導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇對企業的合理化建議，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、企業文化定義

企業文化的熱潮已經在全球范圍內產生了深刻的影響。但企業文化的概念卻眾說紛紜，時至今日，企業界和學術界還沒有形成完全一致的看法。幾十年來，國內外學者陸續對企業文化的涵義提出了許多新的見解，對于企業文化定義的觀點也有許多種。

用簡單的語言來表述企業文化這個概念，即是指“企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成的，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念、行為規范。它是企業理念形態文化、制度形態文化和物質形態文化的復合體”1

二. 基于波特―勞勒綜合激勵模式的研究與建議

企業文化的功能以激勵為核心，所以，可以選擇激勵作為為企業文化建設的立足點和出發點。但是具體的從哪一個點進行入手，以及選擇的某一文化建設入手點的理論依據何在？都是需要回答的問題。為此，我們可以通過一種激勵模式的進行企業文化的對應發掘和總結，建造一個以激勵為核心的企業文化的可選價值觀集合，再結合自身企業特點，選擇性抽出其中的價值觀進行拓展、擴充，直至形成比較完善的企業文化體系。

（一）波特―勞勒的綜合激勵模式的研究

綜合型激勵理論是對激勵內容理論、激勵過程理論及激勵強化理論的綜合，克服了單個理論的片面性，主要包括波特―勞勒的綜合激勵模式理論、豪斯―迪爾的綜合激勵公式模式等。其中最有影響的是波特―勞勒的綜合激勵模式理論。

波特―勞勒激勵過程模式是在弗隆的期望理論的基礎上提出的，綜合考慮了努力、績效、獎酬、滿足、能力、環境和認知等變量和他們之間的關系(如上圖)2。

（二）基于波特―勞勒模式企業文化理念層的建設建議

根據價值觀念層在企業文化結構的基礎決定地位，所以，此處對應波特―勞勒激勵模式的企業文化建設建議的提出，也只是針對于價值觀念層的建設進行。一方面，肯定了理念層企業文化建立的先行和基礎意義，另一方面，高屋建瓴的概括性價值觀的總結，對志在激發企業員工積極性、戰斗力和提高企業激勵水平的企業的文化建設，更加具有普遍性和一般性的指導意義。

總體來講，只要能夠促進波特―勞勒激勵模式中主要變量良性增長的價值觀集合都是我們可以參考的。具體的：

1、努力程度

綜合取決于個人對某項獎酬價值的主觀看法和個人努力導致這一獎酬的可能性的主觀估計。即弗隆認為的M=V×E,所激發的力量就等同于努力程度。

為了促進激勵員工的努力程度水平提高，從獎酬價值（V）看，因為不同的人需求會有所不同，“投其所好”的獎勵最需要的東西就能發揮最大的激勵效用。對于這些措施的采取需要一些價值觀念的支撐。在此處認為最為合適的價值觀可能是：“彈性”。彈性就是適應力，讓組織具有可以變化的空間。

從期望值（E）看，個人精神風貌可以較為直接的影響獎酬期望值的估計。一個自信心不高的人肯定對于自己導致某一獎酬的可能性估計不高。所以，“信心”可以作為企業文化的基本信念進行建設培育。

2、工作績效

工作績效不僅取決于個人所作的努力程度，而且有賴于個人的能力和素質，對自己承擔角色的理解認知程度以及環境的限制。

3、獎酬

獎酬包括外在獎酬和內在獎酬。內在激勵對應內在獎酬，源于工作本身和工作任務之完成所帶來的直接滿足感。相比外在獎酬，內在獎酬更能帶來真正的滿足感，激勵作用更為持久、穩定，并與工作績效相關。

4、滿足

滿足取決于實現預期目標后獲得的獎酬和對于獎酬的公平感。獎酬的性質、多少能顯著影響滿足感，對于獎酬的公平感也能影響這種管理的目的狀態的獲得水平。所以，“公平、公正”的企業氛圍和組織風氣顯得頗為重要。

5、其它

作為對波特―勞勒綜合模式的激勵不足的補充，還應尋找能積極影響團隊激勵效果的種種文化觀念。高績效的團隊具有清晰的目標、凝聚力和良好的溝通等重要的特征?！皥F結協作”的企業精神選擇，圍繞企業發展目標，幫助員工建立共同愿景，凝結成極大的群體合力，煥發起員工的能動精神；通過文化建設，依據人際關系的微秒性，營造和諧的團隊氛圍，建造管理層與員工間親密的關系；通過協同合作，達成有效溝通，聯合分工，集中力量，實現團隊績效的提高。

