屬于十分重要的一環。企業管理人員應當革新傳統財務管理理念，切實結合財務成本管理理念增強企業財務成本管理水平。值得一提的是，企業財務部門在開展人才選拔過程中，應注重對財務成本管理人才的選拔培養，唯有綜合素質高的財務成本管理人才，方可迅速結合機械制造企業實際情況，建立滿足企業發展需求的財務成本管理模式。除此之外，為了縮減機械制造企業風險，應當增強企業資產流動性，即通過增強企業變現能力，有助于企業掌控大量的現金流，進一步在生產制造過程中可投入更多的資金，并且還有助于提高企業財務風險抵御能力。機械制造企業往往需要購置各式各樣的生產設備，與此期間，企業大可依托金融工具縮減成本，以達到提高資產流動性的目的。經由對融資租賃手段的采用，一方面可獲取各式各樣的固定資產設備，一方面可縮減短期內企業的生產成本，進一步可切實縮減企業在財務成本管理過程中可能面臨的運營風險。

（三）推行財務集中制管理

機械制造企業可推行財務集中制管理，在企業內部，應當構建起科學健全的財務管理制度，確保財務管理的權責分工明確，設置獨立的財務監管部門，還應當配備特定的財務投資人員開展專門的資本統籌，建立科學完備的財務投資計劃，充分結合企業發展目標開展產業投資，并收獲可觀的經濟效益。另外，還可嘗試推行基于互聯網環境下的財務集中管理模式，構建信息化財務管理機制，增強財務管理水平，緊隨新時展步伐。在企業外部，針對企業對外投資、銷售部分，推進財務職能的有序管理、劃分，開展科學的管理控制，為企業融資活動提供有力保障的同時，促進企業生產產品收獲可觀的銷量，銷售額度與成本投資相符，進一步在最終收益中篩選出合理的投資資本策劃，實現計劃中的產業投入、發展。

（四）開展好質量監控，增強企業核心競爭力

伴隨市場競爭的日趨白熱化，機械制造業開展了適應市場發展規律的一系列改革工作，然而傳統財務管理制度卻沒有很好地緊隨行業改革步伐，進而難以適應產業今后的發展計劃，長此以往，便會對企業有序健康發展造成不利影響。鑒于此，推進機械制造企業財務管理工作改革創新，是時展的大勢所趨，是推動企業有序健康發展的有力途徑之一。與此同時，企業還可依托生產質量監控的有序開展，在激烈市場競爭中占據有利位置，進而為企業發展開拓發展空間。開展好生產質量監控，是提升企業競爭力的有力手段，對于機械制造企業而言，唯有質量過關，方可贏得消費者的青睞，進一步積極促進機械制造企業的有序健康發展。

四、結束語

總而言之，提高機械制造企業財務成本管理效率，有助于提升產業發展速度。鑒于此，相關人員務必要不斷學習、總結經驗，提高對機械制造企業現狀及特征的有效認識，強化對現階段機械制造企業財務成本管理面臨主要問題的全面分析，結合機械制造企業實際情況，加大機械制造業成品采購監督管理力度、提高財務成本管理意識，增強機械資產流動性、推行財務集中制管理、開展好質量監控，增強企業核心競爭力等，積極促進機械制造企業財務成本管理的順利開展。

參考文獻：

[1]蔡莉.大型機械制造企業財務成本管理模式優化途徑研究[J].納稅，2017，13（24）：162－163．

[2]莊子瑩.機械制造企業財務成本管理模式研究[J].北方經貿，2016，08（03）：105－106．

[3]章志明.機械制造企業財務成本管理模式研究[J].時代金融，2015，11（14）：214－215．

篇3

對于企業來說，知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。知識管理，還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識則難掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術，但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司職員為了保住工作而隱瞞信息，如果公司里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。

我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

2、企業知識管理基本原則

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即CKO(知識主管)。CKO的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。CKO的地位居于首席執行官和信息主管之間。CKO的基本功能就是開發企業的知識創新能力和集體的創造力的應用與發揮。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求，尤其是企業內部的信息要求;建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識創新與技術創新及信息交流;監督和保證知識庫中知識的內容質量、深度、風格與本企業的發展一致，其中包括知識與信息的更新;保證知識庫設施的正常運行;組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋，它說明用于提高資源效率的投資越多，獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律，它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益，建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

3、企業知識管理基本特征

企業知識管理包括兩部分內容即內核性知識管理和連帶性知識管理，前者只對知識本身進行管理，后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理，還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織;重視企業文化的建設;在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。總體說來知識管理的基本特征表現在以下幾個方面:

企業知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。不少公司常常錯誤地認為制定一個有效的信息管理戰略也就體現了知識管理方面的內容。事實上，信息管理只是知識管理的有機組成部分。知識管理強調對人力資本管理和利用知識改變企業的經營方式以提高競爭力，但是信息管理并不強調這一點。

企業知識管理把知識共享作為核心目標。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境。知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好，只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，那么將對企業的發展極為不利。知識不進行充分的交流，就無法使其為大多數人所共享，也就無法為企業的發展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享，但要真正做到這一點十分困難，這對企業的知識管理而言是一次巨大的挑戰，其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點，企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外)，以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，是知識管理的目的，通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業的人才資源，提高對市場的應變能力和創新能力。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義

。對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理，是不可能取得成效的。因此，企業迎接知識經濟的到來必須設立CKO，建立CKO與知識管理制度，積極開展和加強知識管理。

參考文獻

〔1〕郭強、丁曉琴，《企業知識管理》，《現代企業導報》，1999年第5期。

篇4

施工企業要提高市場競爭力，最重要的就是在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍，合理組織和配置資源，從而控制企業和項目的成本，增強市場競爭力。

