導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業戰略的制定方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

作者簡介：姜毅，延邊大學經濟管理學院2012級企業管理專業研究生；；蔡銀珠，延邊大學經濟管理學院2010級企業管理專業研究生。；

優秀的戰略是一個企業成功的關鍵所在，當今社會企業的經營也已經走進了“戰略取勝”的時代。在企業戰略中，市場營銷戰略占據了相當重要的位置，與其形成了無法分割的聯系。

1企業戰略與市場營銷戰略

1.1企業戰略

戰略就是一種計劃，而計劃的目的就在于區別于競爭對手，在同行中突出優勢。面對競爭殘酷、變化無常的市場環境，企業想要求得長期生存和穩定發展，就必然要根據實際情況和最終目的進行企業戰略的策劃。從本質上來說，優秀的企業戰略就是保證公司獲得利潤的途徑和手段。

1.2市場營銷戰略

市場營銷戰略，就是企業為了適應環境和多變的市場，從全局出發，以長遠的觀點和服務企業發展為基礎而制定的整體市場營銷活動。要進行市場營銷戰略的策劃，首先要先了解市場、了解競爭行業、了解企業本身，然后要明確戰略目標，找準定位。當市場營銷戰略被確定采納，就必須通過一些短期可行的操作來檢驗市場營銷戰略的長期可行度。

2制定市場營銷戰略的內外環境

2.1市場

人口規模、地理分布、年齡分布等因素都嚴重影響著營銷市場的規模。人口的規模決定個人或家庭消費產品的市場規模。而人口的地理分布決定了消費者的地理分布，因而決定不同的營銷市場規模。其次，不同年齡層的需求不盡相同，制定營銷策劃時，必然要清楚對相應產品有需求的年齡層，找準市場，完善策劃。

2.2行業間的競爭

在企業運行過程中，加深對競爭行業的了解是必須要做的一門功課。明確競爭目標，時刻關注競爭行業的動向和營銷的方式方法，分析同行同業營銷手段的優勢和弱勢，在制定市場營銷戰略時才能突出優勢，避開弱勢，制作出更優秀的市場營銷戰略。

2.3企業自身特點

當然，制定優秀的市場營銷策略必然要結合公司的實際情況，要充分發揮企業自身的優勢，盡量避開企業存在的劣勢。與此同時，企業要不斷完善各個部門管理者和職員的工作能力，不斷提升企業的實力與號召力，這樣，市場營銷戰略才可以策劃得更加符合市場要求，同時其執行的可行度和完成度也將得以提升。

3市場營銷戰略與企業戰略的關系

3.1市場營銷的作用

市場營銷戰略幫助協調公司內部各種活動的指導思想和基本手段。它是以企業在激烈的競爭環境下能夠長遠發展為目標而制定的決策。第一，它可以讓公司內部人員形成明確的共同思想，有利于企業更合理更充分地利用企業資源，從而將實現企業目標的可能性提升到最高。第二，它可以為公司帶來豐富多樣的合作伙伴，為公司的發展尋求無限的可能性。第三，它可以直接了解客戶的需求，有效地留住客源。

3.2兩者的傳統關系

大多數的市場營銷戰略都是根據企業整體戰略來制定的，因此，傳統的觀念認為，市場營銷戰略只是企業戰略的一個分支，一項內容。也就是說，要先有了企業戰略，才能有市場營銷戰略。因為這個觀念，大多企業的運營都是由最高管理者站在讓企業持久發展的高度上來描繪企業未來發展的藍圖，然后再由各個部門的管理者在此基礎上制訂各個部門的作戰計劃。這種至上而下的戰略制定方式，導致市場營銷戰略的制定者們在制定市場營銷目標和市場營銷戰略時受到企業戰略計劃的引導。在市場營銷戰略與企業戰略傳統的被包含關系下，企業策劃出的市場營銷戰略往往有著很大的局限。或許最開始會得到許多的合作伙伴或客戶，迎來企業的鼎盛時期，但是，如果不改變市場營銷戰略，不提升市場營銷戰略在企業戰略中的地位，久而久之就會從根本上失去顧客基礎和市場基礎，企業的生存也會存在危險。

本來只擁有一個小酒廠的秦池就是最為明顯的案例。他的酒廠靠有針對性的廣告發家，靠中央電視臺廣告的中標迎來輝煌時期。他以廣告來作為企業戰略，由上至下，市場營銷也圍繞這項戰略展開。廣告可以拓寬市場，但是并不能創造穩定的顧客流動，因此，如秦池一樣，許多以廣告或是促銷作為戰略方針的企業都會在后期陷入困境，這是不爭的事實。就此，我們不得不承認，傳統的制定企業戰略的方法已經走向末路。

3.3二者的現代關系

因為市場的需求，企業最大程度地運用職員的優勢，不僅讓市場營銷人員參與戰略策劃，還為企業不同層面提供計劃和策略。管理層面也漸漸地從在市場營銷戰略所取得的成效上來思考企業下一步的發展方向，因為市場營銷處于了解客戶需求和價值的最佳位置。隨著企業在制定戰略上的突破，市場營銷策劃在企業實現目標的過程中起到越來越明顯的作用，市場營銷戰略也開始逐步掙脫企業戰略對其的約束和主導，以較快的速度偏向以目標市場和目標客戶為導向的方位。在此基礎上，市場營銷戰略遵循總體利潤領先戰略，突出化戰略，差異化戰略，專一化戰略等成功通用戰略的原則，成為企業在同行同業的競爭中出奇制勝的不二法寶。企業制定戰略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陳規方式，而是采用自下而上的新穎方式，形成了新型的逆向關系。

3.4市場營銷戰略逐步占據企業戰略的核心位置

篇2

在當前社會發展形勢下，社會一切都是項目，一切也將成為項目，在這樣的環境下，項目管理也愈發重要。對于企業而言，項目管理是企業面對變化和挑戰，獲得穩步發展的有力武器。然而隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭也越來越激烈，傳統的項目管理已經不適應企業實際工作的需要，而企業項目要想獲得好的效益，企業就必須用發展的眼光看待問題，要全面開展項目管理工作，建立適合企業發展的項目管理模式，從而實現企業戰略目標。

