導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工管理技巧和經驗，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1、員工的離職成本

員工離開后的離職損失，具體包括企業在離職員工任職期間對其培訓、教育等方面投入成本、企業重要資料的流失、企業部分客戶因員工離職而帶來的損失以及員工離職后可能引起連鎖反應而造成的損失。

2、崗位空缺成本

員工離開后，會給企業帶來由于崗位空缺而造成的損失。首先，企業為了招聘新的員工，必須花費招聘準備費用和招聘成本(如面試、筆試、差旅、辦公費用等)；其次，新員工試用期的薪水，如果新員工不適應工作，損失將更大；其三，員工離職后，有關人員或聘請臨時工接替其工作的薪酬支出。

3、生產率損失成本

首先，員工離職后，缺乏熟練人員接替工作而造成生產率下降帶來的成本；其次，員工離職后影響其他員工的積極性而造成的生產率下降的成本；其三，招聘新員工后，在新員工勝任工作前的生產率損失。

4、員工流失帶來的知識損失

由于企業員工的流失，企業員工在企業中積累的工作經驗、工作技巧以及員工熟練的工作技能也隨之流失，也就是知識的流失。在知識經濟時代，這是一項難以估量的成本損失，也是容易被企業忽視的損失。

當然，在分析員工的流失成本時，不應否認員工的適當流失給企業帶來的好處，特別是企業中不稱職員工離開，可以重新引進高素質的人才。

減少流失成本的對策

1、以人為本，注意保留人才

以人為本體現在對員工的尊重和信任，尊重個人的人格，尊重個人的勞動，尊重個人的一切權益――知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權和利益共享權。知識經濟時代，企業應在公司內部建立起一個輕松和靈活的工作環境。給予企業員工無微不至的關懷，建立良好的人際關系和企業文化環境。中國古代就有“士為知己者死”的名言，企業只有尊重人，理解人，關心人，提高員工滿意度，才能留住人才，才能讓員工充分發揮自己的才能。

2、與員工充分溝通，激發員工的工作積極性

溝通就是一個相互理解的過程。企業員工(特別是技術員工)與領導者不只是領導與被領導的關系，還有相互協作的關系。作為企業領導應清楚地告訴員工應該做什么，什么是重要的，以及工作中其他相關情況，讓員工熟悉企業目標和理解領導意圖，從而能自覺地積極工作，為企業作貢獻。

3、加強對員工的教育培訓

隨著時代的進步，企業提高產品附加值的方式，已經不能靠提高人工或者是物質投入來獲得了，而是要提高產品中的知識含量。眾所周知每個人的知識和能力有限，對員工加強教育培訓，可以提高員工的知識、技能和業務水平。企業員工接受的教育培訓時間越長，形成的勞動能力可能越高，為企業創造的價值也越高。同時，隨著員工各方面能力的提高，也可以迅速彌補其他員工流失后留下的空缺，避免或減少員工流失后的損失。

4、適當提高員工待遇

薪酬水平偏低，企業在吸引人才時缺乏市場競爭力。報酬是激勵員工努力工作的重要手段，同時是企業的主要成本之一。企業員工的薪酬福利包括工資、獎金、各種津貼補貼、養老保險、醫療保險、有薪假期、股票期權及其他各種生活福利。物質激勵是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同時心理學研究表明：人類不僅有物質需求，還有精神需求。增加物質報酬以及精神獎勵，不僅使獲獎員工在物質上得到實惠，而且在精神上受到鼓勵，激勵起榮譽感、成就感和自豪感，從而使激勵效果倍增。

篇2

工作內容:

根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定后組織實施。?

主持公司的基本團隊建設、規范內部管理；?

擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度；?

審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法并組織實施；

審核簽發以公司名義發出的文件；?

召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報；?

主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；?

向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃；

處理公司重大突發事件；?

推進公司企業文化的建設工作。

工作職責：

一、全面負責、主持公司的日常經營、行政和管理活動，負責檢查和績效考核，努力營造良好的企業發展運營內外部環境。

二、負責和組織實施公司發展規劃、年度經營計劃，完成責任目標和年度計劃。

三、對公司重大投資、經營活動正確決策，認真領導，杜絕重大事故、失誤發生。

四、負責公司財務管理、預算、決策和利潤分配；嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。

五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀員工的處分，直至辭退。

六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。

七、代表公司對外簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。

八、搞好社會公共關系，認真處理周邊鄰里關系和諧，為公司樹立良好的企業形象。

九、履行集團公司授予的其它職權，完成集團賦予的其它任務。

職位資格要求:

一、教育背景:

大學本科及以上學歷，企業管理、工商管理、行政管理等相關專業。

二、培訓經歷:

接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。

三、經驗:

xx年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。?

四、職位技能技巧:

熟悉企業業態和運營流程；?

在團隊管理方面有極強的領導技巧和管理才能；?

掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；?

善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力；?

熟悉企業全面運作，企業經營管理、各部門工作流程；?

具有敏銳的商業觸覺、優異的工作業績；?

良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?

具備基本的網絡知識；?

熟練使用辦公軟件。

五、態度:

具有優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；?

善于協調、溝通，責任心、事業心強；?

親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?

為人干練、踏實；?

良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。

六、工作條件:

工作場所:辦公室。?

篇3

（1）價格合理

（2）全過程服務（售前、售中、售后），人性化的服務；

（3）用戶方便（申請、開通、故障處理不出門）、業務受理熱情

（4）宣傳比較全面、細致、到位

（5）價格便宜的情況下質量也有一定的保證

（6）固話語音業務多元化，面對不同的用戶群有不同的業務及定位

（7）用戶支持競爭、反對電信的壟斷

（8）對故障反應及時

（9）電信在某些地區的纜線枯竭

從上述討論結果看，各區域經營部經理基本描述出了鐵通目前業務和營銷方面的優勢，針對著上述各點的優勢，各區域經營部還需要做得更深入細致，才能真正發揮鐵通的優勢。

2、關于如何有效提高營銷人員積極性方面

（1）人性化管理，不能簡單地以獎金做為杠桿；要給業務員基本的生活保證。

（2）有效的表揚、激勵

（3）充分利用二次分配的營銷激勵制度

（4）感情投入、愛護與溝通，對員工出現的問題及時給予處理分析

（5）根據員工的優點特長，合理分配相應的業務和工作量。

（6）加強日常管理，樹立團隊精神，培養良好的氛圍

（7）給優秀營銷員穩定感和安全感

目前我們的營銷人員大部分是外聘，必須要采取必要的措施提高營銷人員的積極性和穩定感，才能夠創建出良好的營銷隊伍，上述所列的方法，是各經營部正在實施的一些具體的做法，值得推廣。

