導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目管理的思考，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

項目管理是指：在有限的資源條件下，為了實現(xiàn)某項目目標(biāo)而采取的管理活動，而項目管理中的采購管理則是從執(zhí)行組織之外通過采購而獲取的產(chǎn)品以及服務(wù)。在獲取這些資源的同時，如何有效地使用資金和最大程度的利用資金是采購管理中的關(guān)鍵問題。而采購成本的控制則是影響項目成功與否的關(guān)鍵，在其管理中如何控制成本實現(xiàn)利益的最大化就要對采購成本加以控制。

一、項目管理中采購成本管理存在問題

采購人員的素質(zhì)較低。在執(zhí)行一個項目的時候，企業(yè)的決策者和采購人員在對采購成本進(jìn)行管理中發(fā)揮了重要的作用。這些人員的素質(zhì)對于采購成本的管理也是有一定的影響的。第一，如果采購管理人員缺乏對采購管理的認(rèn)識，就會導(dǎo)致采購資金浪費(fèi)而企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)不足，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)項目投資加大。采購管理人員如果沒有設(shè)計出詳細(xì)的流程，沒有對采購成本控制進(jìn)行監(jiān)督，就是影響采購人員的工作效率，造成項目執(zhí)行時間被延誤。第二，采購人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)，就會出現(xiàn)謊報采購價使得企業(yè)增加加大的現(xiàn)象。采購管理人員沒有法律知識和對市場的調(diào)研能力等也會對企業(yè)的采購產(chǎn)生負(fù)面影響。

供應(yīng)商的選擇。作為采購物資程序中的一個部分，對供應(yīng)商的選擇和采購設(shè)備以及采購原料質(zhì)量的合格性有著直接的聯(lián)系，而且還直接的影響到了采購成本的管理。從項目管理的上來看，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的信譽(yù)以及企業(yè)項目之后的發(fā)展，如果采購的產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，將會產(chǎn)生很大的損失。一些采購人員在采購的過程中過分重視價格，而使得采購的產(chǎn)品質(zhì)量無法保障，而對這些產(chǎn)品的養(yǎng)護(hù)和維修最終導(dǎo)致企業(yè)的資金增加。所以，采購成本的管理不僅要重視價格問題更要重視其質(zhì)量問題。

采購的流程問題。合理的采購流程對于采購成本的管理起著一定的作用。因為采購中的物流運(yùn)輸?shù)臅r間并不是確定的，對時間的預(yù)算會有偏差，加上采購人員缺乏物流成本知識，忽略了時間在成本核算中的作用因此容易導(dǎo)致項目的執(zhí)行時間被滯后。此外，目前很多企業(yè)使用的會計核算制度以及方法和物流費(fèi)用的核算并不適應(yīng)，這容易導(dǎo)致會計人員就不能有效的核算采購成本。

二、采購成本管理的有效措施

鑒于上述項目管理中采購成本管理儲存在的問題，本章將提出幾點(diǎn)應(yīng)對措施。

供應(yīng)商的選擇。在采購的管理中供應(yīng)商是重要的組成部分，而項目進(jìn)行采購過程中要堅持公平競爭的原則，為所有符合條件的供應(yīng)商提供平等的機(jī)會。這不僅體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的原則，同時也是采購成本控制提高項目實施質(zhì)量的要求。所以，在選擇供應(yīng)商的時候要從以下兩個方面加以考慮。

嚴(yán)格按照程序進(jìn)行采購。要控制要對物資采購的成本最關(guān)鍵的是采購過程的管理，通過堵住采購過程中的材料漏洞以減少采購的成本。在這個過程中要注意以下幾點(diǎn)：第一，公開采購程序。生產(chǎn)部門要有詳細(xì)的采購計劃，在計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行采購，凡是計劃以外的物資都禁止采購，這樣就可以減少不必要的采購成本。另外，根據(jù)生產(chǎn)原料使用的要求，在選擇供應(yīng)商的時候要進(jìn)行調(diào)查，保證供應(yīng)商提供的材料質(zhì)量合格；第二，實現(xiàn)采購過程參與人員的多極化。采購的決策是經(jīng)過科長以及計劃員和采購員允許才能進(jìn)行的，決策后的采購計劃也可以由其他人員進(jìn)行代替處理，這樣就可以實現(xiàn)采購的程度化，而且還可以對采購的過程進(jìn)行控制。

制定采購預(yù)算。之所以要制定預(yù)算是為了確保組織的內(nèi)部工作可以對稀缺的資源進(jìn)行合理的配置。實施預(yù)算不僅是計劃中的一個部分也是組織政策的延伸。通過制定采購預(yù)算能夠在實施采購行為前對采購的成本進(jìn)行配置以及分發(fā)，而且還能形成一定的資金使用標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會使得采購過程中的資金隨時被控制。項目管理中的預(yù)算包括采購的計劃，詢價計劃、渠道和合同等。

如何制定好采購預(yù)算可以中以下三個方法中進(jìn)行：利用成本選擇的決策分析、確定項目需要的資源是要由自己生產(chǎn)還是需要依賴于外購獲取，這種方法叫做外購分析法。使用該種方法主要考慮的是企業(yè)今后發(fā)展和目前所需之間的利益關(guān)系；第二種方法是短期或者長期租賃分析法，這種方法是在租金大小的基礎(chǔ)上決定項目對外資源進(jìn)行租賃的時限選擇；第三種是專家意見法，也就是通過向有經(jīng)驗的個人或者單位咨詢采購意見的方法。

建立市場信息機(jī)制。要利用好采購的環(huán)境最基本的就是對市場的掌握和了解。例如，通過采購的物資的種類、數(shù)量、價格和性能等參數(shù)對國內(nèi)外市場的價格情況以及產(chǎn)品的供求信息加以了解。項目組織則要通過建立市場信息的機(jī)制才能充分的利用采購的環(huán)境。一個好的市場機(jī)制的建立包括以下內(nèi)容：首先，有貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，這樣可以隨時的找到符合條件的供應(yīng)商和供應(yīng)商提供的產(chǎn)品規(guī)格以及服務(wù)等準(zhǔn)確的信息；其次，對同樣的物資進(jìn)行價格目錄設(shè)定，這樣就方便采購者可以對這些物資進(jìn)行比較、篩選，還可以使用競爭的辦法實現(xiàn)價格利益；最后，分析研究市場情況，對市場的變化進(jìn)行預(yù)則，這樣有利于為采購者在制定計劃或者決定采用什么樣的采購方式時提供可靠的依據(jù)。

科學(xué)合理的市場信息機(jī)制能夠幫助采購者熟悉采購環(huán)境，才能在供需中找準(zhǔn)定位，獲得價格優(yōu)勢。否則就會因為無法了解采購環(huán)境的具體情況而造成采購預(yù)算超過計劃，失去成本的控制優(yōu)勢。因此，在采購成本的管理中利用采購的環(huán)境建立市場信息機(jī)制也是減少采購成本的一個有效措施。

三、結(jié)論

篇2

引言

我國一直致力于重大科技項目的研究工作，針對重大科技項目研究工作的支持從未間斷過。國家對于重大科技項目的科研工作一直是全力投入，大力撫持。然而，非常不幸的是，這些重大科技項目不是無法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力就是轉(zhuǎn)化成果對于社會發(fā)展的推動與影響微乎其微或者是這些重大科技項目在完成以后就變成了落后于時代的產(chǎn)物。這些情況不由得不引發(fā)我們的深深的思考。重大科技項目在立項以后就必須在組織管理、技術(shù)研發(fā)、成果推廣等方面做出相關(guān)預(yù)案，并對這些預(yù)案進(jìn)行與時俱進(jìn)的適當(dāng)調(diào)整。重大項目的成功得益于一套系統(tǒng)化的、完整的解決方案，而不僅僅只是憑借著科研工作者們的科技經(jīng)驗。

一、重大科技項目的成功重在資源的開放與共享

任何一項重大科技項目都需要一定的資源，任何一項重大科技項目的成功都基于對某種必需資源的掌控。我國的各科研院所、各高校、各研究機(jī)構(gòu)中都掌握著許多可以共享的與研究領(lǐng)域無關(guān)但是對于其他研究機(jī)構(gòu)卻極具參考價值的資源。那么對這些資源的共享就變得十分有意義。這也是西方發(fā)達(dá)國家的一些世界極具世界影響力的大學(xué)開放其某些已經(jīng)形成成果或基礎(chǔ)性的資源的原因。我國的科研機(jī)構(gòu)要效仿這些做法，做法資源的開放與共享。資源的開放與共享減少了基礎(chǔ)研究方面的重復(fù)投資，也從某種程度上開快了科研工作的開發(fā)進(jìn)程與工作效率。科研工作可以在集成多項既有成果基礎(chǔ)之上進(jìn)行集成式的一體化研究，不但可以加快科研成果之間的融合，還可以開快交叉學(xué)科之間的成果交匯與轉(zhuǎn)化。而且我國重大科研項目管理的一個最大的弊病就是一個科研項目只做一個課題，這樣就使得一旦這個課題失敗則整個重大科研項目整體失敗，其實科研工作也可以多種經(jīng)營，也可以劃分為多個項目工作組，這些項目工作組之間可以共享信息與資源。可以分別同時進(jìn)行各自的項目研究工作。重大科技項目的管理必須更加科學(xué)、更加規(guī)范，必須能夠在開放與共享中依靠管理解決科研中的問題。以我國的目前現(xiàn)狀而言，我國并不缺乏科研人才，我國的科研人才非常多，這些人才不僅在科研機(jī)構(gòu)中存在，更多是存在于非科研機(jī)構(gòu)，只要給他們好的機(jī)制，好的管理，這些人才就能夠脫穎而出，大放異彩。而重大科研項目需要重點(diǎn)把控的就是對所有這些資源的整合工作。每一個重大科技項目都是一個系統(tǒng)的過程，都需要系統(tǒng)的管理機(jī)制。重大科技項目的成功在于借鑒既有成功經(jīng)驗、開放與分享科研資源。