1企業戰略與項目管理的關聯性

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，是實現企業使命目標的規劃和安排；而項目管理是在項目活動中運用專門的知識、方法，對項目活動進行管理，確保項目能夠在有限資源限定條件下實現或超過設定的需求和期望的過程。企業作為市場主體之一，企業戰略管理與項目管理是密切聯系的。企業戰略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業戰略的手段。對于企業而而言，任何項目計劃都來自上下層系統的戰略研究和計劃，通過對全局分析，明確企業發展方向、目標以及總體計劃。在企業戰略制定后，需要去實現企業戰略目標，需要通過有效的管理手段、措施、方法將戰略計劃付出實施，通過有效的項目管理來確保戰略目標的實現。

2企業項目管理戰略實施存在的問題

2.1戰略的制定缺少項目管理者的參與

就當前企業戰略制定來看，企業根據自身的問題及需求，利用企業自身的優勢來制定戰略計劃，在企業制定好發展戰略后會尋找可能的項目機會，并進行項目構思。在這整個過程中，企業的上層系統往往不是具體的直接管理者，沒有讓項目管理者參與到戰略制定過程中去，從而使得項目管理者對企業戰略不了解，在執行的過程中就容易出現各種失誤，不利于企業戰略目標的實現。

2.2專業人才的不足

在企業項目管理戰略實施過程中，專業的人才有著重大作用，然而就目前來看，企I項目管理戰略實施相關專業人才還比較匱乏，現階段的人才難以滿足企業項目管理戰略實施工作的需要。由于專業人才的匱乏，企業制定的戰略就難以得到有效的實施，從而使得實施環節成為戰略的墳墓，不利于企業的發展。

2.3成本問題

對于企業項目管理工作而言，成本是企業項目管理的核心，企業項目管理的目的就是以最小的成本投入獲取最大的經濟效益。然而就當前社會發展形勢下，企業經營管理依然受到計劃經濟體制的影響，盲目的追求項目投資，認為投資項目越多越好，對項目管理工作沒有引起足夠的重視。同時，項目投資沒有結合到企業自身的資金狀況，沒有做好相應的評估工作，進而造成企業項目投資成本大于所得實際效益。

3企業項目管理戰略實施的方法

3.1項目識別

對于企業而言，項目選擇具有十分重要的戰略意義。而在項目選擇過程中，項目識別是首要工序，為了更好地促進項目管理戰略的實施，企業就必須根據自身的情況來確定項目是否真正支持組織戰略。首先，要分析項目是否支持企業所擁有的實力；其次，要全面分析項目對企業戰略的影響以及對主要利益干系人的影響；再者，企業能夠承擔項目中的風險。另外，企業能否在項目中獲得效益。通過對項目進行綜合分析，從而幫助企業識別出出適合企業自身戰略的項目。

3.2提高項目管理者的參與性

企業項目管理戰略的實施需要項目管理者去執行，對于企業而言，如果企業項目管理戰略制定整個過程都有項目管理者的參與，企業聽取項目管著的建議和意見，從而提高企業項目戰略的科學性，減少企業上層決策失誤。故此，企業在戰略制定中應當重視項目管理者的作用，多讓項目管理者參與到戰略制定過程中來，從而讓項目管理者那些有用的建議和意見得到重視，提高項目管理戰略的科學性，制定可行的供選擇戰略，從而為企業帶來更好的效益。

3.3加強專業人才的培養

在企業項目管理戰略實施過程中，專業的人才有著決定性的作用，企業應當認識到專業人才的重要性，要積極的加大專業人才的培養。企業要加強現有項目管理人員的教育，強化能力訓練，提高他們的專業水平和能力。同時，要加強項目管理人員對企業文化、制度、戰略的學習，提高項目管理人員對企業戰略的認識，從而更好地在項目管理戰略實施中發揮應有的作用，將項目管理戰略有效的實施并取得好的成效。

3.4加強項目管理戰略實施的監督

為確保企業項目管理戰略有效的實施下去，企業必須加強項目管理戰略實施過程的監督。在項目管理戰略實施中，企業應當委派一名上層管理者進入到項目管理中去，一方面對項目管理戰略進行監督，另一方面處理界面我，解決職能經理和項目經理之間的矛盾，從而保證項目運行的組織順暢。另外，在項目管理戰略實施中，要做好項目的評估工作，項目經理要經常與職能經理溝通，建立良好的工作關系，通過職能經理來更好地了解企業戰略，從而確保項目管理戰略的有效實施。

4結語

企業戰略決定著企業的發展方向，關系著企業的全局。對于企業而言，企業每個項目都關系到企業的整個利益，企業項目管理的目的就是為了實現企業某個特定戰略目標。由此可見，企業戰略與企業項目管理之間密不可分，項目管理是企業戰略管理整體系統的重要組成部分，面對這個競爭激烈的市場環境，企業只有科學的實施項目管理戰略，才能實現企業戰略總體目標，為企業帶來好的經濟效益，增強企業競爭力，推動企業的更好發展。

參考文獻：

[1]夏瑞峰，寧宣熙，余鳴.企業項目管理戰略實施研究[J].管理工程學報，2005（S1）：200-202.

篇3

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。

企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性并有所加強,但多數企業的戰略管理并未獲得滿意成效,建筑企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略實施兩方面的問題。

2企業戰略制定與實施的基本理論

2.1戰略制定與戰略實施的關系

戰略制定決定了企業“做什么”,而戰略實施則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略實施又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰略制定的五要素

根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰略鉆石模型,如圖1。

領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。

工具:指企業進入目標領域的手段,如并購、聯盟、內部投資與成長等等。

特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。

進程:指戰略行動的時機和步驟。由于企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。

企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。

2.3戰略實施工具與戰略領導

實踐證明,戰略要想在企業成功實施,需要多方面的條件,如與戰略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業文化、戰略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統一歸納為戰略實施的工具[1],企業決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰略的實施和戰略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰略領導是管理整個企業并影響其關鍵產出的任務,包括公司業績、競爭優勢、創新、戰略變革和生存等等[1]。戰略領導在戰略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業戰略制定與實施存在的主要問題

3.1戰略制定方面

3.1.1 對戰略的內涵與作用認識不足

盡管企業戰略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業戰略是企業制定并實現其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業對戰略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業戰略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業戰略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業戰略,致使企業戰略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2 戰略制定方式不合理

我國建筑企業戰略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業由企管部、企業規劃部或企業戰略部等部門獨自制定企業戰略,再交企業高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰略的情況,這違背了企業戰略的整體性與思想性原則[6],使戰略的有效性受到嚴重影響。