3、營銷過程中存在的主要困難

（1）互聯互通的影響

（2）維護、售后服務質量和技術水平跟不上

（3）網絡質量（固話接通率低、寬帶掉線問題）

（4）收費困難，計費系統不能很好地支持現有市場的需要

（5）建設跟不上

（6）10050的接通率低，服務質量有待提高；

（7）優惠流程不夠靈活，特別是針對大客戶的優惠方案

上述的困難也較好地反映出目前營銷、網絡、建設等各方面跟不上市場發展的需要。

4、區域經營部好的做法和經驗

（1）網絡超前規劃，分輕重緩急主次來規劃

（2）利益分配的公平公正透明

（3）經常組織業務培訓、營銷技巧培訓

（4）充分利用附近院校的學生來充當兼職業務員

（5）利用社區街道關系為鐵通做一些正面宣傳；

（6）利用鐵通公話點作為鐵通業務受理點

（7）經營部自行制作一些宣傳小禮品，并宣傳其咨詢熱線和受理電話。

篇4

一、引言

通常，我們用財務數據等“硬指標”來衡量組織績效（如利潤率、收益和現金流等是衡量組織經營效果的重要財務指標），而“軟指標”（如員工工作態度）在預測員工行為和績效等方面發揮越來越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者發現員工的認知態度與績效（Petty，1984；Ostroff，1992）、個性特征和工作表現（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感與工作產出（Straw，1994）有顯著正相關關系。蓋洛普近期提交的研究報告中有以下論述：最佳利潤單元的員工所從事的工作是他們最擅長的，也是他們所喜歡的工作，他們能從工作產出中獲得強烈的歸屬感和成就感。

在對超過2500家企業、公共衛生組織和教育機構研究的基礎上，蓋洛普提出了員工敬業度始終如一地關聯到企業經營的五大績效指標--生產率、利潤率、顧客忠實度、員工保留和安全，同時這些軟數據指標具有前導性特點（Buckingham和Coffman，1999）。

員工敬業度可以用蓋洛普問卷（GWA）來測量，蓋洛普總結出了12個核心問句，這些問句是測量一個企業工作環境和員工敬業度的12個關鍵維度，稱之為Q12。

問題如：我知道對我的工作要求嗎？在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？等等。

GWA問卷通過對驅動員工和團隊業績的工作環境關鍵因素的監測來評估和跟蹤員工敬業度，并據此建立工作環境管理的基準點（Benchmark）。該系統以測量為基礎，再從測量回到管理，要求每一位管理者對其所處的基層工作環境氛圍負責通過與測量結果相聯系的有針對性的培訓輔導、干預、維度化地識別和推廣“最佳實踐經驗”（best practice）。

發動基層經理和員工積極參與改進工作環境幫助基層經理以Q為工具進行日常管理工作，持續有效地提高經理的管理水平，從而有效提升全體員工的敬業度。

GWA問卷是從成千上萬個問題中提煉出來的，通過對超過一百萬員工的深入訪談和統計分析最終確定為12個問題，并最終被證明是有效的。

本文概述了蓋洛普與被廣泛承認的心理學方面有關敬業度理論；并將著重分析在員工敬業度―經理管理績效這一關系中經理自我效能所承擔的角色；最后將探討優秀經理的管理實踐。

二、員工敬業度的理論基礎

蓋洛普目前的研究主要集中于測量員工敬業度與組織經營績效之間的關系，Kahn（1990，1992）所作的個人敬業度報告可能會有助于進一步理解蓋洛普的研究。

Kahn認為員工敬業度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、組織認同度（Mowday，1982）和工作內在激勵，敬業度更大程度上是工作對員工行為的塑造以及員工在任務完成過程中的心理體驗。敬業度是一個多維體，員工能從情感、認知、身體三個緯度敬業，對于組織來說，則主要為情感敬業和認知敬業，情感敬業是指在工作過程中與周圍發生各種聯系，以期得到他人的認同與關注，而在工作中明確自己的使命和所承擔角色的員工將產生認知敬業，員工產生某緯度敬業就不會產生另一緯度敬業，在某一緯度敬業程度越高的員工他的個人總體敬業水平越高。

Kahn的員工多維敬業與不敬業在日常工作中可得到印證。

你可以發現當一個人對工作有清楚地認知或在情感上與他人聯系時，敬業水平明顯偏高。

例如，一般知道工作要求、與同事或上司有很好關系或者體會到工作的意義的員工會更敬業。

另一方面你會發現不敬業的員工脫離工作的角色，顯得沒有完全投入到工作中，在工作中缺乏主動性和自覺性（Hochschild，1983）。不敬業可能導致員工得不到所需的交流與互動，在工作中缺乏自主性，并且認為他們的工作無關緊要。

Kahn認為研究組織成員敬業與否不僅因為其關系到員工滿意度，而且關系到生產率，這與蓋洛普用所設計的GWA工具去衡量員工敬業度的發現一致。Buckingham和Coffman經驗性的GWA與Kahn提出的理論性的多維敬業度，為敬業度研究奠定了理論基礎。

三、作為中間變量的經理自我效能

除了Kahn的個人敬業度和蓋洛普的GWA建立的理論框架能使我們更深入理解敬業度之外，對被廣泛承認的作為敬業度與經理管理績效的中間變量的自我效能的研究可能會更有價值。尤其是在過去的20年間，作為重要模型出現的自我效能將有助于解釋和預測員工工作的績效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）認為工作場所的自我效能是指―個人整合認知資源并在既定條件下成功執行任務的能力。從管理發展的角度來看，與在很大程度上被限定的個性特征所不同，自我效能是動態的，隨著時間、信息、經驗而改變，因此自我效能是適應人力資源發展和管理的演變的。