通過以上五個方面的分析，較為全面總結出一個以激勵為核心的企業文化理念層的可選價值觀集合，就是：信心、奮斗、挑戰、自主、學習創新、彈性、公平、團結協作。這八個詞語或詞組將可以作為，志在建立以激勵為核心的企業的價值觀選擇，并能尋找與之相對應的理論依據。價值觀的選擇與形成，涉及思想的解放到變革的行為持續，再到新思想的內化，整個過程不斷循環加強，直到新一輪的思想變革。這些只是企業文化理念層的文化信條。需要滲透到企業制度，企業行為和企業物質等多個層面去，并通過不斷實踐活動反饋的這些價值觀上來，實現豐富、擴充甚至修正。

參考文獻：

[1] 張德.企業文化建設[M].北京：清華大學出版社，2003

[2]張德.企業文化建設（第二版）[M]..北京：清華大學出版社，2009

[3] 關培蘭.組織行為學（第二版）[M]..北京：中國人民大學出版社，2008

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“卷煙上水平”是新時期加快煙草轉變發展方式的具體體現，是行業新的重大變革，將對系統資源配置、組織結構、產品結構、體制機制、管理方式等產生全方位的重大影響，這種重大影響將會增加企業管理的不確定性、復雜性，增大管理的幅度或深度。開展合理化建議活動，充分調動員工參與管理的積極性和創造性，是改善企業管理現狀，持續提升企業管理水平的有效手段。

一、開展合理化建議活動的重要性

合理化建議制度又稱為獎勵建議制度，改善提案制度，創造性思考制度。企業內員工發現現行辦事手續、工作方法、工具、設備等，有改善的地方而提出建設性的改善意見或構思，稱為“提案”或 “建議”。公司選擇優良且有效的提案加以實施，給予提案者適當的獎勵，這種有系統地處理員工提案的方法，就被稱為“改善提案制度”。

廣大員工是企業管理的主力軍，各崗位各司其職，環環相扣。哪個環節出現了問題或者需要改進員工是最清楚的，要充分發揮他們的主觀能動性，激發他們參與企業管理的熱情，最直接、有效的方式就是鼓勵員工向管理層多提合理化建議。

合理化建議活動是員工參與企業管理、增強創新能力、提高經濟效益的有效載體，是企業管理的重要補充。合理化建議活動具有廣泛的群眾基礎和與經營實踐最直接、最密切聯系的特點，是一項最基本的員工創新活動。合理化建議活動的開展有利于增強員工的創新意識、創新能力，促進員工的崗位學習，崗位創新；有利于提高員工隊伍整體素質，推動企業的科技創新，提高企業的發展能力；有利于調動員工的工作積極性、主動性和創造性，充分發揮員工聰明才智。

除了穩定隊伍、統一思想、增強員工對企業的信心，企業更要堅持以“科學發展觀”重要思想為指導，用正確的方法激勵員工全身心參與到企業管理與經營中去，調動廣大員工創新務實，為企業的發展獻計獻策。要做好這些工作，只有不斷加強對合理化建議活動的管理，務實有效地實施和完善合理化建議活動，才能充分體現“人才就在身邊”的管理理念，才能使員工合理化建議活動真正做到服務于企業。

二、合理化建議活動現狀及存在的問題

永州煙草自2011年開展合理化建議以來，形成了較為完善的征集、評審、獎勵、實施、考核機制，征集建議涵蓋了基礎管理、煙葉生產、客戶服務、專賣行政、企業文化、節能減排和健康安全等多方面內容，全員參與度不斷提升。但在活動開展過程中，也出現了一些問題：

㈠思想認識上存在誤區。主要表現為有部分單位、部門缺乏大局意識，沒有把開展合理化建議活動提高到深化企業管理的高度，忽視了合理化建議活動的潛在效益，存在“厭倦”情緒。如長期依靠考核來推動此項工作，最終可能不能達到預期效果。

㈡活動全員參與度不夠。表現在一些單位、部門宣傳力度不大，目的不明確.階段性較強，熱一陣冷一陣，發展不均衡，沒有多想辦法引導員工積極參與，員工不知如何建議，從何處下手。

㈢合理化建議質量不高。表現在有些單位、部門重數量、輕質量，重形式、輕效益的“廣種薄收”現象，對這項工作有“應付”思想，到頭來只能使活動流于形式，不能發揮作用。

㈣合理化建議實施難。合理化建議重在實施，再好的建議，不盡快組織實施也是毫無意義的。對已經確定采納的合理化建議，由于客觀原因束之高閣者有之，在實施過程中遇到困難便草率收兵亦有之。三、加強企業合理化活動管理的幾點對策

㈠形成完善的管理機制，使活動進入制度化軌道

建立健全合理化建議活動工作機制，持續優化合理化建議流程，逐步完善征集-評審-實施-推廣循環閉合，加強過程控制，使合理化建議活動程序化、規范化、標準化。

成立有公司領導參與的合理化建議工作領導小組，建立合理化建議管理工作機制，審定合理化建議的采用及評選結果，審定年度獎勵計劃，并確定獎勵項目、金額。領導小組下設辦公室，具體負責日常工作，協調合理化建議的采用和實施。下發合理化建議活動實施方案，對流程、獎勵、考核進行規范，使合理化建議工作得到各單位、部門的高度重視，成為常態化工作。