3.1.3 對企業內外部環境分析不到位

很多建筑企業在戰略制定時對企業內外部環境分析不到位,不能很好地把握企業擁有的戰略資源與核心能力。主要表現為忽視宏觀政治環境與企業生產經營的關系、企業高管因缺乏產業組織理論及產業經濟系統的基礎知識而對企業所處環境的分析無從下手、對企業所處外部環境的復雜性認識不足、對企業內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。

3.1.4 戰略本身存在缺陷

我國建筑企業應用戰略管理的時間并不長,在戰略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業對戰略的重視程度和對戰略內涵理解的問題,建筑企業制定出的發展戰略本身也常常存在缺陷,包括戰略必備要素的缺失、戰略目標不具體、范圍與深度不合適、戰略文本混亂以及戰略的可操作性欠佳等等。

3.2戰略實施方面

3.2.1 戰略實施與戰略制定脫節

我國部分建筑企業在戰略制定后忽視戰略的實施,戰略制定部門對戰略實施部門也沒有必需的指導與協作,戰略制定與實施嚴重脫節,使企業戰略不能發揮實質性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏長期有效的戰略溝通

建筑業屬于勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建筑企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。

3.2.3 企業員工對戰略的準備不充分

由于當前很多建筑企業戰略的制定存在“跟風”的心態,急于求成而不重實效,戰略很可能脫離企業未來的實際情況,使得企業員工特別是基層員工對戰略難以充分理解,嚴重影響了戰略的執行力。另一方面,我國建筑企業的傳統觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業在人才的培養、使用、績效考核和企業文化建設等方面均存在很多問題,使得企業戰略的實施受到嚴重的阻力。

3.2.4 組織架構與戰略實施不協調

與戰略適應的組織架構是保證企業戰略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求,企業內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰略管理的研究和實施。相當多的建筑企業試圖在舊有組織結構上進行新戰略的實施,當企業組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍發生改變后就會帶來很多問題,使戰略不能順利實施。

3.2.5 薪酬與激勵機制不完善

薪酬體系與激勵機制是重要的戰略實施工具,它可以使企業員工的精力行動與企業的戰略目標相一致。而目前我國建筑企業在戰略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務于戰略的實施,從而使戰略實施在很大層面成為戰略制定者的任務而非整個企業共同的目標。

3.2.6 忽視企業文化對戰略的作用

企業文化對于企業戰略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業成員對戰略目標產生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰略。而目前國內大部分建筑企業在戰略規劃過程中很少給予企業文化足夠的重視,忽視企業文化的同步建設,造成企業文化與企業戰略相脫節。企業員工在原有企業文化剛性的影響下,難以適應戰略實施所引發的較大變革,使企業戰略實施困難。

3.3對問題的歸納總結

以上是我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰略制定還是在戰略實施的過程中,企業各級人員對于戰略的認識、理解和態度至關重要,而目前我國建筑企業在對戰略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰略管理在建筑企業的發展。

排除觀念與態度方面的原因,我國建筑企業在戰略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰略的制定階段,首先是企業戰略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業內外部環境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰略本身可能存在缺陷;在戰略的實施階段,首先是不能很好地與戰略制定階段互動銜接,其次是戰略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結構、薪酬與激勵、企業文化等方面),再次是戰略領導未能充分發揮作用(戰略溝通不佳等)。

4 建筑企業戰略制定與實施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題,并結合戰略的相關理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現存各問題之間的邏輯與互動依賴關系,對于從全局和整體上改善現狀、提高建筑企業戰略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎上,試圖尋找建筑企業戰略制定與實施各要素間的邏輯關系,建立起一個基本的框架。其思路如下:

4.1.1企業戰略制定與戰略實施之間的紐帶即是企業戰略本身,它是戰略制定的成果,也是戰略實施的依據。

4.1.2在戰略制定方面,對于戰略管理應用時間短、成功經驗偏少的建筑企業來說,戰略制定的首要任務是選擇合適的戰略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業應將重點放在戰略分析上,對企業歷史現狀、內外部環境進行全面的分析,做出合理的判斷與規劃。

4.1.3對于制定出的戰略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰略的鉆石五要素,即是否回答了企業的目標領域是哪里、如何進入目標領域、通過何種方法取得競爭優勢、戰略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業戰略還應該合理分層,包括公司戰略使命與目標、公司層戰略、經營層戰略、職能戰略等等。

4.1.4在戰略實施方面,企業可將管理重點歸結為實施工具與戰略領導兩大方面的內容。實施工具包含組織結構、系統與過程(如戰略記分卡的應用)、人員與薪酬、企業文化、公司治理等多方面的內容;而戰略領導則強調企業戰略管理人員的能力素質與戰略管理的匹配以及一系列相關的領導活動,包括對使用何種戰略工具的決策、對企業戰略資源配置的決策以及與利益相關者的溝通等等。

4.1.5通過戰略制定,企業獲得了戰略內容,而戰略內容是戰略實施的前提。隨著戰略的實施,戰略內容也會做出相應的調整,同時戰略實施還為企業戰略的階段調整制定提供必備的信息。

4.2框架的結構

依照前述思路,提出的建筑企業制定與實施框架見圖2。

4.3框架的補充說明

4.3.1 戰略制定方式選擇

典型的四種戰略制定形式及各自優缺點見表1[6]。

4.3.2 戰略鉆石應用舉例

框架中的戰略鉆石表示建筑企業所制定的戰略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰略不完整。以下用戰略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰略進行簡要分析,以舉例說明戰略鉆石的應用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業成功實施戰略管理的典范企業之一,以下用戰略鉆石對其戰略進行分析:

1)斯特拉巴格在哪些領域競爭?公司90%以上的業務集中在歐洲,其主營業務是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業務發展上不同,公司這種聚焦區域市場的做法獲得了極大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創新性和高度多樣化的業務組合,在復雜的土木工程項目上,公司的技術水平領先于競爭對手。公司側重于基礎設施建設、工業和環境工程建設,在大中型項目上具有核心競爭力。

4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發展戰略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。

5)斯特拉巴格的經濟邏輯?公司瞄準業務收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業務收入和盈利在未來持續增長。為此,公司采取了六項戰略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業務和特許經營工程,保證公司可持續收入的來源;投資可增值資產;堅持嚴格的成本、資金和風險管理規則等。

通過戰略鉆石的應用,便可以幫助了解公司的戰略,并對戰略的完整性與適用性做出判斷。

5結論與建議

本文建立的建筑企業戰略制定與實施框架,可以幫助建筑企業更好地從總體上把握企業戰略的制定與實施過程,也有利于建筑企業對自身戰略管理的評估、檢驗與優化。但該框架僅包含了企業戰略制定的關鍵要素,有待于進一步補充與完善。

參考文獻:

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[5]王喜軍,王孟鈞. 建筑企業戰略制訂與實施要點探析[J]. 鐵道工程學報,2008(05): 84-8.