一、施工企業的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業成本控制，可以使得企業內部人員組織結構合理化，各項工作流程得到優化，各種費用開支按照預算目標實現有效控制，從而提升企業的整體運轉效率和管理水平，最終實現效益的突破，提高員工的收益。

2. 施工企業的成本控制原則。

(1)成本控制要貫穿企業經營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理，而是體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項的各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起到重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。

(2)成本控制要有科學、全面的內容。

從施工企業的角度看，成本是一個綜合概念，不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內容包括支出成本、質量安全成本、工期成本、企業無形資產成本(品牌形象)等。有了明確的成本控制內容，在工作中就能夠站在更高的角度，從企業全局利益出發來設置成本控制的目標，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必須全員參與。

全員參與是成本控制實現的關鍵，成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的，既然成本控制是貫穿經營管理的全過程，包含了所有的職能部門的工作，自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現一方面需要加大宣傳力度，增強全員成本意識;另一方面需要企業制定合理有效的考核和獎懲制度，提高員工的積極性，保證成本控制目標的實現。

3、施工企業成本控制的幾個重點。

(1)制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是企業經過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門，是對各部門生產經營活動過程中成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據。目標制定要結合企業歷史數據，充分聽取有關部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰性，又具有可行性，通過收集執行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發現實際脫離預計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現。期末要對各部門成本控制情況進行考核，并給予獎懲。

(2)降低非生產性的費用開支。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。隨著企業規模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀，基本做到費用開支趨于合理化。

(3)加強組織機構和內部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現。應根據企業的實際情況，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，并通過建立內部的流程和制度來規范成本控制工作，提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業的工程項目成本管理

施工企業的最終效益要通過工程項目來實現，工程項目的成本管理的結果是施工企業整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業，也牽涉到生產經營的方方面面，要求站在企業長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規范條件下減少消耗的具體措施，這里不作討論，以下對項目成本管理的幾個重點加以強調。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理，但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行，加上施工合同中業主方制定的限制條款越來越多，越來越細，在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視，同時加強供應過程和經營管理成本的控制。

(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統成本管理觀念的影響，很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準，片名強調成本管理就是降低消耗和節約開支，忽視與項目緊密相連的企業整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀，可能會在項目實施過程中為短期效益而影響企業的品牌形象，為獲取長期效益設置障礙，甚至帶來企業的直接損失，與成本控制的初衷相違背。

(3)做到開源節流，重視工程索賠管理。盡管隨著建設單位管理水平和咨詢單位專業能力的提高，合同條款在競爭條件下日趨苛刻，但是因為建筑工程產品的差別性和單一性，以及設計與施工之間銜接不完善，仍然給項目管理提供了索賠的機會。

2、加強項目的合同管理

(1)加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔，另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀，斟酌每個字眼，合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋，為變更、簽證和索賠工作提供法律依據。

(2)加強施工過程中項目內部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及內容廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此。必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理，落實專人保管，做好使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是盡可能使用經公司法務部門認可的統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

3、加強對項目經理的管理。完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的人， 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法， 取代企業與項目部簽訂的“工程項目承包合同”， 變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系， 維護企業的整體利益和“企業是利潤中心， 項目是成本中心”的地位， 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象， 防止項目成本失控和企業效益流失。

4、嚴格執行成本考核制度

企業應加強對項目執行全過程的成本監控。推行項目財會人員委派制，經常組織財務檢查.加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。同時，建立嚴格的企業成本考核制度。按照項目經理部一作業隊一施工班組一個人的目標成本考試制度定期進行考核。做到獎罰分明.才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性，才不會為了一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益，才能保障成本管理得以順利地落實。

5、加強成本核算，為成本決策和計劃提供依據和指導

企業經營核算部門要充分發揮其應有職能，挖掘內在潛力。調動工作積極性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，改革現行的成本核算管理體制，由公司對項目成本核算員實行統一委派。集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

結束語

施工企業成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作，并加強全體員工的成本控制意識，項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統，是企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的工程產品的關鍵;而企業能否獲得較大的綜合效益，關鍵在于成本的管理，所以現代的企業必須進行成本的控制和項目成本的管理，只有這樣才能增加企業的競爭力，做大企業的可持續發展。

參考文獻

篇5

    引言

    城市燃氣企業作為能源基礎建設項目,市政管網及燃氣設施建設需要投入大量資金。資金投入最終作為成本反映到經營成果中,成本的高低影響企業的財務業績。分析研究城市燃氣企業的成本控制與管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增強企業盈利能力,促進企業可持續發展。

    一、城市燃氣企業成本的內容

    1、燃氣銷售成本

    燃氣銷售成本包括燃氣采購成本、輔助材料成本、門站或壓縮母站的直接工資、費用及輸送成本等。其中氣源采購成本是燃氣銷售成本的主要內容,除部分城市燃氣企業建立貯氣設施擁有少量備用應急氣源外,氣源主要是向上游油氣田生產企業或中間燃氣管輸企業采購,采購有兩種方式,一是燃氣管輸采購,與上游燃氣供應企業簽訂供應氣合同,價格執行國家發改委制定的區域定價,數量依據上一合同期結合實際用量確定。二是運輸車輛采購,向上游氣田供應商采購現貨。

