導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇科研人員的績效考核方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F811 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）05-0166-03

伴隨著科技、經濟發展，企業面臨的環境更復雜、競爭更劇烈，如何提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中獲取立足之地，成為所以企業所面臨的戰略性的重要問題。企業只有獲得良好的效益才能生存并發展，人力資源是企業核心競爭力的核心部門，但要激發、利用人力資必需基于科學合理的人力資源績效考核。建立科學、適用的考核標準及方法是企業健康發展的必要因素之一。

1 高科技企業結構分析、特點

現代社會是信息高速發展的時代。國家相關制度、法律的支持，為我國的高科技行業的發展提供了廣闊的舞臺。高科技公司如雨后春筍般遍布于我國的各個城市鄉鎮。高科技企業呈現出不同于傳統企業的特點：

第一，高科技企業組織結構模式是典型的職能制組織結構。這種組織結構模式呈現出縱向的管理層次較少，而橫向的幅度較大的特點，即呈扁平化趨勢。這種組織結構模式也被稱為參謀式結構模式，因為同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門按業務性質和基本職能劃分，互不從屬、分工合作，一種緊湊的扁平型組織結構，有靈活、敏捷、提高組織效率和效能的特點。

第二，高科技企業的組織結構按職能來劃分部門。各種部門中專業技術開發部門和產品營銷部門是最重要的，居主導地位。與傳統的生產性企業以生產和銷售作為企業首要部門相比較而言，高科技企業更加重視技術創新和將高新技術轉化為產品并銷售出去的過程，而這一過程的起點也源于技術創新。所以高科技企業的組織結構十分強調技術研發和銷售部門要根據市場要求，實現技術研發和市場營銷職能的一體化。

第三，集權與分權相結合的決策制度。高科技企業的最高決策層是董事會股東大會和總經理，最高決策權嚴格集中。而與此同時，和傳統企業相比較而言，高科技企業要在市場競爭中獲得競爭優勢，必須依靠專業技術人才的創新貢獻，所以決策權必須放置在最能做出創意決策的人員和部門，所以高科技企業必須采取賦予專業技術人才咋在本崗位做適當決策的權利，只有適當的分權才便于專業技術人才主動和快速反應的創造能力。基于職能制組織結構模式，及縱向層級少、很想管理幅度達的特點，也要求和有助于員工減少與上級的依賴而在工作中自己直接做出決策。決策權的集中和決策權下放相結合，增強高科技企業的員工工作的靈活性與創造性，從而決策周期，提高決策質量。

針對高科技企業與傳統企業的不同特點，要根據企業特點來開展人力資源管理工作。根據高科技企業中員工的不同類型、工作內容的不同，所側重地制定不同的考評標準和考評辦法，不僅實現客觀、準確考核并有效激勵企業職工，而且促進企業可持續、健康發展。

良好的效益是企業生存、發展的關鍵，人力資源無疑是高科技企業最重要的核心資源，特別是高素質的專業技術人力資源。只有充分利用和挖掘專業技術人員的智慧和潛能，才能實現高科技企業的發展。而在人力資源管理過程中，對員工的績效管理是至關重要的環節，這是在強化人本思想和可操作性的基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為和產出做出客觀、公正、綜合的評價。對員工進行績效考核是企業對員工在工作過程中表現出的業績進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位要求是否相稱。其目的在于首先是作為員工晉升職位和職稱、進行調整崗位甚至解雇的依據。所以對員工的績效考核首先應該著重在能力和潛力的發揮、工作表現上進行考核。其次考核結果可以成為員工確定工資等級、獎勵的依據。同時績效考核也是為企業制定員工潛能開發和教育培訓提供依據，所以同時應該著重在工作能力和能力適應程度的考核上。績效考核除上述功能還可以作為企業調整人事政策和修正激勵措施的依據，有效的績效考核還能促進上下級之間的溝通。考核結果可以為公司對產品研發、營銷以及財務工作做計劃和決策時提供參考。

當前，國內外對績效考核的研究多集中在尋找一種有效的考核方法上，其中國內較多采用的主要方法有三類：員工特征導向評價法、行為導向評價法和結果導向評價法。而國外的則有許多方法值得我們借鑒，其中較為流行的績效考核方法有360度績效考核法、歐德偉等人首先提出的歐德偉法、茨霍思等人提出的情境模擬法以及羅伯特?卡普蘭和諾頓聯合提出的平衡計分卡的戰略管理業績評價工具等。