篇4

一、企業戰略管理以競爭情報的支持為基礎

1.競爭情報是企業戰略制定的基礎。企業戰略制定主要包括戰略的分析與戰略的選擇兩部分。戰略分析首要的工作就是要找出企業的外部機會與威脅、企業內部優勢和劣勢。但這些問題都比較大，需要對其進行細化，企業只有在收集到充分的競爭情報的基礎上，才可以得出企業的優勢、弱勢、機會、威脅因素有哪些，然后采用一定的競爭情報分析方法對這些因素進行評估，為下一步競爭戰略選擇做好準備。在完成戰略分析后，往往會得出幾種或者多種戰略供企業選擇，企業戰略選擇主要依靠一些競爭情報分析方法，使用競爭情報分析方法進行戰略選擇時，必須以競爭情報為基礎。

2.競爭情報是企業戰略實施的基礎。企業戰略實施是將制定的戰略轉化為具體行動的過程，戰略實施過程中主要的工作有：建立相應的推進戰略的組織；建立支持戰略的政策和程序；開展最佳實踐活動并促進經營管理不斷改善；設計支持戰略的獎勵制度；制造一種支持戰略的公司文化；實行促進戰略實施工作有效進行的戰略領導。這些基礎工作都與競爭情報工作關系密切。同時競爭情報工作也是保障各種職能戰略得到有效實施的前提。

3.競爭情報是企業戰略評估的基礎。企業競爭戰略評估一般是對競爭戰略實施的結果與預期目標進行比較分析，是對實施結果的監控與評估。競爭情報貫穿于整個企業競爭戰略的全過程，沒有競爭情報的同步跟進，企業難以完成監測、分析內外部環境信息和競爭對手的任務，沒有競爭情報的支持，戰略制定、戰略實施、戰略評價都無法高質量完成。

二、競爭情報以企業戰略管理的需求為導向

1.競爭情報在明確企業的需求時必須以企業戰略管理的需求為導向。明確企業需求是競爭情報工作的基礎和出發點，明確企業需求首先要明確企業競爭戰略管理的情報需求，企業競爭戰略管理情報需求的內容通常包括與企業競爭密切相關的企業內外部環境因素，比如決定企業競爭優勢的產業結構因素，價值鏈因素等，競爭情報必須明確這些需求，并圍繞這些需求展開工作，以這些需求因素為導向。

2.競爭情報規劃必須符合企業戰略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標，這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。

3.競爭情報的具體信息收集工作須符合企業戰略管理的需求。信息收集工作就是采用合適的信息收集方法，以合乎法律和職業倫理的方式收集企業內外的相關信息；收集與競爭戰略管理需求不相符合的信息對企業提高競爭力不但毫無用處，還會浪費競爭情報部門的精力，影響收集真正符合企業競爭戰略需求的信息。

4.競爭情報的信息處理也要以戰略管理需求為導向。信息處理一般是借助競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。在這個過程中對信息進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為導向的。離開這個導向，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。

5.競爭情報的直接為企業戰略管理服務。競爭情報的就是將情報產品傳遞到情報用戶手中，競爭情報的用戶是企業高層管理者，也是企業競爭戰略的管理者，向高層管理者情報的目的，就是為了幫助高層管理者科學地決策。競爭情報是為企業競爭戰略管理服務的，競爭情報的每一個工作環節和流程都必須與企業的競爭戰略管理需求相符合，以企業的競爭戰略管理需求為導向。

篇5

一、科學發展觀與企業戰略管理之間的關系

1.科學發展觀與企業戰略的基本內涵

科學發展觀的基本內涵是堅持以人為本,全面、協調和可持續的發展觀。科學發展觀的第一要義是強調發展,核心是堅持以人為本,基本要求是全面、協調、可持續,根本方法是強調統籌兼顧。這幾句話是對科學發展觀最為簡練的概括,從這里我們可以得出科學發展觀的實質是要實現經濟社會的又好又快的發展。

企業戰略管理的基本內涵,分為廣義和狹義兩種。廣義方面的企業戰略管理指的是運用戰略的思想來管理整個企業。狹義方面的企業戰略管理思想指的是強調管理方法上,對整個企業戰略的進行分析、選擇和實施這三個階段所進行的管理,能夠準確確立企業的前景,根據企業內部和外部的環境進行切實分析,然后確定相應的發展目標,并且確保目標能夠正確加以落實,將目標得以完成的動態過程。在這里談到了“戰略”一詞,順便來解讀一下。從企業的角度看戰略指的是企業在市場經濟的激烈競中,不斷得總結歷史經驗,根據調查的現狀和對未來的預測的總的基礎上,為企業的長遠發展所作出的全局性的方案。

2.科學發展觀與企業戰略管理之間的關系

從科學發展觀與企業戰略管理的內涵,可以看出科學發展觀是用來指導國家或者是組織能夠實現經濟社會之間可持續協調發展的世界觀與方法論;而企業戰略管理是為了企業能夠實現持續、健康、穩定的向前發展,對企業的內部環境與外部環境以及企業自身的綜合實力來確定企業的發展目標,并采取有效的措施加以實施。從這里看出兩者之間是具有一定的同一性的,都是為了能夠實現經濟的可持續發展。而科學發展觀是科學的世界觀與方法論,能夠指導各種組織實現其不斷發展,而企業戰略管理,則是企業進行實際操作面,換句話說,就是科學發展觀能夠指導企業的戰略管理,是企業戰略管理的科學的世界觀和方法論。

