導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇酒店人力資源管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

有關資料顯示，當前我國酒店業從業人員擁有大專以上學歷的占11.2%，本科以上學歷的僅占0.34%；多數從事餐飲行業的人員屬初中學歷和高中學歷，其中高中學歷的約有71%。由此可知，從事酒店管理的人員學歷結構不合理，學歷層次偏低。而員工的總體素質普遍偏低，一方面使得酒店的服務質量水平下降，這會使得顧客的滿意度上升得非常緩慢，導致酒店發展緩慢，很難躋身優秀的酒店業中；另一方面，員工的總體自我醒悟意識不夠高，這體現在員工不能對顧客的需求做進一步的評估，從而使公司錯過了潛在的利潤，另外，它還體現在員工不能根據酒店的實際情況對酒店的員工培訓和規章制度提出寶貴的意見。因此，員工素質低會導致公司失去了很多潛在的顧客機會。

2、從業人員頻繁流動，人才流失慘重

我們經常看到酒店門口長期掛著招聘新員工的招牌，這是因為從酒店的底層普通員工到中層管理都習慣于跳槽。員工之所以頻繁跳槽，一方面是因為酒店的工薪較低，另一方面則是因為酒店的福利待遇不好。一旦酒店內的從業人員跳槽了，酒店肯定會流失一部分人才，而招聘了一些新的員工就意味著要進行新一輪的培訓，這需要投入新的人力資源管理成本，因此這給人力資源管理帶來了很大的壓力，浪費了企業成本資源。

3、薪酬分配落差較大酒店行業的薪酬

基本上與時間成正比，即員工為酒店服務的時間越長，得到晉升的可能性就越大，薪酬就會越高。這需要員工花費很大的時間成本與耐心才能晉升到自己想要的職位，才能得到自己夢寐以求的工薪，這對很多新員工來說不公平。一般情況下，酒店業老總的薪酬是普通一線員工的幾十倍，這樣就會使一些員工心里產生不平衡感，導致他們工作不積極，影響工作效率和質量，甚至還有可能影響酒店的整體形象。

4、管理不夠人性化

上下級缺乏溝通上級領導對下屬漠不關心，員工之間缺乏溝通。在上級與下級之間，他們只有在上班的時候進行溝通，而且都是上級向下級下達命令，下級則只能執行命令，而在工作之外，上下級之間基本上沒有任何的溝通，上級既不關心下屬的生活，也從來不向采納任何意見；員工也不敢向上級搭訕，在非工作時間更不敢與上級攀談，交流心得等等。在工作中，員工完全沒有主人翁責任感，有些管理者甚至把老板安排給他們的工作看做是一種“恩賜”，因此他們在執行任務的時候往往感到非常自豪，并以“救世主”自居，這樣就導致管理者缺乏戰略目光，他們對酒店管理沒有遠見，缺乏主見，只是一味地執行上級安排的任務，從而導致了酒店內部實際出現了“家族管理”。因此，上下級間缺乏有效的溝通最終會導致酒店管理固步自封，無法創新，難以取得進步。

二、針對酒店人力資源管理現狀的對策

1、根據酒店需要招聘不同的員工不同的酒店

對員工的要求不同，酒店要有選擇地招聘員工。例如，企業是選擇經驗豐富的員工還是新員工進行培訓，公司實際上需要怎樣的員工。對于培訓成本不算高的普通員工，很多都會選擇招聘新員工，而對于中上層管理，企業則更希望員工有著豐富的經驗，并具有相應的學識，能為公司出謀劃策，從而促進公司的發展。再者，企業的晉升制度在很大程度上影響招聘者的選擇，例如一個有抱負的年輕人則不會選擇在“家族管理”式的酒店，此時，公司就要制定相應的晉升制度來留住人才，以免由于聘用不當而造成人才流失過快而影響公司的經營。

2、完善公司聘用機制，減少人才流失

一般情況下，人員流失率低的公司都擁有有效留住人才的戰略。以負責任、積極向上、工作認真、擁有相關知識和技能的員工為模范并對其進行相關的獎勵是該戰略的一個基本內容。要達到該戰略，要求公司有一個有效的聘用機制。企業所制定的聘用機制可包含以下內容。首先，為員工提供合理的薪酬和良好的福利待遇。例如，與同等級的酒店相比，企業可以考慮為員工提供更好的食宿環境，對表現出色的員工進行褒獎并給予相應的獎金，如“月評”。其次，在培訓和發展中發現表現良好的員工時，應當給予他們晉升的機會。這不僅能提升企業內部員工之間的競爭力，激發他們的工作熱情，而且還能吸引外來優秀員工，為企業招攬了大量的優秀人才。接著，要制定高效的溝通交流機制。尤其是上下級之間一定要進行的溝通，上級要善于聆聽下屬的意見并采納有效的建議；在生活上，上級也要關心下級的生活，對下級噓寒問暖，這會使員工有一種賓至如歸的感覺，因此，領導對員工的關心會使員工更加努力為企業工作。最后，要保持員工的工作積極性。企業可建立一個互助的工作環境，這樣不僅能促進內部員工之間的溝通交流，而且這種融洽的氣氛能提高員工的工作積極性。通過以上戰略，企業可以建立一個高效的聘用機制，這樣就會使員工對自己現有的工作環境和工作崗位感到非常滿意，他們就會盡心盡力地為公司付出，所以他們就不會輕易離職，進而大大減少了人才流失率，降低人力資源管理成本。

3、運用激勵機制激勵員工

創造公平的競爭環境要想提高酒店人力資源管理水平，創造一個有力的員工激勵機制是必不可少的。一個有效的激勵機制能夠正確引導員工的工作動機，對員工的付出做出充分的肯定，它運用的優劣對酒店的命運起著關鍵的作用，因此，現代酒店人力資源管理人員必須要把握好激勵機制的原則才能更好為酒店服務。首先，要把握好最佳時機才能運用好激勵機制。由于人類的需求是多變的，即使在同一時期也會有不同的需求，所以酒店人力資源管理人員要了解員工的普遍需求。例如，對于有些員工在進行任務前就出現了意志消沉的癥狀，應當提前激勵；在完成任務之后表現得非常出色的，又該如何進行適當的獎勵；當內部員工在工作的時候遇到困難，并希望得到安慰的時候，應當關心問候員工，對其進行及時的鼓勵。需要注意的是，激勵的原則是一致的，但方法千差萬別，常常因時、因人而異，因此，在實際操激勵機制的時候要靈活運用，在不同時間、針對不同類型的員工采取適當的激勵機制，這將會提高員工對酒店的忠誠度和工作效率，減少離職率，有利于酒店的長期發展。其次，激勵機制要公開透明，創造公平的競爭環境。要做到這點，就應當盡量合理地分配任務，使員工在獲得薪酬方面的機會均等。員工應當在同一工作條件下通過同一考核標準來評價自己的業績。另外，激勵機制在實行的過程中一定要公開透明，使獎勵或者懲罰有所根據，這樣才能說服人心，才能提升員工之間的競爭力。通過這樣的激勵機制，企業能夠營造一個舒適的工作環境，員工之間能夠融洽相處，從而實現酒店與員工雙贏。

4、加強對員工的培訓，培養優秀的忠誠員工

首先要使員工從思想上認識到培訓工作的重要性。通過培訓可以增加員工對公司的認識，提升他們的技能，從而使顧客得到滿意；顧客滿意之后酒店的口碑好、知名度提高，從而吸引更多的顧客，使得酒店的利潤增多；而酒店的利潤增多之后，員工的福利也會得到相應的提高，公司也有更多的資金投入培訓，以此類推。其次，酒店要從不同渠道和層次來豐富培訓的內容。例如，可以通過多媒體對員工進行情景案例分析培訓；可以領導員工到野外參加一些活動來培養他們的團隊合作意識。在培訓過程中避免小題大做，即有些錯誤只是屬于個人所為，沒必要浪費大家的時間在該問題上；培訓也因人而異，應當分別對普通員工、底層管理者、中層管理者培訓不同的內容。

篇2

關鍵詞：

網絡時代；酒店；人力資源管理

社會經濟的發展在一定程度上促進了酒店行業的發展。近年來，不少酒店都在積極向全國各地甚至是世界各地進行擴張。客戶的需求也隨著人們生活水平和生活質量的提高而逐漸多樣化，為了給酒店注入新的活力，滿足客戶的多樣化需求，酒店不得不在人力資源管理中狠下功夫。網絡時代背景下，酒店人力資源管理工作的重點主要集中在酒店員工的“選”、“用”“留”、“育”之上，這主要是因為酒店的轉型創新發展、品牌戰略經營以及市場前景展望等等都離不開酒店的員工。只有酒店員工的發展，才能更好地促進酒店的發展。

一、網絡時代下酒店員工的“選”和“用”