通過開展合理化建議活動，員工從身邊最基礎的工作出發，針對看到、想到的改善點，提出具有可操作性的改進；對評審通過的優秀建議落實責任部門，通過專項課題攻關，使想法、看法能夠快速轉化成現實、成果，并在全市進行推廣，逐步形成工作合力，促進企業管理持續改進。

㈡規范合理化建議征集的范圍和預期效果

員工所提合理化建議應結合煙草實際，圍繞“卷煙上水平”的總體戰略任務，要實用、管用和好用，可涉及“兩煙”生產經營以及基礎管理的方方面面，不設定范圍，無大小之分，只要有利于工作改進，有利于永州煙草發展，均可提報。合理化建議著重解決工作流程、工作方式方法、降本增效、效率提升、人員素質、工作環境等方面存在的問題，所提建議應做到“內容精煉，通俗易懂，措施得力，操作性強，效果明顯”。

結合煙草當前工作任務，合理化建議就著重解決四個方面的問題：

1、煙葉工作更加精準。圍繞“產量、質量、特色”這個重點，加強對煙葉生產各階段、各環節的精細化管理。

2、卷煙營銷更加精準。從“精確預測、精準投放、精細管理、精誠服務”四個方面去下功夫。

3、專賣管理更加精準。加強內部監管和市場監督，堅持依法行政，建立良好的生產經營和市場秩序。

4、基礎管理更加精細。以降低成本費用、提高資產利用率為目標，以優化資產配置為重點，以預算管理為內控主線，嚴格控制單箱費用和物流成本，將企業生產經營中各項工作具體化、規范化、標準化，并建立一套可操作性強的落實措施，把每項工作抓細、抓實、抓深。

㈢評選、實施過程控制要做到及時、有效

合理化建議活動要堅持從企業的實際出發，從解決實際問題出發，講究針對性和實效性，著力提高合理化建議的參與率、采納率、實施率和貢獻率。合理化建議活動不能只講形式，不講內容和效果，不能為了活動而活動。

合理化建議的開展重在管理，貴在堅持。如果管理不到位，活動開展就成為一句空話。管理好關鍵環節，活動的開展才得以受控，才能確?；顒拥纳钊腴_展。首先，要抓好征集評審。對所征集的合理化建議，應及時與有關部門溝通，協商建議的可行性，活動中要引導員工正確的提建議，分清意見與建議的區別，把好源頭質量關，使合理化建議由意見型向建議型轉變，確保建議的先進性、可行性。其次，要注重評審的及時性。定期召開合理化建議評審會議，對近期建議進行公開評審，及時兌現獎勵；對采納的合理化建議采取 “派單實施”、“自主管理”的措施，及時“派單”到具體單位、部門組織實施。對小改革方面的合理化建議應本著“迅速落實到位”的原則，由實施部門自定方案，及時進行落實。對于創造型、研究型的合理化建議，可轉化為研究課題，結合系統開展科技創新、對標課題小組活動等工作，成立課題攻關小組進行攻關實施。

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在湛江卷煙廠推進合理化建議活動的過程之中，雖然碩果累累，但是并不是一帆風順的，主要有以下幾個方面的問題：第一、職工參與合理化建議活動的積極性不高。第二、職工提出的合理化建議質量有待提高。第三、合理化建議的落實及反饋環節有待提高。由于存在各種各樣的問題、使我廠的合理化建議推進活動遇到了一個瓶頸階段，為了突破瓶頸，開創合理化建議活動的新局面，并使其有效地與TNPM設備管理體系相結合，我們需要創新思路與做法。

2 近年來合理化建議工作推進思路及情況

廣東中煙工業有限責任公司湛江卷煙廠自2006年以符敏同志為首的廠領導班子成立后，便提出了“精細成就未來、創新引領未來、人才決定未來”的三項管理理念，其中“創新”在廠日常工作中的重要性可見一斑。為了切實發揮創新能力在實際工作中的作用，除了在重點工作中創新思維，想新點子、用新辦法外，開展全民合理化建議活動也是推動企業創新工作的一個重要方法。合理化建議是職工向企業提出的一種改進工作狀態、方法的建議，與重點工作的創新不同之處在于，合理化建議的提出人不受崗位、職務、工作經驗的限制，依靠的是對本職工作的熟悉、細心的觀察以及獨特的思維方式、這樣反而更加能發現一些企業管理層無法發現的問題。所以湛江卷煙廠開展合理化建議工作的思路就是要發動全體職工的積極性，倡導全體職工參與其中、仔細觀察并用創新思維來對待眼前的每一項工作，力求做到更好，從細處著手進而推動廠內各項工作的開展。