二、用科學發展觀指導企業戰略管理

企業的戰略管理一般主要包括三個階段,分別是企業的戰略分析,企業的戰略選擇和企業的戰略實施。下面在科學發展觀的視野之下,來對企業的戰略管理的三個階段進行分析。

1.用科學發展觀指導企業戰略分析

企業的戰略分析包括三個主要方面:環境(內部環境與外部環境)、資源與戰略管理、文化與利益相關者的期望。

第一,企業的環境。企業的環境包括了兩個方面,內部環境與外部環境。內部環境強調的是企業自身的優勢與劣勢,在進行內部環境分析的時候要充分考慮到其競爭對手的現狀,并且要善于和競爭對手展開很好的比較,這樣在制定戰略的時候才能更具有針對性與客觀性。對于企業的外部環境要從外部總的大環境、企業產品所在的走勢如何和市場的占有率如何,重點要放在機遇與挑戰上。科學發展觀重點強調的是“以人為本”,在進行內部環境的分析過程中,要始終將人,也就是企業的員工放在一個重要的位置,只有員工各個方面的待遇提高了,這樣更能調動員工的積極性與創新能力,為企業發展作出貢獻。企業的外部環境要從社會、經濟和文化的發展狀況等都要考慮進去。在進行企業戰略管理的時候要注意貫徹全面分析的原則,分析消費者、供貨商、企業、分銷商和競爭對手等等的關系,在對這些進行分析的時候,要重點強調哪些是當前需要解決的最為關鍵的問題。

第二,來看企業的資源與戰略管理。企業的資源與戰略管理包括了四個方面的內容,企業的采購資源戰略、財務資源戰略、人力資源戰略和信息資源戰略,這四個方面要放在一起,運用全面的觀點來進行分析。企業的采購資源戰略,就是企業花最低的錢從外面獲得所需要的物資;企業的財務資源戰略,指的是企業在進行整個的運轉過程中,需要使用資金來購買企業所需設備,發放員工的工資和企業的日常運作的開銷等;企業的人力資源戰略,指的是企業要能夠盡可能的籠絡大批優秀的高素質的人才,最大限度的發揮人才的作用;企業信息資源戰略,指的是企業能夠對來自客戶和已經掌握的信息在時間與空間上實行合理配置。企業資源與戰略管理的四個方面是一個整體,必須綜合起來看待。

第三,文化與利益相關者的期望。企業文化是企業的精神所在,能夠提升企業的整體水平,每一個企業都有自身的企業文化,海爾的企業文化就是創新。企業文化的制定,要從企業長遠發展的角度來看,要能夠體現企業的內涵,讓企業員工在進入企業時,就能夠感受到企業內部的一種動力,能夠激發員工的積極性。企業是自負盈虧的經濟組織,在激烈的市場競爭中,要想不斷發展,要注意來自各個方面的利益關系,既要照顧到企業員工的利益,還要有充足的資金流來保障企業的周轉,另外,還有經營商、消費者、承包商等等之間的經濟利益的期望值。當然一個負責任的企業還有注意其社會效益。

2.用科學發展觀指導企業戰略選擇

企業戰略的選擇主要包括三個方面:鑒別多種戰略方案、對戰略方案進行評估和選擇戰略方案。企業戰略的選擇是為了能夠將企業的戰略目標加以實現,企業根據戰略分析的結果,從企業的現實條件出發,與企業制定的戰略目標之間的差距加以對比,為了能夠實現這個目標而采取的必要的策略。

第一,鑒別多種戰略方案

按照科學發展觀的統籌兼顧的原則,對各種戰略方案實行鑒別,戰略方案是從多個方面來進行了,在選擇過程中要從多個方面來考慮,比如企業的長遠發展定位,企業最近幾年的經濟效益,企業產品銷售情況,企業產品的市場占有率和企業在未來的生產規模等都要進行充分的考慮,考慮清楚了以后再根據企業實際情況,選擇至少三個戰略方案,在對戰略方案進行鑒定后,要對戰略進行評估。

第二,對戰略方案進行評估

制定出風險方面的評估標準,對企業制定的戰略方案進行評估,在評估的時候要注意從三個方面入手。(1)企業現在正在運行的戰略與新戰略之間的銜接程度如何。從可持續發展的原則來看,新舊戰略之間能夠進行有機結合。(2)企業現在儲備的人才進行總的評估,然后根據新戰略,是否還需要儲備新的人才,什么類型的人才。(3)對確定的戰略要結合企業的實際情況來進行,并能對效果進行評估。

第三,選擇戰略

根據標準在對幾個方案進行最終遴選,選擇出適合企業發展的最優秀的方案,在對方案進行制定的時候還要注意考慮制定一個突發事件應急處置戰略方案。突發事件應急處置戰略方案是為了企業能夠規避有效的風險,指的是企業在運行過程中出現了失誤,進行及時更正的備選戰略。企業戰略方案的制定既要做到簡明,還要注意具有一定的彈性,以便適應不斷變化的形勢。

3.用科學發展觀指導企業戰略實施。

戰略的實施階段主要包括三個方面:計劃和資源配置,組織結構設計和管理戰略變革。戰略的實施階段也要認真執行科學發展觀中的“全面協調”和“統籌兼顧”的原則。

第一,計劃和資源配置

在進入戰略的實施階段要注意計劃和資源進行科學合理的配置。企業的戰略是企業對未來發展的一個總的規劃,將企業看作是一個整體來進行把握,整體的功能要大于各個部分功能之和,來考慮企業的各個要素和外部環境之間的匹配程度,它制約甚至能夠指導企業戰略管理的一切活動。在對企業的內部與外部資源進行合理配置,注重強調的是整體的最優,不是企業內部的一個部門或者是子公司達到了最優的配置。也就是說企業在進入了戰略實施階段的時候要注意“統籌兼顧”,既要處理好企業的局部計劃與資源配置,還要考慮到整個的企業計劃與資源配置的有效情況。

第二,組織結構設計

企業戰略的組織結構設計要注意其各個組織結構之間的有效聯系,根據統籌兼顧的原則,將企業戰略的組織結構設計為一個具有層次性的系統。企業的戰略并不是一個孤立存在的系統,需要放到國家的一個大環境中來加以考慮。企業戰略需要有國家宏觀經濟這樣的大的系統,還需要有人才、技術、資金和管理等的內部系統,企業本身的內部資源與外部環境一同構成了企業內部的一個系統。不同層次之間的系統的運動是需要有一定的特殊性的,在對企業的組織結構戰略進行研究的時候,要注意從大的社會經濟系統出發,考慮到國家的宏觀經濟發展的大環境,對企業發展的影響,考慮到系統之間所處的上下關系和左右關系。