    2、燃氣安裝成本

    燃氣安裝成本包括直接工程材料成本、直接職工薪酬和其他相關費用。其中直接材料成本是指管網建設區域紅線內的調壓箱、庭院管、立管、燃氣表和戶內管安裝的材料耗費。

    3、管道輸送成本

    管道輸送成本是指長輸管道輸送成本,包括管道維護運行費用及輔助材料消耗、動力消耗、維護費、管網設施資產折舊等。

    4、期間費用

    期間費用是指公司銷售燃氣,提供安裝勞務,組織和管理企業發生費用,包括營業費用、管理費用、財務費用等。

    二、城市燃氣企業成本管理存在的問題

    1、企業缺乏成本意識

    企業成本意識較淡薄,成本管理基礎工作薄弱,管理粗放,鋪張浪費現象比較嚴重。

    2、企業成本管理制度不健全

    企業缺少一套系統的成本管理制度,各項成本管理基礎規章不夠健全完善,不能做到有法可依,有章可循。

    3、企業成本管理措施不盡完善,制度執行不力

    企業缺乏具體成本管理和控制措施,成本管理制度執行不嚴,成本基礎管理工作不扎實。

    4、沒有實行全面成本管理

    企業成本管理沒有實施全員參與,沒有貫穿到工程立項、設計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術人員不關心成本管理,對工程設計、施工進行精略估計,財務預算人員根據工程技術人員提供工程量數據進行簡單成本核算,導致成本不實。

    5、城市燃氣項目投資規劃不科學,投資分析論證不充分,投資較盲目

    企業對投資城市燃氣項目缺乏科學規劃,事先未經詳盡的市場調研和盈利預測,投資較盲目。對城市燃氣項目及管網投資的財務論證和可行性研究不夠充分,導致投資決策失誤,形成閑置和低效資產,影響企業的經濟效益,同時給企業帶來潛在的財務風險。

    6、成本管理缺乏有效激勵約束機制

    企業成本激勵機制不足,不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善,考核辦法不明確,獎懲措施力度不大,達不到調動職工積極性的目的。

    三、完善城市燃氣企業成本控制和管理的對策建議

    ㈠提高成本意識

    提高全員成本意識,是企業管理、控制成本的有力保證。企業通過以下方式持續提高全員成本意識:1、在企業培訓計劃中強調成本管理重要性和成本控制必要性。2、對員工不斷進行成本意識教育,通過培訓和教育來提高全員成本意識。 3、建立激勵機制,使員工意識到企業控制成本的嚴肅性。 4、建立“資源節約型”和“低成本運營”的企業文化。 5、積極倡導成本領先是企業核心競爭力,也是員工的核心競爭力。

    ㈡健全成本管理制度

    根據統一規劃、集中領導、分級管理原則,建立健全企業成本管理制度。確定企業成本管理統一協調部門,制定具體成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定資產管理制度、生產成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等。

    ㈢完善成本管理和控制的措施

    1、精心設計,優化工程設計方案,降低工程造價,控制管網投資成本

    科學合理的管網布局有利于降低工程投資,提高管網資產使用效率。精心設計,優化工程設計方案,意義重大。在設計階段的主要工作是對備選的管網方案進行優化、斟選,主管網布局要同城市發展總體規劃和功能分區相適應,管徑大小和密度有前瞻性。采取招議標方式擇優選用具有資質條件、實力雄厚、有豐富工程設計經驗的設計單位。在初步設計階段,認真組織設計單位進行現場勘查,編制設計概算,作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段,要求設計單位和監理以及施工單位共同研究確定設計方案,努力做到工程設計不漏項,工程量計算全面準確,施工方案切實可行,在此基礎上以項目概算為依據編制工程項目預算。

    2、加強招標、采購管理,降低采購成本

    通過公開招標方式選定施工單位。招標前認真編制招標文件,對工程量清單,嚴格按照計算規則和設計圖紙,考慮各標段之間的聯系和項目劃分情況,保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項,確保工程量清單編制的正確性。評標時做到總價與單項報價的綜合評價,施工方案與報價合理搭配,確保選出報價低、單項報價均衡、技術水平高、自身實力強、有豐富施工經驗和競爭能力的施工單位。工程材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制, 通過市場詢價、應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格。主要材料應公開招標確定價格及供應單位。

    3、科學組織施工,加強工程管理,控制工程材料成本

    施工過程工程材料成本控制有兩個方面,第一,數量控制。企業采購人員在購買材料時,要依據材料清單、材料匯總表,并且結合工程施工進度與設計方案計算工程材料數量。在工程材料領取時,成本管理人員需要確定材料的限額, 按照工程進度發放, 并且與材料賬目及時核對,做到賬實相符。在施工過程中,工程現場人員要加強工程材料管理,對于已完工工程項目,未使用材料及時辦理退庫手續,防止工程材料丟失。第二,質量控制。采購人員在購買材料與設備時, 嚴格按照規定購買符合質量要求的材料, 對于一些價格較高卻不具備招標條件的零星采購,則需要利用三方詢價制度,確定購買方案。在材料保管方面,材料保管人員應根據材料自身性質進行規范保管, 防范材料出現損毀, 避免工程材料浪費。

    4、加強結算管理

    工程結算是成本控制關鍵環節, 工程結算部門應保持獨立性, 即隸屬于工程部門之外。在結算時, 企業結算人員應認真核對工程量與圖紙, 綜合單價與招標合同,同時, 參與施工現場管理, 參加施工項目驗收,親臨現場抽查變更簽證, 嚴格審查監理確認的變更工程量, 杜絕不合理工程成本支出。在各部門設置專職或兼職造價人員對工程成本進行控制、分析, 以確保實現成本管理目標。

    5、提高企業運營管理水平,降低供銷差成本

    嚴格執行國家《天然氣流量計量儀表選型規程》,選擇合適的流量計和燃氣表。加強抄收,嚴格考核,提高抄收率、抄見率、回款率等,加強對用戶用氣量變化的數據分析。客戶服務部與生產運營部建立聯動機制,采取措施,防止用戶偷氣。加強對場站和城市管網的巡檢查漏工作,堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”現象。

    6、加強資金管理,提高使用效率,降低融資成本

    燃氣企業依托商業銀行布局合理、信息系統完善、網絡覆蓋面廣的優勢,積極與商業銀行合作共同開發燃氣代收費系統。通過在商業銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣,有利于節約成本、方便用戶,加速資金周轉,確保資金安全。對工商業全部采用IC卡表預付費結算方式,對用量較大的工業戶采取周結算方式,提高資金使用效率,降低融資成本。