超過20年的研究顯示自我效能和績效顯著相關，同時研究表明自我效能越高的人更勇于承擔任務，為完成任務會付出更多努力，遇到困難和挫折堅持不放棄。

Stajkovic和Luthans最近研究發現自我效能和與工作表現有平均0.38的相關性，比起傳統的工作態度（如工作滿意度和組織認同度）、個性特征、教育背景、培訓和技能、目標設置以及反饋，自我效能被證明能更好的預測員工的工作表現。

更重要的是，經理的自我效能可能與員工敬業度相關聯，因為當下屬更投入工作認知敬業和情感敬業時，將激發經理的自我效能，經理更有信心和信念塑造敬業團隊，而高效經理所領導的敬業團隊將會有高水平的團隊產出。而大量的證據也顯示自我效能與績效正相關關系可能會和員工敬業度相關聯，在這里通過對170個樣本的調查與分析驗證了以下假設：

假設1：經理的自我效能是下屬敬業度和經理管理績效的中間變量。

假設2：經理的自我效能是員工敬業度和經理管理績效的部分中間變量，多維員工敬業度將對經理的管理績效有直接影響和通過經理自我效能作用的間接影響。

四、管理實踐與發展

為了便于理解以上關系，以及在實踐中運用操作提高經理的管理績效，我們把蓋洛普的員工敬業度理念和衡量方法與Kahn的認知和情感敬業作了相關匹配。專家基于實踐和發展的目的建議管理者創造一個員工既情感敬業（通過幫助員工與工作、同事、經理建立強紐帶聯系）又認知敬業（通過溝通使員工對任務和目的有清楚的理解和認知，并提供相關信息和必要反饋）的環境。

我們的研究也表明自我效能幫助我們進一步理解員工敬業度―管理效果。雖然發現不支持經理的自我效能是員工敬業度――管理效果的完全變量，但是結果確實表明敬業度（情感和認知維度）對他們的績效有直接影響和經過管理者自我效能的間接影響。

經理自我效能對團隊績效有如此重要作用，因此我們在管理中有必要采取措施提高經理的自我效能。

目前相關實踐結果顯示以下方式將有助于提高經理自我效能：最明顯的是通過權力下放使員工有更多的機會在工作中積累成功經驗；人學習（模擬培訓和工作導師制）；對低水平績效員工進行口頭說教；公司戰略隨著高水平工作的完成而變化。

當然這些方法顯然是不夠的，需要我們在管理實踐中不斷總結和提煉。因為對激勵自我效能的投入將帶來可觀的產出，如研究發現自我效能、心理激勵的很少投入可能帶來下屬高水平的認知敬業和情感敬業，換句話說，對經理的自我效能投入的增加將提高下屬的敬業度，這是管理者心理激勵的影響--經理的關注和熱情對待將促使敬業員工加倍投入到工作中。

與經理建立很好關系的員工認為經理重視他們的發展，而他們也更可能積極響應經理，幫助經理更高質量更高水平完成工作，高質量工作的完成反過來增加了經理的自我效能。類似地知道對工作的要求、明白工作的目的和意義、有機會成長和發展，為改進工作不斷收集信息的員工更容易成功。也就是說認知敬業和情感敬業的員工通過他們的成功和自我激勵增強經理的自我效能。反之亦然，經理自我效能的增加也將提高員工的敬業度和績效，員工敬業度與經理自我效能的螺旋關系為管理的實踐和發展開拓了新的視野，有重要的指導意義。

自我效能已經被理論界廣泛承認，被認為即使不是工作績效最大的影響因素但也是影響因素之一。員工敬業度至少是績效的部分預測變量，這對甄選和提高經理的管理績效很有價值，而經理不僅創造環境使他們的下屬敬業，也必須提高自我效能而不像“大五人格”特征（如負責任）僅提高自己的效率。

Bandura最近提出了經理在管理中如何發展自我效能的三種途徑。

首先是建立“引導通路”，包括勝任工作所必需技能的培訓模型，使這些技能的培訓模型不斷完善，然后把這些培訓應用于工作中確保員工進行自我管理。

篇5

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創造力的資產？根本原因是，相比體力勞動，我們對知識型工作仍然知之甚少，對二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識型員工管理中有兩類常見錯誤。其一，參照體力勞動，為每一位知識型員工設置日復一日的工作結構。這類錯誤部分導致了第二類錯誤，即認為知識和經驗只是知識型員工的個人財富，不像體力勞動技能可以歸納總結、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會給企業帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

知識型工作

知識型員工的工作職責究竟是什么？他們顯然既不生產產品，也不提供任何具體服務。但他們的確制造出某些東西――“決策”，那些關于商品品種、價格、銷售地域、目標消費者的決策，以及關于廣告策略、物流、人員編制的決策。

由于白領的工資水平遠高于藍領，決策工廠或已成為美國公司最大的一項成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業也如此。20世紀下半葉，為兼顧效率和增長，企業不斷加大對研發、品牌推廣、信息技術和自動化的投入，這使雇用一支知識工人大軍成為必然。

隨著中國等國不斷輸出廉價勞動力，發達經濟體對知識型員工的依賴有增無減。因此知識型員工的生產效率問題，或許是當代管理學的頭號難題。

自弗雷德里克?泰勒的科學管理之后，體力勞動者明白，為實現效率最大化，管理者正仔細觀察他們的一舉一動。然而這套做法對知識型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進行。企業管理者感到他們并不需要這么多知識工人，卻找不出冗員的原因。當企業面臨銷售業績下滑等短期困難時，管理者常常盲目裁掉一部分知識型員工，認為這能在不損害企業經營的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個核心特征：其一，采納了成功專業服務公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優秀制造企業的知識進步理念。

重新定義工作契約

改善知識型員工管理的關鍵是：重塑決策工廠的任務結構，以項目而非職位作為管理的基本單元。在這種模式中，員工不會拴在固定職位上，而是根據自身能力特長參與不同項目。通過靈活利用現有員工的能力，企業可以實現精簡，大大減少“產能閑置”和因人設事的情況。