為了更加順利及規范地開展合理化建議活動，同時讓更多的職工參與到合理化建議活動中來，我們除了內部挖掘外，還到各兄弟廠進行了取經，綜合各方面經驗，采取了一系列措施推進合理化建議活動的開展。

第一，組織機構的建立為合理化建議活動的推進打下堅實的基礎。為了使合理化建議活動能在湛江卷煙廠順利開展，廠領導對此項工作相當重視，主要表現在幾個方面：首先、成立了以符敏同志為首的合理化建議評審領導小組，對全年的合理化建議站在全廠的高度進行綜合把關；其次，由于合理化建議的評審是合理化建議活動的關鍵一環，為了保障合理化建議評審質量，廠領導組織并成立了合理化建議及技術革新的評審小組，小組成員分別由來自不同部門并且在各自業務上比較熟悉的職工組成，評審組的知識面涵蓋了生產工藝、設備維護、企業管理、文化建設等各個方面，基本涉及了合理化建議內容的全部方面，從而有效保障了合理化建議及技術革新評審的準確性及公正性；最后、廠領導對每年的合理化建議實施情況進行關注，并督促相關部門落實，從而保障合理化建議的實施，切實發揮合理化建議的作用。

第二，制度的建立為合理化建議的推進提供了保障。為了使合理化建議活動的開展有制度保障，湛江卷煙廠制定了《湛江卷煙廠合理化建議及技術革新活動實施細則》，用以規范及明確合理化建議活動中的各項制度及內容。通過制定相關的制度，首先明確了以工會辦公室為主要責任部門的合理化建議工作的責任部門，以便明確在開展合理化建議工作過程中得權力責任、減少了相互推諉的情況；其次、明確了合理化建議的分類標準及評審程序，使開展合理化建議活動的過程更加規范；再次、建立了合理化建議的激勵機制，分為物質激勵和精神激勵兩方面，物質獎勵是提高了合理化建議的獎勵額度，加大了被評為可行等級以上的合理化建議的獎勵力度，而精神激勵方面是設立了合理化建議的金點子獎，對全年內非常突出的少數合理化建議，我們給與金點子的稱號，并在全廠范圍內發文進行重點宣傳，以激勵職工參與合理化建議活動的積極性；最后明確了合理化建議的整體程序，完善了從提出到實施的整體流程、從而實現合理化建議的閉環管理。

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企業管理創新合理化建議平臺系統的業務功能

企業管理創新合理化建議平臺系統主要包含了四個模塊：合理化建議、通知公告、創新報道，系統管理。

（一）合理化建議

合理化建議主要包括待辦事項、建議瀏覽、信息管理等三部分。

待辦事項：包括待辦和已辦；待辦：需要辦理和傳閱的合理化建議信息；已辦：已辦理過和傳閱過的合理化建議信息；建議瀏覽：包括我起草的建議、全部建議瀏覽、按部門瀏覽、按年度瀏覽、按專題活動瀏覽和優秀建議瀏覽。實現了合理化建議的分類瀏覽，提供合理化建議的辦理、起草、發送、查閱、檢索、打印、刪除等功能；信息管理：包括專題活動信息、分類信息、職務職稱信息和獲獎類別信息；專題活動信息：對合理化建議活動專題信息的管理；分類信息：對合理化建議的分類信息管理；職務職稱信息：對合理化建議人的職務和職稱信息的管理；獲獎類別信息：對獲獎的合理化建議將別信息的管理。

 

（二）通知公告

通知公告包括待發通知公告、通知公告瀏覽、往日通知公告瀏覽。

實現通知公告的分類瀏覽，提供有關通知公告信息的創建、、查閱、檢索、刪除等功能。

待發通知公告：已起草，但未的通知公告信息；通知公告瀏覽：已未超過保留期限通知公告信息；往日通知公告瀏覽：已超過保留期限通知公告信息。

a）創新報道

創新報道包括待發創新報道、創新報道瀏覽、分類信息。提供有關企業創新報道信息的創建、、查閱、檢索、刪除等功能。

待發創新報道： 已起草，但未的創新報道信息，只有起草人能查閱、修改；創新報道瀏覽： 已的創新報道信息，所有系統用戶均可查閱；分類信息：對創新報道分類信息維護管理。