二、重大科研項目的特征

我國的重大科研項目在一段時期內(nèi)大有泛濫的趨勢，其實重大科研項目是有其固有的特征與標(biāo)準(zhǔn)的。西方發(fā)達(dá)國家認(rèn)為越是關(guān)系到國計民生的項目越是重大。我國在這方面則恰恰與其相反，我國在習(xí)慣上認(rèn)為國家投入的越多越應(yīng)該算是重大科研項目，其實這就是對于重大科研項目的認(rèn)識上的一個誤區(qū)。不僅與科研的意義相違背而且與人民的意愿也是背道而馳的。

1.到底規(guī)模大算不算重大科研項目這在我國是沒有爭論必要的。凡是規(guī)模大的就一定是重大科研項目。規(guī)模大必然投入也多。但是這類的大規(guī)模的“重大科研項目”在我國的最后結(jié)局都不是太好，給人一種雷聲大雨點(diǎn)小的感覺。而且往往是這樣的項目，在管理上極不透明，對于每一個工作項目的進(jìn)程的目標(biāo)與經(jīng)費(fèi)完沒有詳細(xì)的計劃與實施細(xì)則。某些項目不僅傷財而且極易導(dǎo)致腐敗。

2.跨專業(yè)跨學(xué)科較多的項目也不一定就算是重大科研項目，某些邊緣科研項目可能跨好幾個學(xué)科，但是其科研成果可能對改善國計民生沒有太大的意義，而在我國目前就有許多這樣的項目搞得表面上看風(fēng)風(fēng)火火，但是究其實質(zhì)，卻既不能在未來形成產(chǎn)業(yè)化更不能為國計民生到出多大的變化。這樣的項目不要也罷。

3.層次高的項目也不一定就是重大科技項目，某些層次高的項目往往曲高和寡，既使研究出某些成果也無法形成產(chǎn)業(yè)化或者形成生產(chǎn)力，只能是系之高閣，表面上看起來光鮮，但是實際上卻既不能推動基礎(chǔ)研究的進(jìn)步，又不能服務(wù)于國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。正如雞肋一樣食之無味棄之可惜。

定義重大科技項目必須首先考慮人民的利益與國家的利益，人民的利益高于一切，國家的利益高于一切。如果重大科技項目不能對國計民生做出重大貢獻(xiàn)那么這樣的科技項目就永遠(yuǎn)都不能稱之為重大科技項目。

三、重大項目的管理應(yīng)加強(qiáng)科學(xué)規(guī)范

按照科研項目經(jīng)費(fèi)管理的規(guī)定，雖有總承擔(dān)方，但合作單位或外協(xié)單位的研究經(jīng)費(fèi)卻是早期確定好了，并且是直接撥給各單位，總承擔(dān)方實際上對其他各機(jī)構(gòu)沒有硬性管理制約手段。

1.在管理過程中，我們設(shè)定管理100分，技術(shù)100分，量化一些指標(biāo)，按照雙百分管理。

2.日常管理方面每人一本帳。資金的花費(fèi)必須列出細(xì)目，比如人員費(fèi)、材料費(fèi)、能源費(fèi)，有時是總數(shù)花得合理，一些細(xì)目不合理。當(dāng)然，我們這里也有一個賬本，每個月去核對一下賬目。此外，還在其他方面的管理如建立一些制度。

3.另外，我國的重大項目的管理存在著有形和無形的壁壘。英國在項目論證上有一個回避制度。如果想立一個課題，要先聽爭議，我國在管理上要有一套思路，可能會減少一些工作的難度。

四、重大項目的科普宣傳應(yīng)廣泛開展

重大項目的義務(wù)，就是如何動態(tài)地把自己的成果轉(zhuǎn)化出去，要不然，也不能算是重大項目圓滿完成了。我國的操作人員的水平也不比國外操作人員的水平低。但我們的科學(xué)家與國外相比，在人文關(guān)懷、科普宣傳、成果轉(zhuǎn)化方面的理念還是存在差距。

五、重大項目的成功標(biāo)準(zhǔn)

對重大項目的要求要明確，尤其是政府出資的帶有導(dǎo)向性的項目，應(yīng)該滿足三個方面的要求：政府滿意，專家滿意，百姓滿意——也就是社會滿意。我國做得比較好的重大項目如“神舟五號”，就滿足了這三個要求。首先，政府是滿意的，這是因為滿足了政府從高科技戰(zhàn)略方面的要求；其次是老百姓滿意，提高了人民的民族自豪感；第三是專家的滿意，他們的成果要能得到政府和社會的認(rèn)可。

篇3

關(guān)鍵詞：地質(zhì)項目； 管理； 回顧； 思考

1.對推行的地質(zhì)項目管理的回顧

很久以來，我們地勘單位就已經(jīng)開始將地質(zhì)項目管理作為改變和促進(jìn)地質(zhì)工作計劃管理的一個主要方面去進(jìn)行推行和實施。若干年的探索、發(fā)現(xiàn)和實踐成就了現(xiàn)有的地質(zhì)項目管理辦法。而為了項目管理更有效的實施，也制定了多套文件全面執(zhí)行。在這種有利的環(huán)境下，地質(zhì)項目管理自開始的立項到最后的結(jié)算已基本形成了無縫循環(huán)，而地勘單位的地質(zhì)工作中心也轉(zhuǎn)向地質(zhì)項目。同時項目管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有效的保障了地質(zhì)成果的實現(xiàn)。

若干年來，多數(shù)地勘單位都著重從以下幾個方面來推行地質(zhì)項目管理。

第一個方面，創(chuàng)造競爭環(huán)境，為激發(fā)地質(zhì)工作者對找礦的積極性將地質(zhì)項目成果完成的質(zhì)量和效益相結(jié)合。在年初確定總地質(zhì)項目和總預(yù)算之后，按照不同的檔次預(yù)留出預(yù)算的一定百分比資金，作為最終的一個獎勵。換句話說就是當(dāng)全年的地質(zhì)項目完成后，在年末總結(jié)時通過評議給予在找礦過程中有重大發(fā)現(xiàn)和新的突破，或者是超額完成任務(wù)的單位部門獎勵。在這個方面也有效的促進(jìn)了各地勘單位的競爭性，在競爭中不斷的成長。

第二個方面控制管理權(quán)限，地質(zhì)項目可以分為兩類：由單位控制的項目和由各地勘部門形成的隊伍控制的項目。后者主要負(fù)責(zé)一般性的科研項目，他們可以自主選項立項，然后向單位報備。對于這類工作單位不需要加以干涉太多，只需嚴(yán)格審議，把好關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三個方面投資分配的革新，將投資分配與項目檔次相結(jié)合。堅守以下幾個原則：首先為確保單位的工作均衡且公正全面的發(fā)展，投資的分配比例要按照項目的重要程度和類別分配。其次投資的分配主要是經(jīng)濟(jì)管理手段，行政管理手段作為輔助。最后各地勘單位將各項目所需資金按比例分配，充分考慮不可控因素。

第四個方面項目責(zé)任制的完善。在個別特殊的單位實行項目責(zé)任人制，即指地質(zhì)項目的責(zé)任人直接負(fù)責(zé)地質(zhì)項目的完成程度和質(zhì)量，確保按時按質(zhì)完成，否則將承擔(dān)相對的責(zé)任。同時在一定的范圍內(nèi)對組員的構(gòu)成、工具設(shè)備和獎金有分配和使用的權(quán)力。

2.推行的地質(zhì)項目管理后取得的成效

在地質(zhì)項目管理的推行實施后，地勘部門的管理體制、水平和找礦工作的工作效益都有了大的變化。我們可以從以下幾個方面看出：

第一，投資分配與項目檔次結(jié)合的理念轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)觀念。舊的地質(zhì)管理體制是按照人頭分配投資。新的管理系統(tǒng)是從立項到最后的結(jié)算都要進(jìn)行全方位的管理，單位則代表國家去分配地質(zhì)項目然后驗收成果。而單位的管理重點(diǎn)也變?yōu)榈刭|(zhì)項目的成果，在某些方面提高了工作效率、投資成效。

第二，地質(zhì)項目的招標(biāo)和投標(biāo)的公開化透明化，創(chuàng)造了一個良性競爭的格局。不僅成本大大降低，也促進(jìn)了地質(zhì)工作者找礦的熱情和積極性，提高了團(tuán)隊合作能力和工作效率。另一方面地勘單位內(nèi)部的責(zé)任制有了更好的完善和發(fā)展。地勘隊伍的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人員和資源的分配，將資源進(jìn)行最優(yōu)化的分配。對于有重大突破和發(fā)現(xiàn)或超額完成任務(wù)的隊伍給予獎勵，增強(qiáng)了獎勵機(jī)制，將管理的重心放在了經(jīng)濟(jì)管理手段，而行政管理也僅作為輔助。

第三，“三化”目標(biāo)的實現(xiàn)又前進(jìn)了一大步。地質(zhì)項目管理的實施以來，地質(zhì)工作從開始的立項到最后的結(jié)算進(jìn)行統(tǒng)一且全方位的管理。這有利于對地質(zhì)項目成果的估價，為成果轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐贰眲?chuàng)造了良好的條件。其次，地質(zhì)項目管理的實行提高了地質(zhì)成果的最終價值，并且大大減少了成本的投入，從而得到最優(yōu)的效率。

第四，實施地質(zhì)項目管理方法之后，確立了單位與下屬部門（單位）的管理關(guān)系，地質(zhì)項目的質(zhì)量監(jiān)督和控制體系也得到了更完善的發(fā)展。根據(jù)地質(zhì)項目管理辦法，地礦局主要負(fù)責(zé)項目的確立審查、和對成果的確認(rèn)和驗收。而地礦局的管理和監(jiān)控的職能則下放給有關(guān)部門。例如在地質(zhì)項目開展的過程中是由地勘單位去管理，又有單獨(dú)的部門只起監(jiān)督的責(zé)任。這樣一來，地堪單位就可以更好關(guān)注地質(zhì)工作整體的發(fā)展計劃和其未來的布局。