1998年，寶潔公司進行了重大運營改制，核心是將四大區域利潤中心重組為包括嬰幼護理、衣物護理、美容護理在內的七大全球業務單元。這次改制的一大創新就是成立了全球業務服務部（GBS），負責信息技術和員工服務的共享。企業內的服務共享已很普遍，因此這個部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運作方式值得特別關注。

在現任GBS總裁費禮博的領導下，寶潔于2003年啟動了公司歷史上規模最大的外包計劃，將約3300個崗位外包給IBM、惠普和仲量聯行。費禮博將承擔重復性、非項目導向職責的員工派往其他公司，為GBS的結構創新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業務的項目導向特質發揚光大，創造出一個由他命名為“流向任務”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當然還有固定職責，但一大部分員工則靈活地流向時間緊、回報高的項目。這些知識型員工很清楚，自己不會長期在同一區域的同一業務單元工作，而會在不同項目團隊中完成不同的任務。

合并吉列公司就是這樣一項任務。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財務、銷售、后勤、生產和營銷信息的后臺系統。但GBS靈活的任務結構使費禮博得以把大量資源調配給整合任務，結果合并工作僅用15個月便告完成，不到這種規模的并購整合通常所需時間的一半。以整合后的協同效應（每天節省開支400萬美元）計算，這共為公司節省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項目導向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項白領削減計劃，旨在降低成本、更有效地管理知識型員工。每個部門都須確定知識型員工中固定職責和“流向任務”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個比例至少要大于零。

創建知識法則

項目導向的任務結構有助于提升知識型員工的生產效率、清除企業內部經驗總結和知識分享的障礙。但為實現知識進步，管理者還必須主動有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負責知識系統化工作。自1837年創建以來，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個人經驗，知識分享一般以類似秘傳的方式進行。

篇6

正文：2009年至2010年是非常不平凡的年度，隨著全球經濟的低迷和進出口貿易下降的直接影響，作為全球物流行業的標桿企業，我公司的各項經濟指標都受到前所未有的考驗。管理層開始大力控制各種成本和費用，培訓經費的削減成為了無可奈何的必然。很多同行聚會交流時，隨之而來的消極聲音也此起彼伏：有的公司取消了所有的培訓費用；有的公司把所有培訓都改成內部培訓，由部門自行安排等等。員工也是各種議論，有的覺得可以理解當下不景氣狀況，有的抱怨培訓這種福利都取消了。我公司的做法是，調整培訓的重點和資源配置，在維持必要重點培訓項目的同時，加強客座培訓師體系的建設，不僅僅開發更多師資資源和課程，還能充分調動員工的參與度，分享身邊的實際經驗和心得體會，大力保障了培訓的投入和產出的收益，并且更符合企業自身的實際操作流程。由此可以充分體現出，公司培訓體系建設中，客座培訓師體系不僅僅能夠作為公司整個培訓體系中支撐手段之一，還能在企業培訓預算出現重大挑戰的時刻，承擔起重要的作用。

所謂客座培訓師，我公司對其定義為：指經過公司系統培訓及認證的，把培訓作為自己崗位描述以外的另一部分工作職責的公司員工?？妥嘤枎煹闹饕氊煱ǎ旱谝?，在完成本職工作的前提下，兼職承擔培訓任務；第二，根據培訓需求，在人力資源部門的安排下，講授培訓課程，考量培訓效果；第三，必要時參與編寫和更新培訓教材。

回顧公司培訓體系中客座培訓師體系的建立，其目的主要在于：第一，提高培訓覆蓋率，幫助員工改善工作及提高績效；第二，倡導學習及知識共享的企業文化；第三，為有才能的員工提供在多方面發展的機會和平臺。在這一體系中，為了確保培訓投入和產出的效果，公司對客座培訓師的選拔有比較嚴格的考核系統。在實際選拔過程中，往往會出現這樣的情景，理論上被看好的績效突出的員工，也許有非常豐富的工作經驗和邏輯思維能力，一旦讓其參與培訓項目，作為客座培訓師來講課，由于不具備適當的表達演繹能力，培訓的效果往往并不能令人滿意。所以，如何選擇合適的客座培訓師，就如同企業招聘員工一樣，對整個客座培訓師體系的投入和產出起到極其關鍵的作用。鑒于上述原因，經過培訓部門和業務部門的多次溝通和研究，以及公司管理層的高度重視和支持，我們不斷優化選拔標準，目前比較成熟的選拔體系包括以下6個方面的內容：

1.上年績效不低于“完全符合要求”

2.在管理或業務知識等方面具有較為豐富的經驗和特長

3.具有較強的書面和口頭表達能力,尤其是演說能力

4.熱愛知識分享，樂于助人成長

5.具有良好的職業道德和敬業精神

6.如有需要能夠安排出差

通常，在年度培訓計劃制定完成后，公司開始進行客座培訓師的選拔和認證工作。由培訓部門向公司全體員工發出客座培訓師邀請的通知，符合上述6方面要求的員工，在得到直線主管批準后，可以向培訓部門報名，參加客座培訓師項目。部門經理、主管也可以向培訓部門推薦合適的人選。之后，培訓部門組織評審團，對符合條件的候選員工進行試講，并評分。通過初選的有潛質的候選員工，可以參加培訓部門組織的專場培訓師培訓，通過培訓考核的員工可以獲得公司認可的客座培訓師資格，開始準備試講及正式授課；未通過培訓考核的員工，列入儲備庫，作為后備人員。同時，公司會依據各個部門所提供的實際培訓需求的要求，結合各個不同客座培訓師的特點及個人優勢，以課程為單位，將各個客座培訓師分成小組，集體備課并且輪流試講。目的主要在于統一授課的綱要，集體探討各個案例，結合公司實際業務進行專業的、個性化的案例設計和經驗分享等環節，使員工能夠通過學習案例，直接與實際工作相結合，加深理解和應用。正式上課之前，人力資源部會邀請業務總監一起參與試聽，為試講的客座培訓師把關，提出建議和意見，幫助其調整授課的風格，語言，體態，講解方式等等。對于年度重點培訓項目，有針對性的課程轉向培訓還會進行集中組織安排，確保培訓質量，使各地培訓的內容統一，授課安排統一，真正做到培訓制度化，標準統一化，執行流程化，確保培訓的投入和產出效果。