 

b）統計信息

統計信息包括按單位統計信息、按年度統計信息、按部門統計信息、按類型統計信息、按活動統計信息。提供了對合理化建議信息進行分類統計和查詢功能。

c）系統管理

系統管理包括人員管理、角色管理、群組管理。提供了對企業管理創新合理化建議平臺系統用戶基本信息的維護管理。

人員管理：系統用戶基本信息的維護管理‘角色管理：系統角色信息的維護管理；群組管理：系統群組信息的維護管理。

技術創新點

通過網絡，企業管理創新合理化建議平臺讓合理化建議工作的開展實現“四化”，常態化、規范化、透明化、高效化；公司管理創新工作與合理化建議的有效結合。優秀合理化建議轉化創新成果或生產成果，創新成果引導和提升員工合理化建議熱情；實現與企業門戶的無縫結合，統一部署兩級管理運行方式：充分保證了各地市的系統運行速度，同時滿足省公司合理化統一工作流程和管理；對合理化建議的分類統計。

 

可以對合理化建議收集、整理、歸類作出靈活統計分類：如單位統計、年度統計、部門統計、類型統計、活動統計等。根據不同的統計類別，統計出建議個數、人均數、被采納數、獲獎建議以及獲獎率等等。可以清晰快速的整理出來合理化建議的數據信息。

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1 知識螺旋理論簡述

知識螺旋理論是由日本學者野中郁次郎和竹內弘高于20世紀90年代提出的，理論指出知識的創造和轉換是由顯性知識和隱性知識相互促進、轉化并不斷螺旋成長的模式，并提出知識創新的SECI模型（圖1），它包括以下四個部分：

1.1 社會化過程（socialization）

即通過人際交流的形式，使存儲在個人頭腦中的隱性知識深入交換，形成隱性知識與隱性知識的轉換。比如企業員工在會議中探討某項問題的解決辦法，分享解決思路，在對方頭腦中激發出好的創意，形成隱性知識的交換和轉換。

1.2 外部化過程（externalization）

即通過語音、文字等有形的形式將隱性知識顯性化，如形成可讀的企業文件、標準、多媒體等。

1.3 結合化過程（combination）

即將顯性化的知識進行整合管理，建立聯結而形成系統化的知識，提升知識價值以便更好地使用，如建立知識庫對企業顯性知識進行內容管理。

1.4 內部化過程（internalization）

即將經過上述三個步驟整理的顯性知識，通過學習、培訓、實踐等方式內化為個人隱性知識，達到知識增值，又可循環應用于社會化過程。

知識經過以上四個步驟持續、動態地演化，不斷相互作用、循環反復、螺旋上升，達到知識創新和增值的效果。

2 合理化建議管理對知識螺旋理論的借鑒

2.1 核心管理對象的借鑒

知識螺旋理論的循環起始是對個人隱性知識的挖掘和轉換，核心是對個人隱性知識的管理。

合理化建議體現的是職工個人對于企業生產、管理中發現的各類問題提出的解決思路和想法，亦是個人隱性知識的一種體現，對于合理化建議的管理核心問題也在于對個人隱性知識的調動和應用。

2.2 基本流程的借鑒

知識螺旋理論呈現的是對個人隱性知識的交流和激蕩，激發形成群體知識，進而固化為企業知識，又內化為個體知識，重新促進個人知識的增長的過程。

合理化建議提出并遞交上級或審核人評審，產生知識交流；合理化建議付諸實施，是知識落地顯性化的過程；將落地實施的成果進行總結、標準化，沉淀為易于使用和傳播的組織知識，是將顯性化的知識成果進行系統固化的過程；企業對取得的知識針對性開展培訓或學習，又將知識在員工之間傳遞內化，并使其獲得相應知識并能夠“溫故知新”提出新的合理化建議。合理化建議知識轉換流程模型見圖2。

兩者在知識的傳遞、轉換路徑上，都體現為知識不斷被挖掘、轉化、管理、應用、創新，在個人、群體和企業集體之間不斷形成和流動，激活個人知識，實現組織知識沉淀，達到一種正向促進和自我創造的作用。

2.3 隱性知識激發的借鑒

知識螺旋理論對個人隱性知識的激發體現為群體頭腦風暴法的形式，即在社會化交流的過程中達到相互啟發的作用。頭腦風暴法是最為人熟知的創意思維策略，通過這一形式能夠充分調動群體的思考，促進隱性知識的深入交流和轉換，并且群體范圍的擴展有助于激發更多有價值的創意，提高隱性知識激發的效率和價值。

合理化建議在創意的形成和隱性知識的交流中存在局限性，首先合理化建議多形成于個人對問題的發現和思考，合理化建議的提出是個人隱性知識的表達，當提報上級或審核人評審和指導時，體現的是一種“點對點”知識交流形式，該過程在參與的范圍上缺乏對群體的調動，勢必無法充分應用頭腦風暴法激活群體的智慧，達到更優的隱性知識激發效果。同時在合理化建議落地實施的過程中，廣泛存在先形成解決方案再行落地實施的過程，對于解決方案仍然可以視為個人隱性知識的顯性承載，發起頭腦風暴對其進行深入探討和優化，使之更具可行性和成效。