2 高科技企業績效考核體系設計應當注意

基于我國高科技企業自設的一些特點，借鑒國內外關于績效考核理論研究成果和實踐經驗，對高科技企業績效考核體系設計應當注意一下內容：

2.1 對管理人員的考核方法設計

一個企業能否在激烈的市場競爭中生存并發展壯大，關鍵在于它的管理者。對這一層級，應該涉及到以下幾方面能力的考核：（1）領導能力，作為管理人員必須具備一定的領導能力；（2）溝通和協調能力，管理者由于職位的會非常多的接觸到部門之間員工之間級上下級之間、內外部之間等矛盾需要協調解決，所以這方面的能力也是考核內容之一；（3）創新能力。當今科學技術發展速度驚人，作為管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去發展組織或企業，突破企業發展的瓶頸；（4）專業知識和技能：基于高科技企業的撰寫特征，要求其本身除了具備一些基本的素質和技能之外，還應具備相應領域的專業知識和技能；（5）計劃性，作為管理人員，其工作中做出的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃；（6）預見能力，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮；（7）危機處理能力，因為企業在發展的過程中難免不會遇到危機、困難，因此要求管理者必須具備危機處理能力。

對考核方法而言高科技企業正是一個開放性的企業類型，吸取先進的知識技術，接觸先進的文化理念，員工的整體素質都比較高。而360度考核法只有在那些開放性高、員工參與氣氛濃厚，并具備活躍的員工職業發展體系的組織中才能取得。對高科技企業有借鑒作用。管理人員工作一般來說都具有長期性，因此，考評期不宜過短，一般來說，在每年年終進行一次考核，在平時每月對其工作和完成任務完成情況進行統計，作為考核成績記載。

2.2 對技術研發人員的考核方法設計

在高科技企業中，知識存量和技術水平已成為企業成長能力的主要標志。在高科技企業中，人才絕對是最重要資源。所以對技術研發人員的考核十分關鍵。在高科技企業中，技術研發人員分基礎研究人員、應用研究人員和產品研發人員。對基礎研究人員的考核主要依據在于看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化；而應用研究人員主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性測試的手段來衡量其工作成績；對產品研發人員可以用量化的標準進行。總體要注意幾點，第一重結果而輕行為而作為技術研發人員，其工作的主要目標就在于創造出、研發出公司需要的、能給公司帶來良好效益的產品。因此，在考核其工作時，應對注重結果的考核；第二重價值評估，輕產出評估。只有研發出有價值的產品，才是好的，這主要應體現在新產品的開發、成本降低、產品改進、產品市場占有率等方面。第三重視外部評價。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。但只有的到了外部顧客的肯定的產品才算是成功的產品。而且外部評價的作用對公司來講也是很

大的。

對技術研發人員的考核要分清主次且指標不宜過多，可以主要采取關鍵業績指標法（key performance indicator，即KPI）。因為技術研發人員的工作內容不易量化，多為創新和研發性質，是具有一定時間跨度，，一般采取年度考核，日常對他們的工作情況進行監督和記錄。

2.3 對行政部門人員的考核方法設計

對于行政部門的來說，每天的工作多是一些瑣碎的具體事務工作，沒有具體明確的業務指標，工作難以用數字來衡量，考核起來也比較難，但可以根據實際情況設計量化指標：例如，財務部門可以設置差錯率指標，人力資源部可以設置人員招聘、聘用到位率、培訓滿意度等指標，這些都是考核量化和細化的體現。具體注意幾點要：首先是將工作盡量量化，不能量化的通過指標實現量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數，工作報告文本，計劃總結等等。而對不能直接量化的工作，如管理、質量、安全等等，通過轉換指標，用其他容易測量的指標來確定和描述。其次對于確實難以轉化的工作，可以采取工作內容細化和流程化的方式提煉指標。對于企業中一些確實難以轉化的工作，通過采取工作內容細化和流程化的方式，讓指標變得更加全面和公平，變得更容易測量。第三把重視考核工作過程轉化為重視考核結果，避免用行為性、過程性的指標來評價員工現在干什么，而忽視了工作的產出是什么的現象。

對與行政部門人員的考核，建議采用目標管理法來考核。目標考核法是根據被考核人完成的工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。這間跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相結合。這樣才能有階段性的衡量其工作成果，保證考核的公平性。

2.4 對營銷人員的考核方法設計

企業的盈利最終主要由銷售部門來實現。營銷人員要具備幾個能力和意識：服務意識和能力、溝通能力、創新能力、分析能力、市場推廣能力。營銷其工作不只是簡單的銷售產品，同時也會是公司文化、理念的傳播者，所以在銷售產品的同時，營銷人員不僅要銷售產品，還承擔企業窗戶的功能。因為直接面對顧客，營銷人員要對信息敏感并對各種信息進行及時分析并做出準確回應。

對于營銷人員，可以采取目標管理法。營銷人員的工作目的就是實現公司產品的銷售與推廣等，而在實現這個目標的過程中，不同行業類型的企業采取的考核方式因人而異的，但更多的是以銷售成果直接量化而定，側重于其結果。為了企業長期的持續發展，在結果考核的同時還應注意行為過程考核，因為某些行為雖然沒有即使產生經濟效益但對企業良好名譽的梳理起到關鍵

作用。

對營銷人員的考核，一般是月度考核和年終考核相結合。平時的月度考核主要由其主管領導來考核其本月的任務完成情況，本月的目標是否實現，并作記錄。同時在年終考核時，采取職能部門經理評分和考核小組評分相結合來進行考核。

可以說，績效考核是人力資源管理工作的重點之一。績效考核應該成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。

參考文獻

[1] 王萍，張寬裕.武漢高科技企業組織結構狀況的調查研究[J].中國地質大學，武漢，2007.