酒店行業的快速發展使得酒店與酒店之間的市場競爭愈發激烈，各酒店都在積極的尋求各種方法以增強競爭優勢，“選”并“用”高素質的酒店管理人才便是其中一個重要方法。傳統的酒店招聘工作大多是靠在報刊、雜志等有形媒體上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部門通過與人事部門的聯系查看求職者的簡歷，并對其進行初步篩選。篩選完成之后便約見那些符合條件的求職者，一一對其進行面試，面試通過者便會被酒店錄用。由此可見，這是一個非常漫長又繁瑣的過程，所消耗的人力、物力及財力都是非常大的。這主要是因為報刊、雜志等傳統媒介對信息處理的能力相對較低，反饋速度相對較慢。在此過程中，求職者和用人單位不能進行充分的交流，進而導致了招聘時間的增加，這在一定程度上影響了酒店對高素質員工的招聘。網絡時代下，如果酒店還持續采用這種傳統方式，是很難招聘到優質員工的。酒店對員工的要求逐漸多樣化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必須迎合時代趨勢，利用互聯網進行員工招聘。利用互聯網進行員工招聘的優勢很多，一方面，其招聘的相關手續非常便捷，酒店只需要將其對員工的要求到網上，以供求職者搜索和查看即可。而作為求職者，也可以在網上求職簡歷，具有用人需求的酒店可通過專門的求職網站對其進行搜索。另一方面，其目標的受眾性很強，能夠使行動更加迅速，這在很大程度上提高了對結果進行反饋處理和實施錄用的速度。不少酒店都與前程無憂（51.job）、中華英才網等專門做人力資源管理工作網站進行常年合作。在此過程中，酒店所要做的事情非常簡單，只需要將職位名稱及其具體要求輸入到網站中的具體指定位置即可。一旦輸入完成，很快便會搜索到符合該要求求職人員的具體信息，不少企業甚至還為其提供了專業的人才測評和測試服務，以幫助其能夠更好地招聘到符合條件的員工。2015年在上海浦東麗絲卡爾頓酒店舉辦的亞洲酒店論壇年會暨第十屆中國酒店星光頒獎典禮上，有資深酒店人力資源管理人士指出，對于酒店來說，選對人和用對人比培養人更重要，選人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，傳統的四大網站在酒店招聘中所發揮的作用越來越小，這主要是因為酒店接觸求職者的網絡關系渠道發生了變化，互聯網時代下，除了招聘網站之外，微信、微博和QQ等社交平臺都應該成為酒店選人和用人的重要渠道。所以，在網絡時代下，酒店的員工招聘應該建立在對網絡技術利用的基礎之上，盡量加快與除酒店之外的其他專業的人力資源網站之間的合作步伐，充分發揮微信、微博等社交平臺的傳播功能，暢通酒店選人和用人的渠道，進而提升其招聘效率。

二、網絡時代下酒店員工的“育”

“育”是酒店人力資源工作開展的重要環節，酒店在完成選人和用人環節之后，能否留住人，最關鍵的還是看酒店人力資源育人工作的成效如何。酒店育人工作開展的方式有很多種，培訓是酒店育人工作中使用得最為普遍的方式。對于酒店培訓而言，培訓方式有很多，有效的培訓不應該是籠統的，而應該做到分層次、分重點開展。對于酒店中的中高層管理者，既可以由公司請業界翹楚或是精通酒店管理的聲望較高的專家學者來酒店為其講課，也可以派其出去考察，學習其他酒店的先進管理經驗。因為這兩種成本費用較高，培訓內容更偏于管理方面，并不適合基數較大的基層員工。對于基層員工而言，最好的培訓方式就是網絡培訓，該培訓通過企業的局域網就能實現。培訓的趣味性和生動性非常重要，比如在對員工進行英語口語培訓時，網絡培訓系統會根據員工的發音情況給出評分。另外，對酒店員工的思想和價值觀加以引導也是較為不錯的育人方式，網絡時代下，O2O、大數據等新模式、新理念層出不窮，知識信息更新速度較快，如果酒店員工固步自封，不愿意主動接受和學習，是很難促使酒店跟上時展步伐的。

三、網絡時代下酒店員工的“留”

酒店之間的最大競爭，是人才的競爭，只有當酒店的大部分員工都具備競爭優勢之時，企業才有可能具備競爭優勢。所以說，加強對酒店整體員工的培訓，提升酒店員工的整體素質，為其創造更好的發展空間，留住更多的高素質人才，進而增強競爭優勢應當是酒店人力資源管理工作的重點內容。具體留住酒店員工的方式有兩種，一是進行酒店文化建設，二是實施人性化的管理。酒店進行文化建設的目的主要是為了創造一種優秀的企業文化氛圍，為酒店員工提供一個歸屬感和凝聚力都相對較強的發展空間，使其能夠在這一空間當中充分發揮自己的才能，為酒店發展效力。定期開展團建活動、建立員工求助中心和員工活動室、組織開展各類文藝活動等措施都能在一定程度上促進酒店文化氛圍的形成。實施人性化的管理主要體現在對酒店員工的績效考核之上，傳統的酒店業績考核很容易受到人情的限制，負責考核的主管很有可能因為情感因素而影響考核的公正性和公平性。將酒店員工的績效考核實施在網絡當中能夠在一定程度上緩解事態的嚴重性，使考評結果更加客觀、公正。網絡時代下的酒店員工績效考核應該實施信息化管理。酒店人力資源利用在線考評系統將酒店員工的相關考評的數據資料錄入其中，該系統具有強大的數據處理和分析功能，能夠出具各種詳盡的分析報告，在一定程度上為酒店的人力資源管理工作提供參考意見。公平、公正的考核制度是酒店員工留下來的重要動力。

四、結語

在競爭激烈的網絡時代下，酒店要想獲取競爭優勢，就必須不斷優化其人力資源管理制度。做好酒店員工的“選”、“用”“育”、“留”工作能夠更好地為酒店發展儲備高素質人才，提高酒店員工的整體素質，提升酒店員工的服務質量，進而促進酒店的長遠發展。

作者：宋潔 單位：西山煤電集團有限責任公司

參考文獻：

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一、更新管理思想

(一)以人為本

人力資源管理現代化、科學化的內涵就是最大限度地發揮每個員工的積極性和創造性。每一個管理者都應該把對人的重視和尊重作為一切工作的出發點，酒店的目標、各項計劃以及工作安排都應反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現等方面的需要，力求創造一個寬松、愉快的人際關系環境。

(二)重視個人需求

了解員工個人需求并盡可能地滿足，這是現代管理的標志之一。不能簡單地把個人正當需求與向組織討價還價混為一談。每個員工的需求各有側重，管理人員應從各個不同的側面了解并盡力滿足。對于那些大家普遍關心的問題如工資、生活條件、福利待遇、住房問題、業余生活等，酒店管理者應高度省視。

(三)適當放權，讓員工參與管理

這樣，既體現了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立由下至上的溝通渠道，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成民主化管理氣氛，從客觀上滿足員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態。同時，力圖做到科學用人，破除論資排輩的思想，樹立選賢任能的觀念，變“無過便是功”為“無功即是過”，大膽用人，把員工牢牢地吸引在酒店內，充分發揮其潛能，為酒店發展多做貢獻。

二、建立完善的酒店人力資源管理智能系統，并充分發揮其作用

酒店人力資源管理系統實質上是指借助廣大員工完成經營目標的過程，即人力使用系統。管理工作如果失去“人”這一基本要素，就變成了“真空”。在酒店這一勞動密集型企業，“人”的因素顯得更加重要，酒店只有建立了科學的人力資源管理系統，采用科學的管理制度與手段，才能真正重視人力財富，利用人力資源，為企業創造最大的經濟效益。

(一)進行科學的工作分析

酒店員工工作的失敗原因很多，人與事沒有達到合理的組合是一個重要的方面，同時，員工因缺乏酒店常識也直接影響到工作的效果。只有進行科學的工作分析，合理進行人事配合，以“事”為中心，因事設人，才能做到“人”盡其才。

(二)建立崗位責任制

在科學的工作分析基礎上，建立崗位責任制，是實現酒店經濟指標和目標管理的根本保證，它是酒店各部門之間協調的書面結果，是酒店服務質量、服務標準以及各項服務程度的基本依據，是酒店經營管理和各項服務的全面章法。酒店在制定服務崗位責任制后，還要保持其相對穩定，以利于經營活動的順利進行和服務質量的提高。當然，當經營管理策略變化，新的服務標準出現后，崗位責任制也應該進行適當調整。

(三)進行合理的人員配置與分工協作

不合理的人員配置與分工協作，導致了勞動生產率的低下，造成勞動力的浪費。首先，確定合理的勞動定額。合理的勞動定額是酒店編制定員的基礎，是合理組織服務工作的重要條件，也是調整分配制度、提高服務工作效率的有效手段。考慮員工的心理素質和社會因素的影響，制定出切實可行、先進合理的工作定額，為合理的編制定員提供科學的依據。其次確定合理的人員編制。定員工作直接關系到勞動力的充分利用和工作效率的提高。合理的定員能幫助酒店充分挖掘勞動潛力，降低勞動力成本，提高員工的技能和素質，反之，則會出現人員結構不合理，機構臃腫，人浮于事，工作效率低等一系列問題。在確保高質量完成任務的前提下，注意節省人力資源，降低人力資源成本費用，從而，使企業贏得較好的經濟效益。