第三,管理戰略變革

在戰略評估階段時,談到了突發事件應急處置方案,這就是說企業的戰略在實際的運轉過程中要善于統籌兼顧,把握好動態平衡,確保管理戰略變革能夠實現。在企業的整個戰略系統中,要能夠將資源與戰略進行科學合理的原則,各個業務之間能夠保證有效實施,這樣企業才能夠獲得最大的回報。戰略管理要求企業的管理者在抓住重點與關鍵因素的時候,要注意在戰略執行過程之中出現的突發事件,這些突發事件作為非主要因素,雖然不能夠對企業戰略管理的運行造成一定的損害,但是能夠使企業戰略的執行帶來一定的影響。戰略執行過程中出現的這些非主要因素,只是整個系統中很小的一部分,對企業戰略管理要能夠進行深入細致的研究與分析篩選,能處理好這些非主要因素給企業戰略管理所帶來的影響,能夠處理好整體與局部之間的關系,確保企業戰略管理變革中不會出現影響企業發展的因素。

4.用科學發展觀指導企業戰略評價

科學發展觀的最終目的就是為了實現經濟社會的又好又快發展,而企業戰略的最終實現也是為了保證企業能夠實現又好又快的發展。企業要根據科學發展觀的基本原則,善于發現企業戰略在執行的過程當中出現的問題,不斷的去采取有效的措施去解決問題,不斷去創新和進步,對于這一過程,需要根據決策理論與戰略理論制定出較為科學的評價標準,另一方賣弄也要注意吸取戰略執行過程中出現經驗教訓,只有兩者之間實行有機結合,才能做出較為科學的評價。

總的來說,用科學發展觀是符合企業戰略管理的科學的世界觀與方法論。運用科學發展觀的理論作用于企業戰略管理的三個主要階段:企業戰略管理的戰略分析階段、戰略選擇階段和戰略實施階段,在科學理論的指導下是能夠促進企業又好又快發展的。

參考文獻:

[1]王 瑩:從科學發展角度看企業戰略管理[J].經濟論壇,2008年第18期

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戰略預警管理具有如下特征：

第一、全面性。戰略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰略預警管理是企業全面預警的概念；其次，戰略預警管理是戰略全過程的預警管理。

第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業的戰略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。

第三、預控性。由于戰略是對公司未來的規劃，所以，戰略本身具有超前性，因此戰略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測，防患于未然。

第四、規范性。我們肯定了戰略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷，但是，戰略是理性分析的產物，戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰略應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產品”。

第五、動態性。戰略預警管理是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態性。

由此可見，戰略管理是對戰略活動的過程的管理，戰略預警管理是對戰略的保證和制度安排，在戰略的制定、實施和評價過程中，戰略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰略管理是以現代企業理論為指導，對傳統戰略的管理；而戰略預警管理是預警管理的理論和戰略管理理論的有機結合，是對戰略管理內容與功能的改進或延伸。

戰略危機的表現企業戰略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業外部環境或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而，企業戰略危機是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。

然而，企業戰略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業的影響也越小。因此，企業管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業戰略危機消除在萌芽狀態。所以將戰略危機的各種初期表現、發展過程以及危機失控等狀態都納入危機防范的對策之中。

戰略危機的初期表現一般是通過戰略業績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。

所謂戰略業績的描述性指標是指企業過去的戰略對企業所達到的業績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據不同的設置狀態又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。

然而，我們主要關注的是企業的將來，所以必須將重點引向戰略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰略危機的戰略管理要素，主要是戰略管理的失誤和戰略管理過程的波動等。主要有戰略、戰略管理、戰略管理部門的缺乏，戰略制定的不規范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業戰略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰略評價缺乏或者不科學等。

1、戰略、戰略管理、戰略管理機構的缺乏據筆者調查，國內企業普遍沒有制定戰略，但隨著競爭的加劇，企業也必將面臨前所未有的戰略危機，象流浪漢一樣的企業注定經受不住風吹雨打。現在，盡管許多企業也考慮制定戰略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據企業所面臨的外部環境和內部條件作科學的分析。

筆者調查發現，有45.5%的企業都沒有戰略或者沒有對戰略進行相關的管理，有39.8%企業沒有戰略危機的應急計劃，而44%的企業沒有戰略危機的應急管理機構，如表1所示。

表1有否機構、人員和計劃對待企業危機的調查結果

問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應人員負責

選項：有無不清楚

選答頻率：65.3%12.2%22.5%

問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的機構負責

選項：有無不清楚

選答頻率：30%44%26%

問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的應急計劃

選項：有無不清楚_____________________________________

選答頻率：36.7%39.8%23.5%

因此，國內企業的戰略、戰略管理和戰略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰略危機發生的可能性。

2、戰略管理的失誤戰略管理的失誤主要是指戰略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業對戰略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰略管理力量薄弱，而釀造戰略危機；二是戰略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發生失誤并由此造成戰略危機。據筆者研究可知，企業在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業戰略危機的發生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰略危機也一級高一級地顯化，最終以破產告終；三是戰略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業戰略不科學，從而形成企業戰略危機。同時，企業的戰略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產看出，企業熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰略增長點”，注定引發企業的戰略危機。

3、戰略管理機構的癱瘓普遍現有的中國企業要么沒有戰略管理機構，要么是癱瘓了的戰略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業的組織結構沒有跟隨企業戰略的改變而改變，企業也就潛伏了戰略危機。

戰略管理機構的癱瘓引致企業戰略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰略管理機構的癱瘓也是引起戰略危機的重要因素，如表2所示。

表2戰略管理的主要波動

問題：您認為，下列哪些波動是戰略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次

宏觀經濟波動7.1%8%2.2%39.56

企業管理周期波動16.1%10%24.4%92.73

結構缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92

結構紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94

政策性失誤波動1.8%22%15.6%655

技術性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________

預防技巧與對策戰略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰略預警管理機構的重構；三是戰略危機的例外管理或者特別管理等。

1、戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業處于正常狀態，也應該對企業戰略管理進行日常監控，包括監控（1）企業銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業盈利率、整個行業的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業的負債情況；（6）戰略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰略管理活動的費用的狀況；（8）企業戰略的改變頻率；（9）企業戰略的規章、制度是否健全和完善；（10）企業戰略的實施狀況等。

同時，企業戰略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養員工的危機意識和在戰略危機狀態下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰略危機發生時手忙腳亂而使企業戰略危機不可逆轉。