[2] 趙文明，趙建偉，員工績效考核與績效管理實務手冊[M].中國致公出版社，2005.

[3] 關鍵業績指標（KPI）.

[4] 李劍，葉向峰.員工績效考核與薪酬管理[M].企業管理出版社，2002.

篇2

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1　科研人員績效考核管理系統的評價模型

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。

3.2　科研人員績效考核管理系統的實現方法

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統的應用效果

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。

篇3

1　技術中心科研人員績效考核現狀。

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1　科研人員績效考核管理系統的評價模型。

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。 轉貼于

3.2　科研人員績效考核管理系統的實現方法。

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統的應用效果。

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。

篇4

中圖分類號：G311 文獻標識碼：A

一、實施背景

我國科研單位在計劃經濟體制向市場競爭體制轉變的過程中，取得了一系列改革成果，但對科研人員的績效考核仍然存在重定性、輕定量，重經驗印象、輕科學測評，重歷史表現、輕發展潛力，靜態考核多、動態考核少等問題。以往由于缺乏良性的內部考核機制，對員工工作績效和貢獻的評價科學性、客觀性不足，導致難以激發科研人員的工作熱情和創新行為。

南方電網科學研究院（簡稱南網科研院）在建院之初，即對科研單位績效管理現狀進行深入調研，把握績效管理難點，提出兩個量化的“雙核心”思路，以期避免科研單位普遍存在的科技轉化滯后、個人與團體成果難區分、科研人員激勵不足等問題。

二、內涵和做法

（一）工作內涵

南網科研院以彼德 ? 德魯克提出的目標管理理論作為績效體系建設的理論依據，該理論認為動機產生于人的需要，且支配著人的行動。因此，將院所發展需求和員工成長需求結合起來以激發動機，引導科研人員作出符合整體組織目標的行為。植根于此理論，科研院對績效考核體系提出了“以凈工作量量化貢獻，以掙值管理全程監控”為核心的四個設計創新點。

1.基于同一性的目標設立與分解

南網科研院是科技型、知識密集型企業，需要依靠持續不斷的技術創新來保持其生命力和競爭力，而科研人員便是維持發展的核心資源。因此，科研院績效管理第一要義在于通過考核者和被考核者共同商定考核計劃，達成績效期望方面的共識以調動科研人員的積極性，促進企業和員工共同成長。

2.基于凈工作量的績效考核方法

由于科研工作本身的特點，科研院的科研工作以項目制為主要形式，大部分由團隊共同承擔，合作占主導地位，個人價值難以從團隊價值中區分出來。針對這一實際問題，科研院制定了凈工作量考核細則，在對科研項目進行分解的基礎上，計算每位科研人員的凈工作量完成情況，再與設定的考核標準進行比較，從而得出考核結果，同時實現團隊激勵和個人激勵。

3.基于掙值管理法的項目進度控制和成本健康平衡

科研院主要以項目形式完成院所經營目標，南網科研院績效管理體系以掙值管理方法實現科研項目的全程監控。一方面，有效管理科研項目的成本和進度，為項目執行的每一個階段提供項目狀態可靠的衡量標準；另一方面，掙值管理方法有助于幫助科研人員對工作目私行自我控制，提升工作動力。

4.基于閉環管理的考核體系建設

對科研項目實行全閉環的績效管理，通過持續開放的有效溝通，以績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋四個環節構成的閉環系統，使員工個人目標同企業戰略目標有機地結合起來，充分發揮激勵作用，幫助員工持續改進工作績效，并最終提升企業整體績效水平。

（二）具體做法

1.設計以“凈工作量”為核心的績效指標體系

作為科研型企業，如何對處于項目制工作中的科研人員進行量化的績效考核，一直以來就是理論界和實踐界研究的重點。南網科研院構建以能夠量化員工貢獻的“凈工作量”為核心的二維評價指標體系（見圖1）。指標體系涵括能力和績效，前者考核科研人員的勝任能力，即能不能做；后者考核員工的工作績效，即做得怎么樣。

（1）能力維度

能力強度大體是體現被考核人完成各項專業性工作所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。能力維度考核除基本教育背景、工作經驗等維度外，著重考核崗位勝任力里的素質能力和專業技術能力，其中素質能力包括系統思維能力、戰略執行能力、創新能力、分析判斷、組織協調等，依據不同崗位性質設定具體的能力指標。因此，能力考核直接決定了科研人才隊伍的素質。