(四)做好招聘錄用工作，建立靈活用工制度

為了滿足酒店經營的需要，有計劃地從社會上招收錄用一定數量的新員工，是酒店人員管理的基本任務。在招聘錄用工作中，實行德、智、體全面考核，擇優錄取，將競爭機制引入人事管理，為酒店補充新的血液，促進員工的合理流動，不斷提高員工素質，從而提高質量，保證經營效果。

為了能夠充分使用社會豐富的人力資源，酒店可以根據行業、地區間經濟收入不平衡的現實條件，多渠道、跨省市為酒店招收不同層次、不同種類的員工，從而建立靈活的用工制度。酒店可以將工作內容分解，通過工作內容的變換，減少固定工編制，使在職人員心理得到調適。實行店內外幫工制，在非技術性、季節性、短時應急崗位上安排店內人員從事第二職業，使季節性強、忙閑規律突出的崗位得到人員調劑。實行店內待崗和員工流動制，正常的店內流動還促進了內部人才潛能的發揮和優化配置。

(五)進行嚴格公正的員工績效考核

員工績效考核是現代酒店人事部門常規人事行政工作，考核是對員工工作表現的綜合評估，通過公正的考核，酒店可以掌握每位在職員工的工作情況，為員工的晉升和發展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據，為有效調動員工積極性和提高員工士氣創造條件。

(六)充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用

現代社會，勞動還是人們謀生的手段，對物質生活的追求仍然是人們的第一需要。對于酒店員工來說，金錢酬勞直接影響到員工工作積極性的調動與發揮。隨著酒店業競爭的日趨激烈，人才的競爭與流動加劇，報酬的高低已成為員工流動的主要原因之一。因此酒店改革工資制度勢在必行。發揮獎金的激勵作用，同時要了解員工心理，選擇最佳獎勵形式，以此激發職工動機，調動生產積極性。

三、把加強培訓、提高員工素質落到實處，搞好人力資源的開發及利用工作

(一)抓好崗前培訓

這是對新員工的入門教育，指員工上崗前對工作情況的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作環境的介紹和酒店規章制度的學習。舉行崗前培訓是要想達到兩個目的，其一是創造一個有利于員工和酒店的效益，其二是傳遞有關工作和必要信息，酒店通過有效的入門教育使新員工很快適應新的工作環境并感受到自己是酒店的一員，也很快能被原有員工所接受，成為他們的一分子。同時，能使其在短時期內勝任工作并充滿信心。因此，崗前培訓必須引起酒店管理者的足夠重視，切忌走過場，把不合格的員工放到工作崗位上去，影響酒店的服務質量。

(二)加強在崗員工的操作技能培訓

員工培訓是不可能一蹴而就的，必須連續進行。各種形式的在崗培訓，可把酒店的制度和規范轉化為員工的自覺行動。操作技能培訓是員工在崗培訓的主要內容，它直接關系到各項服務工作能否依標準完成。技能培訓應常抓不懈，不斷讓員工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。

(三)注重交叉培訓，為酒店培養一批一專多能型人才

這里我們可以借鑒安徽績溪賓館的經驗，該賓館從改革開放起就注重員工多面手的培訓，而即使在國際上，也是到了上世紀80年代后期才提出CROSS―training（交叉培訓）的概念的。酒店的交叉培訓可以為酒店降低勞動力成本，提高酒店勞動生產率，減少員工流動帶來的損失。

(四)酒店必須在人力資源培訓開發與利用方面的投入有相應的回報

對此應有相應的制度保證，不妨在酒店內建立培訓賠償制度，以盡可能避免因員工流失造成的培訓費用的損失。對于某些特殊技術人員可采取由店方保管其培訓證書的方式進行控制。

四、運用激勵理論，搞好酒店人才資源的開發與利用

酒店業是勞動力密集型企業，服務質量是經營管理者水平的標志。酒店業的員工一方面能夠及時看到自己的成果被客人享用而獲得滿足感，另一方面又因為工作時間長且缺乏規律性，社會地位低且工作要求高而情緒低落。如何了解需求與動機，采取有效的激勵手段，合理組織人力，掌握領導藝術則是發掘員工潛能、激發員工工作積極性從而創造良好經濟效益的關鍵。

（一）需求層次理論在酒店管理中的應用

“需求層次理論”是美國心理學家馬斯洛在1943年提出的理論。需求層次理論作為人的需求規律的總結，同樣適用于酒店人員管理。特別是在我國中高檔賓館酒店中，在特殊的酒店環境中了解與掌握員工的需求規律并且設法最大限度地滿足其需要則是有效調動其積極性的必要措施。

1.員工的安全感問題。就我國目前酒店業的管理來看，對員工的安全感威脅過大，主要表現在年齡問題和制度上。酒店員工年輕化,給員工造成了很大的壓力，酒店工作特點決定了其服務人員必須年輕化。一般年輕人在酒店只能工作幾年，合同期滿后，除極少數人被吸收到二線從事管理工作外，絕大部分則理所當然被靈活的用工制度推向社會。由于缺乏職業安全感，員工普遍存在著混幾年再說的短期行為，這在客觀上導致他們在工作上缺乏服務熱情，更難以與酒店同命運共患難。事實上，酒店應該正視員工的年齡問題。在員工的年齡、工作質量及長遠利益上求均衡值。在我國勞動力過剩的情況下，難免使一些酒店對服務人員過于注重外表與年齡，忽視員工的內在素質和員工的長遠利益。

2.管理層次和管理方式不合理，使員工的自尊感無法滿足。中高檔的酒店在組織機構設置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明確，層次分明，逐級管理，組織嚴密。

3.管理手段落后，阻礙了員工自我實現欲望的滿足。盡管酒店里的大多數工作是與客人打交道的，從而具有創造性與挑戰性，但是酒店的日常工作卻大都是簡單而重復性的體力勞動。久而久之，員工必然會對本職工作興趣的降低，甚至產生厭惡感，酒店管理者應該交替使用管理措施，提高工作興趣，活躍工作氣氛，并在員工目標與酒店目標一致的前提下，鼓勵和幫助員工自我發展，使員工熱愛本職工作，在自我實現的追求中，促使酒店管理效果的提高。

（二）雙因素理論在酒店人力資源管理中的應用

雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格所提出的關于影響員工積極性因素的理論。雙因素理論提出，激發人的動機因素有兩類，保健因素與激勵因素。酒店管理者應培養員工較高的責任感，采用民主管理的方法，讓員工參與酒店管理和決策，培養員工“主人翁”意識，這也是雙因素理論之要義。此外，應按員工的工作表現、工作實績，公平地給予培訓、晉升、發展的機會，讓他們覺得工作有前途，內心有動力。

通過以上激勵理論在酒店人力資源管理中應用的論述，可以給酒店的人力資源管理走向科學化帶來一些啟示，但是沒有任何一種激勵理論能適應一切環境，所以激勵也應隨環境變化而作出相應改變，任何一個成功的酒店管理者，都應善于從自身的實際出發，靈活運用激勵理論來搞好酒店人力資源的開發與利用，從而創造良好的經濟效益。

[參考文獻]

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為了更好地理解人力資源管理人員的道德倫理責任，我們有必要了解現代酒店組織中人力資源管理的重要性。管理高效的人力資源管理人員往往把自身的倫理道德意識與員工、戰略、企業文化等聯系在一起。在高度依賴于首創性、創造力、員工責任度的環境下，酒店組織的整體戰略與人力資源管理體系的結合對于最大化酒店效益是至關重要的。很多實證研究表明，與傳統的人力資源管理相比較，具備倫理道德意識的人力資源管理能夠創造更大的酒店績效。運營高效的酒店，其戰略目標同時兼顧組織導向和員工導向，以實現企業價值和員工價值為基礎。

二、酒店人力資源管理人員的作用

在倫理的人力資源管理中，人力資源管理人員的作用越來越得到組織領導者的注意。作為倫理管理的酒店人力資源管理人員必須對利益相關者負責，處理好員工與組織之間的關系，滿足利益相關者利益，實現酒店對社會的責任感。倫理人力資源管理表現在對酒店雇員等利益相關者承擔相應的責任。在組織管理中，倫理人力資源管理是一種組織管理的理念，人力資源管理人員通過創造高信任文化，試圖滿足利益相關者的利益。它以價值為基礎、以原則規范為核心對利益相關者負責任。倫理人力資源管理人員的責任就是把酒店雇員看做是酒店管理的擁有者和合作者，實現下下級之間良好的溝通與交流，讓組織員工及時準確地了解酒店面對的機會與威脅，優化酒店戰略目標，達到雙贏，而不是在各利益相關者之間達成妥協。

