導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目分包管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

2電力工程項目分包管理中存在的問題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高

多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質量不達標

部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。

2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度

施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。

3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

3.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。

3.2加大對二次分包的管理力度

（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。

3.3協管分包

在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。

篇2

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”

1.2項目的特征

獨特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結束時間。

明確的目標

項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確的目標，如工程的質量、工期、成本、文明施工目標。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。

系統組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統。

不確定性

項目發展過程中的變化是無法預見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進明細

項目管理隨著項目發展而變化，是持續不斷地明確和細化項目工作的過程。項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復雜性程度高

造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進行中不確定性

工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大。

工程項目目標較易明確，多實行目標管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

國家政策法規

將促使專業化的分承包體系完善新的也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。

2.2企業的專業化趨勢

增強核心競爭力

顧客要求總承包企業具有良好的管理服務能力。而目前的企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是企業利潤的源泉。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。

提高效率和應變能力

企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發達的分包體系是國外業的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高。在承擔項目時，總承包企業將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。

3分包管理模式的探討

3.1發包模式

就總包方內部而言，按發包方層次的不同可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

公司集權式的發包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。

項目團隊發包

由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結構

由公司集中發包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

單價合同

單價合同以工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算。

合同準備

項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

合同執行

執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

合同執行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補

合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補，保修期分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。

風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定

對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運用的武器。

解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。

當爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統建立

合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產過程管理

4.1分包生產過程主要分以下幾個方面的工作

質量管理具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點

進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式

安全文明施工

總分包協調

4.2實踐中分包管理常見問題及應對措施

分包商工程質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

施工質量問題，不符技術規范。

對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

分包商現場管理人員和技術工人素質不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。

整體系統性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

總包商逃避自身義務

一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業化程度

專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會規范和嚴格。

授權

分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結語

篇3

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業的專業化趨勢

（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產物質消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

篇4

【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.

【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

一、 建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建筑效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、 我國建筑市場向完善是專業化分包體系發展是必然趨勢

1、 建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2、 以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

3、 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向專業化的分承包企業發展，新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

三、 建筑企業的專業化趨勢

1、 為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平、使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3、 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物資消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

四、 現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、 分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、 分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3、 分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、 分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、 總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

五、 對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、 專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

篇5

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

一、引言

自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。其中，我國建筑施工行業結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質，專業化程度低，管理人員素質參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業健康發展意義重大。

二、 工程分包常見的風險

（一）質量不能達到合同要求

對工程分包來說，分包商質量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質量、材料價格等方面具有信息優勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質量，但也關系著分包商的經濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較高；如何獲取低價格、高質量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質量不達標多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內容、形式不合法

在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規劃。這樣才能確保方案實施在法律法規的要求范圍內。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現在：

1、工程項目分包違反總承包合同規定；

2、項目主體結構出現違規專業分包；

3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設單位認可；

5、工程項目違規分解、違規轉包；

當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質，或者超越資質等級，無照營業；第二種是違規借用和掛靠有資質的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監督和管理的情況下，分包商為了追求最大經濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。

2、總包管不住分包

在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質量和安全就難免存在風險。

3、總包管理不足

隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業的沒有管理經驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執行出現偏差，或者根本沒有執行；三是總承包商對分包合同管理不嚴。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進度、質量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規明確規定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發現其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規，至少要包含以下幾個方面的構建：

1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質。承包項目中，承包合同約定的分包項目內容，必須經過建設單位認可方可進行分包；

3、法律法規必須嚴格規定分包單位帶有連帶責任；

4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質量管理

總包合同已經有了明確的質量目標，分包合同要分解總包合同的質量目標，在合同中約定工程質量考核辦法。考核辦法包括工程適用規范、驗收程序及標準、質量保證金、質量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規定的期限內向總承包商提交分包質量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質量保證金。制定嚴格的分包合同質量標準，對分包商的施工質量隨時進行監督檢查，特別是有可能出現質量隱患的地方要派人旁站，全過程監督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質量始終處于可控制的狀態，防止施工隨意性，以優良的工程質量保證工期，避免因質量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設市場的規范性和市場環境的制約，總包商無法按照法律法規的規定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據分包隊伍的人數和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結論與展望

本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質、履約能力以及分包合同主體是否合法合規等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當的經濟利益。

參考文獻

【1】 呂紹庭,于杰方,張建勛;以WTO原則審視我國工程分包制度[J];建筑經濟;2004年05期

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二、提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