    ㈣實行全面成本管理

    企業建立成本費用管理目標責任制,從企業負責人到科室、車間班組、個人都承擔成本管理責任,將成本管理目標層層分解落實,建立橫向分解落實到企業科室、縱向落實到車間班組個人的管理網絡,把成本管理目標同經濟責任制掛鉤,把目標成本完成與經濟效益結合起來,獎優罰劣,形成企業算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業一盤棋的體系,一級保一級,人人有指標,個個抓落實。

    ㈤科學規劃,加強投資分析,建立燃氣項目管理責任制

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一、建筑施工企業的成本管理

所謂成本管理，就是指企業在生產經營中對成本進行預測、核算、分析、決策與控制的一些列的科學管理行為的總稱。相應的，成本管理就可以被分為成本預測、成本核算、成本控制和成本決策等方面的職能。

對于建筑施工企業來說，只有對成本進行科學管理才能夠提高企業和社會的經濟效益，可以通過以下措施對建筑施工企業進行成本管理：

第一，加強內部管理，降低期間成本。在很多國有企業中，期間成本較大的原因具有其歷史性。項目建設期間的管理費用以及獲得的利潤根本無法支撐企業的開支，導致企業虧損。但是，引起期間費用的主要原因是企業的內部管理問題。所以，要解決該問題，就要劃分責任部門對，進行期間成本額度控制,進而獲得好的收益。現在，隨著市場競爭的日益加劇，建筑施工企業也面臨著相互打壓、競爭的局勢，因此，對成本管理也提出了更高的要求。而成本的內部化管理就成為了重點工作。

第二，加強項目成本監督，實行成本責任管理制度。項目管理是以項目為中心，以獲得最大效益為目的。項目管理作為成本控制的重心環節，一定要對其進行嚴格的監督和控制，同時可以采取以下措施對其進行管理和控制：(1)組織方面的措施：對公司的施工項目成本管理的單位以及相關人員進行落實，同時明確其義務和責任，對各自的職能進行分工，并制定項目成本管理的詳細計劃；(2)技術方面的措施：協助項目部對技術的優化方案進行明確，同時對各個不同的技術方案進行詳細的經濟分析，核算成本；(3)經濟方面的措施：協助項目部對項目成本進行預算，進一步確定項目的目標成本；(4)合同方面的措施：項目部要簽訂《目標成本責任書》，以明確其目標，對其工作起到督促的作用。

第三，加強項目成本控制，實現成本管理目標。主要措施包括以下幾個方面：(1)選擇經濟合理、技術現金的施工工藝、方法以及方案，同時進行科學的管理、組織和施工，有效的降低成本。施工的方案中要對成本進行計劃，對進度進行計劃，同時對各個方案成本進行核算和比較；(2)對內部的承包責任制進行逐漸的完善，進而降低機械的使用費用、人工費用，對材料的采購和使用等工作進行嚴格的控制，以減少各個工作環節中的浪費，提高機械設備的使用率；(3)提高管理水平，盡量降低間接成本，對各項成本費用進行控制。

二、建筑施工企業的成本控制

成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企業在進行成本控制時要采取與成本管理步驟：

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一、價值鏈的相關理論概述

最早的價值鏈的概念是在美國被提出的，它是指企業為客戶生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，在價值鏈上的每一項的價值活動都對于企業整體效益具有重要的影響，而每一個價值活動都是增加企業效益的利益點。價值鏈發展到今天，已經逐漸成為了一種企業戰略性分析的工具，它可以被分解為一個個有價值的活動，也可以整合成一個整體。價值鏈具有一定的廣泛性和存在性，它存在于任何一個經濟活動之中，包括很多方面的內容，既包括企業內部價值活動，也包括一些和外界相關的外部價值鏈，當然每一個價值鏈直接都具有一定的聯系性和相關性。

自從上個世紀九十年代以后，價值鏈才被應用于工程領域，盡管如此其在工程領域中推廣和應用的速度是比較快的，在越來越多的企業意識到成本控制的重要作用后，也開始將企業的價值鏈理論應用在建筑施工企業。在眾多的行業中，建筑施工企業具有其獨有的特性，因此建筑施工企業與一般的生產經營企業在價值鏈上具有差異性，成本控制理論和價值鏈理論的結合是實現企業成本控制和戰略管理的關鍵，對于推動企業的發展具有重要的作用。在建筑施工企業成本管理中應用價值鏈理論，可以尋求一條新的降低生產成本的路徑，同時還可以在一定程度上消除不增值作業，對于影響施工成本的因素進行預防和控制，從而達到降低成本的目的。

二、建筑施工企業成本管理現狀以及存在的問題

（一）成本管理制度和成本管理體制機制不健全

在對建筑施工企業的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理機制是常見的成本管理問題之一，也正是由于這個原因，施工企業的成本管理效果往往不容樂觀，在一定程度上增加了施工的成本、影響施工企業的實際的經濟效益。如果從一個完善的項目管理體系的角度來看，成本的管理制度和機制作為其重要組成部分，對于施工企業的成本管理發揮著重要作用，而很多的施工企業由于缺乏正確的管理制度，成本控制的觀念還比較落后，使得施工企業的管理體系還存在很大的漏洞。

（二）缺乏完善的責任權利相結合的獎勵機制

責任權利的有機統一和結合是提高施工企業工作效率，加強企業管理的重要基礎，而為了實現責任權利的統一，建立健全完善的責任權利相結合的獎勵機制是非常必要的。在實際的企業管理中，各部門責任不明確、分工混亂、效率低下、權力濫用等現象還時有發生，這和管理層存在管理漏洞、思想錯誤有著很大的關系，同時也對施工企業的成本控制和管理造成了不利的影響。另外如果對于各部門或是人員的獎勵不公等都會影響到企業員工的生產積極性，不利于提高他們的工作熱情和培養他們的責任感，在實際的成本管理中都是影響管理效果的潛在因素。