客座培訓師的授課范圍包含三大類：

1.初級課程，主要內容包括基礎的職業技能及個人素質提高，目標聽眾為普通員工

2.中級課程，主要內容包括系統性較強的職業技能培訓及技巧性較強的個人素質課程，目標聽眾為普通員工及部門 主管

3.高級課程，主要內容包括提高組織績效的管理類課程，目標聽眾為經理級別以上的管理層

客座培訓師不僅僅可以作為講師單獨開展課堂培訓，還能夠在各類公司、部門的會議以及活動中，組織管理層、各分公司/部門經理等對本分公司/部門人員開展的經驗及知識分享、交流、指導及其它非正式學習活動。在平時的工作中，為了提高員工技能，客座培訓師也可以組織開展現場指導等多種方式的在崗培訓。

作為客座培訓師項目，對個人在組織中的發展也是有很大幫助的，不僅僅是一種個人能力的提升，也是在組織中提高個人影響力的一種重要手段。同時，客座培訓師通常都能優先獲得更多培訓機會，了解行業最新的課程培訓動態和最先進的研究成果，并與其他培訓師交流經驗等。

我公司初步建立了客座培訓師體系后，儲備了大量經驗豐富的客座培訓師。每年根據業務需要和培訓效果，都要對培訓師及其所授課程進行評估和必要的調整，并給予相應的激勵，包括精神激勵層面和適當物質獎勵等等。

最后，在客座培訓師體系中，各職能角色的分工也要十分明確。培訓部門負責根據組織業務需求及員工發展需要，協調各方，開展組織內訓；組建客座培訓師庫，負責客座培訓師選拔、培訓、授證和考評。業務及其它職能部門向人力資源部推薦適合成為客座培訓師的候選人，支持客座培訓師參與培訓項目。公司管理層不僅僅要支持客座培訓師項目，并提供所需各種資源，還需要能夠以身作則，作為最重要的客座培訓師，參與組織文化，戰略發展等項目的培訓工作，強調組織貢獻，倡導學習型組織的戰略意義和發展規劃。

案例分享：

客座培訓師在某物流公司新員工培訓體系中的卓越貢獻

在企業的實際管理經驗中，常常會發現這樣一個有趣的現象：面試時表現出色，感覺非常合適的員工，實際入職后并不一定都能很快適應新的環境，融入到企業并順利穩定的發展下去。原因在于，很多員工加入新公司會有一種孤獨感。且不說對公司的文化環境難以適應者，有的甚至連公司的企業文化到底是什么一時半會兒都還沒搞懂、沒理解透徹，加上對工作流程、實施細節不夠清楚、不夠熟悉，所以會有一種暈頭轉向找不著北的感覺。

當新員工進入到一個全新的環境，感覺就像是一個不會游泳的人掉進了游泳池，有的人可能可以迅速學會游泳，成功游到岸邊；但是必然也會有一些人最終還是淹死了，或者被別的地方吸引去了。這些不僅僅給企業的日常運營工作帶來負面影響，也加重了人力資源部招聘工作的重復性，無法保證有效性。

隨著越來越多的企業意識到這一點，如何把新員工引入企業環境，引導他們度過最初的一段過渡時期，成為更多企業持續不斷的重點改進工作。有關專業調研機構的研究成果表明：新員工在進入企業最初的6個月，對于員工建立對企業的忠誠度和信任，以及員工的穩定性和滿意度，都是一個十分關鍵的時期。在這樣的情況下，完整的新員工培訓體系，目的在于幫助新員工融入系統，使企業確保新員工真正獲得需要的支持和幫助。在此體系中，客座培訓師的角色尤為重要。因為，企業內部的客座培訓師對于企業文化及業務流程等內容都更加了解。他們在企業服務多年，有著豐富的實戰經驗，了解各個層級的特點，結合自身的心得體會，能夠讓新員工一起分享很多成長歷程和心路歷程。

因此，結合上述分析，客座培訓師在新員工完成人力資源部安排的各項入職手續及通用知識培訓后，就開始介入新員工培訓體系，通過一系列的業務知識培訓和經驗分享，讓新員工獲得工作和發展的必要知識、素質并建立必要的內部人際關系網，使新員工在公司找到一條能順利發展的道路。其主要流程包括以下幾個步驟：

從貼心的入職歡迎開始――伙伴計劃。很多公司都非常強調“第一印象”的作用，從員工入職前的面試開始，到整個錄用手續，直至第一天入職，都會向新員工傳達企業文化和對新員工的熱情歡迎。因此，公司專門設計了“新員工入職寶典”，在完成人力資源部的程序后，在客座培訓師的帶領下，介紹部門業務情況，幫助指定部門內部的伙伴，幫助新員工適應和度過試用期，融入新環境。

公司業務和服務產品的認知――公司業務和服務產品是企業生存和發展的生命。尤其是物流行業，作為第四方物流解決方案的提供商，整合各種資源，為客戶提供優質、快捷、便利的各種貨運服務，是企業的宗旨。因此，公司要求每個員工，無論是操作客服崗位還是銷售崗位，都需要熟練掌握公司的核心產品和服務范圍，以便更好的為客戶服務，協助公司和客戶取得雙贏。每兩個月，公司會組織新入職員工參加一天時間的集中授課，邀請新員工本部門的客座培訓師，分別介紹各自負責的主要業務和產品線。通過這些集中培訓，新員工逐漸對公司業務由淺入深的了解，并且開始認知企業最重要的部分，通過對優質服務產品的信任和成功市場推廣的經驗，開始加深對企業的認同感和光榮感。

跨部門培訓和經驗分享――每個季度，公司會安排跨部門的培訓和經驗分享會，邀請各個部門的客座培訓師參與，給新員工介紹不同部門的業務及流程，分享各自的成功案例和實戰經驗。由于客座培訓師本身都是各個業務部門的骨干，熟知核心業務和操作流程，具備頗有實力的實操經驗，這種多元化的培訓讓新員工能很快抓住企業文化的核心因素，感知企業傳統，并且通過跨部門培訓和經驗分享的機會迅速建立必要的內部人際關系網絡，有助于今后的各種跨部門溝通合作，為他們迅速展開工作奠定基礎。