三、酒店人力資源管理者應具備的風格

作為酒店的領導者范疇，具備倫理意識的人力資源管理人員必須具備洞察力、技能、智慧、經驗和對整個酒店的深度認知。在探討以下5種酒店領導者風格的過程中，筆者認為具備倫理意識的人力資源管理人員是具備改革能力的領導者，他們在倫理人力資源管理實踐中，承擔著廣泛的倫理道德責任，能夠實現多元利益主體的價值追求。

(一)轉換型領導者

轉換型領導者對于下屬的發展、表現以及整個酒店的優先發展有著積極的影響。轉換型的領導者提升著下屬的表現欲望以及自我發展的需求，同時也在提高著團體和組織的發展。能夠有效地聽取下屬員工的意見并授權員工參與到問題解決的領導者能夠有效地完成酒店組織的任務。人力資源管理人員把酒店的職員作為酒店的價值資產和實現酒店組織目標的重要貢獻者。他們授權員工提升自身潛力從而對酒店做出應有的貢獻，同時也在無形中提升了員工自身的實踐能力。最大化員工的責任感使他們變成酒店的戰略競爭優勢的來源，提升酒店的競爭生存力。如今的酒店企業生存在以速度、創新、周期短、高質量以及顧客滿意度為總特征的經濟環境中，酒店更應該強調員工人力資源作為無形資產的重要性。保持高競爭優勢的人力資源依賴于酒店領導層能否能夠實現酒店的員工與酒店的戰略目標的融合。轉換型領導同時兼顧員工個人需求和酒店發展的能力被認為是關系酒店是否成功的關鍵因素，也被視為高效酒店組織的重要特征之一。

(二)魅力型領導者

從某種程度下來說，魅力型領導是倫理的人力資源管理的一種形式，他們通過個人的魅力激勵員工實現所追求的目標。魅力型領導是基于下屬對領導者行為認知基礎下的領導方式，反映著員工對領導顯著的特征認知。魅力型領導以高情感表達、自信、自我決定、內部沖突自由、高度信任為特征，并強調有激情的領導感染著員工的普遍信念與理想，并通過影響員工的內心實現著組織目標。魅力型領導者認為，在感情層面下加強對員工的領導能夠增強員工的個人責任感，幫助組織在競爭中生存。倫理的人力資源管理應該密切聯系員工，加強對員工的感情交流，創造與酒店員工保持一種個人魅力的聯系，同時通過承擔責任保持聯系，并促進酒店組織績效的提升。

(三)原則型領導者

在酒店人力資源管理中，原則型領導是構成倫理道德管理的基礎，它試圖整合酒店組織的戰術性和戰略性目標，同時保持著高效領導者普遍堅持的原則。成功的領導堅持普遍為酒店人員接受的高效原則并推崇負責任的道德價值觀。以原則為中心的領導者執行由內而外的領導方式，即從個人層面-人際群體層面-管理層面-組織層面的行為方式。他們通過自身魅力與勝任力獲得別人的尊重和信任，承擔酒店組織責任。

(四)服務型領導者

服務型領導者遵循著對他人服務的責任意識，能夠建認相互間高度的信任，提升員工的自信心。服務型領導者重視和發展員工，專注于對員工個人和組織服務，通過政策的積極支持，證明組織對于每一個雇員承擔責任，保證員工個人利益的實現。服務型領導者認為，對每一個個人服務會產生有價值的結果，而不應該把他們僅僅當做實現組織目標的途徑或手段。服務型領導在堅持著對組織責任的同時，把員工的需要、欲望、利益、福利等放在極其重要的位置。

(五)契約型領導者

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中圖分類號：F241 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0128-02

引言

人力資源作為酒店重要資源內容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發揮人力資源的優勢，成為了大多數酒店面臨的首要問題。激勵機制作為酒店經營管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發展的發動機、助推器和催化劑。如何打造一套科學、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機制，就成為了酒店業亟待解決的問題。

一、酒店人力資源管理激勵機制的現狀與問題

目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發達國家的水平相差較大，而且也不能滿足目前酒店業發展的自身需要。總體而言，目前酒店人力資源管理的激勵機制，存在著科學性程度不高、有效性難以保障、普遍性達不到要求、針對性不強等問題，嚴重制約了酒店人力資源管理激勵機制的發展。

二、酒店人力資源管理激勵機制的定位與功能

酒店人力資源管理激勵機制的定位，應該是在明確酒店的發展方向和發展目標的基礎上，為酒店的正常經營提供保障，服務于酒店的日常管理工作，為酒店的發展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機制的功能，應該聚焦于有效地幫助酒店管理者實現酒店的經營目標，最大效率的發揮酒店各種生產要素的效用，提高酒店的經營管理效率，為酒店創造實際效益。

三、酒店人力資源管理激勵機制的主要原則

為了實現效果的最大化，在酒店管理中，人力資源的激勵機制在制定和執行過程中應遵循一定的原則。酒店人力資源管理激勵機制的原則是酒店人力資源管理激勵機制的準則、綱領、精神，主要內容包括科學性、有效性、普遍性、針對性四個方面。

1.科學性原則。科學性原則是指酒店在制定人力資源管理的激勵機制過程中以及在對人力資源進行激勵的執行過程中，應該遵循公平、合理、準確的原則。公平主要體現是相對的公平和機會的公平。合理的體現首先是激勵的措施要適度，并且個人發展要和酒店的整體發展協調一致。準確要求人力資源的激勵機制能夠精確的定位于每一個員工，實現精細化管理。

2.有效性原則。有效性原則是指酒店制定的人力資源管理的激勵機制應該符合酒店的實際情況，并且便于實際操作，體現激勵的效果，達到激勵的目標。首先，激勵機制應具備較高的現實性。其次，激勵機制在充分考慮酒店實際的情況下，還應滿足可行性。最后，應考察在激勵機制的運作過程中，激勵機制的目標與激勵機制的結果是否相符合。

3.普遍性原則。普遍性原則是指酒店的人力資源管理的激勵機制應該能夠覆蓋酒店的各個部門和各個層次的員工，具有普適性和廣泛性。具體來講，激勵制度應當適用于每個酒店職員，而不是僅適用于企業中某一個人或某一部分人。從另一個角度來看，激勵具有普遍性和評判標準相對一致的概念趨于相似，即同一任務或工作下，評判的標準應當相同，不同任務或工作之間，評判的等級、獎勵應該相當。

4.針對性原則。針對性原則是指酒店人力資源激勵機制的制定和執行，應該針對酒店自身情況，能夠滿足自身適用性的特點，以便實現功效的最大化。在酒店的日常經營和管理中，激勵制度應該是一個“定制”的概念，由于每個酒店都是“個案”，因而不同酒店的人力資源的激勵機制應呈現特殊性和差異性。

四、酒店人力資源管理激勵機制的主要方式

在激勵原則的基礎上，要求人力資源在激勵的實際操作和執行過程中具有多種可選的方式。總體而言，激勵方式可以分為有形激勵和無形激勵兩種。

（一）有形方式

有形激勵方式主要指激勵能夠具體體現出來的、被員工實際感知的、相對物質化的和制度化的方式，主要包括薪酬激勵和福利激勵兩種。

1.薪酬激勵。薪酬是指酒店以貨幣形式支付給員工的從事酒店所需勞動的報酬。薪酬管理就是通過制定薪酬制度，把對員工的勞動報酬和對員工的激勵有機地結合起來的管理活動。在薪酬管理的功能中，激勵作用是其重要的功能之一。薪酬激勵是一種最直接、最原始、最常用的激勵手段。薪金的基本元素大體包括崗位基本工資、（月度、季度）績效獎金、年終獎勵、特殊獎勵等等。酒店對于員工的薪酬激勵機制，應該符合科學性原則和有效性原則。從科學性原則出發，首先，薪酬激勵機制應該保證在激勵面前，人人一致，所有員工均等的享有獲取激勵的機會。其次，激勵機制應該能夠針對不同崗位的特點（崗位重要性、實施激勵的成本收益對比等），采取不同的薪酬策略。根據調查與研究[1]，在酒店的不同崗位中，隨著崗位級別從高到低，員工對于薪酬的滿意度也呈現逐漸降低的趨勢，值得反思。從有效性原則出發，薪酬激勵應該是人力資源部門的專屬職能，即酒店的人力資源管理機制中的薪酬激勵，應該通過人力資源部門的工作具體體現。在酒店的經營過程中，當酒店管理者需要通過對員工進行激勵來實現某種管理意圖的時候，根據合理的流程，應該是酒店管理者將思路和想法告知人力資源部門，然后人力資源部門出臺具體的方案和措施，并完成具體的執行工作。人力資源部門是酒店管理人員與被激勵者之間的紐帶和橋梁，其傳遞作用應在酒店的經營當中充分的發揮和體現出來。