3.推行的地質(zhì)項目管理中存在的問題

雖然多個地勘單位在地質(zhì)項目管理的推行過程中做了很大的努力和改變，在一定程度上促進(jìn)了地質(zhì)工作的發(fā)展，但是因為地質(zhì)項目管理是由舊的體制衍生出來的，就不可避免的受到舊的體制的制約，在推行的過程中就會出現(xiàn)諸多問題還需要我們?nèi)ソ鉀Q和完善。

首先，地質(zhì)項目管理作為新的系統(tǒng)工程其對立項缺少有效的評價模式從而使立項制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)。受投資分配和項目相結(jié)合的制度的影響，部分地勘單位誤以為多立項目就可以得到更多的投資分配，從而造成立項時的前期論證不足，審核不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)缺锥耍詈髮?dǎo)致效益的低下。其次是地質(zhì)成果成為“商品”所有的價格問題。通過市場調(diào)研，我們不難發(fā)現(xiàn)社會對于地質(zhì)成果商品化還是難以接受。而目前我們制定的價格也僅僅包含實際投入的成本費(fèi)用，并不能很好的反饋成果的實際上的價值。這樣計價的不合理性也導(dǎo)致了市場機(jī)制的非正常的運(yùn)行，而貢獻(xiàn)突出的地勘部門得不到與之付出相符的回報的現(xiàn)象，會導(dǎo)致模擬的地質(zhì)市場很難繼續(xù)下去。第三，地質(zhì)項目的招標(biāo)和投標(biāo)的公開化，創(chuàng)造的競爭機(jī)制也使一些受地域、資源所約束的地勘單位處于不利的境地，并不利于地勘單位的發(fā)展。因此在項目管理中需要更全面的考慮。最后項目管理形式的問題。老舊的觀念依舊在一些地勘單位占有很大的影響力，總會目光狹窄只看到自己單位或隊伍的利益而忽視了在技術(shù)上的管理。

4.有關(guān)地質(zhì)項目管理的改進(jìn)設(shè)想

通過以上的回顧我們可以看到地質(zhì)項目管理帶來的發(fā)展和存在的一些弊端，但是為了項目管理有進(jìn)一步的提高和發(fā)展，我提出了一些淺顯的建議。

（1）開展與項目管理相互配合的改革，使項目管理的功能更加完善。地質(zhì)工作體制改革的主要內(nèi)容是地質(zhì)項目管理，但地質(zhì)項目管理的推行也同時與地質(zhì)工作的各個環(huán)節(jié)與層次相關(guān)聯(lián)。例如技術(shù)的管理、人員的分配、設(shè)備的分配、計劃的設(shè)定等各個方面。只有在推行地|項目管理的同時關(guān)注和項目管理相關(guān)的各個方面的配套改革，才能到達(dá)預(yù)期的效果，使得地質(zhì)項目管理得到有效的實行。

（2）資源利用率達(dá)到最優(yōu)化。地礦局對于不同的地質(zhì)項目的投入，應(yīng)該根據(jù)地質(zhì)工作的特點(diǎn)和不同的地質(zhì)工作進(jìn)展進(jìn)行分配。將地質(zhì)項目管理與最終成果收益結(jié)合，促進(jìn)地質(zhì)工作者的積極性，充分利用經(jīng)濟(jì)管理手段去達(dá)到資源配置的最優(yōu)化。

5.結(jié)束語

綜上所述，在對推行地質(zhì)項目管理的回顧中，其對于地質(zhì)工作的體制上帶來的變革是不可忽視的，但同時在推行的過程中我們也發(fā)現(xiàn)的很多不足之處，這更有利于我們對地質(zhì)項目管理的完善和提高。地勘單位的管理水平的提高使“三化”的目標(biāo)變得更近。

參考文獻(xiàn)：

篇4

1　思路要清晰，方法要正確。開展一項工作，首先需要理清思路，找到正確的方法。也就是“確定方向，設(shè)定目標(biāo)，建立組織，確定職責(zé)”的過程。根據(jù)方向確立策略——高層決策；依靠方法制定程序——中層管理；實施監(jiān)督推進(jìn)執(zhí)行——基層執(zhí)行。脈絡(luò)清晰，一一對應(yīng)。

2　做到持續(xù)改進(jìn)。完成了“確定方向，設(shè)定目標(biāo)，建立組織，確定職責(zé)”之后，接下來是“進(jìn)行計劃、控制和實施”。這一階段的工作即實施和執(zhí)行，也是項目成敗的關(guān)鍵階段。雖然項目是階段性的，對項目管理仍具有指導(dǎo)意義。PDCA循環(huán)控制理論，計劃、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)，把一項工作描述為一個流程，道理很淺顯，實際工作中也很管用。在實際工作中進(jìn)一步細(xì)化：工作有計劃，人員有安排，專業(yè)有協(xié)調(diào)，質(zhì)量有監(jiān)控，進(jìn)度有掌握，完工有驗收，匯報有反饋，安全才能有保障。

3　重視團(tuán)隊建設(shè)。上述兩點(diǎn)，涵蓋了管理的各個階段，完成科學(xué)管理“確定方向，設(shè)定目標(biāo)，建立組織，確定職責(zé)，進(jìn)行計劃、控制和實施。”的各個步驟就能做好一個項目嗎?不，還需要做好團(tuán)隊建設(shè)。

借用《孫子兵法》中“齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘茫刂硪玻还噬朴帽撸瑪y手若使一人，不得已也。”在海上油田開發(fā)的工程和生產(chǎn)管理中，業(yè)主、作業(yè)者和承包商以及分包商做到全員參與向著一個目標(biāo)共同努力(齊勇若一)，在法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和崗位職責(zé)以及工作程序的約束下做到利益共享、責(zé)任分擔(dān)(剛?cè)峤缘?，使所有參與人員能夠步調(diào)一致形成高效團(tuán)隊(攜手若使一人)。這與中美合作渤海曹妃甸油田的團(tuán)隊精神“一個團(tuán)隊，一個步調(diào)，一個目標(biāo)”形神一致，異曲同工。做好項目要重視團(tuán)隊建設(shè)；經(jīng)營公司要發(fā)展企業(yè)文化；治理國家要樹立民族精神。隊伍需要有一種精神：“一個團(tuán)隊，一個步調(diào)，一個目標(biāo)”，使人員有歸屬感，隊伍有凝聚力。

4　搞好人員配置。日本學(xué)者赤松要(AKAMATSU)在1935年首次提出“雁行形態(tài)論”，用于研究二戰(zhàn)后東亞國家經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷，在這里將其內(nèi)涵外延至人員配置上來。采用“雁行配置”形式，而非“方陣配置”，有動物學(xué)選擇規(guī)律，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制優(yōu)越。海上油田工程和生產(chǎn)管理隊伍采取“雁行配置”，做到“老中青相結(jié)合，傳幫帶互促進(jìn)”，從油田和人才的長遠(yuǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展看，可以使整個隊伍的綜合水平保持相對穩(wěn)定，符合公司人才發(fā)展戰(zhàn)略，有利于公司既定政策的延續(xù)和執(zhí)行。

5　講客觀重事實。管理者的管理風(fēng)格直接影響著隊伍參與管理的意愿和程度。項目的每一位參與者，無論業(yè)主，還是承包商，均應(yīng)實事求是，對人事物要客觀。中海油前任首席財務(wù)執(zhí)行官邱子磊曾指出：管理者要“抓重點(diǎn)，棄好惡，略風(fēng)影，重事實。”

二、三點(diǎn)特別注意事項

1　換位思考。換位思考實際上是站在不同角色上重新審視環(huán)境。你會發(fā)現(xiàn)事物并非黑白兩色，非對即錯，你多他就少，還可能有第三種選擇。中央電視臺經(jīng)常播出“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”是對換位思考富有哲理的詮釋。

2　鼓足士氣。西方學(xué)者將管理的基本要素歸納為“7M”即：Men，Money，Methods，Machines，Material，Market

篇5

Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, and effective management through the implementation of project management methods, to achieve the goal of development of the enterprise. The project started, the bidding, should take the whole process of construction and acceptance management measures are discussed, presents some management methods.

Key words: construction project; project management; project management

中圖分類號：TU71

工程項目是建筑施工企業(yè)的效益源頭。常規(guī)建筑施工過程一般是有順序的,它反映了設(shè)計者、施工者及材料商的投入。項目的一般概念無論是生產(chǎn)活動還是經(jīng)營活動,若將各項活動的過程加以合理分解則可以看出,這些活動都具有項目的特征,如:都具有一定的時間限定,都需要由人來完成,都需要消耗一定資源,都具有開始、計劃、執(zhí)行、收尾等項目的基本屬性等。

1建筑施工管理及項目管理現(xiàn)狀分析

1.1 建筑施工管理中存在的問題。①建筑市場管理制度不完善,建筑工程中有很多會存在重質(zhì)量、輕安全、最低價、中標(biāo)、包死價等問題。很多施工企業(yè)在中標(biāo)后,可能會出現(xiàn)無法拿出多余的經(jīng)費(fèi)購置安全管理必要設(shè)備、器材、工具及宣傳資料等,從而導(dǎo)致施工現(xiàn)場的混亂,增加了事故發(fā)生的可能性。②工人自身缺乏自我防護(hù)意識。基層的建筑工人多為農(nóng)民工,自我保護(hù)意識差,法律意識薄弱,違章作業(yè)嚴(yán)重。③安全生產(chǎn)責(zé)任制落實不到位。雖然建筑施工企業(yè)普遍建立了安全生產(chǎn)責(zé)任制,制定了企業(yè)的規(guī)章制度和操作規(guī)程,但常不能落實到每一個施工現(xiàn)場或生產(chǎn)一線;企業(yè)安全管理人員得不到企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的大力支持而使管理薄弱化。④對重大危險源認(rèn)識不足。重大危險源是指容易發(fā)生重大安全事故且事故損失巨大的關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。