流程改進項目專項培訓――公司各種業務流程都遵循統一的標準化操作流程管理模式，工作指導手冊與崗位說明書結合起來，能夠使員工日常工作有章可循。但如果各種流程永遠都一成不變的重復，那么很難完全適應不斷變化的客戶需求和市場導向。流程改進項目專項培訓就是針對各種標準操作流程的實際應用中，根據業務實戰演變和客戶的各種需求，有內部培訓師帶領的項目。項目引入公司內審員的參與，幫助完善和規范各種標準化流程，使之不但符合各種國際/國家質量體系標準認證，同時定期進行回顧和更新，不僅僅成為持續改進的標準化流程，還能引入創新機制，為公司節約成本，提高效率，節能減排等等各個方面提供支持和補充。

個性化專項培訓――針對某些核心特殊崗位，公司通過組織特定的客座培訓師團隊，通過一系列的在崗培訓和實戰演練，以傳幫帶的形式，使新員工一邊開展工作，一邊熟悉企業，并且能夠快速了解公司各種管理系統和辦公系統，建立良好的工作習慣，融入工作氛圍，開始承擔本職崗位職責。

篇7

我們認為，建立一個模型用以說明文化和組織結構如何指導員工實現共同目標，是有必要的。在建立這一綜合兩種機制（組織結構和企業文化）的模型時,我們把企業看作是一個信息處理的實體，這一實體為了確保效率和效果，建立起不同的機制以減少模糊性。在實現共同目標時，如果員工行為有一定規范可循，則可以在某種程度上保證效率和效果。模糊性的來源于所擁有的信息和完成任務所需的信息有一定差距，這就意味著員工對于目前狀況中的多種相互沖突的情況存在著含混不清、迷惑的理解。本文試圖回答的首要問題是：企業在指引員工行為從而實現戰略目標時，在何種情況下需要文化機制的作用，何種情況下需要組織結構機制，或是文化與組織結構并用，或是文化與組織結構均不需要。具體來說，建立這樣一個模型的必要性在于：

1）有必要建立一個綜合的模型，用以說明如何通過文化和組織結構控制員工行為。學者們已經識別和定義出一些不同類型的組織模型，如：官僚制組織、機械化的官僚制組織、專業化的官僚制組織、分權式組織、臨時性組織、氏族式組織結構、網絡式組織，但目前仍需要一個可以描述一系列基礎組織類型的綜合模型，在這一模型中的每一類型的組織都是多維坐標中的一點，我們能清楚地定義特定組織類型之間的“灰色”區域。

2）由于科技進步，如廣域網、互聯網、無線溝通的應用，當今企業的地理分散程度正在加大，但現有組織類型模型并不能充分描述有多少組織可以管理其信息需求，控制雇員的行為并使其為實現戰略目標服務。

3）除上述的地理分散因素，企業還經常不得不雇傭缺少基本教育和技能的員工，對于這些員工來說，傳統的培訓是遠遠不夠的。這種模糊性的來源成為現今許多大眾服務型企業越來越明顯的特征。現有的組織類型模型并沒有對這一類型的組織給出具體描述。

我們將把組織結構和企業文化作為信息處理機制來討論并加以區分，從而建立模型，描述文化和組織結構在降低模糊性、控制員工行為，最終完成共同目標這一過程中的作用。模糊性來源于任務的復雜程度。同時，由于在全球不同環境下有效運作需要更大的信息量，存在著對信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企業在地理上的分散對信息的要求增強了。因此，我們的模型將考慮任務的復雜程度，以及信息在協同完成共同目標的雇員之間的分散情況，這兩方面因素的影響。

在建立模型時，我們將首先討論組織結構和文化在管理信息和指導員工行為方面的作用；其次，我們將分析文化和組織結構有效發揮作用、降低不確定性和模糊性的前提條件，其中，主要分析任務復雜程度與地域分散程度的影響；再次，任務復雜程度和地域分散程度的高低要求企業采取不同的文化與組織結構的組合來進行信息管理，我們的模型將對不同的組織類型加以描述并舉例。最后，我們將介紹該模型對于今后研究和管理的應用。

組織結構——信息處理和行為控制機制

降低系統不確定性和不穩定性有三種基本機制：（1）與需求相關的環境壓力或工作要求；（2）共同的價值觀和愿景；（3）強制性規則。如果我們將集權（管理者為保持一致性而做出所有決定，或監督控制所有決策制定的一種機制）考慮在內，則可建立四因素控制機制：

（1）集權（決策制定）

（2）規范化（規則的實行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的價值觀和愿景

前三種因素包括了結構因素，第四種因素主要是文化因素，我們將在后文中加以討論。明茨伯格在進一步研究中認為結構是以下因素的標準化：（1）工作過程——工作內容具體化或程序化；（2）產出——結果和工作成果標準的具體化；（3）技巧——完成工作所需的各種培訓的具體化。明茨伯格認為標準化的同時要求直接監督，即由一個人對其他人的工作負責并監督他們的表現。組織結構是以下因素不同程度的綜合，即決策制定集權化、規則規范化、權威、交流、報酬、工作過程和技巧的標準化、通過只接受合格的工作成果而控制產出。

1、機械型組織

組織在應用結構控制行為的程度方面是存在差異的。上述因素程度較高則說明組織存在顯著的規范化和控制，這類組織被稱為機械型組織。機械型組織適用于穩定性較高的情況。機械型組織主要面臨包含常規信息的任務，也就是那種重復性高，變化較少，符合已有可識別類型，較易理解、不需要太多的技巧和創新性、重復性和同一性高的任務。為了完成任務，將投入的資源轉化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，員工也不需要接受太多的培訓。機械化組織的另一個特點是對任務進行專業化區分，職能人員傾向于提高任務技術含量，并對其工作表現負責。員工傾向于按照特定的職位說明來工作，并接受規范化的層級控制、職權、和交流。大部分的交流屬于垂直交流形式，即由經理下傳指示和決定。只要服從經理并忠于企業所關心的核心事宜，員工就可以確保其長期雇傭關系。這類企業嘉獎那些對內部的知識、經驗和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機械型組織，就要求制定規則、規章和標準化的操作。