（2）績效維度

績效維度大體是體現員工通過努力獲得的工作成果，對院所業績起直接貢獻的量化指標。具體包括：一是任務績效：體現為南網科研院本職工作的完成結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務指標并以崗位責任書明確下來，任務績效作為個人與團隊的基礎績效考核指標，明確了科研人員工作方向。二是周邊績效：體現為員工對部門其他員工的協助和支持績效。周邊績效的考核提高了團隊間科研人員相互協助的意愿和效率。

在所有考核維度中，對科研人員“凈工作量”的考核占全年考核指標的50%，是影響績效系數的重要因素。凈工作量量化了業績績效指標，體現了南網科研院市場化的考核機制，通過將二維指標的考核評估及與考評掛鉤的薪酬設計牽引員工對雙因素的改進，促使科研人員積極追求科研項目業績增長。

同時，南網科研院為了制衡“凈工作量”考核可能帶來的科研人員只重視具有近期收益科研項目的問題，提取專業所項目凈工作量30%用于非項目性工作和項目性工作量調劑的項目留存凈工作量分配，對那些在目前市場價格不高但前景好的項目中工作的科研人員進行適度傾斜。

通過“凈工作量”的考核以及”留存凈工作量“的分配，南網科研院在有效提升院所營業收入的同時也激勵了科研人員對具有長遠戰略性重大科研項目的攻關。

2.設計以“掙值管理”為核心的全過程績效管理體系

在“凈工量”考核的基礎上，南網科研院引入了“掙值管理”的理念，對科研項目進度進行有效監控，并以此為核心，構建了四環節的全過程績效管理體系（見圖2），從考核計劃的制定，到實施考評和績效監控，再到考評反饋形成閉環的績效管理，逐步提升員工個人績效與公司整體績效。

（1）共同商定績效計劃，啟動目標管理

依據目標管理理論，南網科研院績效考核第一步是制定績效考核計劃，確定企業和個人共同期望的業績目標。

①分解目標，以凈工作量量化工作任務

由于科研項目的長期性、周期性甚至是不確定性，以結果為導向的績效評價難以應用到實際操作過程中。科研院采用項目工作分解結構（PWBS）方法將公司戰略目標層層分解為小而明確的任務，科研人員對某個（些）小任務負責，作為績效考核的目標內容。 “目標層層分解、責任層層落實，壓力層層傳遞、動力層層激發”的管理機制使項目工作更容易評估和管理。

②共同商定，提高考核接受度

根據公司整體目標和部門年度計劃，科研院出臺了由“部所、項目部和個人”雙方共同界定工作范圍，共同制定科研人員個人考核計劃的制度。由考核者和被考核者共同參與考核計劃的制訂，商定考核期內的工作目標、任務及考核標準，在績效期望方面達成共識。該制度有助于提高考核的接受度，從被動考核心態向主動考核心態轉變，有效激發科研人員工作積極性。

（2）引入掙值管理理念，實施績效監控

為有效管理項目的成本和進度，以使項目執行的每一個階段都有可靠的項目狀態衡量標準，科研院引入掙值管理理念，對項目過程實施監控，并對偏離監控值的結果進行干預。

①設定基準值，為監控提供標尺

在掙值管理里，掙值（EV）指的是已完成工作量的預算工時（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。掙值（EV）提供了精確的進度偏差，將已完成工作所花費的工時和計劃完成工作所需工時做比較，可以確定項目真正的進度狀態。其用以判斷進度狀態的進度績效指數SPI=EV（掙值）/PV（計劃預算量），SPI>1，進度超前；SPI=1，進展正常；SPI

南網科研院將掙值法應用到科研項目管理中，在績效計劃中已把項目工作任務由凈工作量量化。因此，科研院項目計劃預算值PV即等于分解到該項目的凈工作量，各工作任務計劃預算值PV等于分解到該工作任務的凈工作量，這使得項目總體進度績效指數及個人進度績效指數的計算和個人業績計算成為一體，對SPI的監控不僅明確了項目的進度狀態，也為科研人員監控其業績情況提供了數據支持。

除依據項目工作計劃對項目總體進度進行績效監控外，南網科研院還為每個科研技術崗位設定了年度工作量基準值。科研人員可依據各自崗位的凈工作量基準值進行月度、季度的績效監控，隨時調整工作節奏和方法以保證在年度考核中取得良好的成績。

②實施監控，對監控結果進行干預

在制定工作計劃和崗位工作量基準值的基礎上，科研院實施嚴密的績效監控。科研人員每周填報工時、項目工作任務及非項目性工作等完成情況，并由項目負責人（項目經理）每月審核，根據員工項目工作任務完成質量，考核項目成員（包括負責人本人）的月度掙值EV（項目凈工作量），通過EV與PV的比較，確定項目總體績效進度以及每個項目成員的績效進度。

當出現績效進度落后的情況，項目負責人即對項目進行過程中出現的問題和相關負責人員及時溝通，據此提供必要的工作指導和資源支持。科研人員通過明晰現狀與目標的差距，改進工作態度 工作方法，以實現預期績效目標。