2.福利激勵。福利激勵是指企業為了鼓勵員工、提高員工的工作積極性，采用非薪酬形式向員工支付的報酬。通常而言，福利是以非貨幣形式發放的報酬，而薪酬是以貨幣形式發放的。因而，福利激勵大多是薪酬激勵的補充。福利激勵大致可分為法定福利和生活福利兩種。福利激勵能夠體現酒店自身的企業文化和管理理念，是現代化酒店管理的常用手段。根據赫茲伯格的雙因素激勵理論[2]，福利屬于企業管理中的“保健因素”，即如果改善這些因素，即便不能使職工變得非常滿意，也不能真正激發職工的積極性，但卻可以解除員工的不滿。可見，福利激勵是消除酒店員工不滿情緒的關鍵，是提升酒店經營水平的基礎。因而，要想發揮福利激勵機制的作用，使其成為激勵員工積極進取、努力工作、發揮潛能的有效工具，酒店就應考慮采用靈活的福利制度，努力將保健因素轉變成為激勵因素。酒店的福利激勵機制應滿足普遍性和針對性原則。

（二）無形方式

無形激勵方式主要指非制度層面的、不一定有具體形態的、內在的方式，更多體現在情感、心理、思想層面，主要包括組織激勵和環境激勵兩種。

1.組織激勵。組織激勵指依據組織行為學和社會心理學的理論與方法，通過引導和激發員工的歸屬感、責任感、希望感、參與感、整體感、榮譽感等內在感知，在情感、心理、思想等方面實現交流，激發組織員工的積極性和熱情，最大程度的挖掘員工的潛力的一種激勵機制。職業發展激勵需要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，并結合企業自身情況，通過告知、規劃、許諾等方式，讓員工明確未來發展機會和職業發展路徑，以便激發員工潛力、鼓勵員工成長，確保員工長期利益的保障性。情感激勵包括贊許激勵、榜樣激勵、興趣激發、文化激勵等方式。酒店的情感激勵機制的制定與開展，能夠滿足員工的榮譽感和責任感，是相對于物質激勵也有更高層次的激勵形式。根據馬斯洛的需求層次理論[3]，人類較高層次的需求是情感需求，因而情感激勵往往更為深刻和有效。民主激勵、監督激勵、輿論激勵可以滿足員工的參與感和整體感，有利于加強酒店的凝聚力和向心力。這三種激勵方式的核心內容就是在激勵機制的運作下，通過公開的或非公開的、正式的或非正式的途徑，讓員工感覺自己能夠參與到酒店的日常經營和管理過程中。

2.環境激勵。環境激勵指通過改善酒店員工所處的客觀環境或主觀環境，激發員工的工作積極性，提高員工工作效率的激勵機制。廣義的環境激勵可分為人際環境和工作環境，其中工作環境為客觀環境，人際環境為主觀環境。員工工作績效與工作環境有很大的關系，良好的環境激勵機制能夠在無形中激發所有員工的工作熱情，進而提高客戶滿意度。通常酒店的客觀環境（即員工所處的客觀工作環境）能夠讓員工感到滿意，但大多數酒店的人際環境則不盡如人意。根據調查與分析[4]，在員工對于酒店環境評價的各個分項中，人際關系（即人際環境）得分最低。因此，環境激勵機制優化的重點工作就是改善員工所處的人際環境。人際環境的改善，一方面有賴于酒店管理者的引導、組織、協調、打造，另一方面也取決于酒店員工整體素質和覺悟的提高。

結語

在明確酒店人力資源管理激勵機制的功能與定位的前提下，確定人力資源管理激勵機制的原則是十分必要的。在酒店人力資源管理激勵機制的制定與執行過程中，酒店應結合自身的情況，針對酒店不同員工的需求和特點，制定具體的激勵方式（薪酬激勵、福利激勵、組織激勵、環境激勵），選擇性的采用各種激勵措施，以提升酒店員工的滿意度，加強酒店整體的經營管理效率，增加實際收益。

參考文獻：

[1]中國薪酬調查網.中國酒店行業薪酬報告[EB/OL].邁點網，2009.

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文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0136-02

近幾年，人力資源管理外包在其他行業中得到了廣泛應用，但是在酒店行業并沒有被普及。酒店間的競爭越來越激烈，人力成本快速上升態勢已使酒店很難獲利。為了維持和促進自身的發展，酒店企業需要將有限的資源和時間用在增加企業的核心價值上。人力資源管理外包在這種發展背景下，是酒店企業人力資源管理的最佳選擇。

一、酒店人力資源管理外包的意義

隨著酒店人力資源管理的發展，其外包的趨勢也在加強，外包是指在組織外部尋找資源來完成組織內部的工作。人力資源管理外包指的是企業根據內部需要將一項或者幾項在人力資源管理中不處于核心地位且沒有競爭優勢的業務外包出去，交由比自身更具成本優勢和專業優勢的其他組織來完成。人力資源管理外包為我國酒店的人力資源管理提供了一種新的思路，對于提高酒店人力資源管理的效果和酒店經營效益有著積極的作用和意義。

（一）完善酒店人力資源管理制度

完善人力資源管理制度是有效進行人力資源管理的基礎。目前，我國許多酒店的人力資源管理的做法還是陳舊的人事管理，不僅缺乏專業的人力資源管理，達不到現代人力資源管理的激勵等作用，更缺少完善的人力資源管理制度。制度是進行管理的依據之一，將人力資源管理外包給專業的人力資源服務公司，將是酒店不具備相應的人力資源管理制度的必由之路。一般而言，酒店可以結合自身實際情況，依托人力資源管理外包來構筑管理新模式，有效利用人力資源服務公司技術和經驗，制定出清晰的工作說明書和崗位規范，進行詳細的工作分析，全面的制定培訓計劃，將員工考核記錄及時歸檔，建立有效的合理的薪酬制度和績效評估制度，利用外包商的技術，進行有效的員工檔案管理。

（二）提高人力資源管理效果

為了彌補酒店在人力資源管理的專業知識和技術上的不足，將酒店人力資源管理外包出去，可以幫助酒店完善人力資源管理制度，解決優秀人才流失問題。外包人力資源服務公司在進行人力資源管理方面具有知識、技術和人才上的優勢，同時具有豐富的管理經驗，酒店外包人力資源管理的部分職能，不但可以降低和轉移自己進行管理的風險，還可以獲取先進的人力資源管理程序和服務。比如酒店可以將員工的招聘、薪酬管理、績效考核等人力資源管理職能外包給人力資源服務公司，因為它們掌握有更廣泛的人才信息，對于薪酬管理和績效考核也更有經驗和技術，而酒店人力資源部門就可以集中致力于人力資源的戰略管理，進一步提高酒店的人力資源管理效果和水平。

（三）有效降低人力資源的用工和管理成本

旅游酒店的經營具有很強的季節性，與專業的人力資源外包公司合作，就可以降低酒店員工的數量和一定的人力成本。酒店行業過快的人員流動會產生很多的管理成本、間接費用，如果和外包公司合作就可以交由他們承擔。數據顯示，采用人力資源外包，人工成本可以降低20%到30%。隨著外包公司的發展和專業分工的細化，酒店企業人力資源外包的動力將會越來越大，這種雙贏的運營模式，既給酒店節約了成本，也為外包公司帶來了效益。

（四）留住酒店核心員工

對于酒店的經營效益和發展有著直接的影響的是核心員工，雖然所占比重不大，但為酒店創造的價值不容忽視，關系酒店經營的重要技術和資源掌握在他們手中。人力資源服務公司擁有大量專業工作者，這些專業工作者擁有豐富的相關經驗、技巧和該領域知識。他們可以充分了解酒店員工的需求，同時在此基礎上來提高員工的福利待遇，這樣一來能夠對員工進行非常有針對性的職業生涯規劃，更重要的是能夠使員工感到滿足，提高員工的留存率。

二、酒店人力資源現狀及存在的問題

（一）酒店核心員工的流失嚴重

核心員工的流失是我國酒店人力資源管理面臨的一大問題。核心員工是指那些掌握關鍵技術和為企業帶來大部分收益的那一部分員工。酒店的核心員工如與主要客戶保持緊密聯系的銷售人員、管理系統的維護人員等。這些員工并非靠高薪就能留住他們，他們更希望能得到展示自己才能的平臺。近年來，我國星級酒店的員工大量流失，并非只是因為外資酒店提供的薪水，還因為在外資酒店他們能擺脫相關制度和體制的束縛，更好地實現他們的人生價值。

（二）人員流動速度過快

員工的適當流動可以增進酒店內的有效競爭，保持酒店的活力，但如果流動速度過快，則會造成員工內部的不穩定。從我國酒店目前的經營狀況看，員工流動速度過快這一現象非常明顯，其中主要以低層員工的流動為主，而在低星級酒店和國有酒店中表現得更加突出。根據相關調查，有的酒店80%以上的低層員工在酒店的工作時間不超過半年。