另外，應該建立戰略危機的應急計劃，從戰略危機的發生機理和運動軌跡制定戰略危機的應急計劃，建立戰略危機應急措施的對策庫，減少戰略危機的擴散范圍和擴散程度。

2、組織重構本文的組織重構是特指企業戰略預警管理組織的重構，即按照企業戰略預警管理思想，將戰略預警管理系統置入企業原有的管理系統，并對原有的企業組織結構進行功能創新，對戰略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰略部的人員，并進行戰略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰略預警管理小組，從事戰略預警職責；另外，其他員工繼續從事原有的戰略管理的工作；而戰略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰略預警管理委員會，但同時，戰略預警管理委員會的成員要接受戰略預警管理的思想。

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自上個世紀80年代以來，企業管理開始從經驗和科學管理進入了文化管理階段，企業開始重視企業文化的作用。隨著時間的推移，企業文化日益成為企業競爭力的核心。每一個企業所面臨的外部環境與內部環境各不相同，這也就使得它們各自的企業文化也各不相同，企業戰略管理的方式方法也各不相同。然而有一點相同，就是每個企業都必須發展處適合其自己的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。也正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。

一　企業文化引領著企業戰略

“競爭戰略之父”邁克爾?波特認為“戰略需要有獨一無二的價值取向。制定一個好的戰略定位就必須要有一個獨到的價值觀，這個價值觀要有別于競爭對手”。這一思想同樣體現在眾所公認的麥肯錫7s戰略模型之中。在企業經營管理過程中，有多種因素在起作用，其中有硬件因素，也有軟件因素。戰略、結構、制度是硬件，企業的風格、共同價值觀、員工、技能等則是軟件。企業只有在軟硬件這兩方面七個要素很好的協調之下才能取得成功。在這七個要素中，共同價值觀居于中心要位。企業文化對企業戰略的引領作用體現在企業戰略管理的整個過程，它滲透在企業戰略管理的各個環節。包括戰略目標確定、戰略分析、戰略制定、戰略評估、戰略實施等。首先企業使命是企業存在的目的和理由，它回答了“我是誰”的問題。企業愿景是企業發展的未來藍圖，它回答了“我們要成為什么樣企業”的問題。企業愿景與戰略目標相當于最終目標和階段目標的關系。要明確企業愿景。戰略目標才有基本依據和最終方向。其次是一個成功的戰略分析，必須要對內外相關因素都進行分析。在進行內部因素分析時，企業精神、管理思想、經營理念等共同價值觀是必須重視的隱性因素。企業戰略必須充分利用共同的價值觀對戰略的正向作用，有效規避分散價值觀對于戰略的消耗作用。第三，戰略實施能否成功最關鍵影響要素是企業文化。文化是戰略的保障。一個具有優秀企業文化的企業，通常都具有明確的使命、清晰的愿景、正確的價值觀、上下一致的企業精神、共同的行為方式以及先進的經營管理理念，它為企業全體成員所共同接受和履行，從而使企業具有與眾不同的個性。

二　企業文化與企業戰略兩者之間的關系

目標促使戰略的形成，戰略的形成帶動了文化的發展。因此，企業必須確立目標，進而達成目標。在達成目標的過程中需要戰略的支持，而戰略的實施則需要信念作為支持。企業文化是企業戰略思想的集中體現，其也是企業團隊信念的表現。看待企業文化與企業戰略，不能夠將兩者分開來看，它們之間存在著十分緊密的聯系。這兩者之間的聯系，主要表現在以下幾個方面。

第一，一個優秀的企業文化史企業戰略制定并獲得成功的重要條件。優秀的企業文化能夠凸顯企業本身的特色，讓別人認識到這個企業與其他企業不同的地方，同時也能夠讓企業成員形成共同的價值觀念。企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。

第二，企業文化是企業實施企業戰略管理的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向。良好的企業文化具有獨特的激勵功能，能夠激勵企業員工積極的對各種企業戰略做出響應。企業文化能夠統一企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。

第三，企業文化與企業戰略管理互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。企業戰略管理是實現企業愿景目標的階梯，若企業文化能輔助、補充企業戰略管理的實現，那么企業戰略管理會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會因為缺乏企業戰略管理的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。

綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。

三　企業文化對企業戰略管理的影響

企業文化對企業戰略管理有著深遠的影響。這里主要從戰略實施、控制和變革這三個過程來討論企業文化對企業戰略管理的影響。

(一)企業文化對戰略實施的影響

企業文化是戰略實施的重要手段。企業戰略制定以后，需要企業的全體成員能夠積極有效地進行貫徹實施。一般來說，當企業在實施一個新的戰略的時候，企業的結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素都會發生響應的變化，從而最終引起企業文化的改變。面對這些變化，企業的高層管理者必須及時的進行企業文化的變革，只有這樣才能夠最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，讓企業員工能夠有效完成各種戰略目標。而也正是因為企業文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，企業文化才能夠激發員工的熱情，影響著廣大的消費者，成為戰略實施的很重要手段。同時，企業還必須根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新的戰略的實施離不開企業文化的支持，同時企業文化也在引導者戰略的實施。

在戰略形成后的實施過程中，企業文化主要有兩個作用。一方面是企業文化的導向作用，這是由人本身所具有的本性所決定的。企業中所有的員工不可能都在同一時間對企業的發展戰略、經營思路等做的完全的領會，這時就需要企業文化來引導所有的員工如何齊心協力往前走。另一方面是企業文化的約束功能。企業文化能夠通過過制度的管理，用制度來對員工的行為等進行約束。同時企業也需要一種文化的對管理，通過共同的輿論導向、共同的行為模式，演變為員工自覺的行動。

這些功能是企業文化的核心功能。這些功能對于推動企業戰略的實施有著十分重要的作用。企業文化對戰略實施的影響表現為執行戰略的自愿性，戰略制定者通過企業文化氛圍將企業愿景滲透給每一個員工，而由于企業戰略從一開始制定就受企業文化的影響，所以員工也相對容易接受企業的發展目標，當企業的愿景成為員工的信念和追求時，企業的事業就成了員工的事業，也就是說企業戰略通過文化的滲透成為員工共同的追求。

從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保留，哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