（3）實施多層級考核，保障考核嚴密性

南網科研院依據自身行業特性，針對兩類指標的考核將考核主體分為兩類，平衡考核的可執行性和嚴密性。針對“計劃完成情況考核”，采用“上級評價下級”的方法進行考核。針對“綜合測評指標”采取多維度評價方法，由員工所在組織全體人員評分，考核者權重中，上級占60%，平級占15%，下級占15%。

科研院員工業績考核工作全程在信息系統上完成，實現了考核信息化，極大地提升了績效考核工作效率。多層級和全程上系統的考核措施減少考評過程中人為主動或被動過失，保證了科研院績效考核的嚴密性。

（4）考核結果多方位應用，確保考核具激勵性

考核者及時將考評結果向被考核者進行反饋，肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議。并實行個人業績考核結果“四個掛鉤”，充分調動了員工的科研積極性。

①業績考核結果與績效工資掛鉤

考核結果分為A+、A、B、C、D五級（適用于科研崗位年度考核），每一級別對應一個績效工資的考核系數。員工季度業績考核結果與員工月度績效工資掛鉤，月度績效工資=員工個人崗級、薪級對應薪點數（薪點工資的運用）×月度績效工資點值×業績考核系數×績效工資傾斜系數；員工的年度業績考核結果與員工年度績效工資掛鉤，年度績效工資=員工個人崗級、薪級對應薪點數×年度績效工資點值×業績考核系數。

②業績考核結果與薪級崗級調整掛鉤

科研院根據員工崗位統一建立業績考核積分賬戶，并記入員工個人檔案。積分賬戶實行臺賬式管理。根據員工所在組織（指員工所在的部、所）和員工本人年度業績考核結果，計算（增加或減少）員工業績考核計分，并計入業績考核計分賬戶。業績考核計分按表1確定：

由表可以看出，科研院在績效考核的過程中有意識地將組織考核與個人考核相結合，組織考核結果會影響個人考核結果對應的積分，引導員工將組織目標與個人目標合二為一。員工業績考核積分用于各崗位層級內的薪級崗級調整。這樣就將績效考核與崗位管理及薪酬管理三者聯動起來，形成了動態調整機制，這一機制的核心作用媒介就是績效考核中的積分制管理制度。

③業績考核結果與非物質性激勵掛鉤

非物質性激勵旨在滿足自我實現的需要，科研院將業績考核結果和非物質性激勵（包括評優、晉升、表揚等）掛鉤，將科研院戰略實現和員工個人實現結合起來，真正達到雙贏。

④業績考核結果與教育培訓掛鉤

科研院員工屬于“知識型”人才，本身具有很好的知識儲備，但只有保持和新知識的接軌，才能立下創新創效的良好基礎。對于年度業績考核不合格的員工實行培訓再上崗制度，讓員工有急迫感，主動學習以提高其競爭力，持續保持科研院的創新力。

三、實施成效

雙核心績效考核體系充分激勵了員工的工作積極性，促進了員工自我學習積累成長，員工的成長又促進了南網科研院科研實力和科研成果的提升。

（一）科研成果提升

2011年至2015年，南網科研院高級職稱的員工數從55人增長至100人，增長了82%，專利授權數從25項增長至200項，增長了700%，科研數目從72項增長至136項，增長了89%。總體而言，專利授權數、科技項目數的增長與高級職稱、中級職稱的增長呈現正向高相關關系（見圖3）。所獲的專利授權增長率明顯高于承擔的科技項目增長率和職稱人員增長率，這表明在PAY薪酬績效體系管理下，科研院科技產出率得到了大幅的提升。

（二）服務滿意度提升

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科研單位不僅承擔國家的重要課題研究，也承擔來自于不同單位的資產經營項目，為了更加科學的管理所有業務，部分科研單位都開始采用國際最為流行的全面項目管理方法。每一個科研課題及資產經項目均可看為一個項目，從課題申報開始到課題結束均滲透項目管理方法。在全面項目管理中計劃和績效是一條主線，依靠人力資源，融合風險評估等因素進行管理。

科研單位由于人員同時承擔多項任務，等同于承擔了多個項目，為了更加公正、公平的進行有效考核與控制，需要定期對人員工作完成進行評估。卓有成效的考核方式的運用能夠提升科研人員的工作積極性，也能夠使科研項目順利完成。

一、科研單位績效考核存在的主要問題

采用績效考核要達到什么目的是使用績效考核的核心問題。但在實際操作中，很多時候單位在使用績效考核做為手段時候都有考核目的不明確的問題，僅僅是為了考核而考核，并沒有解決計劃在執行中出現的問題，致使考核僅停留于形式而已，考核結果沒有充分的可利用性，耗時耗力，科研人員反對聲音很大，情緒低沉，背離使用績效考核的初衷。