1.2 建筑施工項目管理弊端。①部分企業(yè)不是從技工、材料、機(jī)設(shè)資源上運(yùn)籌組合,而是靠行政命令或領(lǐng)導(dǎo)好感等關(guān)系進(jìn)行運(yùn)作,使得項目部工程開工,專業(yè)隊、技工缺乏儲備。另外,施工人數(shù)方面只關(guān)注人多,而忽略工人素質(zhì),致使常發(fā)生安全事故。②有的單位注重租賃,而本單位機(jī)械設(shè)備卻閑置的現(xiàn)象,這就造成資源固化,得不償失。③在管理上不能嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行的情況,而出現(xiàn)重速度輕質(zhì)量、急功近利等現(xiàn)象。

2 工程項目各階段的分析

2.1 工程項目的啟動

企業(yè)如何認(rèn)定項目的啟動是一個不明確的問題,有人認(rèn)為在工程施工準(zhǔn)備時即工程啟動,有人認(rèn)為立項獲得批準(zhǔn)后即為工程啟動。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到無論是工程類項目或是其它項目,都需要動用資源,界定啟動的時間點(diǎn)應(yīng)定位在組織授權(quán)動用資源的文件或批復(fù)生效之日起。

工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調(diào)研部門根據(jù)市場情況產(chǎn)生項目概念,以項目建議的形式上報上級主管部門,經(jīng)主管部門批準(zhǔn)后進(jìn)行市場調(diào)研,取得的調(diào)研成果交管理層審核,審核通過后正式批準(zhǔn)進(jìn)行初步可行性研究,初步可行性研究通過后,再進(jìn)行可行性研究,在這一階段應(yīng)能夠估算出項目的成本,可行性研究通過后,進(jìn)入工程初步設(shè)計階段。在可行性研究獲得批準(zhǔn)后,即可認(rèn)定項目啟動。

2.2 工程招投標(biāo)管理

《招投標(biāo)法》規(guī)定,評標(biāo)不能由招標(biāo)人或其機(jī)構(gòu)承擔(dān),而是要依法成立評標(biāo)委員會,評標(biāo)委員會是負(fù)責(zé)評標(biāo)的臨時組織,負(fù)責(zé)依據(jù)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法對所有投標(biāo)文件進(jìn)行評審,向招標(biāo)人推薦或直接確定中標(biāo)人。評標(biāo)委員會由技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家5人以上單數(shù)組成,其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于2/3,一般從國家或省級評標(biāo)專家?guī)熘须S機(jī)抽取。經(jīng)評審的最低價投標(biāo)價法:這種方法一般適用于通用技術(shù)、性能標(biāo)準(zhǔn)或招標(biāo)人對其技術(shù)、性能無特殊要求的招標(biāo)項目。評委會應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的價格調(diào)整方法,對所有投標(biāo)人的投標(biāo)報價進(jìn)行調(diào)整。以報價明顯低于標(biāo)底的,必須經(jīng)過質(zhì)詢和答辯,以保證報價合理。 2.3工程項目監(jiān)控

工程項目監(jiān)理的中心任務(wù)是對建設(shè)項目進(jìn)行投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和合同、信息管理,并協(xié)調(diào)參與項目建設(shè)各利害關(guān)系方的關(guān)系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨(dú)立的項目進(jìn)行管理,同樣產(chǎn)遵循項目管理的一般過程。

項目監(jiān)理是依據(jù)法律規(guī)范、合同約定對相關(guān)主體進(jìn)行監(jiān)督、檢查和評價,并采取組織、協(xié)調(diào),以促進(jìn)利害關(guān)系者間的合作,共同完成項目目標(biāo)的過程。項目監(jiān)理過程一般由監(jiān)理公司承擔(dān)責(zé)任和義務(wù),主要監(jiān)理人員有總監(jiān)、總監(jiān)代表、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員等,監(jiān)理方式有:見證、旁站、巡視、平行檢查、設(shè)備監(jiān)造等,處理方式有:成本索賠、批準(zhǔn)臨時延期和批準(zhǔn)延期等。

2.4 工程驗收過程

①準(zhǔn)備階段:主要是對局部、分散、零星工程進(jìn)行收尾,同時作好團(tuán)隊的思想工作,準(zhǔn)備好驗收材料并進(jìn)行分類、歸檔、整理,形成完整的驗收材料,同時為做好查詢和檢索工作做好準(zhǔn)備。②自檢。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)組織項目團(tuán)隊按正式驗收的程序進(jìn)行預(yù)先檢驗,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,同時應(yīng)當(dāng)填寫自檢報告。③提交驗收申請。以書面形式申請、報送驗收材料,提出驗收申請。④驗收方組成驗收委員會,對驗收的材料進(jìn)行預(yù)審。⑤現(xiàn)場初驗。驗收委員會對項目進(jìn)行初步檢查,對不符合之處提出修改意見,限期整改。⑥正式驗收。由驗收委員會、在初驗合格的基礎(chǔ)上進(jìn)行全面、細(xì)致的正式驗收,包括單項工程、單位工程、分部工程,對不合格的部門再次限期整改直至合格。⑦簽署項目驗收合格文件。簽署項目或階段合格文件,對具有等級評定的項目同時評出優(yōu)良等級,投資性項目應(yīng)辦理移交資產(chǎn)。 3 推進(jìn)項目管理的方法

3.1 更新管理觀念 企業(yè)的主導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)層,企業(yè)的發(fā)展在于管理層的遠(yuǎn)見卓識,高層管理者是管理層的實際操控者,因此企業(yè)的發(fā)展主要依存于高層管理的正確決策,企業(yè)存在于市場中,是社會財富的創(chuàng)造單元,也是競爭主體,先進(jìn)的理念會給企業(yè)帶來機(jī)會,守舊的思想將會導(dǎo)致災(zāi)難,因此企業(yè)必須時刻注重更新觀念,與時代同步。企業(yè)的觀念更新,關(guān)鍵是是領(lǐng)導(dǎo)層觀念的更新,這不僅僅是因為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的地位,更主要的是領(lǐng)導(dǎo)者可以站在市場和企業(yè)的高度認(rèn)識問題,將自己的認(rèn)識與市場的作用結(jié)合起來,更有利于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。

不同的管理層次對更新項目觀念的要求是不同的,對于高層管理者,應(yīng)當(dāng)樹立起項目管理的哲學(xué)思想,高瞻遠(yuǎn)矚地審視企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),評估戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度,項目的支持性，以現(xiàn)代項目的思維理念看待和處理問題;對中層管理者,主要應(yīng)注重管理流程和管理思維,注重從管理角度把握項目的組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)和對組織目標(biāo)的保障程度;對于操作層,應(yīng)主要關(guān)注于技術(shù)、技能和操作技藝。

篇6

近年來，在國家及地方相關(guān)政策的推動下，高等學(xué)校已經(jīng)成為我國科技發(fā)展的重要力量。而然，因為種種原因，目前眾多高校把科研項目管理工作的重點(diǎn)并未放在加強(qiáng)對科研項目的日常管理，提高科研項目的質(zhì)量，而是把工作重點(diǎn)放在申報科研項目數(shù)量，爭取科研獎勵上。這種觀念對科研人員有極大的負(fù)面影響，嚴(yán)重影響在研課題的完成質(zhì)量，不利于高校科研水平的全面提高。

1 高校科研項目管理中存在的問題

1.1 重申請，輕管理

科研項目管理一般包括項目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要內(nèi)容為科研項目的申請、評審、立項;中期管理包括科研項目的計劃編制、組織實施、檢查督促和階段總結(jié);后期管理為科研項目的結(jié)題總結(jié)、和專著的出版以及被引用情況的信息收集、統(tǒng)計、分析評價等。各期管理工作在科研管理中所處的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在實際工作中，重前期項目申請而輕中后期管理過程的現(xiàn)象普遍存在。另一方面，高校科研人員科技成果轉(zhuǎn)化意識淡薄，在完成課題研究后只關(guān)心發(fā)表了幾篇文章、能否獲獎，至于成果開發(fā)、轉(zhuǎn)讓，認(rèn)為那不是科研人員的事，致使大批科技成果轉(zhuǎn)化流產(chǎn)。如果高校僅將重心偏向于科研項目的立項，而忽視科研實施過程的質(zhì)量控制，就很難有高質(zhì)量、創(chuàng)新性的科研成果，更不會有后期的開發(fā)轉(zhuǎn)讓，實際上達(dá)不到科學(xué)研究的目的。

1.2 重形式，輕績效

高校科研管理部門對科研項目的考核更多地注重形式，而忽視了對項目執(zhí)行的過程和經(jīng)費(fèi)績效的考核。一方面，雖然科研項目的合同或責(zé)任書作為最基本的法律文書，詳細(xì)地規(guī)定了任務(wù)下達(dá)單位和項目承擔(dān)者的責(zé)任和義務(wù)，以及最終的成果形式，但是，在實際的科研管理工作中沒有進(jìn)一步完善科研合同或責(zé)任書管理，尤其是細(xì)化年度目標(biāo)和最終成果目標(biāo)，以及明確相關(guān)的違約責(zé)任，規(guī)定違約追究的辦法。因此，結(jié)題時很難對科研成果進(jìn)行實質(zhì)性的審核，許多項目的驗收和鑒定都流于形式，對于完不成科研計劃者沒有相應(yīng)的責(zé)任追究條款，造成處理起來無據(jù)可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中沒有形成對科研項目進(jìn)行績效評估的制度。目前，一些獲得資助的研究項目在結(jié)題時無成果，或成果水平低，幾萬元，甚至幾十萬元的項目，結(jié)題時拿幾篇水平不高的論文充數(shù)，一些應(yīng)用研究的項目，不考慮市場需求，閉門造車，取得的所謂成果不能得到實際應(yīng)用，成果轉(zhuǎn)化率低。由于缺乏科研項目績效評估制度，沒有對科研項目的投入和產(chǎn)出進(jìn)行評估，無法得出有力的數(shù)據(jù)來說明項目的經(jīng)費(fèi)績效，因此也就難以采取相應(yīng)的措施來提高科研的效益，造成科研經(jīng)費(fèi)的效益低下。