（三）管理人力資源成本過高

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近年來，全球一體化進程的快速推進使得互聯網和電子信息技術得到了廣泛應用，這標志者工業經濟時代逐漸走入知識經濟時代。企業為適應時代的發展，緊跟全球一體化進程的推進，不斷更新技術，創新工作方式，加強信息技術的運用，以便在行業競爭中獲取優勢。人力資源管理部門為企業發展的核心部門，此部門對信息技術的運用，直接關系到企業在市場競爭中的優勢，因此，研究新媒體在人力資源管理中的運用意義深遠。酒店行業隨著旅游業的發展得到了快速發展，屬于典型的勞動密集產業，這對于人力資源管理尤為重要，特別是在資源配置、生產力計劃上尤為突出。全球一體化進程的推進，讓酒店行業快速發展的同時，也在不斷尋求新的改革與創新，新媒體在酒店人力資源管理中的運用是一種新的嘗試。

一、新媒體的內涵

“新媒體”一詞最早出現與上世紀60年代，其中的“新”是相對于傳統媒體而言的，與傳統印刷媒介不同，是建立在電波、圖像等傳輸技術基礎之上的廣播、電視等媒體，是一種信息的傳播的新興載體。關于新媒體的內涵，學術界說法較多，比較推崇的說法是一種與傳統信息傳遞工具如書信、廣播、報紙與電視較迥然有別的新型的信息交流工具。而從硬件技術來看，新媒體則是指那些通過計算機網絡技術、通信技術等為媒介向人們提供信息服務的一種媒體。通過對學者的研究成果進行梳理整理，筆者認為新媒體不是單一性的概念，具有相對性，是一種信息交流工具，在傳統媒體中融入數字網絡傳輸技術，通過手機、網絡等信息載體傳播信息。

二、新媒體對酒店人力資源管理的影響

酒店人力資源管理隨著全球一體化進程的推進，也已逐步開啟信息化模式，各酒店集團也正在順應時代的發展在人力資源管理者中引入新媒體，加大新媒體在酒店人力資源管理信息系統中的運用，在運用中不斷進行完善與更新。新媒體在酒店人力資源管理中的運用是毋庸置疑的，只是在運用的程度方面存在爭議，部分人員認為酒店人力資源管理中信息眾多，不是所有內容都可以使用信息化，特別是需要員工認可的工作說明、人動表等資料差異性較大，這不太可能全部都使用信息化方式。但是，可以肯定的是大多數的人事數據利用信息技術能有效存儲人事信息，提高數據統計的效率，對酒店人力資源管理的工作效率有明顯的促進作用，同時，隨著信息技術的不斷創新發展，新媒體運用到酒店人力資源管理的范圍將會逐漸拓寬。現階段，新媒體在酒店人力資源管理中的運用，主要集中在招聘、培訓、人事三個方面，這對酒店人力資源的戰略決策帶來積極影響的同時，也存在消極影響。1.新媒體對酒店人力資源管理的積極影響。新媒體以手機、網絡為載體，在招聘中擁有傳統媒體不可比擬的優勢，利用新媒體可更快、更高效的進行招聘，且成本低，操作便捷，目前越來越多的企業和求職者都將新媒體作為求職的必備方式。新媒體在酒店人力資源管理中招聘方面的運用，打破了時間界限、突破了地域的局限，求職者可通過新媒體獲得更廣泛的酒店招聘需求。同樣的，酒店也可更高效的接受到求職者的信息，建立求職信息庫，在其中對所需崗位招聘人員進行初步篩選，大大拓寬招聘資源的同時也節約了酒店的招聘成本。其次，將新媒體技術運用于酒店人力資源管理的培訓中，使得培訓方式打破單一的說教模式，顯著增加互動性，提升培訓效果。同時，利用新媒體特有的信息技術，培訓人員可在培訓中增加模擬環節，使得受培訓者可獲取直觀感受，以便更清楚的了解每個培訓環節的重難點，增強受培訓者的參與性，從主管上提升培訓效果。再者，新媒體在酒店人力資源管理人事中的運用，主要體現在各項環節的認定、審批環節，新媒體技術的運用有效提高了人力資源管理部門的工作效率。2.新媒體對酒店人力資源管理的消極影響。新媒體在酒店人力資源管理的運用中對人力資源部門有積極影響，但不可忽視的是也存在一定的消極影響，主要集中在招聘、培訓和人事三方面。首先，新媒體在酒店人力資源管理招聘中的運用，拓展了招聘渠道，打破了信息發表的地域局限，節約了人力成本，提升了工作效率，但是新媒體在酒店人力資源中的運用也面臨著挑戰。（1）酒店行業為服務行業人才流動率高，新媒體在酒店人力資源中的運用拓展了酒店招聘渠道的同時，也增加了酒店從業者獲取其他企業的招聘渠道，這使得酒店從業者有更多的選擇，加速了酒店從業人員的流動性，不利于其人力資源的可持續性發展。（2）通過手機、網絡等渠道的招聘信息，受眾面更廣，瀏覽者眾多，網絡帶來的“信息爆炸”、“信息滯后”使得酒店業面臨挑戰。（3）新媒體在酒店人力資源管理中的運用范圍受到質疑，不是所有的人員招聘都可通過新媒體進行，特別是基層員工的招聘很難通過新媒體的運用而完成。其次，新媒體在酒店人力資源管理培訓中的運用也面臨挑戰。信息化時代，培訓者逐漸將信息化技術的運用于培訓中，現階段酒店對員工進行培訓絕大部分都使用信息技術，依賴電子系統，因此一旦培訓過程中系統出現問題或者停電，培訓都將無法進行。同時，新媒體在培訓中的運用還需注意系統的兼容性與升級維護，一旦系統升級或數據發生遷移，數據的維護將是酒店人力資源部面臨的一大難題。再者，新媒體在酒店人力資源管理人數的運用中面臨的挑戰主要集中在前期，所有通過新媒體信息系統處理的數據，最初都需要人工手動輸入，這使得酒店人力資源管理部門面臨巨大的工作量。而且，如果在輸入過程中出現錯誤，將導致整個系統存在問題，影響整個系統的使用。同時，在人事審批中如果使用者缺乏使用系統進行審批的意識，將致使數據積壓，從而導致連鎖化的批文滯后，影響工作效率。

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［中圖分類號］F240 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）14-0032-02

所謂酒店人力資源管理,從一般意義上講是指將酒店組織內所有的人力資源做適當的獲取、維護、激勵,以及活動與發展的全部管理過程。即以科學的方法使企業的人與事做適當的配合,發揮最有效的人力運用機制,促進企業的發展。酒店業是勞動密集型的服務性行業,人力資源管理是酒店企業核心經營、管理的重要組成部分,人的素質、技能決定著企業的贏利能力,因此如何做好酒店的人力資源管理成為酒店生存和發展的重中之重。

隨著知識經濟的發展,酒店企業的生存和發展越來越依賴于高素質的人力資源,原有的人力資源管理模式已經不能滿足企業發展的需要。酒店人力資源管理的核心問題是確立人力資源戰略,這是酒店在人力資源發展和管理方面具有長遠性、全局性和根本性影響的方針和政策,體現了酒店在人力資源管理和開發方面的指導思想和發展方向,也為酒店的人力資源計劃、管理和開發提供基礎和指導。

1 當前我國酒店人力資源管理存在的問題

（1）酒店人力資源供給與酒店業高速發展的需求不相適應。我國改革開放之后,酒店業不斷地涌現并有了較快的發展,在我國的國民經濟中起到舉足輕重的作用。伴隨著我國旅游業的較快發展,酒店企業之間市場競爭日益激烈。但是,很多酒店企業的生命周期都不長,人力資源管理是其薄弱的環節。在人力資源規劃、結構分布、從業人員的整體素質、招聘、培訓、激勵和薪酬等方面存在許多問題。

近些年來,我國經濟一直保持著高速發展的勢頭,國民生產總值每年平均以8%~10%的速度遞增。與此同時,我國的人才資源存量也以較快的速度增長,但與經濟增長速度相比,始終沒有達到令人滿意的比例。尤其是旅游業發展勢頭迅猛,旅游人才需求大于供給。

（2）酒店人力資源結構分布失衡。目前我國酒店人力資源的另一個問題就是酒店人力資源結構分布失衡。從縱向看,酒店不僅需要操作型的服務人員,更需要大量智慧型的決策管理人才。酒店業的發展呼喚著素質好、外語好、專業知識扎實、一專多能的高素質復合型人才而目前中專、職校生與本專科以及更高學歷的碩士、博士生等旅游高級人才的比例嚴重失調。

2 酒店人力資源管理存在問題的原因分析

（1）不重視人力資源規劃。大多數酒店在制定發展戰略時,往往忽視人力資源規劃。酒店企業沒有儲備人才的意識,等到急需用人之際,才匆忙從外部進行招聘。不考慮企業內部人力資源狀況是否能夠有效地支持企業發展的戰略,企業在實現總體戰略時,缺乏科學的人力資源規劃,總會遇到各種各樣的人力資源需求與供給的矛盾,嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。因此,科學地制定與企業發展戰略相適應的人力資源規劃已經成為當前我國酒店人力資源管理的首要問題。