目前，績效考核有兩種較為常見的方法，科研單位采用的都是單一的某種方法而已，這兩種方法為：絕對考核法和相對考核法。絕對考核法適合于根據績效考核結果給科研員工發放薪酬的時候，而相對考評法則是根據績效考核結果強制給出科研人員任務完成情況排名，而往往又和薪酬掛鉤。兩種考核方式都沒有系統客觀的對綜合考核結果進行分析，沒有考慮到執行過程中存在的客觀因素，強調的是結果，否定了科研人員的工作成果，打擊了大家的積極性，不利于項目的正常運作。

績效溝通是績效考核的重要環節，只有把績效考核過程中存在的問題公開化，方能得到大家才能重視。績效考核本質是為了糾正科研人員的工作習慣，完成工作任務，從而達到雙贏的效果。因此溝通和反饋是考核中必不可少的環節之一，因為需要周期性的溝通，使這個環節往往會不被人重視，從而忽略。故需要單位領導層從根本上重視，并帶動管理人員，堅持并采用不同的方式和人員進行有成效溝通。績效考核不只是為了得到獎懲，更為重要的是把考核過程進行監控，控制和管理，只有不停的溝通，將所有制約因素都放到”桌面上”才會利于事情解決。這樣管理者和科研人員矛盾和沖突才能降低，項目執行中的不利于因子才會減少。

二、戴明環循環理論在績效考核中運用的可行性

為了尋找一種科學合理的方式進行績效考核，經過一定的調研后發現戴明環循環理論更加適合科研單位的項目管理。何為戴明環循環理論呢？戴明環循環理論（Deming circle）又稱為PDCA循環管理是項目計劃制定中最為普遍采用的方法。PDCA分為四個部分：P（plan）表示的是計劃制定，D（do）表示的是計劃實施，C（check）表示的是核查，A（action）表示的是調整處理。由于該循環方式適合于任何一種形式組織，對于那種承擔較為單一而項目自身研發又存在未知性較大的單位計劃制定方面來說是一種好的選擇。該理論要求一環扣一環，大環帶小環循環向前執行。該方法擁有層次性、連續性、通用性等優點，會使計劃的執行提供便利。

計劃制定（plan）是績效考核的首要環節。其中最重要的就是計劃要符合一個規則。SMART原則就是為了解決這個問題。SMART原則：S（specific）目標清晰、明確，M（measurable）可衡量；A（attainable）可實現性，R（relevant）相關性，T（time）規定的時間。就是在規定時間內，制定具有清晰明確且包含有相關性的能夠衡量的目標。計劃制定后需要根據后續執行的情況進行不停的修訂，滾動管理是計劃的最重要方法，績效考核是檢查計劃制定是否合理的方法.績效考核的首要工作是制定符合績效考核的項目計劃。

實施（do）是指在一個周期內，按照既定的計劃實現項目目的，是為了統計考核結果、搜集執行中的各類數據。計劃制定可以在短期內完成，但是施則需要一個耗時較長的時間。在國際上PDCA是一個廣義的績效考核。只有在計劃執行中我們才能發現存在的問題，解決問題，糾正偏離的計劃。這個環節中還有一個可能被忽視的地方就是溝通。溝通是科研單位較為忽視的一個環節，大家只重視考核結果，對為什么會得出這個結果，結果的后續影響卻沒有一個行之有效的方法。這需要管理者重視溝通，尋找有效方式對考核結果不滿意的部門、個人進行溝通，尋找問題根源，解決問題。

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為了促進檢測實驗室建設與科研人員自身發展，許多檢測實驗室引入了現代企業人力資源管理的績效考核制度。考核的標準從人員能力、專業素養等方面細化出了幾十項的考核指標。但傳統的量化方法比較繁瑣復雜，不能準確且全面的體現人員的各方面素質。因此，實驗室有必要自行設計績效考核的標準與分值，采用有效的統計方法進行績效考核。本文以世界著名的統計分析軟件SPSS為工具，應用因子分析、主成分分析等主流的統計分析方法，對檢測實驗室科研人員的績效進行全面準確并且快速的考核，來提高檢測實驗室的人員績效管理水平。

1.SPSS統計分析系統及應用方法簡介

1.1SPSS統計分析系統簡介

SPSS軟件已經在我國的社會科學、自然科學的各個領域發揮作用，是世界上應用比較廣泛的專業統計軟件。它非常全面地涵蓋了數據分析的整個流程，提供了數據獲取、數據管理與準備、數據分析、結果報告這樣一個數據分析的完整過程，特別適合設計調查方案、對數據進行統計分析，以及制作研究報告中的相關圖表。不僅如此，SPSS軟件還提供了廣泛的統計分析功能，如交叉分析、因子分析、回歸及聚類分析等。