1.3 重考核，輕監(jiān)督

我國不少高校實行的科研量化考核管理，一般以、獲得科研經(jīng)費(fèi)的數(shù)量多少等指標(biāo)來評價教師的科研水平，這種做法雖然有利于調(diào)動廣大教師的科研積極性，但過度量化、周期很短又助長了高校教師片面追求數(shù)量的功利化傾向;同時，經(jīng)費(fèi)管理不規(guī)范使科研資金流失比較嚴(yán)重。一些高校為了鼓勵教師科研，科研經(jīng)費(fèi)管理不重視成本核算，對科研資金的籌集與取得、投入和運(yùn)用、耗費(fèi)和補(bǔ)償?shù)热^程缺乏綜合管理和必要的財務(wù)監(jiān)督，造成科研人員轉(zhuǎn)移、套取科研經(jīng)費(fèi)等問題普遍存在，使得科研經(jīng)費(fèi)的使用效益大打折扣。

2 加強(qiáng)高校科研項目管理應(yīng)采取的對策

首先，作為學(xué)校的科研管理部門應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，重視科研項目的中后期管理，保證最大限度的合理利用科研經(jīng)費(fèi)，提高績效，并注重科研成果管理。

2.1 建立準(zhǔn)確、有效和可行的科研績效評價指標(biāo)體系

指標(biāo)體系在結(jié)合學(xué)校具體情況的前提下，盡可能的與國際接軌。同時，指標(biāo)體系必須符合科學(xué)自身發(fā)展規(guī)律，不同學(xué)科應(yīng)有不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，人文科學(xué)與自然科學(xué)應(yīng)有所不同，基礎(chǔ)學(xué)科和應(yīng)用學(xué)科應(yīng)有所不同。

2.2 抓結(jié)題，促成果

將項目執(zhí)行情況，尤其是完成情況直接納入考核內(nèi)容，作為晉級、晉升標(biāo)準(zhǔn)。使科研人員能認(rèn)識到執(zhí)行項目與申報項目同等重要，結(jié)項比立項同等重要。另外，還應(yīng)從制度上保證科研人員按任務(wù)書要求實施科研項目，按時、高質(zhì)完成項目。

2.3 加強(qiáng)科研計劃實施和成果管理工作的相互銜接

為了促進(jìn)科研項目順利轉(zhuǎn)化，科研管理部門的計劃和成果管理工作在組織結(jié)構(gòu)上要職責(zé)明確，互相配合，工作溝通互補(bǔ)，保證對項目實施全過程的了解和管理。對重大項目或重點(diǎn)課題試行“一條龍”的管理模式，即從立項到實施，從成果鑒定到推廣應(yīng)用的全過程，都由專人進(jìn)行系統(tǒng)管理，逐步總結(jié)經(jīng)驗并全面推廣。

其次，完善科研量化考核管理制度，激發(fā)并保護(hù)教師的創(chuàng)新積極性。

堅持科研工作考核的激勵約束導(dǎo)向，但必須由偏重數(shù)量向注重質(zhì)量轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)是完善科研考核指標(biāo)體系，根據(jù)不同學(xué)科、不同教師的實際情況及差異，確定不同的考核指標(biāo)，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教學(xué)和科技創(chuàng)新工作的規(guī)律與實際，適當(dāng)拉大考核的時間跨度，允許和寬容教師科學(xué)探索的失敗，關(guān)鍵看做了什么而不是簡單追求結(jié)果和數(shù)量，避免急功近利的傾向，引導(dǎo)和保障教師以充分的時間與精力潛心學(xué)術(shù)、投身創(chuàng)新，努力做出原始性、基礎(chǔ)性、高水平的創(chuàng)新成果。

第三，加強(qiáng)科研經(jīng)費(fèi)的籌措與規(guī)范管理，充分發(fā)揮有限資源的作用。

目前，高校爭取的科研經(jīng)費(fèi)數(shù)量雖然可觀，但總的來說我國高校科技創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)與資源并不充裕，不同地區(qū)的高校之間也極不平衡。因而，政府財政在加大投入的同時，高校自身也要開源節(jié)流，通過多種途徑多方籌措科研經(jīng)費(fèi)。與此同時，高校要切實規(guī)范科研經(jīng)費(fèi)的管理，將科研經(jīng)費(fèi)的使用管理納入學(xué)校的審核監(jiān)督之下，既要尊重課題負(fù)責(zé)人的經(jīng)費(fèi)使用審核的自主權(quán)，又要明確規(guī)定經(jīng)費(fèi)報銷的項目范圍，如設(shè)備儀器采購、書報資料訂閱、外出學(xué)習(xí)調(diào)研等，允許合理的勞務(wù)報酬等支出，但總體要求必須與科研項目緊密相關(guān)，確保將有限的科研經(jīng)費(fèi)用在刀刃上。

第四，提高科研管理人員的素質(zhì)。

科研管理人員既要有崇高的敬業(yè)精神與良好的職業(yè)道德，又要有較高的信息采集能力與溝通能力，同時還應(yīng)具備科技創(chuàng)新意識和服務(wù)意識以及良好的組織協(xié)調(diào)能力。高校科研管理部門對科研課題的申報和研究工作起著穿針引線的作用。因此，作為科研管理人員，要有橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的能力，既同本單位科研人員保持密切的聯(lián)系，對其科研動態(tài)和科研成果心里有數(shù)，又與上級科研部門保持密切的聯(lián)系，對其政策和指示了然于心，并且能夠把二者交流的各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)好，這樣才能促進(jìn)科研工作的全面有效開展。

篇7

施工企業(yè)的項目管理涉及內(nèi)容十分復(fù)雜和多樣化，例如人員調(diào)配、原材料保障、生產(chǎn)設(shè)備管理、工程技術(shù)使用、建設(shè)資金分配、信息管理和質(zhì)量監(jiān)管等。這些環(huán)節(jié)都關(guān)系到施工企業(yè)施工進(jìn)度和工程質(zhì)量，展現(xiàn)了一個工程企業(yè)的綜合實力。建筑企業(yè)是負(fù)責(zé)項目管理的主導(dǎo)者，一個工程項目質(zhì)量高低，直接取決于項目管理中施工環(huán)節(jié)的控制和管理水平。因此，施工單位要將項目管理作為最重要的工作內(nèi)容來對待，將其視為決定企業(yè)生命的重要因素。

一、項目管理的若干問題

（一）企業(yè)與項目關(guān)系模糊不清

一方面，企業(yè)沒有樹立科學(xué)的項目管理觀念，存在職責(zé)不明確、管理制度松散等問題，大多企業(yè)沒有針對項目管理建立有效的監(jiān)督機(jī)制，項目管理工作只存在表面形式，沒有真正發(fā)揮作用。同時，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與項目管理之間也存在嚴(yán)重背離的情況，使得項目管理沒有真正納入到企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中，導(dǎo)致項目管理利益無法得到有效保障。從大多企業(yè)負(fù)責(zé)項目管理的機(jī)構(gòu)配置情況來看，其管理功能十分弱化，本位主義嚴(yán)重。企業(yè)項目管理能力薄弱，沒有形成系統(tǒng)有效的管理機(jī)能，這十分不利于企業(yè)總體經(jīng)營效益的提升，嚴(yán)重影響了企業(yè)總體盈利能力。

（二）資源管理薄弱

項目施工單位存在嚴(yán)重的人力資源管理問題。有的企業(yè)根本沒有建立科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理制度，僅僅停留在人員工資核算最基本的層面上。 由于缺乏科學(xué)合理的人力資源管理制度，使得施工企業(yè)的人才管理水平嚴(yán)重低下。這個問題的存在，直接導(dǎo)致了許多施工企業(yè)的高技能人才的大量流失，增大了企業(yè)技術(shù)人才隊伍的不穩(wěn)定性。高技術(shù)人才對于任何企業(yè)來說都是寶貴的財富，沒有了他們的貢獻(xiàn)，企業(yè)發(fā)展就毫無根基和源泉，最終喪失長期發(fā)展的動力和基礎(chǔ)。

（三）沒有樹立正確的成本控制觀念

經(jīng)過多年的發(fā)展，大多數(shù)施工單位對成本控制有了一定程度的了解，并總結(jié)出了本企業(yè)的管理方法。但是從全局成本控制的角度來看，許多企業(yè)還存在諸多問題和缺陷，例如沒有建立工程材料使用監(jiān)管制度、沒有制定嚴(yán)格的采購程序、沒有對各項支出明細(xì)進(jìn)行明確區(qū)分和歸類等。許多企業(yè)對新型施工項目的成本因素缺乏深刻認(rèn)識，導(dǎo)致許多新情況發(fā)生影響項目管理效率。同時，不少施工單位沒有重視到技術(shù)創(chuàng)新的重要性，對影響工程造價的一些隱性因素沒有明確。在現(xiàn)代市場經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)必須以盈利為主要目標(biāo)，尤其是在我國當(dāng)前市場制度尚不健全的情況下，廣大施工企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，樹立以市場競爭為主導(dǎo)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，為社會提供更高質(zhì)量的工程項目。