（2）酒店餐飲從業人員的知識結構和整體素質偏低。餐廳和廚房有23.43%的員工是初中及以下學歷。大部分為高中學歷,大專和本科寥寥無幾。這一方面是由于國內文化消費觀念的影響,大學生恥于做服務員,從基層做起,而具備有大學學歷的員工基本上都晉升到管理層了。

（3）招聘制度不規范。酒店企業人員流動頻繁,人才流失嚴重。許多酒店門口長期張貼招聘廣告,一些員工在酒店工作半個月或一個月就是資格較老的員工了,這些員工甚至就開始為新員工做培訓。酒店內不管是基層員工還是中層管理者也對跳槽習以為常,有的酒店高層管理者也經常流動，酒店員工的頻頻跳槽,已經影響到了一些酒店的服務質量,客人投訴、在職員工抱怨和工作效率低下等一系列的問題困擾著酒店管理者。員工的流動將影響士氣及整個組織氣氛,破壞企業的發展。究其原因,許多酒店企業沒有做好酒店人才的造就和儲備工作,對招聘工作不重視,認為企業可以隨時招到所需人員。同時,很多酒店沒有充分的招聘需求分析,缺乏科學規范的工作說明書。招聘過程過于簡單沒有嚴格的測評和選拔及面試程序,注重對應聘者的知識能力和態度的考察,忽略對其價值觀的考察,往往是憑感覺和對應聘者的主觀印象判斷,以至于為以后的人才陷阱埋下了隱患。

（4）缺乏建立在績效考核體系上的薪酬與激勵機制。酒店業屬于人力和勞動密集型行業,大多數酒店員工對自身的職業定位主要是基于薪酬待遇,薪酬待遇成為酒店員工最一般的工作動力來源。酒店員工報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。酒店雖然可以自己決定薪酬,可以將薪酬與績效掛鉤,但酒店管理者不重視基礎管理工作,沒有經過崗位分析和崗位評估,薪酬的發放隨意性強,嚴重挫傷了員工的積極性。當員工發現薪酬與自己預期出現差距時,對其激勵不到位,導致許多酒店即使是高薪聘請也因為使用不當而留不住。花了不少的錢,但沒有起到調動員工積極性的作用,反而招來員工的種種不滿,導致工作效率下降。

3 完善酒店人力資源管理的策略

酒店企業實施人力資源培訓的戰略化管理,應審慎確定其近期、中期和長期定位,努力創造適合自身實際的人力資源管理及操作模式。

（1）科學地制訂人力資源規劃。酒店企業應該科學地制訂人力資源規劃。一方面根據本企業的內外部條件與企業的發展戰略規劃,對人力資源需求的結構、數量和質量進行預測。另一方面進行人力資源供給預測,并將其與人員需求相對比之后,制訂各種具體的人力資源戰略規劃。同時,酒店應根據發展戰略、經營目標以及實際要求,來制訂人力資源的招聘、培訓等各種具體職能規劃,從而可以有效降低企業招聘成本,促進酒店人力資源管理。

（2）建立完善的招聘制度。建立完善的招聘制度是酒店人力資源管理工作的“進口關”,招聘工作的好壞直接影響到企業的后續工作。結合地區酒店員工流動狀況,要樹立新的人才觀,成立專門的招聘小組,建立起科學規范的招聘流程。酒店應改變傳統的論資排輩、任人唯親的用人方法,增加對外部人才的吸引力。酒店應針對流動性大的崗位、關鍵崗位提前做好人才的補充計劃工作。酒店要吸收優秀的應聘人員,應該特別重視應聘人員的服務意識、服務態度和敬業精神,這樣才能招聘到真正愿意在本企業工作的員工。同時,應沖破家族觀念,家族成員不適應管理職位的應主動放棄,大膽起用具有管理經驗和專業技能的人才進入企業中高層工作,樹立“留人先留心”,給員工營造發揮自己才能的環境。

（3）建立科學的績效管理體系,完善激勵機制。要建立科學的績效管理體系,特別要做到獎罰公平,否則會打擊員工的積極性。要做到獎罰公平,就必須對員工進行科學嚴格的績效考核,對酒店的各個崗位進行科學的職位分析,使每一個員工都有明確的崗位職責,有明確的業績目標規定。在績效管理過程中,應將行為績效考核與結果績效考核結合,不只看考評結果,更要幫助員工改進績效。酒店在日常的管理過程中,應組織員工學習企業文化,探討企業目標,實行崗位輪換,讓員工參與企業決策,加強企業領導與員工的溝通等激勵手段,從而增加員工歸屬感,成就感,滿足員工自我實現的需要。

（4）薪酬管理應體現公平性和以人為本。酒店員工大量流動有一個主要的因素就是薪酬問題,薪酬是酒店留人的最基本條件,酒店應該確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策,才能保證薪酬政策的公平性。酒店企業內部同工不同酬或同酬不同工現象嚴重,有時客房和餐飲就有明顯的不同,使員工產生不公平感,極大地挫傷了員工的工作積極性。只有員工相信他們的付出與薪酬是對等的,才會調動員工工作的積極性和主動性,才能實現激勵員工的作用。企業內員工的需求是不盡相同的,以人為本的薪酬管理體系就是要了解員工的需求,以員工為中心,根據員工多樣化的需求制定薪酬管理制度。對一般員工來講,報酬作為謀生的手段就滿足了；而對于高成就員工來講,報酬更是一種自我滿足和自我實現的需要。

綜上所述,我國酒店業必須充分認識到人力資源管理中存在的各種問題,更新人力資源管理理念,采取有效的人力資源管理策略,并結合我國的現實狀況,建設一支專業化的人力資源隊伍,最大限度地調動員工的積極性,發揮員工的潛能。只有這樣,酒店企業才能實現可持續發展,進而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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隨著社會經濟的不斷發展，國內各大企業開始將績效考核方式引用到人力資源管理中，通過多年的實踐和發展，該方式對企業的經濟發展確實有很大的促進作用，但也還存在一些缺陷。目前，將績效考核在酒店員工的管理中始終達不到最理想的效果，員工的績效一直在標準水平以下，提高酒店人力資源管理的績效考核將能夠有效提高員工工作的工作效益，也有利于酒店的經濟發展。

一、什么是績效考核

績效考核是利用制定好的標準和指標，對企業員工在以往的一段時間內的工作效益進行評價，并且根據評估的結果對員工的工作行為進行表揚或批評，對員工的工作業績進行引導和加強的方式。績效考核是一種管理體制，也是一項工程，主要有業績考核和行業考核兩種。

二、在酒店中運用績效考核的優勢

1、有利于提高員工的工作積極性

績效考核不僅僅是將員工的整體的最終薪酬進行均勻分配，而是利用這種方式促進員工的工作積極性。通過績效考核的各項標準，對員工的業績進行評估，這種方式可以讓員工了解自己的優點和不足，提供員工改正自己，完善自己的機會。管理人員也可以發現員工工作中出現的問題，并引導員工改進問題，這種正面引導的方法，有利于激勵員工，增強他們工作的自信，提高他們的責任心和敬業精神，從而提高員工的工作積極性。績效考核的重心應該是薪酬和績效相結合，在根據員工的績效評價結果，在固定工資的基礎上，增加績效工資的方式進行分配薪酬。通過增加績效工資對員工的表現進行表揚的方式，引導員工正確認識自己，讓他們有意識的實現自我價值，提高組織的工作效率，最終促進酒店的經濟發展。

2、有利于進行員工培訓和規劃

對于酒店員工來說，一定的職業培訓能夠加強員工的工作能力，從而提高酒店整體效益。利用績效考核能夠給員工發展培訓提供一定的基礎，根據員工的考核結果，錄入員工工作檔案，同時，對于員工表現也不能僅僅只看績效結果，要關注其平時的工作態度和表現，才能對一個員工有更全面的了解，對員工的表現能夠有更了明確的認識，才能根據其表現制訂相應的培訓計劃。給員工提供職業培訓能夠加強員工的工作能力，還有助于提升員工在工作中的主動性和積極性，最終為酒店創造更多的經濟價值。

3、有利于人力資源管理的科學性與標準化

由于績效考核有全面的一套考核機制，酒店人力資源管人員可以根據這一考核機制更好地對酒店其他工作人員進行管理，根據明確的規定進行工作，對人力資源管理的科學性、標準化都有顯著作用。以往，人力資源的管理方式都是根據領導的判斷對員工進行獎懲，難以服眾，降低了人力資源部門的工作效益。實行績效考核可以根據標準的績效考核制定標準的獎懲機制，嚴格對酒店上下員工的表現參考績效考核的標準進行評價，提高了人力資源的工作質量，避免了一些不必要的麻煩，加強了酒店科學化、標準化的管理。