1.2主成分分析方法

主成分分析的顯著特色便是化廢為寶，其思想是以原自變量的若干線性組合代替原自變量，確保這些原自變量線性組合構成的新變量（稱為主成分）彼此不存在多重共線性（即彼此正交），從而在信息不損失或少損失的前提下消除多重共線性。一般而言，新變量數少于原變量數，從而獲得降低維度的額外好處。多重共線性越嚴重，主成分分析的效果越好。

1.3因子分析方法

因子分析有兩個分支：驗證性因子分析與探索性因子分析，驗證性因子分析是因子分析的本原，最早獲得發展，探索性因子分析是驗證性因子分析的擴展與突破。驗證性因子分析的前提是，經由邏輯或經驗，影響某種現象的因子數目及因子內容都已確定，但這些因子本身是無法測量的，即不能直接通過調查得到數值，因子分析通過對與這些因子邏輯上有關的變量的調查數據的處理，不僅可以“驗證”這些因子與變量的相關程度，而且可以間接獲得這些因子的數值――因子得分。探索性因子分析的前提是，與研究問題有關的變量數據已經得到，但這些變量彼此可能存在一定的相關性。因子分析通過對這些數據的特殊處理，探尋確定隱藏在這些變量背后的彼此不相關的隱性變量，并間接獲得這些因子的數值。

1.4KMO和Bartlett檢驗

KMO和Bartlett檢驗是因子分析的前提條件：只有當KMO檢測值大于0.7，Bartlett檢驗的sig小于0.05時進行因子分析效果才顯著。KMO統計量的取值是在0和1之間。當所有變量間的簡單相關系數平方和遠遠大于偏相關系數平方和時，KMO值接近1，意味著變量間的相關性較強，原有變量適合做因子分析；當所有變量間的簡單相關系數平方和接近0時，KMO值接近0，意味著變量間的相關性弱，原有變量越不適合做因子分析。對于Bartlett檢驗來說，顯著性sig

2.績效考核的模型分析

為了分析檢測實驗室科研人員的績效水平，按照實用性、可比性、綜合性和可操作性的選取指標原則，本文從工作態度、工作能力和工作強度三個方面簡單列舉了影響績效水平的6項指標（檢測實驗室績效考核可細分出多達幾十頂指標，本文由于篇幅所限，僅列出具有代表性的6項指標，見表1）。

工作強度反映科研人員的工作量；工作質量為完成本崗位職責的工作情況；人員水平表示科研人員的專業進修、學歷學位、上崗證書、與工作相關的資格證等資質；工作成果與其它項目形成一個比較合理的比值；人員紀律表示科研人員的遵守規章制度、服從分配、考勤、協調配合能力等情況；服務意識包括工作態度、工作主動性、工作積極性、提出合理化建議等。可以根據檢測實驗室的具體情況，進行全面的綜合分析。

以下為搜集整理的2014年某檢測實驗室40名科研人員的數據資料。構建1個40×6維的數據表（見表2）。

經檢驗，從上表數據可以看出，這些因子具有高度的相關性，適合做因子分析和主成分分析，則對其進行主成分和因子分析后，得到樣本相關陣的特征值與特征向量，見表4和表5。

根據累計貢獻率超過80%的一般選取原則，P1和P2的累計貢獻率已達到了82190%的水平，表明原來6個變量反映的信息可由兩個主成分反映82190%，故選取P1和P2為主成分。

從上述模型可以看出，第一公因子P1，基本支持了X1、X2、X3、X4（絕對值較大的系數），第二公因子F2，基本支持了X5、X6（絕對值較大的系數），該因子得分還有對未來科研人員績效的預報作用。

從表6和圖1可以得出，第一主成分P1與工作質量、工作強度高度正相關。因此，第一主成分P1可以反映影響該檢測實驗室人員績效的工作成績因素。第二主成分P2與工作態度高度正相關，可以反映影響科研人員績效的工作態度因素。

3.績效水平的類型劃分及區域差異分析

應用SPSS統計分析系統，計算得出40位科研人員的兩類主成分得分值，得到各人員的績效得分情況，見表8。

將F1作為橫軸，F2作為縱軸，給出各樣品的分布平面圖，按照績效考評常用方法，可將科研人員績效水平分布圖均勻劃分為9個區域，如圖2所示。

按照上述區域劃分結果，可以把該檢測實驗室40個科研人員劃分為5個等級（見表8）。這樣，就完成了對該檢測實驗室科研人員的績效考核，如果檢測實驗室被考核的人員人數以及考核標準更多，則更能體現該統計分析技術的優越性。

4.結語

根據檢驗實驗室管理原則以及現代企業人力資源管理原理，對實驗室科研工作者的績效考核應當是全方位考核，不可偏頗于一個方面。應用SPSS統計分析工具，可以較為便捷的對搜集的大量數據進行因子分析和主成分分析，進而劃分出不同的績效考核等級。應用SPSS對檢測實驗室進行科研人員績效考核，能夠使其人力資源管理更加科學合理。（作者單位：中國科學院空間科學與應用研究中心）

參考文獻：

[1] 楊劍.檢驗實驗室管理.北京：中國輕工業出版社，2012.