（三）成本管理缺乏長期性和戰略性

1、重結果，輕監控成本管理戰略

成本管理具有長期性和戰略性，在成本管理過程中，應該兼顧過程監控和結果的關系，二者應該并重，而不是重視一方而輕另一方。就目前大多數的建筑施工企業來講，只是一味的追求成本管理的目標是否實現，而并沒有充分考慮管理的過程和環節，并不能對項目成本控制過程中的一些問題及時的研究和處理，這只會對結果造成消極影響而并非積極促進作用。

2、重制定，輕執行

施工企業一般都比較重視對于成本管理戰略方針的制定，主要有兩方面的原因，一方面是因為這是企業既定方針政策的要求，也是符合企業利益的；另一方面是因為科學合理的成本控制戰略有利于工程的成本控制，對于下一階段成本控制起到一定的指導性作用。但是如果過分強調控制戰略的作用而忽視了執行和可行性分析，也必將只是一紙空文，無所用處。

3、成本控制方法不科學合理

傳統的項目成本管理只注重對施工過程的成本控制，卻沒有將施工組織設計階段的成本控制考慮在內，并沒有對不同技術方案進行技術經濟評估，因此就直接導致工程的施工設計方案缺乏一定的科學性、經濟性、合理性。另外受到這種管理模式的影響，成本控制的方法也不盡合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且報價經常忽略市場因素的影響，這種成本管理方法和模式并將被新的成本管理方法所取代。

三、基于價值鏈理論下的建筑施工企業的成本管理

（一）建筑施工企業外部價值鏈成本管理

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價值鏈理論是三維的控制論和信息論，所謂“三維”主要是以下幾方面：第一是時間維度，是對企業生產運作周期的成本管理；第二是經營戰略維度，運用一定的戰略與戰術實現對企業的成本管理；第三是空間維度，是平衡企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈以及客戶價值鏈之間的關系。企業的價值表現包括內在與外在兩種形式，其中外在價值是企業的投資價值，內在價值是客戶所產生的價值。在現代企業中，客戶價值是企業實現價值增值的重要組成部分，客戶的體驗與所受服務是產生價值的源泉，因此企業的發展壯大必須以客戶為中心。依據邁克爾所提出的“價值鏈”，企業的經營活動影響企業的競爭優勢，企業的價值體現在相互聯系的經濟活動中，即各項經濟活動的總和構成了企業的價值鏈。

二、基于價值鏈理論的成本分類

價值鏈理論下成本不再是傳統意義上的簡單概念，而是企業生產線上各個環節、部門相互關聯的全面的概念，主要體現在企業發展戰略、內部管控等方面，并且這些方面最終服務于戰略管理及控制和成本控制等活動。下面對這三方面的成本進行比較分析。

（一）戰略成本

戰略成本所關注的目標是企業總體的價值定位，關乎企業價值的增殖與轉移，貫穿企業產品生產周期的整個過程，影響其成本定位高低的主要因素有生產規模、生產水平、市場時機、地理位置以及學習整合的能力等，相應地產生戰略、質量、時間、環境及空間等各項成本。該項成本是價值鏈理論關注的起點，同時在信息技術層面上又是成本匯總的終點。

（二）管控成本

管控成本所關注的目標是實際成本與預計目標的差距，主要涉及生產中期的戰術成本，包括各個部門的開支、人力資源、營銷策劃及廣告等項目的開支，相應地形成計劃、標準、目標責任及資本等相關成本。該項成本價值鏈理論的中級階段，對即時信息要求較高。

（三）作業成本

作業成本所關注的目標是特定的成本對象，主要是短期的有任務期限的作業成本，包括由人工消耗、原材料耗損、技術革新、燃料動力消耗以及設備利用率等相應產生的產品、作業以及可控成本等各項成本。該項成本是基本價值鏈理論所分析的終點，同時又是信息技術中成本歸集的起點。

隨著市場環境的變化，傳統的成本管理模式由于局限于環境和技術手段，不再適應管理者對企業的管理狀況，因而不能更好的服務于企業的戰略管理。價值鏈理論下的企業成本管理是三維度的全局模式，能更好的把握產品生產線的每一個環節，也能更充分地利用信息技術提升企業的競爭優勢。

三、基于價值鏈理論的成本計算

企業可通過目標成本計算、改良計算方法以及售后成本評估方法等完成對企業全成本的評估與計算。完成成本核算主要包括初期研發成本鏈、中期生產投入成本鏈和后期銷售及客戶售后管理成本鏈三個階段。

（一）初期研發成本鏈

初期研發成本即目標成本，是企業成本管理的起點，涉及產品生產設計以及成本預算，相關人員依據預算調整設計方案并盡可能降低產品的制造成本。目標成本的計算是以市場需求以及目標客戶階層為導向的，其出發點是客戶群體的消費水平與市場同比價格水平，因此這是一種引導型的計算方式，在企業資本投入中具有前瞻性，也是產品能否開發的首要因素。

（二）中期生產投入成本鏈

本階段的成本鏈主要是改良成本計算，通過分析產品生產制造的相關因素，進而減少不利因素，實現預期成本估計的計算方式，對企業產品制造階段能否順利進行具有決定性意義。首先成本計算是企業投產后開始計算的，具有一定的成本數據和相關基礎信息的支持，其次依據管理部門制定的預算指標，一旦發現偏差，可實時糾正。

（三）后期售后管理成本

售后成本主要包括產品售出后的維修、處理以及回收等各項成本的計算，產品的質量、生產技術以及環境處置可影響售后成本，因此可通過平衡質量、環境和售后管理等成本降低企業的投入總成本，在提高企業產品價格優勢的同時也應注意企業的后顧之憂。