2.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。

2.2加大對二次分包的管理力度

①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。

2.3協管分包

施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。

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二、加強分包管理的必要性

1、建筑企業專業化發展方向的必然要求

現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業提高效率、降低成本的需求

在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。

三、現階段建筑項目分包管理存在的問題

1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全

從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。

2、分包商工程質量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。

3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低

目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性

在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。

四、建筑工程項目分包管理的對策

1、健全分包管理機制

在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。

2、加強分包合同管理

其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。

3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度

在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。

4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓

分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。

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中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A

目前，工程分包市場化程度和分包方管理水平相對較高，易于管理；而勞務分包因市場化程度和分包方水平偏低，專業化程度不高，加之市政工程施工現場情況復雜，不可預見情況時有發生，受到這些客觀因素的影響，導致勞務分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益。基于以上原因，不論是開源還是節流，其核心問題都要加強對勞務分包方的有效管理，勞務分包管理是一項復雜性、系統性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項目的勞務分包管理，要在分包招標、合同簽訂、中間計量、完工結算4個階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標階段：從源頭做起，招標清單要根據施工難易程度合理編制，符合工程實際和市場規則

1.招標清單的項目劃分要合理，便于安排施工任務，避免分包方之間責任不清、互相扯皮的現象發生。例如：人行道板鋪裝項目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個分項工程，盡量安排同一個分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質量影響鋪裝質量或產生降效，分不清到底是誰的責任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項目列項要全面，盡量結合施工特點和現場實際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項落項現象發生，減少變更簽證項目的發生，以便更好地控制合同價款。

3.分包項目工作內容描述要清晰、詳細，便于過程控制

避免分包方的偷工和項目部重復安排用工。例如：

①路緣石安裝項目包含工作內容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺、砂漿倒運、成品保護、因冬雨季降效費等相關費用。項目中已含砂漿倒運，所以實際施工分包方就不能另簽此部分的計時工。

②人工配合攤鋪水穩基層項目包含的工作內容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運輸、井處挖水穩、清井、水穩接茬處理、養護、井邊夯實，機械碾壓等項目。分包項目中已包井邊清水穩及接茬處理，實際施工中項目部就不能再另安排機械清理或重復簽訂用工。屬于分包范圍內的工作內容，就應該責無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務分包單價要與分包內容相匹配，做到準確合理

在保證工程質量的前提下，干什么活給什么錢。這項工作需要項目管理者在綜合考慮工程實際情況、借鑒以往工程經數據、市場調查、同期類似工程數據等相關資料后，綜合分包單價需根據分包內容的變化進行增減，通過核算、對比分析后做出相應調整和完善，為勞務分包報價提供詳實可行的依據。

二、合同簽訂階段：加強合同管理，確保合同履行

1.招標完成后起草勞務分包合同時，要注意對質量標準、工期要求、文明施工、成品保護、安全防護、勞務派遣、勞保用品、分包單價組成說明、變更增項調整、計量結算、付款方式、甲乙方責任義務、違約責任等特別是由勞務分包方完成的各項管理責任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實處，其目的是讓項目部所有管理人員都清晰分包項目的范圍、劃分、內容描述、質量、工期要求、相關違約責任，管理者按照合同約定的分包方的職責與自己的崗位職責對號入座，清晰管理過程中應該履行哪些職責，同時也讓分包方明確他們的管理責任。

三、中間計量階段：做好分包管理的過程控制

1.項目部管理人員按照各自的崗位職責做好過程中的各項管理工作，嚴格按照合同約定分別對分包方進行驗收，完成月分包驗收工作，為分包方月計量提供有效依據，如有違規則要對其進行處罰。

2.針對目前市政行業分包方市場現狀

①市場化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務人員綜合素質不高，老齡化程度較高。

項目部管理人員應本著雙贏的原則與勞務隊伍跟蹤溝通、對勞務分包隊伍實行更為人性化的管理，形成和諧的勞動關系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項目管理要求。將“合作、服務”理念代替傳統的“雇傭”觀念。協商安排各施工工序，合理安排進度，避免無序管理，使各專業工種連續均衡施工，搞好施工協調。成本管理不能僅限于降低生產成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術、質量關