三、酒店人力資源績效考核存在的問題

1、沒有標準的考核機制

雖然績效考核已經應用到各個企業的人力管理中，但沒有相應的標準也不具有任何作用。績效考核標準應當根據酒店的不同部門、不同職能的統一特點確定出管理標準。大多數酒店都沒有相應的考核標準，其考核方式都很隨意，采用的績效考核標準指標太多，領導的權利又比較大，另一方面，在硬性的指標上沒有做好量化的工作，使得員工的考核不具有規范性、標準性，例如，酒店對員工的考核等級劃分上很寬泛，只分為“優秀”和“稱職”，沒有明確的界限，使得工作人員大多數都處于同一水平，難以反映職工的績效差異，大大降低了績效考核的真正能發揮的效益。

2、管理人員對績效考核的認識不足

雖然績效考核已經成功引入到我國的許多酒店的人力資源的管理中，但仍然不能獲得最優的成效其最主要的原因就是沒有正確運用績效考核方式。由于酒店人力資源部門的管理人員的素質，知識水平不高，又沒有對績效考核相關的知識進行學習和培訓。酒店內也沒有一個系統的績效考核體系，只是在傳統的管理方式上添加了形式上的績效考核，而且酒店這一行業屬于服務性行業，需要的員工人數比較多，以致管理人員也缺少了對員工的績效考核的結果的全面分析，這樣就導致績效考核沒有發揮出應當具有的效果。

3、員工對績效考核也沒有興趣

酒店采用員工的方式具有很特別的靈活性和流動性，由于酒店是一種服務性的行業，對員工各方面的要求都比較低。而且酒店員工的培訓是一項長期的系統的工作，以至于酒店比較重視對員工的使用，不在乎員工的整體質量，由于人才質量不高，導致最終短時間內人才流失量特別巨大。這種現象直接導致了酒店的員工意識不到績效考核的作用，因而對績效考核方式一點興趣都沒有。而且酒店不僅對績效考核的認識不夠，認為績效考核只是人力資源管理單方面的工作，不作為一個需要整體配合的事情。而且，對績效考核的宣傳也不夠，酒店只是將績效考核中的懲罰機制拿出來運用，在心理層面上加大了員工的壓力，更加的使得員工抗拒這種考核方式。員工對績效考核的認識不夠，導致完全沒有興趣參與績效考核的管理機制，直接影響了績效考核的最終效果。

4、管理人員沒有對績效考核做好定位

酒店沒有做好對績效考核的講解和宣傳，致使績效考核在酒店員工眼中只是一種增加提成的方式，這是一種錯誤的認識。績效考核的主要目的是加強人力資源的管理效益，提高員工的工作積極性，通過績效考核讓員工意識到自己的不足，明確將要處理的時間。沒有一個明確的定位，績效考核在酒店人力資源管理中就僅僅只是一種形式，沒缺乏真正有效的實施，導致績效考核沒有真正發揮其作用。

5、管理人員沒有相應的管理能力

酒店管理人員對其他員工的額績效考核若是對其他員工造成心理壓力，或是出現其他員工覺得不公平的現象，就會給人力資源管理人員的工作帶來一定的麻煩。績效考核不僅僅是只用一套績效考核機制就能解決問題的，管理人員的工作能力也是影響績效考核結果的一個很重要的因素。因此謹慎選擇人力資源管理人員也是提升績效考核最終效果的重要部分。同時，影響管理人員的管理能力的因素并不僅僅是員工個人的原因，還有一方面是因為酒店沒有設置標準的考核制度，大部分酒店都是考核員工的工作態度和最終工作效益，這并不是績效考核的中心考核標準。另外，酒店沒有在現有的考核標準上做好量化工作，導致管理人員做出的考核結果缺乏準確性，進而影響考核的最終結果。

四、人力資源管理提升績效考核的策略

1、建立標準的績效考核機制，提高管理人員的能力

要實現績效考核的效益的前提是必須要標準的績效考核機制，根據酒店不同職位的共同特點制定出適用于每一位員工，包括領導階層的工作人員的考核體系，做到標準化、規范化、科學化，并保證此標準能夠順利實行。根據績效考核標準，在考核時也加強量化的力度，保證考核結果準確有說服力，使得員工更加信賴績效考核制度。在建立了標準的考核機制上的基礎上還要加強資源管理部門員工的管理能力，酒店可以根據實際情況對管理人員的考核管理技能進行培訓，給管理人員提供相關的資料和書籍，進而加強他們這方面的技能。

2、加強員工對績效考核的認識

要從根本提高績效考核的效果，應該從酒店所有員工對績效考核的全面認識開始下手。通過提高員工對績效考核的認識使他們能夠正確意識到自己平時工作態度和工作表現的重要性。酒店應當采取不同的宣傳方式，比如員工職業培訓，特別是給新人培訓時，給員工講解酒店所應用的績效考核機制，通過不同的渠道，比如酒店宣傳欄、員工手冊等文本宣傳方式，有意識地宣傳績效考核機制的意義和重要性。提高員工對績效考核的認識能夠加強員工的工作積極性，讓他們意識到其個人的績效效益關系到酒店的整體戰略目標和經濟發展效益。通過正確的認識，以及正確的引導能夠讓員工意識到自身的缺陷和不足，從而根據績效考核標準不斷完善自己，從而發揮績效考核的真正作用。

3、提高員工參與積極性

對績效考核有了正確的認識之后，應該及時提高員工對績效考核的參與積極性。要體現績效考核帶來的效益，就必須要將考核機制真正應用到實際工作中，這需要酒店人力資源管理工作人員積極參加，并付出一些努力。這需要長期的實踐，才能使得績效考核在酒店的所有員工中得到全面有效的應用。酒店可以設立一些獎勵機制的方式，或者提倡發展為績效考核模范團隊的激勵方式，來使得員工主動參與。良好的績效考核機制，需要酒店每一個員工共同配合，共同付出努力，每個人都有責任，責任歸屬感不會讓員工有替別人承擔承擔責任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。

4、明確績效考核的目的

采用績效考核的管理方式，并不是單純的為了分配薪金，而是著重要培養更優秀的員工，提高員工的綜合素質，增強工作人員的工作自信，工作積極性。通過激勵員工努力工作，管理出優質的員工，促進酒店良好的、長遠的發展，其目的最重要的就是使得員工、酒店雙贏。

五、結束語

總而言之，在員工管理中加強績效考核的作用，確實能夠在一定程度上，保證員工平時的工作態度和積極性，進而促進酒店的整體經營效益。正確規范的采用績效考核，還能使得酒店的所有員工成為績效考核的參考模范，提高酒店的對外形象，加強了酒店在國內和國外的整體競爭力，使得酒店能夠朝更好的方向發展。

作者:張惠 單位:蘭州理工大學

參考文獻

[1]張貝爾、姜約名：酒店人力資源管理績效考核體系分析[J].現代經濟信息，2015.

[2]林秀明：有效提升企業績效考核的策略探討[J].就業與保障，2012.

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二、改進措施

1.將人力資源管理思想進行更新。始終堅持以人為本的基本思想，作為酒店的管理者必須重視人的價值，同時要尊重每一個酒店員工，酒店經營發展的目標必須能夠將所有員工的愿望反映出來，而且還要以肯定的態度來贊揚和表彰員工。另外，還要給員工創造一個舒適溫馨的工作環境，并及時了解員工的基本需求，這樣才能拉近與員工的距離，讓他們積極努力工作。2.加強員工的學習和培訓。員工在日常的工作中要不斷學習與酒店服務業相關的知識，這樣才能不斷積累工作經驗，更好的投入到工作中，同時，對于新的酒店成員，必須進行崗前培訓，通過崗前培訓，讓員工逐漸了解并適應日后的工作環境，通過培訓，還可以增進與其他員工之間的感情，同時還能夠提高他們的技術水平。因此，只有加強員工的學習和培訓，才能提高員工的服務水平，保證酒店各項工作順利進行。3.建立激勵機制。對于酒店高層的管理人員，應該給予物質激勵和精神激勵，處于一線的員工，可以給予給員工進行物質獎勵，或者給他們提供更多的職業培訓機會。另外，在實行激勵機制的過程中，必須做到各項獎懲工作要透明，而且要做到公正與公平，將激勵機制的分寸掌握好，并將人員具體工作情況劃分明確，只有這樣才有利于協調員工之間的關系，才能充分調動員工在工作中的積極性，進而不斷提高員工工作質量和工作效率。4.明確員工的工作責任，并做好員工的職業規劃。剛剛從事酒店業的員工對工作環境比較陌生，而且不熟悉具體的工作流程，為此，酒店管理人員必須幫助新員工盡快熟悉酒店工作流程，同時酒店還要根據員工的個人能力，為他們做好職業規劃，這樣有利于在工作中培養他們的工作熱情，使他們能夠積極樂觀的面對自己的工作，并對未來寄予很大的希望。