(二)企業文化對企業戰略變革的影響

一般來說企業戰略變革后，企業想要實施新的戰略，那么它的相關的組織要素也必然會發生重大變化。往往這些變化都會與當前的企業文化不相適應，嚴重的還會受到現有文化的強有力的抵制。此時，企業必須要及時的處理好這兩者之間的關系。在處理這兩者之間的關系時，企業可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛在關系作為分析變量，對企業戰略與企業文化進行分析，并做出相應的對策，使得企業文化與戰略相匹配。企業改變經營戰略往往都是因為企業的外部環境的變化，它是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。正因為是這樣，企業往往很難為了迎合現有的企業文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。面對這種情況，企業所能夠做的就只能夠是重建企業文化來使其與新戰略相適應。然而不同的企業文化就會不同的特點，它是一種組織記憶的結果，一旦真正的形成，就不容易被輕易的改變。往往為了能夠保證新戰略的實施，企業必須要痛下決心改變企業現有文化。然而急劇變化的企業文化，會對企業正常生產經營次序造成沖擊，從而引發混亂。這樣的情況對企業戰略的實施極為不利。

當企業文化與企業戰略相吻合時，就可以推動整個戰略的順利實施。然而，由于企業的外部環境在不斷改變，企業的戰略也必須隨之不斷地調整，相應的，就需要進行文化的變革。另外，企業的并購重組過程中也要注意文化融合的問題，這樣才能支撐企業新戰略的有效實施。企業文化要為實施企業戰略服務，同時又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略并要求企業文化與之相配合時，由于企業文化的變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力。因為在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

(三)企業文化在戰略控制中的作用

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一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

篇9

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

篇10

隨著經濟全球化浪潮的席卷，企業發展已經成為經濟發展與社會安定重要因素，企業的經濟規模在很多發達國家中所占的比重是越來越重。就我國的當前形勢而言，企業實現的產值已經占到了全國產值百分之六十還要多。因而面對這樣的新情況，新形勢，原來的那種相對簡單和穩定的大環境將被一種競爭激烈的新環境所取代，企業要在這樣的新環境中生存，就必須加強企業財務戰略管理的研究，以使企業更好地適應環境，從而獲得生存及發展的機會。

1 當前企業財務戰略管理研究的現狀

企業戰略是用以適應現代高速發展而又競爭激烈的經濟環境，而衍生出的一種全新管理理念與思想。良好的企業戰略能成為企業成功的保障，而錯誤的企業戰略將會給企業帶來不可估量的巨大損失。

目前我國對財務戰略的研究還處于比較初級的階段，所取得的成果也相對較少，而專門針對企業財務戰略的研究就更加的少。目前國內比較知名的戰略著作有《企業財務戰略》、《企業發展的財務戰略》以及《財務戰略――注重周期性影響因素的分析》等。這些著作將財務戰略定義為增強企業財務競爭優勢，對企業資金流動進行全局性，長期性及創造性的整體謀劃，并要確保其順利執行的過程，且對企業總體長期發展有著極其重大影響的財務活動的指導思想及原則。

2 財務戰略管理在企業中應用情況

2.1 財務戰略管理的研究方法

本研究方法主要是結合了企業在不同的成長階段表現出的不同財務特征，依據這些特征有針對性地制定了企業在各個不同發展階段的財務戰略，即籌資戰略，投資戰略以及分配戰略，然后再結合企業實際，通過科學地編制企業財務預算，進而確保財務戰略得以順利實施。

2.2 財務戰略在企業戰略中的作用

企業戰略中最為重要的一環就是財務戰略，財務戰略的制定一定要以企業戰略為指導，在實施過程中要完全服從，服務于企業整體戰略的需求，財務戰略作為企業戰略的實施手段，它是企業整體戰略目標得以順利實現的重要保障。

制定和實施財務戰略能夠有效改善企業財務系統的現狀，提高企業財務系統在激烈競爭環境中的適應能力和生存能力。財務戰略依據對未來經濟環境的預測及科學的分析，能夠比較客觀翔實地規劃出企業財務系統在未來經濟環境中的應變策略，這樣就可以極大地提高企業的生存能力。

另外，財務戰略管理能夠提高企業的財務管理水平，通過實施財務戰略管理，就能全方位地發揮出財務的功能，并更加有效地提高企業的發展能力。相對于傳統的財務管理方式，財務戰略管理的工作重心更加側重于研究財務與環境，戰略及其他職能領域的相互作用，從而充分地發揮出財務的職能管理作用，達到財務管理的最優化。

再者，財務戰略管理還能為企業的投資創造最佳的投資方向，為企業的可持續發展提供強有力的保障。財務戰略管理要求企業以整體長遠的眼光去對資金進行運作，使其在新形勢，新環境下也能保持資金的供應能力以獲得最佳的運用效果，這是企業得以長期穩定發展的重要保證。

2.3 企業財務戰略的具體實施方法

企業財務戰略的具體實施步驟為：財務戰略的制定階段；財務戰略的實施階段以及財務戰略的控制階段。

企業財務戰略的制定即是首先要確定出企業財務戰略的總目標，在此基礎之上再進一步對企業的內部和外部環境進行全方位的具體分析，然后再制定出企業財務戰略的具體目標，最后才是通過分析戰略目標，制定完善并最終選出最適宜企業發展的戰略方案。

企業財務戰略的實施是在戰略完成了制定，完善，選擇后做出的。其主要內容就是要求企業制定出年度目標與財務計劃，并進一步完成相關資源的配置，達到各種資源優化組合的目的。同時還要對實施過程實行全程實時監控，對實施的效果馬上做出分析評價，時刻與制定的目標進行對比，發現錯誤或偏差就能馬上將其糾正。

企業財務戰略的控制其實就是在財務戰略實施后，對企業業績進行評判的一種手段。具體操作方式就是將控制對象的實施效果與控制目標進行比較，在發現差異后進行差異分析，并采取措施矯正使其符合標準的過程。在企業完成了財務戰略管理的制定及實施之后，一般就可以制定出符合企業發展的最佳戰略，而戰略控制就是為了保障這個最佳戰略得以順利實施的保障體系。

3 結束語

綜上所述，本文對當前財務行業內最熱點課題――企業財務戰略研究與企業可持續發展完美結合的現實問題，進行了較為深入的討論。提出了企業應該根據自身特點，建立起符合自己發展方向的企業財務戰略規劃，并能根據環境的變化適時作出戰略調整，使其能夠對企業財務管理起到戰略指導作用。

參考文獻：

[1]吉全貴.現代財務戰略與策略.中國輕工業出版社，1997.