質量管理是施工單位和勞務分包方共同的職責，分包隊伍進場后項目部人員應結合本工程的特點、施工方案和作業指導書提前做好技術指導和培訓，強化相關施工方法和控制點的指導工作，必要時可以采用樣板工程和樣板工藝工序進行指導，在具體操作過程中進行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業的社會效益和經濟效益。施工單位應從入場教育、過程檢查、物資供應等方面提高項目管理水平，確保安全生產。同時根據備案和考核結果，對上年度合作中出現不良行為或安全、質量滑坡的勞務分包隊伍進行降級或者除名處理。在工程實施過程中，對表現出色，嚴格執行企業管理規定的隊伍予以肯定和獎勵。只有這樣，我們的工作才能見成效，經濟效益才能有保證，企業信譽才能有提高，施工人員的權利和生命安全才會得到切實保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關系到企業的生存和發展。在施工過程中項目部要認真做好成本記錄，根據工序核定出所對應的人、材、機的相應含量及價格，同時按工序收集整理形成管理制度，施工結束后根據不同工程特點統一匯編成冊，并逐年修訂。為成本的測算、企業（公司）定額的編制提供切實可行的依據。

6.計時工和合同外變更增項的確認工作，要做到日清月結。避免合同范圍內和交叉班組間的重復簽認。

四、完工結算階段：做好考核評價工作，不斷激勵分包方

對分包方進行總體考核評價，記錄業績、年審評定，優勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識和責任意識，培育他們逐步跟上項目的管理步伐。優選分包隊伍可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。首先，項目在招標時，應優先選擇公司長期合作的、信譽好、積極主動配合項目部工作的專業勞務施工隊；其次，若部分專業分包隊伍與公司無長期合作關系，項目在選擇時應優先擬定在其他項目部中合作過的專業勞務施工隊伍，這樣對其施工的項目質量、價格等方面參考價值較高；再次，項目在每個分部分項工程招標時，均選擇不少于3個專業勞務施工隊進行投標競爭。這樣在其報價、質量、施工能力和經驗、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對項目部日后的管理也更有利，降低了素質較差的勞務隊伍低價中標給項目帶來的不良影響。

結語

在微利競爭時期，企業要生存與發展，唯一的出路是加強管理，加快項目管理模式由生產型向管理型的轉變，把管理責任有效地轉嫁給分包方，發揮勞務資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業的競爭力，規模和效益，將會成為施工企業提高核心競爭力的趨勢。

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一、建筑工程項目管理的定義、內涵及管理特點

（一）建筑工程項目管理的定義

建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業，受工程項目業主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業化管理和服務活動。

（二）建筑工程項目管理的內涵

建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現。

（三）建筑工程項目管理特點

1、建設工程項目時間跨度長，受到投資、時間、質量等多種約束條件的嚴格限制；外界影響因素多，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程。多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標的實現，增加項目管理的不確定因素。

2、建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3、建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

二、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，因此市場的專業化程度將越來越高。

國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。

三、建筑總承包企業的轉變促進了分包的形成

為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

四、分包管理的探討

（一）發包模式

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包、業主指定委托總包管理三種方式。

（二）分包的合同管理

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

1、總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

2、單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。

3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃合同范圍確定招投標合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

（3）招投標是一個選擇分包商的決策的過程，招投標過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用；③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的獎懲規定。⑤支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

五、分包生產過程管理應注意事項

總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面應尤其注意：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

六、結語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。

篇10

中圖分類號：F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會、經濟的快速發展，我國建筑安裝企業的規模不斷擴大，并且獲得了很大的發展。與此同時，在市場經濟環境下，建筑安裝企業的競爭也不斷加劇。所以，在新的發展形勢下，建筑安裝企業必須充分利用社會資源，增強企業的綜合實力，更好地處理企業分包管理的問題，只有這樣，才能使企業在競爭中立于不敗之地。那么，導致工程分包都有哪些原因，下面進行詳細的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發展趨勢的決定

在現代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現了專業施工隊伍的優勢，為企業節省了成本，解決了勞動力缺乏的問題，同時，可以為企業培養更多的技術人才、管理人才。當前，社會競爭日趨激烈，企業逐漸將管理運營作為發展的重點，以此來提高在市場中的綜合競爭力。

1.2 企業資源缺乏

調查顯示，大部分施工企業都在不同程度上存在任務少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業本身的資源顯然難以完成施工任務。針對上述情況，引入工程分包隊伍就可以解決問題，為企業補充了更多的資源。

1.3 專業不對口工程

在科技力量的支持下，產生了更多新的技術，并被廣泛應用到建筑工程上。通常情況下，對于承接的項目來講，大多對施工的專業性、技術性要求比較高。實踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風險，保證施工質量，最終為企業創造更多的社會與經濟效益。