（四）風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機(jī)制不健全。

從當(dāng)前情況看，不少施工單位沒有樹立正確的風(fēng)險防范意識，他們將企業(yè)遇到的各種經(jīng)營風(fēng)險簡單的歸結(jié)為來自市場激烈的競爭而已，沒有對各種風(fēng)險源進(jìn)行明確區(qū)分。企業(yè)管理人員對于建筑市場認(rèn)識十分有限，沒有制定預(yù)防工程被突況中止施工的應(yīng)急方案，對于市場激烈競爭沒有制定科學(xué)合理的解決方案，對市場份額的下降沒有深入分析其背后存在的原因，對于企業(yè)高技術(shù)人才隊伍建設(shè)沒有制定系統(tǒng)的管理辦法等等。

二、項目管理的思考

（一）思考之一：要擺正企業(yè)對項目管理的認(rèn)識。施工企業(yè)管理人員要高度重視市場調(diào)研工作，要將項目管理作為一項重要工作任務(wù)來抓，將其納入到企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。要不斷提高優(yōu)化項目資源管理效率，科學(xué)配置各方施工資源，以全局利益最大化為目標(biāo)來統(tǒng)籌各施工部門，以此作為提升企業(yè)總體經(jīng)營效益的重要手段和途徑。因此，建筑企業(yè)要結(jié)合當(dāng)前市場發(fā)展新形勢，建立適合當(dāng)前項目管理的管理模式和制度。其中，要對項目管理中的權(quán)力關(guān)系進(jìn)行梳理，保證權(quán)責(zé)一致，不斷提高對權(quán)力運(yùn)用的管理監(jiān)督水平。

（二）思考之二：要重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部項目管理架構(gòu)。企業(yè)項目管理部是直接負(fù)責(zé)項目管理工作的部門，它工作效率的高低直接影響整個項目管理效益的好壞。高效的項目管理工作必須要以科學(xué)合理的機(jī)構(gòu)組織為基礎(chǔ)。因此，要將工程項目管理機(jī)構(gòu)建設(shè)作為重要工作來抓，要本著“高效、務(wù)實、科學(xué)、經(jīng)濟(jì)”的原則來打造一支高效的項目運(yùn)作和管理工作隊伍，建立以工程效益為導(dǎo)向的項目管理模式；此外，還要針對項目管理部門工作崗位內(nèi)容進(jìn)行重新梳理，避免一崗多責(zé)的情況發(fā)生，為技術(shù)人員提供發(fā)揮個人才華的空間和機(jī)會，提高項目管理部門的工作效率和技術(shù)水平。

（三）思考之三：要科學(xué)配置項目管理資源。企業(yè)必須要根據(jù)投入-產(chǎn)出原則來配置生產(chǎn)資源，努力提升資源投入回報率。因此，企業(yè)要將項目資源優(yōu)化配置作為重要工作來抓，要根據(jù)項目管理工作需要，投入精確的資源最大程度提高項目收益。

（四）思考之四：施工企業(yè)要加強(qiáng)成本控制力度。成本控制，就是指企業(yè)對各項工程成本支出進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃和管理，確保投入-產(chǎn)出比達(dá)到成本管控需要，避免各種無謂的損失和浪費(fèi)，不斷提高項目總體經(jīng)營效益。施工單位要專門成立項目成本管理部門，將成本控制作為其重要工作來抓，通過明確工作職責(zé)和考核細(xì)則，來加強(qiáng)成本管控。要針對不同施工環(huán)節(jié)設(shè)置項目管理子目標(biāo)，通過對施工各環(huán)節(jié)的控制來提高項目成本管理效率。

三、結(jié)束語

總之，建筑施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理力度，加強(qiáng)項目管理，在實踐中思索與探討，認(rèn)真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席.

參考文獻(xiàn)：

篇8

Abstract: the real estate has been China's current hot topic, as developers, how to improve the development of the project management level, reduce the construction cost, is the research hot spot. This paper expounds the current real estate development project management present situation, the method of management, and probes into the project management measures.

Keywords: real estate projects; Management; Optimization measures

中圖分類號： F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

近年來，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展迅速，給我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也帶來了新的面貌。然而，在房地產(chǎn)發(fā)展中也存在著諸多問題，導(dǎo)致了房地產(chǎn)價格波動嚴(yán)重，這些不穩(wěn)定因素對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是具有一定的影響。通過有效的管理措施進(jìn)行有效的控制，是可以降低房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險的。做好房地產(chǎn)項目的管理工作是有效規(guī)范房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的措施。本文主要對房地產(chǎn)項目管理中的問題進(jìn)行了簡要的總結(jié)，進(jìn)而重點(diǎn)分析了房地產(chǎn)項目管理的對策。

房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。本文從項目管理的風(fēng)險管理、成本管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度計劃管理幾方面進(jìn)行了簡要的闡述。

二、我國房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率偏高，經(jīng)營風(fēng)險大

由于歷史上的種種原因，我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在著自有資金不足的問題，企業(yè)所需資金主要是靠銀行貸款解決。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率多在70％以上，有的高達(dá)90％。這種過高的負(fù)債必然影響企業(yè)的資信，增加其運(yùn)作房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務(wù)成本，使其盈利水平下降或出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，甚至引發(fā)負(fù)效應(yīng)的連鎖反應(yīng)。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)信用差，不重視品牌的創(chuàng)立

由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)的利潤率一般都超過社會其它行業(yè)的利潤率，同時由于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，開發(fā)商短期行為嚴(yán)重，既沒有長期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也不重視自身的信用和品牌，面積縮水、價格欺詐、質(zhì)量低劣，延遲交房等問題時有發(fā)生。這不僅侵犯了消費(fèi)者的合法權(quán)益，而且直接影響著房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展。

三、房地產(chǎn)工程管理的方式

（一）選擇優(yōu)秀的勘探和設(shè)計單位

優(yōu)秀的單位是工程建設(shè)的先頭兵，一個好的勘探隊伍能準(zhǔn)確地對土質(zhì)情況進(jìn)行定位,提供合理的基礎(chǔ)設(shè)計依據(jù),從而節(jié)約工程的造價。一個優(yōu)秀的設(shè)計單位能精確地對房屋進(jìn)行設(shè)計,優(yōu)化工程結(jié)構(gòu),減少并且避免不必要的浪費(fèi),節(jié)約了工程造價并加快了工程進(jìn)度。

（二）選擇素質(zhì)高的施工企業(yè)和項目經(jīng)理。施工企業(yè)和項目經(jīng)理的素質(zhì)好壞,直接關(guān)系著工程進(jìn)度和工程質(zhì)量。怎么去選擇,應(yīng)當(dāng)有一個整套的組織架構(gòu)。施工企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備有助于工程更好更快的完成使命。企業(yè)誠信度高證明企業(yè)一貫都有可靠的技術(shù)力量和聲譽(yù)。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理對房地產(chǎn)的工程管理具有推動作用。他經(jīng)驗豐富，對工程的把握恰到好處。只有多方面了解和掌握這些信息，加大篩選的力度，才能為我們選擇優(yōu)秀的項目班子提供合理的依據(jù)。

（三）建立高效合理的管理模式。高效的管理模式雖是一種廣泛的行為,但也可進(jìn)行系統(tǒng)的分類。如:工程材料管理、工程隊伍管理、工程資料管理等。

四、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施

（一）加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理

風(fēng)險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護(hù)投資方的利益。風(fēng)險防范的方式一般有以下幾種：

1、風(fēng)險回避，所謂風(fēng)險回避指的是在風(fēng)險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風(fēng)險。但是風(fēng)險回避必定是一種消極的方法，迫不得已的情況下，才能采用。因為采用風(fēng)險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。

2、風(fēng)險轉(zhuǎn)移，所謂風(fēng)險轉(zhuǎn)移就是運(yùn)用一定的防范，將一種特定的風(fēng)險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運(yùn)用最為廣泛。通常風(fēng)險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，一是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風(fēng)險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風(fēng)險，都有乙方來承擔(dān)。二是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風(fēng)險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。

（二）全面完善項目成本管理

項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點(diǎn)。作為房地產(chǎn)工程，必須加強(qiáng)全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進(jìn)行工程項目成本的控制。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小，選取相關(guān)比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中重點(diǎn)控制的相關(guān)內(nèi)容。

縱觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量分析來控制造價成本。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。

1、必須嚴(yán)格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴(yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建筑單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對于建筑單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回；對于確實有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，予以批示。

2、加強(qiáng)施工現(xiàn)場的管理，在施工現(xiàn)場進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進(jìn)度，層層把關(guān)，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴(yán)格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價。

3、加強(qiáng)施工內(nèi)容的預(yù)判，如在室外總體工程施工前，應(yīng)對景觀綠化圖紙與綜合管線圖進(jìn)行比對、調(diào)整、實施。方可將可能出現(xiàn)的因管線與景觀綠化的矛盾消化在圖紙中。

（三）項目質(zhì)量管理

在房地產(chǎn)建設(shè)過程中，如果出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，不僅給居住著帶來嚴(yán)重的生命威脅，也給建筑企業(yè)帶來了制約發(fā)展的問題。目前，由于房地產(chǎn)業(yè)競爭趨勢嚴(yán)重，眾多商家為了盡早的收回成本，獲取更高的經(jīng)濟(jì)暴利，在施工過程中過分強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)度，對施工質(zhì)量忽視，導(dǎo)致了房地產(chǎn)項目的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。當(dāng)房地產(chǎn)交付使用的時候，質(zhì)量問題頻出，對人們的生活造成了影響，對居住者的經(jīng)濟(jì)造成了損失，同時，也對房地產(chǎn)企業(yè)的信譽(yù)造成了嚴(yán)重的影響，阻礙了其繼續(xù)發(fā)展。

房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機(jī)械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。針對重要分部分項工程，必須采取“樣板先行制度”，先施工樣板，組織監(jiān)理、總包、分包單位主要負(fù)責(zé)人對樣板進(jìn)行檢查，確認(rèn)后再進(jìn)行大面積施工。

房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入。因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團(tuán)隊的建設(shè)，其素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)。

（四）項目進(jìn)度計劃管理

房地產(chǎn)公司在一個項目前啟動前，就應(yīng)該編制項目總進(jìn)度計劃作為A級計劃，根據(jù)A級計劃編制相應(yīng)的次一級計劃，如：勘察計劃、出圖計劃、工程招標(biāo)計劃、總分包工程施工進(jìn)度計劃、配套工程施工進(jìn)度計劃、驗收計劃等，暫且稱之為B級計劃，再根據(jù)B級計劃編制相應(yīng)的更詳細(xì)至施工工序的計劃，稱之為C級計劃。計劃的編制完成后就是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況，每月、每周檢查現(xiàn)場對計劃的實施，使現(xiàn)場進(jìn)度始終處于可控范圍內(nèi)。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)工程周期長，綜合性強(qiáng)，在工程的不同階段，工程管理內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同。房地產(chǎn)工程管理是否成功影響著住宅建造的品質(zhì)。開發(fā)商加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理水平，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。所以，既要注重技術(shù)的合理性又要保證工程施工的質(zhì)量和成本，加強(qiáng)房地產(chǎn)工程管理有著重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 龔宇瀾.論房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位[J].企業(yè)家天地(下半月),2005,(9).