四、基于價值鏈理論的企業成本管理模式探索

企業加強成本管理主要是為了加強企業的成本控制，在此基礎上，企業從產品生產的整個周期入手，依據具體情況采取合適措施，以實現在整體層面上對企業的把控。

（一）現實階段控制

對企業產品開發的現實階段實行控制主要針對生產現狀、規模提出的，該階段的控制主要強調實時監測產品成本的實際投放與預期投放的偏離差值，應貫穿于產品生產線的整個過程，在價值鏈理論中處于企業成本管理的終端階段，但是是影響企業價值的重要因素，因此發現偏差應及時糾正，或者發現預算不合理及時調整目標預算，以增強對現實運行階段的控制力。

（二）超前階段控制

對企業的超前控制是針對產品的設想及設計階段提出的，即依據市場現狀預先評估產本的成本和效益，并對其作出投放比例的合理調整。該階段的控制借助于市場信息的獲取手段，要求企業自身的技術達到一定的條件，從而能合理地設置目標成本。在此過程中需要運用價值鏈理論下的價值工程的分析方法，以對產品的生產規劃、工藝技術進行分析優化，并在必要時為企業產業鏈重構作出指導，因而實現對企業產品的超前控制，有利于完善企業的價值鏈，有助于每一項成本投入都有的放矢，也有利于在企業運營管理層次上實現管控前饋。

（三）理想狀況控制

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隨著經濟和科學技術的發展，傳統的企業成本管理模式逐漸呈現出其劣勢，難以滿足企業發展的需要。隨著經濟發展應運而生的，是價值鏈會計，價值鏈會計不僅對企業的價值信息進行研究，也對價值信息之間的深層關系進行研究與探索，對企業進行整體價值鏈的管理與控制。價值鏈會計對于企業成本管理有著十分重要的作用，有利于促進企業價值鏈實現高效、有序的運轉，促使企業實現資源的有效分配及資源最優化的利用，有利于促進企業的長遠發展。

一、企業傳統成本管理模式不足分析

（一）成本管理范圍有限

在企業傳統的成本管理模式中，成本管理的范圍較為有限，主要局限在內控生產成本的控制，而對于當前十分重要的企業關系則難以實現成本管理，如企業與顧客、供應商之間所建立的新型關系。

與此同時，隨著經濟的進一步發展，企業與其他主體所建立的關系越來越成為企業的重要軟實力之一，成為了企業立足于市場經濟的重要手段，因此，傳統的成本管理模式在當前的經濟環境下，逐漸顯得難以適用，甚至可能成為制約企業發展的因素之一。

（二）成本管理精細化程度不高

精細化管理，不僅是企業成本管理的發展方向，更是企業成本管理發展的畢竟之路。就當前企業的成本管理模式來看，其精細化程度仍然尚待提高。

企業傳統的成本管理沒有對成本動因與成本作業進行管理與考核，缺乏價值管理，因此，管理者在對企業的成本管理進行決策時，難以精細地把握企業成本管理的細節內容，使得決策可能存在一定程度上的偏差。另一方面，傳統的成本管理模式更為注重的是事后的管理，而對于前期的投入與控制往往顯得較為薄弱與偏差，使得企業所生產的產品、提供的服務不能很好地適應市場的需求。尤其是在當前信息大爆炸的時代，市場需求瞬間千變萬化，若不能緊跟市場需求的變化，容易使企業被淘汰。

（三）競爭優勢管理的短缺

企業傳統的成本管理模式注重的是節約成本，通過節流實現對成本的控制。然而，隨著市場經濟的發展，僅僅通過節流的方式難以實現對成本的控制，更為注重的是多方面、多渠道的價值控制。因此，傳統的成本管理模式顯得較為狹窄與片面，成本管理的內容也較為單位。

當前，為了實現企業的發展，不僅需要注重成本的節流，還需要注重如何在對成本控制的前提下，兼顧到顧客多方面的需求，取得成本管理的競爭優勢，實現企業利潤的最大化。從這個層面來看，傳統的成本管理模式更為適合企業短期的發展，也許在短期內，企業將通過傳統的成本管理模式實現利潤的增加，但從長遠來看，是不利于企業的長期發展的，秉持傳統的成本管理模式發展的企業，最終將會被激烈的市場競爭所淘汰。

二、價值鏈會計在企業成本管理模式研究中的應用方向

（一）實現企業產品數量的增長

當前，許多企業都將價值鏈作為會計的方法，使得傳統的成本管理模式煥然一新，實現了企業內部信息、資源的共享與重新整合，促進了企業的發展。這是由于通過價值鏈會計，能有效地分析企業的現有設備并對其產能空間資源進行分析，挖掘企業設備產能的空間，提高資源的利用率，實現企業產品數量的增長。通過對企業內部價值鏈的分析與整合，能有效地實現資源的科學分配，降低能耗，提高企業的生產效率。

（二）節約人力資源成本

價值鏈會計通過價值分析，能有效地分析出工作人員的生產方法、反應工作人員的工作過程中的非增值活動或不必要的操作過程，提供優化工作人員生產、操作活動的方案，使得企業有效地節約人力資源成本。

此外，隨著信息化技術的發展，在價值鏈會計中引入信息化技術，能實現企業與客戶之間信息的關聯，將企業的客戶視為企業的成員，準確把握企業客戶的愛好與需求，降低企業對于人力資源的投入，

（三）提高價值流增值比

通過使用價值鏈會計的價值流分析工具，能精確地分析企業不同的生產經營環節價值鏈的運行效果及效率，對于企業的增值活動、非增值性活動進行準確地識別，為企業管理者對于改善先行的企業內部制度提供準確的數據及可靠的保障。