3 基于知識螺旋視角的合理化建議管理模型構建

通過以上對知識螺旋理論的研究，以及合理化建議對知識螺旋理論借鑒點的梳理分析，以下從知識管理的視角導向，融合頭腦風暴法，構建一套有別于傳統合理化建議管理的新模型，將合理化建議的管理流程重新架構（如圖3所示）。其基本工作流程如下：

3.1 合理化建議提報審核并討論

合理化建議提報審核并討論如圖3中的1。個人針對企業發現的問題提出合理化建議，并提交相關人員審核，審核通過后公開群體討論。此過程將傳統合理化建議提報中“點對點”的知識交流形式，轉變為先“點對點”再頭腦風暴的形式，使個人好的想法向更大范圍傳播，從而促發局部的隱性知識交流向群體的隱性知識挖掘轉變。

3.2 解決方案制定及討論

解決方案制定及討論如圖3中的23。經群體討論后合理化建議傳遞具體負責人，負責人綜合合理化建議的想法和群體交流的內容，并結合實際及個人經驗編制解決方案。此處將傳統合理化建議中確定解決方案的過程顯性化，達到集各方隱性知識并顯性化的目的（全面，較優）。同時將方案公開群體討論，進一步發動頭腦風暴促發第二次群體隱性知識激蕩。

3.3 方案優化與實施

方案優化與實施如圖3中的4。負責人綜合方案討論的結果進行方案優化，并付諸實施，完成隱性知識的落地增值及顯性化。

3.4 成果總結及標準化

成果總結及標準化如圖3中的5。將合理化建議實施的成果進行提煉、總結、加工、分類、存儲，使粗略的顯性知識標準化，固化為易于使用和傳播、系統性強且價值量大的顯性知識，沉淀為組織知識資產。

3.5 成果培訓學習與應用

成果培訓學習與應用如圖3中的67。將上述經過整理的合理化建議成果知識通過企業培訓、個人學習等方式，向組織其他人員進行傳播，經過個人消化吸收，進一步內化為個人隱性知識，并幫助其應用于問題的發現和解決方法的思考，提出合理化建議，從而完成新一輪合理化建議的閉環和知識的螺旋上升。

如此循環反復，不斷挖掘出群體知識，持續固化和應用創新，在獲得組織知識不斷增長的同時，激活合理化建議的內在活力，保證合理化建議管理長效有序。

4 基于知識螺旋視角的合理化建議管理模型優點

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當前，有些工會組織者和企業領導者認為工人群眾提不出有水平的合理化建議，因而不強調此項工作的重要性，只是象征性地下發一些合理化建議征集單，收回后以應付檢。我們的員工長期在這種狀態下也養成了應付心理，除少數業務水平較高、責任心較強的員工外，多數人都是在缺少思索下寫一些不著邊際的內容，如若基層工會干部也不認真對待這項工作，致使征集上來的有用的合理化建議寥寥無幾。這樣就使征集合理化建議活動流于形式，起不到為生產經營服務的作用。

近些年來.油田員工知識化程度在不斷提升，尤其長期在生產一線工作磨煉，技能素質全面扎實創新意識強，于是涌現出何登龍、段福海等等這樣“又紅又專”的國家級技能創新人才。因此，我們必須在思想意識上加強對基層員工信任，相信他們能夠提出生產經營過程中所需要的、有見解的合理化建議。例如，采油四區八隊電工范德慶，1996年畢業的技校生。他在長期的工作實踐中.摸索出抽油機電機易燒的原因后，發明了電機簡易防燒裝置。他向礦里提出建議應用此項裝置，礦里審查后，認為可行.就在全礦范圍內推廣使用，為油田生產大大地降低成本消耗。

二、形式新穎多樣，吸引員工

個別基層單位開展征集合理化建議活動中，經常出現這樣一種情況，征集單經常地往下發，員工群眾卻覺得可提的建議特別少，不知道提什么好，逐漸地使員工對此失去了興趣。做為工會組織者和企業領導者就要擅于動腦，拓寬思路，變換一種方法或有針對性地確定一下范圍，使員工群眾在提合理化建議的時候有的放矢。針對不同時期的工作特點開展合理化建議活動，才能使員工群眾感覺到：我們是主人，因為大事小事都得征求一下我們的意見。這樣可以為油田工作進步增加可參考的東西。上年度，采油四廠改變通勤車運行和工資發放方式之前，針對這兩件事及時下發了合理化建議征集單，目的在于掌握員工群眾對這兩件事的看法和建議.也為企業做員工思想工作提供了有力依據。