[2] 趙紅波.房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目環(huán)境影響分析[J].北方環(huán)境，2004.29（5）：68～70.

篇9

Thinking about green building project management

王定松

Wang Dingsong

湖北工程學(xué)院城市建設(shè)學(xué)院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1、綠色建筑的概念

綠色建筑概念的提出始于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初。20世紀(jì)60年代，美籍意大利建筑師保羅索勒瑞首次提出了著名的“生態(tài)建筑”(綠色建筑)理念。綠色建筑是指為人類提供一個健康舒適的居住、工作、活動空間，同時實現(xiàn)高效率利用能源、低限度影響環(huán)境的可持續(xù)建筑物。綠色建筑的內(nèi)涵豐富。在能源和環(huán)境問題層出不窮的當(dāng)代社會，綠色建筑越來越受到人們的重視。對于它的保障和實施，需要三個方面的內(nèi)容，一是業(yè)主在策劃期間的綠色規(guī)劃，二是設(shè)計師的綠色設(shè)計理念，三是施工階段的綠色施工。

1.1、綠色規(guī)劃: 綠色建筑工程應(yīng)當(dāng)在業(yè)主的要求下按照綠色建筑的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)劃和建設(shè)。例如，在規(guī)劃時應(yīng)要求建筑用地內(nèi)無排放超標(biāo)的污染源，建筑實施過程中應(yīng)不破壞當(dāng)?shù)匚奈铩⒆匀凰档茸匀画h(huán)境。城市建設(shè)行政主管部門也應(yīng)負(fù)責(zé)綠色建筑發(fā)展規(guī)劃和實施計劃的制訂、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理等工作。

1.2、綠色設(shè)計: 指業(yè)主或設(shè)計方的綠色技術(shù)設(shè)計方案，目的是節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境、維持自然生態(tài)平衡。它包括節(jié)約生態(tài)環(huán)境資源、提高能源利用率、減少環(huán)境污染三個方面的設(shè)計。旨在優(yōu)化建筑內(nèi)外部環(huán)境、保證居住健康舒適、使用高效經(jīng)濟(jì)。

1.3、綠色施工: 指在工程建設(shè)中在保證質(zhì)量、安全等基本要求的前提下，通過科學(xué)的管理和技術(shù)，減少對環(huán)境負(fù)面影響的施工活動，最大限度地節(jié)約資源。例如，在施工期間進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最環(huán)保的施工方法; 結(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選，確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案，降低材料的儲存成本和運(yùn)輸成本; 運(yùn)用先進(jìn)的綠色施工技術(shù)、綠色新型材料等。

2、綠色建筑施工項目管理的意義與必要性

綠色建筑的項目管理可以說是一種新型建筑項目管理，是伴隨著一系列綠色建筑的出現(xiàn)而出現(xiàn)的。通過在建筑項目的整個周期內(nèi)，采用整合了傳統(tǒng)項目管理與生態(tài)學(xué)的新理論、新技術(shù)和新觀點(diǎn)進(jìn)行項目的策劃和控制來達(dá)到項目建設(shè)的環(huán)境目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)以及投資目標(biāo)。通常來講，項目管理涉及到建筑工程的每個環(huán)節(jié)，包括項目前期策劃、建議書、可研報告、設(shè)計、施工以及竣工驗收等環(huán)節(jié)，所以說項目管理在建筑的施工中具有極其重要的作用。

2.1、有利于項目各參與方協(xié)調(diào)工作

綠色建筑施工，除了包含有建筑行業(yè)的單位和人員，還有別的比如經(jīng)濟(jì)、文化、自然等領(lǐng)域的人才，這些人員在項目的整個施工進(jìn)程中是需協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能發(fā)揮最大作用。通過項目管理，可以明確各自職責(zé)，從而各司其職，使得建筑項目的每個環(huán)節(jié)連貫運(yùn)行，工作效率提高。同時也有利于集中行業(yè)優(yōu)勢，使建筑項目的環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素以及社會因素等諸多因素處于平衡和諧狀態(tài)，減少建筑項目對于環(huán)境的損害和污染，實現(xiàn)真正意義上的綠色建筑。

2.2、有利于建筑行業(yè)的整體發(fā)展

新時期，更多的科學(xué)技術(shù)使用于人們的日常生活中，給生活和經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來更多利處。建筑項目的管理要求是建筑-自然-人能夠協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，從而提供更多的實踐知識為綠色建筑發(fā)展探索新的途徑。在整個項目管理的過程中，通過融入綠色理論、觀點(diǎn)以及手段等，總結(jié)經(jīng)驗、開拓創(chuàng)新，有利于建筑行業(yè)的整體發(fā)展，實現(xiàn)新的突破。

2.3、有利于建筑項目實現(xiàn)環(huán)境效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最優(yōu)化

在建筑項目的整個施工過程中，各個環(huán)節(jié)工序聯(lián)系緊密，建筑對環(huán)境的影響以及環(huán)境對建筑的發(fā)揮作用都必須給予重視。隨著環(huán)境條件的變化進(jìn)行管理重點(diǎn)的調(diào)整，追求建筑環(huán)境效益、經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益的最優(yōu)化是項目管理的目標(biāo)之一。項目管理的過程具有鏈狀式、動態(tài)式以及漸進(jìn)式的特點(diǎn)，這就保證了建筑項目從設(shè)計到最終立于地面的過程中是一個統(tǒng)一的整體。

3、綠色建筑項目管理難點(diǎn)分析

3.1、建筑定位與經(jīng)濟(jì)性能平衡較難

我國綠色建筑起步較晚，在技術(shù)以及理念上還不是很成熟，受到一些原因的影響，現(xiàn)階段綠色建筑項目的實施中建筑物的功能定位與經(jīng)濟(jì)性定位不能很好的平衡，主要體現(xiàn)于綠色建筑所使用的新技術(shù)，盡管能夠達(dá)到建筑綠色的要求，但由于技術(shù)發(fā)展晚、成熟度不夠，使得技術(shù)實施的費(fèi)用比其帶來的效應(yīng)更高，這變成為綠色建筑實施的重要因素之一。

3.2、建筑周期過程的割裂問題

項目的全壽命周期是由決策、設(shè)計、施工以及營運(yùn)等構(gòu)成的，傳統(tǒng)的模式下是按照階段來進(jìn)行劃分，各個階段是由不同的項目方來完成。而對于綠色建筑，更強(qiáng)調(diào)的是各個階段要體現(xiàn)綠色的這一特點(diǎn)，這就要求建筑項目實施過程具備很好的連續(xù)性和整體性，在項目的規(guī)劃階段采用能夠體現(xiàn)綠色的設(shè)計方案，在施工階段還要應(yīng)用新技術(shù)，最后的營運(yùn)階段也要能夠達(dá)到綠色建筑的預(yù)定要求，將其設(shè)計目標(biāo)和使用目標(biāo)完全、綜合的體現(xiàn)。

3.3、專業(yè)寫作技術(shù)融合問題

由于綠色建筑在施工過程中涉及到很多的專業(yè)，并且專業(yè)之間的跨度和差異也是比較明顯的。專業(yè)技術(shù)的技術(shù)不同使得各個專業(yè)在項目的施工中考慮問題角度和出發(fā)點(diǎn)都不同，這就給建筑項目帶來一定的難題。比如，風(fēng)力發(fā)電技術(shù)不僅涉及到電氣專業(yè)和通風(fēng)專業(yè)，也涉及到土建專業(yè)等方面的安全問題。

3.4、組織管理問題

綠色建筑項目設(shè)計的參與主體相對較多，使得項目又具有復(fù)雜性。與傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)的任務(wù)分工不同，在綠色建筑中由于存在咨詢顧問和施工涉及的專業(yè)分包單位等不同，項目的組織與協(xié)調(diào)的工作具有了不同特點(diǎn)。采用該模式，往往會使項目的規(guī)模龐大、管理層增多，這就使得工程的溝通出現(xiàn)困難，管理層對于施工層的監(jiān)督難度增大，項目關(guān)系緊張，對統(tǒng)一指揮和調(diào)度產(chǎn)生影響。

4、綠色建筑項目管理的措施

4.1、目標(biāo)控制

在綠色項目進(jìn)行過程中發(fā)生的問題，會對項目的目標(biāo)產(chǎn)生影響，所以為了保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，要進(jìn)行目標(biāo)控制：首先要將建筑項目的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，將貫穿于前期策劃、設(shè)計、施工以及運(yùn)營階段的目標(biāo)進(jìn)行分解，便于管理和監(jiān)督；其次是項目的施工過程中采用動態(tài)控制的方式進(jìn)行目標(biāo)管理，將綠色建筑項目從粗到細(xì)劃分為不同的層次，然后根據(jù)不同層次的內(nèi)容制定相應(yīng)的管理措施，利用動態(tài)管理的原理使各個層次間更好的協(xié)同統(tǒng)一。