2、有機型組織

篇8

投遞工作是郵政網絡的末端，多年來受傳統郵政發展的影響，郵政企業對投遞環節的重視程度不夠，影響了投遞隊伍建設。投遞隊伍建設應注重加強兩個方面：一是完善投遞人員的進人機制。投遞環節不僅僅是投遞郵件，還擔負著報刊收訂的營銷、業務宣傳等功能，即投遞環節具有投遞經營服務的功能定位，要求投遞人員具備營銷知識、溝通技巧、業務推銷技巧等，因此，進人方面要遵循高標準。二要注重用工管理。對于郵政企業來說，尤其是中等城市以上地區，投遞用工絕大部分為勞務工，待遇不高，而且相當一部分為中青年人，歸屬感不強，導致投遞隊伍不穩定，影響團隊文化建設和投遞水平。今后，可通過勞動競賽、技能鑒定、評優等措施，在用工、職業生涯方面給予投遞人員更多的機會，盡量使投遞隊伍保持穩定。例如，廣州市郵政投遞局實施人才培育工程，通過完善組織管理機制，推行中層干部競爭上崗制度，實施“能者上、庸者下，惰者退、勤者居”的用人機制，為員工晉升提供機會。

2健全管理制度是保障

制度不是企業的救命稻草，但企業不能沒有制度。管理制度要符合企業現狀，助力企業發展，其作用是硬而不僵、活而不亂。近年來，各地郵政企業從實際出發，通過狠抓投遞部的基礎管理、服務質量、監督檢查、通信紀律、現場規范和生產安全等，不斷提升郵政投遞服務形象和質量。但是，從郵政企業現狀看，投遞質量管理、現場管理及各環節履職等問題屢見不鮮，這與制度不健全、不科學有很大關系。投遞環節是郵政網絡的末梢，與客戶接觸較多，投遞管理制度要做到環境寬松又可以隨時監管任何角落、嚴而不束又能任意抽查了解情況。如江蘇省郵政公司在構建管理體系的同時，逐步完善相關規章制度，制定了《江蘇省城市郵政投遞班組管理標準》、《江蘇省城市郵政投遞班組管理工作檢查評定標準》，細化了《郵件、報刊投遞服務質量標準》，重新修訂了《江蘇省郵政投遞服務規范》；針對商函、報刊業務快速發展的需要，制定了《江蘇省函件、報刊投遞質量監督檢查辦法》；積極推進投遞現場“5S”管理制度等。通過制度管理，達到職責清晰、催人奮進的目的，避免出現辦事效率低下、人浮于事的現象。

3完善薪酬機制是動力

篇9

合作伙伴

評論家們認為，過去激勵財務專業人員的方法已經不適用于今天了。

“財務職能在過去的幾年中已有了很大的變化，過去管理人才的方法現在已不適用了?！碑咇R威（加拿大）的財務管理主管Dan Zbacnik說道，“高薪已不是總能見效了，擁有新追求的人們正在尋找工作上的滿足、學習與不斷的進步。他們期待與業務人員進行更頻繁的合作。財務人員可以為團隊帶來更多的技巧技能，但他們也想要學習業務方面的運營技術?！?/p>

小心微觀管理

PA咨詢公司的人力資源管理專家Stephen Brooks稱，目前有3個行之有效的激勵員工方法：自主性、掌握度和使命感。他認為，其中第一點“自主性”會對財務專業人員構成問題?！半S著財務人員的不斷成長，他們的控制欲也漸強，但是，當你成為管理層時，你應該克服這一點。這對許多人來說很難做到。財務工作使人更難信任他人并放心委派別人?！?/p>

微觀管理是一個大禁忌，因為它削弱人們的緊迫感，也很低效，事實上管理者是在給下屬做事情。

讓員工進步

“經理人可能自以為了解如何激勵團隊―但他們可能錯了。”哈佛商學院教授Teresa Amabile在《進步原則》一書中如是說。

Amabile教授收集了7家公司中238人在項目管理中的電子日記，尋找激勵員工日以繼夜、年復一年工作的動因。“我們發現，在促使人們投入到工作中去的種種因素中，最重要的一個動因就是在有意義的工作中取得進步。即使人們只取得渺小的、逐步增長的進步，也足以產生巨大的激勵效果。”

但Amabile教授的說辭卻與雇主的看法有所出入。

一份相關調查訪問了600位經理人，請他們為“得到賞識”、“激勵”、“人際支持”、“取得進展的支持”和“明確目標”這5個激勵因素排序。其中，“得到賞識”位列第一，比“進步”超前少許。

Amabile教授認為，經理們不應該過分強調激勵機制、財務或其他方面的重要性。“我們發現人們很少提到激勵。當然，受到賞識會使他們高興，但是他們更在意的是取得了什么進步?！?/p>

幫助員工成長，但不要依賴培訓

Brooks認為，職業發展對員工來說是多重的獎勵，在這方面適當地投入，會為企業帶來長期的好處。

“證據顯示，人們愿意留在能使他們成長的組織中。有時，如果你不能為員工提供好的職業發展機會，他們就會離開公司。而如果你幫助員工成長，優秀的人才會吸引優秀的人才，這樣便進入了良性循環。”

但這并不意味著把員工送去參加某地的課程培訓，培訓只占員工發展的20%~30%，Brooks說：“如果你看到雖然某個公司花了大筆錢去培訓員工，但員工的離職率仍很高，那他們就是在其他方面做錯了?！?/p>

薪水仍很重要

盡管人們對工作場所的滿意度、進步和使命的話題樂此不疲，但很多人還是談到了錢?！霸谖覀兒拓攧疹I導看來，薪水是最重要的因素。”財務咨詢公司Hackett Group的高級總監Phil Scrivener如是說，“因為這仍是一個競爭激烈的市場，薪水至關重要。制定正確的組織能力，將支薪模式與所需技能相互關聯是關鍵因素?！?/p>

目前，Hackett完成了一項對200位財務專業人士進行的人本管理調研。調研發現，那些將激勵和保留方式作為優先事項的公司最為成功。“經我們測算，采用連貫的人才管理戰略的公司可以將其績效提高16%。”他說。