三、認真推廣落實合理化建議工作

推廣落實合理化建議，就是讓員工提的建議有個歸宿，使合理化建議征集工作有實際意義。征集合理化建議的最終目的是為生產經營服務和維護員工合法權益。那么組織者就要給員工群眾一個答復或交待.決不可收完建議后裝進資料盒就算完事。為切實做好合理化建議征集和落實工作，企業與工會攜手成立的負責落實的組織機構，對員工提出的建議要求一經審，確定為有推廣價值，就要創造一切條件推廣落實，對價值不明顯的建議也要給予答復和解釋。否則員工的建議一經提出，如石沉大海，必定會傷害其積極性.相反如果自己的建議能夠得到重視，他就會爆發出極大的熱情和創造性，繼續關注企業發展，提出更好的建議。

采油二礦工會在合理化建議落實上做了大量工作.在每年職代會上都要做為一項重要議程對合理化建議的征集和落實情況作以說明，這也是前面所說的把開展合理化建議活動與民主管理工作有機結合起來的體現。

四、做好表彰獎勵工作，擴大影響力

采油四廠及廠屬各單位每年都要對在合理化建議活動中表現突出、成績顯著的單位或個人給予獎勵表彰。表彰獎勵活動范圍應當具有靈活性。苜先，我們可以加大表彰力度，對提出的建議確實創造了可觀的經濟效益的人應給予重獎。其次，不光廠、礦級單位要表彰評比，在基層小隊也應該定期對提合理化建議者評比表彰。通過大張旗鼓地表彰評比，可以擴大合理化建議活動的影響力，提高鼓勵獲獎員工創新創效的熱情，從而帶動更多的員工參與到這項活動中來。

五、加強領導，使合理化建議活動堅持經常開展

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3、廣開言路，暢通渠道。

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第二章范圍

第二條以下范圍的建議是應鼓勵的：在企業生產過程中，圍繞提質增產、節能降耗，而提出的具有進步性、可行性和效益性的辦法和措施。如圍繞有效利用蒸發量，促進原鹽提質增產；深化制鹽工藝改革，提高制鹵效果；減少雨化損失，增強抗災能力；提高鹽田機械設備的使用效率，減輕勞動負荷；版權所有促進隱患整改，保證安全生產等。

第三條以下范圍的建議不予受理：夸夸其談、無實質內容的；為完成任務而毫無新意的；公認的事實或正在改善的，已被采用過或前已有的重復建議等。

第三章組織機構[]

第四條總場成立合理化建議和技術革新活動領導小組，組長：___，副組長：____，成員：___。領導小組負責建議和成果的征集、登記、整理、評審、總評和存檔等日常工作。各分場（廠）也要成立相應組織。

第四章管理程序

第五條總場合理化建議和技術革新領導小組負責將《海化鹽場合理化建議報審表》和《?；}場合理化建議和技術革新成果報評表》下發到全場各工區（車間），保證職工可隨時取到空白表格。

第六條職工提出的合理化建議，只有建議設想而未實施或和驗證的填寫《__鹽場合理化建議報審表》，已在一定范圍內實施并驗證成功的項目填寫《__鹽場合理化建議和技術革新成果報評表》。“建議內容”一欄應先對現狀加以說明，對其存在的不足或將導致的隱患加以分析，再具體說明應采取的措施和步驟，最后還要有經濟效益分析和預期目標，必要時應附圖紙、數據、專業資料等。

第七條職工完成的《?；}場合理化建議報審表》或《___場合理化建議和技術革新成果報評表》，及時上報工區（車間）、科室，工區（車間）、科室認為符合要求或有價值的，應及時上報分場（廠），分場（廠）經過把關、篩選后，由各單位活動領導小組組長簽字后，于每季度末一次上報總場工會辦公室。

第八條每季度末，總場合理化建議和技術革新領導小組及時版權所有對全場上報的合理化建議，通過召開評審會的方式，根據建議的經濟性、安全性和時效性，進行評審，作出采納與否的結論，通過后由領導小組組長簽字后實施。對不采納的意見，應作出具體的原因解釋。

第五章獎勵

第九條年終總場合理化建議和技術革新領導小組對全年所有的建議和革新項目進行總評，根據效益大小取前6項為受獎的技術革新項目，其次15項為受獎的小改小革項目。技術革新項目評出一等獎1名、獎金1000元，二等獎2名、獎金800元，三等獎3名、獎金600元；小改小革項目前5項為一等獎、獎金200元；后10項為二等獎、獎金100元。

第十條特別重大的技術進步項目或對全場乃至整個行業有重大技術推進作用的項目，可給建議人一次性特別獎金。具體數額由總場合理化建議和技術革新領導小組提出建議后報場長批準發放。