另一方面，價值流分析工具也有利于提高企業的物料周轉速度，使得企業所生產的產品、提供的服務的單位周期得到降低，從而實現企業成本的降低，達到成本控制的目標，實現價值流增值比的提高。

三、價值鏈會計視角的企業成本管理模式探索

（一）建立企業內部價值鏈

要實現價值鏈會計視角的企業成本管理，首先需要建立企業內部的價值鏈。企業內部價值鏈的建立并不是獨立的、一成不變的，而是根據市場的需求而不斷改變的。從縱向上看，包括企業對于產品的最初設計、規劃、生產、營銷等所有的環節；從橫向上看，企業的價值鏈的建立，不僅僅包括價值的生產，也包括對企業現有資源的消耗，這也是進行成本管理的重要內容。

建立企業內部價值鏈，首先需要明確企業內部的與產生價值有關的生產經營活動，并將無增值性的生產經營環節盡可能地減少，直至全部清除。使得企業的生產經營各個環節的活動都能實現有效地增值，并加強不同環節之間的聯系，形成符合企業發展需要的生產作業鏈，提高企業的內部生產經營效率。

其次，分析企業作業活動的成本動因。對企業的生產經營活動的各個環節進行分析，對其成本與收入進行記錄，分析其成本動因。通過分析企業生產經營活動的成本動因，能使得企業管理者及時獲取成本管理與成本控制的相關信息與資源，及時地對企業的生產經營計劃進行調整。

（二）細化企業生產經營活動

通過對企業生產經營活動的成本動因分析，能為企業的管理者提供精準的信息，在此基礎上，對企業生產經營活動進行進一步的細化與分析。

企業生產經營活動中可能包括增值活動、非增值活動與浪費活動，其劃分的前提是價值流的基礎，通過與專業技術人員的合作，利用其專業技能、技術與信息系統等，分析價值鏈會計視角下企業生產經營活動中可能存在的浪費活動：

首先，過量生產，導致企業在生產經營過程中所產生的不必要的庫存，增加企業的生產成本。其次，運輸過量，由于信息不暢通、生產環節銜接不緊密等原因，企業可能存在著運輸過量的情況。再次，時間耗費大，在企業的生產環節不同價值鏈中，不同的操作人員在對生產原材料、機器、原料等方面的操作存在不同時間，可能造成其實踐耗費成本高。最后，次品的生產，由于技術、操作等原因，企業不可避免地生產出部分的次品，造成了資源、人力、物力及財力的浪費。通過對這些浪費行為進行進一步分析，價值鏈會計可對具體的行為所產生的成本耗費量進行剖析，并結合成本動因，為企業的成本耗費控制提供可靠的數據證據。

（三）實現資金利用最優化

通過價值鏈會計，能實現企業資源的再整合，使得企業資源得到更好地利用，實現資金利用最優化的目的。

企業資源的整合需通過價值鏈會計進行，充分發揮財務管理的作用，使得企業生產經營環節中非增值活動、浪費活動實現價值的創造。根據價值鏈管理思想，企業價值實現保值增值需要通過企業內部或外部資源的整合，因此，在充分發揮價值鏈會計作用的同時，充分利用融資工具或融資方式，實現企業資本的增加，如通過企業兼并、收購等經濟活動，充分整合企業的外部資源，提高企業現有資金的利用率。

四、結束語

為了使價值鏈會計更好地為企業的發展服務，企業應當制定適合其發展戰略規劃需要的成本管理模式。作為企業的管理者，在建立企業內部價值鏈后，應當不斷提高對價值鏈會計的重視力度，實現資源的整合，促進企業的發展。

參考文獻：

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企業，一個營利組織，有著生存，發展、獲利三大經濟目標，目標決定企業的方向。當今制造業市場已趨于成熟，市場的競爭更加激烈，企業想得到更快的發展，獲得更多的收益，在眾多競爭者中贏得客戶，有戰略地發展，必須強化自己核心競爭力。除產品性能優，質量好，價格低外，良好的成本管理體系，是企業發展的基礎。

成本，不是企業生產過程中車間的料、工、費的簡單組合，成本涉及從產品合同訂立、研發設計、到材料供應、質量檢驗、倉儲管理、生產設計及運營 、服務等整個業務鏈的全過程，成本管理是對業務鏈中的成本核算、成本分析、成本決策和成本控制一系列科學管理行為的總稱。

戰略是企業的方向，是企業實現最終目標的策略與行動方案，是計劃性與應變性的組合，是隨企業內外部環境的變化而調整規劃的過程。企業資源的不同，面對不同的環境，會有不同的戰略選擇，戰略的不同，成本管理方案的選擇也不盡相同。

設備制造企業的產品不同于標準化產品，設備使用周期長，企業需要不斷開發新的客戶與新的市場，企業的發展戰略也會采用市場滲透戰略（老市場、老產品，新客戶）、產品開發戰略（新產品，老市場）、市場開發戰略（新市場，老產品）與多元化戰略（新產品、新市場）。現按業務流程環節分別闡述基于不同戰略下的成本管理關注點。

一、營銷環節的成本管理

營銷是企業將產品推銷給客戶的過程，此環節成本包含廣告宣傳費、辦事處網點費用、展覽費、差旅費、運輸費、服務費等。從內控管理角度，預防成本能降低業務效率的直接與間接成本，因此無論企業實施的是何種戰略，對客戶的前期信息收集分析不能少。在合同簽訂前，對客戶的基本信息及信用信息進行了解，避免因客戶的信用等影響銷售款收不回或遭受欺詐；對客戶的技術等要求進和評審，了解客戶所需設備的性能，將生產的產品等，結合企業現有的成熟技術的特性進行分析，給客戶提供合理化建議，盡可能將成熟產品與部件給客戶展示，讓客戶滿意，降低設計的風險。