充分了解團隊能力

Brooks認為，通常許多組織沒有充分利用他們員工的潛能。人們往往忘記了某人之前所從事的工作和職業，或者他所就讀的大學，這是非?？杀氖虑?。他們的那些技能和經驗不僅實用，而且通過允許他們做喜歡的事，可以激勵他們更好地工作?！按蟛糠纸M織并不非常了解他們的員工，”他說，“他們忘記了這些員工在加入公司前已從事了多年工作。他們只看員工的現在，而不關心員工之前做了什么?！盉rooks說道，像人力資源管理系統這樣的技術，能幫助我們從履歷中充分發掘和利用員工已具備的技能和經驗―將員工模糊的內部記憶轉化為系統內的通用信息。

把繁瑣的工作打包轉移

將一些業務處理流程集中化的模式不但可以提升效率，同時有助于激勵員工?！斑@意味著你不再將員工的技能浪費在一些瑣碎的諸如信息收集和錄入工作中?！碑咇R威的Zbacnik稱，“如果你提升了自動化水平，員工就可以從事更多的分析工作，事務處理也更易解決問題，諸如分析系統拒絕某單交易的原因?！?/p>

不要過分強調技能

篇10

一、內訓師項目的準備工作

由于內訓師可以幫助員工改善工作績效及提高專業技能，有效傳承企業相關技術和企業文化，因此受到公司管理層的支持，內訓師培養項目組成并順利啟動。首先，對新的《內部講師管理規定》進行宣講，同時對即將進行的項目做了詳盡的介紹，讓大家明白：內訓師是做什么的，公司為什么要建立內訓師隊伍，其對個人的好處有哪些，以及內訓師選拔和培養的流程（圖表1）。接著，根據公司的內部課程體系，明確了需要內訓師開發和講授的課題，如企業文化類、管理流程類、核心業務類、產品類等等。有了激勵人心的宣傳發動，有了政策的支撐，也明確了需要開發和講授的課題，內訓師培養項目進入到選人階段——內訓師的選拔。

二、內訓師的選拔與培養

1.員工報名及初審

根據公司《內部講師管理規定》，凡在管理及專業知識等方面具有較為豐富的經驗或特長，并愿意分享知識和經驗，同時具有較好語言表達能力的員工均可參加內部講師的選拔。內訓師選拔由各部門經理推薦或本人自薦，填寫《內部講師推薦（自薦）表》（圖表2），經部門經理簽字確認后報給人事行政部。

人事行政部初步審核后，組織報名人員進行面試評審，評審合格的，安排TTT（培訓培訓師）初級課程和專業課程的培訓，不合格則存檔后備。

2.評審及授證

接受過TTT課程和專業課程培訓后的候選人需要試講，在規定時間內，候選人將申報的課程制作成PPT格式（核心內容不少于10張）提交給人事行政部。試講以評審小組的形式進行，評審小組由至少5 位成員組成，包括人事行政部有關人員兩名、提供TTT課程的顧問兩名及一至三名未來學員。候選人進行20分鐘的課程試講，試講的評審是基于之前接受過的《培訓培訓師》課程要求（圖表3）的五部分內容對候選人進行打分和建議。

如果試講人的評分達到或超過80分，候選人將正式獲得認證并且將由公司評審小組頒發有公司老總簽名的內部講師證書，同時將認證的結果在公司布告欄上公布。此時，其作為內部講師（初級）的身份得以確認。

4.內訓師培養

（1）TTT培訓：每年組織1-2次，主要內容：講師基本技能技巧培訓（如授課臺風、肢體語言、互動等）。課程設計技巧（如何設計自己的課程，如何編寫教案）。

（2）組織專項課題的培訓：如演講技巧、PPT制作、課件編寫規范等。

（3）內訓師例會：定期開展例會，分享、交流和學習，共同研發新課件。

5.內部講師的成長路徑

（1）內部講師分為初級、中級和高級三個級別：納入講師隊伍的人員即為初級。

（2）講師級別的晉升：初級講師滿一年后，可以通過內部講師級別評審挑戰更高級別

（3）內部講師評級機制：

晉級條件：原則上只允許逐級晉升，不可跳級，申請晉級的講師需提前準備5-10分鐘的述職PPT，核心內容體現授課方面的業績。評審小組根據講師以往授課表現和現場述職進行晉級評分（圖表4），經成績核算，達標者晉級，未達標者繼續原級別。

三、內部講師的使用和管理

一旦兼職教師通過認證，其授課才能變為公司的財產，成為公司智力資本的重要組成部分。人事行政部經理及各個內部講師的直接經理有責任關注講師的進一步發展，以提高講師本人的教授技巧及知識更新。

1.內部講師的使用

（1）人事行政部根據年度培訓計劃統一安排內部講師的授課計劃，內部講師有義務遵照執行，人事行政部定期抽查、評估與跟蹤。

（2）內部講師及其課程定期公布，培訓時間和地點由人事行政部進行協調與安排。

（3）內部講師必須參與課程的前期培訓需求調研，開發設計課程有關的資料（如培訓標準教材、輔助材料、案例及游戲、授課PPT 演示文檔、試卷及標準答案等）使之標準化，并能定期改進以上資料。

（4）內部講師以培訓效果為導向，所需相關的、合理的培訓資源可向人事行政部反饋申請（如必要教材的購買，場地、器材的配套等）。

（5）內部講師需定期開發及維護所講課程，及時更新相關數據及具有時效性的信息。

（6）培訓后內部講師有義務對學員進行跟蹤或定期輔助學員制定培訓后的行動改進計劃。

內部講師必須參與考后閱、評卷工作，后期培訓跟進、答疑等工作，協助課程組織工作；對其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內容等提出改進建議；協助人事行政部完善公司培訓課程體系。

2.內部講師的管理

(1)檔案管理。

內部講師基本檔案：內容包括講師基本概況、專長、擅長課程、評審時間、評審成績、等級等；

內部講師課程檔案：內容包括授課信息（時間、學員、課程等）、課件PPT，教案，培訓效果評估等。

（2）學習及活動管理。

定期召開內訓師例會，組織內部學習，分享和交流，并統計參與情況；利用郵件、公告欄、內訓師年會等多種形式對內部講師的精品課程進行宣傳。

（3）保密管理。

內部講師不得以任何形式泄露公司涉密課件、數據、流程、工藝等內容。

（4）資格復審。