第十一條對所有受獎的項目，總場將在年終總結表彰大會上與評出的各類先進一并獎勵。獎金以現金形式發放，各單位不得扣留或另行分配。

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面對疲軟的市場，太鋼一方面加大了科技創新的力度，一方面積極挖掘職工的智慧和潛力。企業工會根據生產實際，安排部署了“金點子杯”合理化建議競賽，33個基層單位則不約而同地將競賽重點放在了一線。公司工會對職工總結和提出的可行性合理化建議和先進操作法進行歸納總結并組織采納實施，做到了對每項建議、操作法有反饋。峨口鐵礦職工何鐵牛提出的研制“高效自動加球裝置”的合理化建議，通過基層單位的反復論證和實驗，最終實現了6項技術創新，創效336.4萬元。

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在多年持續健康發展的背景下，兵器工業集團主動尋找短板，通過開展提升基礎管理水平的活動，穩扎穩打，積極解決基礎管理相對薄弱的問題，今年前四個月，集團主營業務收入達到1204.2億元、同比增長30.6％，時序進度創近年來最好水平自1999年中國兵器工業集團(下稱“兵器工業”)組建以來，主營業務收入、利潤等主要經營指標一直保持在年均增長20％以上，并且連續7年獲A級中央企業。但是，這些成績并沒有令兵器工業感到高枕無憂——在多年快速發展的過程中，基礎管理工作并沒有和經營規模保持同步跟進，規模與效益、速度與質量之間的矛盾日漸突出，基礎管理相對薄弱的問題凸現出來，已經成為制約兵器工業持續、健康發展的一塊短板。為此，提升基礎管理水平成為兵器工業“管理提升年”的重要突破點。

金融危機以來，全球經濟增速放緩進一步放大產能過剩矛盾、加劇市場競爭，依靠政策刺激和規模擴張所帶來的紅利正在逐步淡出，企業之間的競爭將轉化為管理素質和內功的深刻較量，基礎管理成為企業決勝市場的基本力量。

兵器工業提升基礎管理水平的核心是要建立“持續改善”的管理機制，培育“持續改善”的管理文化(持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”)。

成本競爭力——消除一切不必要的浪費

企業的成本競爭優勢，很大程度上來自于生產組織環節的持續改善、消除一切不必要的浪費。為此，兵器工業將精益化生產作為持續改善的首要任務，堅持“總體規劃、分步實施，企業主導、試點先行，專業輔導、系統推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統”的總體目標，明確了從精益班組到精益車間，到精工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產試點，并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。

通過5S、JIT、TPM等精益生產工具的運用，特別是通過生產流程和加工工藝的創新與優化，極大地提高了生產效率，降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看，示范區生產線精益改造率達到100％，現場5S管理達標率和項目改善完成率達到85％，生產效率平均提升10％以上，在制品存量、人員作業效率、設備故障率、研發設計和產品制造周期、生產能力、產品一次交驗合格率等方面指標都有了明顯改善。

全集團科研系統通過推進精益研發，不僅高質量完成了重點型號研制任務，而且大幅縮短了研制周期，降低了研發和設計成本。2011年，通過精益化生產的持續改善，全集團累計增加經濟效益8.3億元。其中，凌云集團通過開展TPM管理使設備故障率平均降低了44.5％，鐵馬集團通過物流優化使在制品存量下降50％以上，北化集團通過廢酸處理工藝改造提升產能20％以上，晉西集團通過工藝優化提升生產能力42％。

管理科學化水平——推進個性化、精細化的管理變革

兵器工業專業門類比較多，涉及機械、化工、光電、石化、礦產、金融、流通等諸多行業，不同行業之間管理事項和標準不具可比性.用集團平均指標去評價各個子集團也很不科學，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業單位.必然顧此失彼。

兵器工業過去雖然也采取了分類考核的方法，但仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。

為此，兵器工業著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革，成立了績效與薪酬管理部、權益與風險管理部等部門，其主要職責是研究“個性”，實施個性化管理、個性化考核評價。

兵器工業對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套力法”的個性化考核方式。譬如，同為化工企業，華錦集團側重考核現金流以及裝置運行效率等指標，北化集團則側重考核經濟運行質量、精細化工產業園建設以及節能減排等指標；同為科研事業單位，兵科院側重考核重大項目的策劃、推進以及新技術開發、新市場開拓等指標，五洲設計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標。

與此同時，突出了激勵和鞭策相結合，強調協商溝通，通過設定不同檔次的績效目標，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰性的績效目標，把不同的績效目標與薪酬激勵掛鉤，變壓力指標為合理選擇指標，激勵各單位挑戰高難度目標、趕超同行業先進水平。兵器工業對管理方法的創新不僅體現在宏觀層面，也體現在微觀層面。比如，北化集團805廠立足成本管理，劃小核算單元，推行“班組指標考核體系”，將每個班組的產量、質量、成本等指標與員工收入掛鉤，利用經濟杠桿提升了員工的工作效率和質量，PVC生產成本當年降低5.6％。

全員參與——尊重員工的首創精神