對相關的費用，切忌盲目投入，需要有計劃的安排，進行預算管理。對采用市場滲透戰略時，就應強化辦事處網點的作用，加大售后服務的力量，提高市場的信譽度與客戶的滿意度，擴大品牌的影響力，無形中讓老客戶成為代言人，從而影響市場中的其他客戶的購買方向；對需要開拓新市場，或有新品投入市場，可以加大廣告宣傳的投入，設置新的網點，在新市場辦理展覽，推銷企業的產品，吸引新客戶。

在計劃的同時嚴格費用審批權限，做到有的放矢。

二、研發設計環節的成本管理

研發設計是生產、采購的源頭。研發設計環節主要有圖紙與BOM清單的確定，一旦設計的確定，后期的生產制造很難改變設計的先天不足，而研發人員配備不合理，研發過程管理不善，設計的不合理等，勢必引起創新不足或資源的浪費，后期的更改也會引起各項成本的增加，因此設計環節的計劃與控制是關鍵，也是項目成本控制的起點。

當企業采用市場滲透戰略與市場開發戰略時，是以成熟產品面對新老市場的客戶，技術的投入主要為優化產品的性能及節約產品的成本，提高產品的經濟性與適用性，對客戶的不同需求只需要細小的變化即可。即根據客戶知識結構的不同，客戶產品的要求不同，設計適合客戶的產品。當產品的需求降低，激烈的競爭需要新產品來替代和開拓，應投入足夠的資源與人力來進行研發，同時要考慮成本效益原則，對更新快的技術、人員配備強、企業暫時的資源與人力不足以應對的項目，應采用外購或外包來完成；對技術加密性強，使用周期長，企業資源與人員配備力量足，企業可進行自主研發。

三、采購環節的成本管理

BOM清單確定后，下一步工作就是進行材料與部件的采購。采購環節對企業產品成本及質量有重大的影響，包含采購計劃的確定、供應商的選擇、訂單的發送、貨物驗收入庫、發票的收集與采購的結算。采購計劃的安排不合理，市場需求預測不準確，造成庫存積壓與短缺，可能會導致生產的停滯或資源的浪費；供應商的選擇不當，招投標不科學，會導致采購質次價高的材料與部件。因此，企業在權衡價格、質量、數量及交貨時間的因素下，以最佳成本為目的，尋求合適的供應商與采購方式，做好采購預算計劃。

為提高采購業務效率，降低成本，采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購。在對供應商的科學評估基礎上，確定合格供應商清單，建立并完善供應商的管理信息系統。企業根據市場情況及采購預算，選擇適當的采購方式。當采購的信息需要保密，貨源量大，需要獲得高質量的貨源時，可以采用單一貨源策略，強化與供應商的關聯性；當對價格的敏感度加強，所需貨源緊迫，企業應采取多貨源策略，預防供貨中斷及供應商的議價能力增強；從成本效益考慮，對一些標準化的部件，也可以采用由供應商交付一完整部件的方式進行采購。

當然，采購價格的選定，需要貨比三家。不同材料采取不同的采購策略。大宗材料應采用招標形式；一般材料可用詢價或定向采購的方式；零星材料，可采用直接購買的方式等，盡可能減小市場變化對材料價格的影響及采購過程中的操作成本。

好質量的材料是出優質產品的必備條件，預防成本的發生是為防范并降低未來發生更大的損失成本，企業應當建立嚴格的采購驗收制度，特別對大宗材料、新產品所需要新、特材料要進行專門的測試，檢查中的異常應立即報告，查明原因，及時處理。

四、生產環節的成本管理。

生產是將投入（材料、人工、其他資源及信息等）轉化為產出（產品和服務）實現價值的增值的過程。作為設備制造企業，生產環節的成本含材料成本、分攤的各項固定成本、人員費用、設備耗材、調試費，安裝費、維護費等。因設備的生產期間長，多條設備同時進行，企業應制定生產的流程計劃及產能計劃，有計劃的分配資源與能力。通過引進新的生產設備和材料、增加員工或機器數量、加強對員工的培訓等提高產能；通過分析資源的可利用性、員工的能力組合、設備生產量、使用的工具等，合理分配資源，降低各環節的成本。如在安裝調試環節，成熟的產品，可以分配師傅帶徒弟式，帶領新員工熟悉產品工藝，性能；對復雜的很費人力物力的項目，可以以業務外包的形式，利用專業化的分工優勢，節省人力等資源；對新產品的安裝調試，可以發揮經驗曲線效用，分配有經驗的人參與，降低不必要的外部損失成本。

產品BOM清單屬理論化的清單，還需要實踐來修正。生產過程中可采用作業成本法，將生產的每個環節視作一項作業，將資源分配到每項作業中，在作業過程中，再將對生產作業的實際耗用成本分配至各個產品中。生產環節取得的數據及時傳遞給技術設計人員，對BOM清單進行修訂與改進，在不斷的改進中，消除浪費，使用BOM清單的設計越來越適合客戶的需求。事前事中的預防與完善，會減少事后的懲罰與補償成本。

五、倉儲環節的成本管理

倉儲活動是以購進材料驗收入庫為起點到倉庫材料完好發出整個過程的管理活動，以物資的安全存儲為要點，要有相應的存儲設施，搬運、裝卸、堆碼的工具，還需要一定的人力對物品進行倉儲安全作業，這些作業相應會產倉儲成本外，企業的倉儲活動還涉及倉儲持有成本、準備成本、缺貨成本、和在途存貨持有成本等。

企業以最佳總成本為原則，確定最佳庫存模式，根據企業產品耗材特點，選擇不同的庫存模式。對生產所需要大宗材料，采用經濟采購批量模式，確定最低庫存量，當庫存降至最低庫存時根據預算量及時采購補充，對標準件等零星材料可采用月度分批分次的庫存管理模式；對特殊規格的材料可采用零庫存模式，在需要時進行招標采購。

六、服務環節的成本管理