4.2、投資控制

綠色建筑相比傳統(tǒng)的建筑來說，投資要大一些并且投資的回收速度相對較慢，初期的投資能夠換來的節(jié)約資源的效應(yīng)通常是很多年后才能顯現(xiàn)的，而且主要是以社會效益和環(huán)境效益的形式。綠色建筑的投資控制可以從微觀控制和宏觀控制來進(jìn)行，微觀控制是采取有效的控制方式降低開發(fā)商的一次性投資成本并且要充分的考慮國家政策，宏觀控制是從社會生態(tài)效益角度出發(fā)，對綠色建筑節(jié)約的生態(tài)成本和長遠(yuǎn)利益進(jìn)行計算，進(jìn)一步減少生態(tài)成本并獲得更大的生態(tài)價值。

4.3、人員管理

對于項目管理，要求管理人員具備較高的綜合素質(zhì)，不僅僅需要專業(yè)的管理知識，還要掌握生態(tài)學(xué)、文化學(xué)、社會學(xué)等涉及領(lǐng)域的知識。同時也要掌握建筑項目的現(xiàn)代管理方法，密切關(guān)注相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)最新的技術(shù)發(fā)展及應(yīng)用，從而能夠高效的組織和協(xié)調(diào)工作人員提高工作效率并且有效的解決管理中出現(xiàn)的問題，使得綠色建筑能夠通過科學(xué)有效的項目管理保證工程的順利進(jìn)行，達(dá)到既定的施工目標(biāo)和質(zhì)量要求。

5、結(jié)束語

綜上所述，綠色建筑的發(fā)展并不是簡單的建筑設(shè)計和技術(shù)方面的問題，有效的項目管理在發(fā)展綠色建筑上也起著非常重要的作用。綠色建筑的可持續(xù)發(fā)展不應(yīng)僅僅表現(xiàn)在前期的策劃設(shè)計和后期的施工運(yùn)營上，它應(yīng)貫穿在整個項目管理的全周期中，并且不斷完善和創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

[1] 段春偉：《建筑項目綠色施工評價體系的建立與研究》，《建筑科學(xué)》2009年10期

篇10

二、企業(yè)項目管理的重要性

項目管理屬于管理學(xué)的一個分支，而所謂的項目管理就是指企業(yè)在項目活動中應(yīng)用專業(yè)的知識、方法、技術(shù)，使項目能夠在有效資源條件的約束下，實現(xiàn)或超過項目預(yù)期的效果的過程。對于企業(yè)而言，項目是企業(yè)經(jīng)營活動的重點(diǎn)，加大項目的開發(fā)是企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞與企業(yè)項目管理工作有著直接的關(guān)聯(lián)。首先，對于企業(yè)而言，它是市場主體的一部分，而就目前來看，我國市場經(jīng)濟(jì)體制還不夠完善，企業(yè)在參與市場競爭過程中需要承擔(dān)很大的風(fēng)險，在企業(yè)項目開發(fā)中，如果企業(yè)疏于項目管理，那么企業(yè)的經(jīng)營決策就會出現(xiàn)很大的披露，使得企業(yè)項目面臨著風(fēng)險，進(jìn)而不利于企業(yè)的發(fā)展；其次，企業(yè)在拿到一個項目后，需要對項目進(jìn)行綜合分析，需要策劃對項目進(jìn)行系統(tǒng)評估，如果企業(yè)不重視項目管理工作，相關(guān) 工作人員可以鎖芯所以的對項目進(jìn)行決策，勢必影響到項目決策的科學(xué)性。而加強(qiáng)企業(yè)項目管理，可以提高企業(yè)項目決策的科學(xué)性，降低企業(yè)項目風(fēng)險，提高工作人員的責(zé)任性，降低項目本本，進(jìn)而推動企業(yè)的又好又快發(fā)展。

三、企業(yè)項目管理需要注意的問題

1.成本問題

對于企業(yè)項目管理工作而言，成本是企業(yè)項目管理的核心，企業(yè)項目管理的目的就是以最小的成本投入獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。然而就當(dāng)前社會發(fā)展形勢下，企業(yè)經(jīng)營管理依然受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，盲目的追求項目投資，認(rèn)為投資項目越多越好，對項目管理工作沒有引起足夠的重視。同時，項目投資沒有結(jié)合到企業(yè)自身的資金狀況，沒有做好相應(yīng)的評估工作，進(jìn)而造成企業(yè)項目投資成本大于所得實際效益。

2.風(fēng)險問題

企業(yè)作為市場主體之一，然而就目前來看，我國市場經(jīng)濟(jì)體制還不夠完善，一些不法競爭、不正當(dāng)競爭行為依然存在，而企業(yè)在參與市場競爭過程中，企業(yè)的項目活動會受到市場的影響，如果企業(yè)不能做好項目管理工作，勢必就會增加強(qiáng)項目活動風(fēng)險，威脅到企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益。

3.人員問題

人作為項目管理的主體，對于企業(yè)項目管理工作而言，項目管理人員能力的好壞、素質(zhì)的高低。而企業(yè)項目管理是需要人去執(zhí)行的，然而在這個以利益為核心價值觀的社會里，企業(yè)員工很容易受到利益的驅(qū)使，做出一些不利于企業(yè)自身發(fā)展的行為來，如果企業(yè)在項目管理中不注重人員管理的話，就會影響到企業(yè)項目效益的實現(xiàn)。

4.質(zhì)量問題

在這個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的社會里，質(zhì)量是人們最關(guān)注的一個社會問題，只有質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，才能得到消費(fèi)者的青睞，才能贏得市場，獲取好的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)開展項目活動，質(zhì)量的高低與企業(yè)項目管理工作有著直接的關(guān)聯(lián)，如果企業(yè)屬于管理，勢必就會影響到產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出一些質(zhì)量不合格的產(chǎn)品出來，進(jìn)而不利于企業(yè)自身的發(fā)展。

四、加強(qiáng)企業(yè)項目管理的幾點(diǎn)建議

1.做好成本管理

企業(yè)項目管理的目的就是降低項目成本，在有限資源的利用下獲取最好的經(jīng)濟(jì)效益。對于企業(yè)項目管理，它是一項動態(tài)的管理，而企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須做好成本控制工作。企業(yè)必須對項目進(jìn)行科學(xué)、合理的預(yù)算，綜合分析企業(yè)財務(wù)狀況，制定科學(xué)的預(yù)算方案，控制項目活動所需要的人力、物力、財力，企業(yè)項目活動必須嚴(yán)格按照預(yù)算計劃來開展。在碰到需要增加成本（人力、物力、財力）的情況下，要進(jìn)行綜合的分析，要考慮到一切因素，確保項目決策的科學(xué)性、合理性，進(jìn)而有效地控制項目投資成本。

2.做好風(fēng)險管理

企業(yè)項目管理是一種經(jīng)濟(jì)活動，在這個競爭激烈的市場環(huán)境下，風(fēng)險管理是企業(yè)項目管理中的重要工作，只有做好風(fēng)險管理工作，企業(yè)才能更好地開展項目活動，確保項目獲取好的效益。而企業(yè)項目管理風(fēng)險問題主要有兩個方面，一方面是外部風(fēng)險，另一方面是內(nèi)部風(fēng)險。針對外部風(fēng)險，企業(yè)必須立足市場，用發(fā)展的觀點(diǎn)看待問題，建立有效的風(fēng)險評估機(jī)制，要對企業(yè)項目進(jìn)行綜合性的風(fēng)險評估，分析出項目活動中可能存在的一切風(fēng)險，并制定風(fēng)險防范方案，進(jìn)而減少風(fēng)險帶來的損失；針對內(nèi)部風(fēng)險，企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，要強(qiáng)化工作人員的風(fēng)險意識，加強(qiáng)風(fēng)險教育，提高工作人員的風(fēng)險管理能力。另外，要全面落實責(zé)任制，將相關(guān)責(zé)任落實到相關(guān)人員的身上，進(jìn)而提高工作人員的工作責(zé)任心和責(zé)任意識，進(jìn)而規(guī)范他們的行為，更好地服務(wù)項目管理工作。

3.加強(qiáng)人員管理

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)發(fā)，對企業(yè)項目管理工作要求也越來越要，而人作為項目管理的執(zhí)行者和主體，專業(yè)的項目管理人員有著不可替代的作用。而企業(yè)要想提高項目管理質(zhì)量和效率，就必須注重人員的管理。首先，企業(yè)必須加強(qiáng)項目管理人員內(nèi)的教育與管理，不斷提高他們的專業(yè)能力和水平它，提高他們的職業(yè)素養(yǎng)；其次，要對外引進(jìn)專業(yè)的項目管理人才，壯大項目管理隊伍。另外，為了更好地激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)還必須采取有效的激勵措施，如物質(zhì)激勵，對員工給予生活上的一些幫助，解決員工生活上的困難，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦衼怼?/p>

4.強(qiáng)化質(zhì)量管理

對于企業(yè)而言，只有質(zhì)量過硬的產(chǎn)品才能被消費(fèi)者認(rèn)可，才能在市場上樹立好的企業(yè)想象，才能為企業(yè)帶來好的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)項目管理中，企業(yè)要想實現(xiàn)項目目標(biāo)，就必須強(qiáng)化質(zhì)量管理工作。首先，企業(yè)必須將質(zhì)量管理工作納入到日常管理工作中來，強(qiáng)化工作人員的質(zhì)量意識；其次，要加強(qiáng)項目活動的監(jiān)督，確保項目活動每一個環(huán)節(jié)質(zhì)量過關(guān)。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視信息化技術(shù)的應(yīng)用，加大信息技術(shù)的投入，建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)，通過信息化系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)各部門之間的交流，實現(xiàn)信息的共享，進(jìn)而更好地開展企業(yè)項目管理工作，提高項目管理質(zhì)量和效率。

5.加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系