2 對工程分包商的再認識

近年來，作為一種新型的企業，分包隊的規模不斷擴大，基于此，國有建筑安裝企業需要對分包商重新建立認識。第一，在瞬息萬變的市場環境下，國有建筑安裝企業的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發展，必須要爭取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業發展中，需要聯合更多的資源，才能站穩腳跟。第三，提高對分包隊伍管理的重視度，將其與項目管理、財務管理等放在同等重要的位置。利用發展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業內部管理機制。第四，根據以往的經驗，結合工程的實際情況，制定出切實可行的分包隊伍管理辦法。提倡加強考核，保證分包隊伍的數量與質量。最后，管理加強，獲得雙贏。盡管分包隊伍具有很大的優勢，但是仍然存在不足的地方，包括技術人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個程序。第一，制定完善的標準，對分包隊伍實施全面的評價，將合格的分包商選入企業名錄。第二，項目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點契合的分包隊伍。然后，建立新的評價體系，并計入企業名錄中。第三，從各個方面，對分包商進行全面審核。包括分包商的資質、技術能力、合作業績、服務滿意度、工作能力等。第四，根據相關要求，填寫分包申請表。通過審核后，確定工程項目，以及分包的隊伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內容、質量、作業要求、各項指標等。針對特殊作業崗位，要求技術人員必須持證上崗。第六，分包隊伍進入施工場地后，應該根據相關的名單，仔細核查人員。然后，開展安全教育工作，增強分包伍的安全意識、風險意識以及責任意識。同時，進行特殊工種技術培訓，提高分包人員的技術能力以及綜合素養。在此基礎上，使其熟練操作各項技能、作業，滿足企業的要求。除此之外，施工前必須做好技術交底工作。第七，在施工過程中，按照企業的質量管理辦法對分包隊伍進行管理。針對分包隊伍完成的項目，要將其作為重點進行監督。同時，安排專門的人員對施工的質量進行檢查并及時糾正錯誤。第八，每個分項工程結束后，項目部要對完成的情況進行綜合性、客觀性的評價。包括施工的質量、進度、安全等指標。然后，將評價結果填入到分包商綜合評價表中，向有關部門報送，確定該分包企業是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應該做好的重點工作

4.1 分包安全管理

對任何一項工程來說，安全問題首當其沖。因此，企業必須對分包人員加大教育的力度，增強其安全意識。同時，在施工的過程中，按照企業自身的管理體系，嚴格管理分包隊伍。定期召開安全大會，做好安全知識講解工作。除此之外，按照相關的要求與標準，購買質量好、安全性能高的防護用品，保證施工的安全性。

4.2 質量分包管理

分包隊伍的施工質量與整個工程的質量密切相關，因此必須加大質量管理力度。上面提到了利用企業質量管理體系來管理分包隊伍，是非常可行的辦法。除此之外，還要在“人機料法環”環節上，重視分包工程的質量問題，通過這些，避免對企業造成重大的損失。具體來講，包括這幾項工作：對分包人員進行技能、知識的培訓；加大安全教育力度；完成技術交底作業；嚴格抽查施工材料，確保質量。如果出現偽劣產品，一律不得進入施工現場；認真貫徹限額領料制度，避免造成嚴重浪費；嚴格落實持證上崗制度，加強人員操作管理；控制施工現場各種因素，加大監督力度。分析施工中可能出現的各種問題，針對常見的塌方、滑坡等制定應急預案，避免造成損失。最后，在分包隊伍中，安排專門的質檢人員，同時，建立質量管理網絡。一旦發現質量不達標的行為，要立即停止作業，責令改正。

4.3 分包合同管理及風險控制

分包工程存在的風險因素比較多，很容易出現質量問題。所以，必須做好以下幾個方面的工作，將風險降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產生糾紛。第二，規范合同的內容、形式。明確合同中的各項條款，包括工期、質量、安全、結算方式以及違約責任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風險，推薦使用合同簽訂評審制度。

5 結語

在建筑安裝企業中，經常采用工程分包的形式，以此來保證工程質量，并解決企業在人員、資源上不足的問題。實踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發揮技術、人員方面的優勢，為企業創造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當前工程分包隊伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強管理。總之，在未來建筑行業的發展中，工程分包已經成為一種趨勢，具有很大的發展前景和空間。

參考文獻

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