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201705218

1引言

科研機構指國家或部門根據事業發展的需要，為了完成一定的科研任務，由占有一定空間與設備條件的各級各類科技人員組成并經過有關部門批準的科研工作單位，是進行科研活動的基本單位，是科技活動的主要執行部門，是實現科學研究目標的重要組織保證。科研機構是科學研究的最前沿引領國家科技的發展。但目前我國的科研機構在發展中出現一些問題，例如科技體制中科技與經濟脫節、績效管理缺乏控制等。

我國績效管理體系起步較晚，趙紅專、翟立新（2006）等指出在績效管理體系的建設方面，各類科研機構的情況各不相同，優劣相差很大，尚未建立起對科研機構進行績效評價的完整的指標體系和科學合理的評價方法。

本文根據當前我國科研機構績效管理體系目前存在的問題以及科研人員的工作特點，使用模糊綜合評判法，確定各評判因素權重。合理評價研究人員績效，調動科研人員研究積極性，提高科研效率。

2理論分析與文獻綜述

21科研人員績效管理文獻綜述

陳積巖（2007）分析研究科研人員工作特點，有以下幾方面：工作過程難以監督、工作成果難以衡量、工作時間長、工作壓力大。針對以上幾個特點構建指標體系，該體系轉向更靈活的科學研究、合同管理以及更加多元化的考核指標。李東艷（2010）通過對科研機構的性質特點的研究指出，其事業單位的行政管理使得科研人員工作積極性不高，激勵較差。為充分調動科研人員的積極性，在構建新績效考核指標時要注重報酬的按貢獻參與分配以及量化業績考核。俞旭明、周維特（2010）借鑒企業內部科研人員績效考核體系發展現狀，使用模糊層次分析法通過個人評價和專家評價確定所構建指標體系的權重。韓東海、付桂珍（2015）通過研究高校科研專項資金績效評價體系時，借助投入產出模型建立科研投入、科研產出和科研效益為主的三級指標體系。

22研究人員績效評價指標體系設計原則

221可量化原則

鑒于科研人員工作特點工作過程難以監督，結果難以衡量，因此設計績效指標時要盡量對工作過程和工作成果進行量化處理。選取科研人員認可且數據來源可靠易獲取的指標變量。但需要注意的是不能為量化而量化，有些定性的指標不能量化處理但也不能排除在指標體系之外。

222科學性和有效性原則

對于績效的衡量不能將指標體系設計過于繁雜兼顧各個方面，要選取關鍵績效指標。能夠反映研發人員核心業務領域和關鍵競爭力即可，給予研發人員個性發展的自由。在設計指標還要注意到結果考核與行為考核相結合但要以結果考核為主，給予研究人員以行為自主的權利。

223差異性和可理解性原則

績效指標的設計應便于接受評價人員和執行評價的人員，能從其內涵上與其他指標相互區分，界限明晰。績效指標要使研發人員清晰地理解便于實現，并起到激勵和調動積極性的作用。

3研究人員績效評價指標體系構建

31指標體系的確定

科研人員績效評價指標體系的確定主要是通過文獻法和實地訪談的方法結合指標的選取原則確定了三級指標體系，主要參考績效衡量的三大主要因素：工作績效、工作態度和工作能力構建一級指標。然后，通過文獻調研和實地訪談掌握了大量的基礎資料和實際情況，逐步確定所對應的二級指標和十九個三級指標。

32指標權重的確定

本文選取高校和科研機構相關領域的10名專家，專家對指標M行打分結合層次分析法構造判斷矩陣，借助層次分析軟件Yaahpv 75計算判斷矩陣中各指標權重并進行了一致性檢驗。見表1。

4基于模糊綜合評判法科研機構研究人員績效評價體系構建41理論分析

科研機構中研發人員的創造性工作大多依靠科研人員的思維活動，工作過程較難以監督，工作周期較長且結果難以衡量故采用模糊綜合評判的方法將定量與定向相結合盡可能量化科研人員績效評價。

411確定因素集

413確定隸屬矩陣

邀請一定數量的專家組成評判小組，要求他們就每一個評判等級對影響評價對象的各因素作出判斷，統計所得數據用人數百分比表示所評價的結果。評價結果構成U與V的模糊關系矩陣：

414模糊矩陣運算

對每一個被評判的研發人員，首先對各個三級指標因素Cijk的評價矩陣Rij與權重向量Dij做合成運算得到各個二級指標U對評語集V的隸屬向量M=D×R=（m1，m2，…，mj），以此類推得到目標層指標U對于評語集V的隸屬度，將最終得到的隸屬度求和進行歸一化處理。

415評價結果

根據歸一化后的隸屬度與評價集計算綜合得分值：Z=T'×S=T'×（100，80，60，40）。

42實證研究

以某科研機構研發人員A為例進行說明，結合表計算出的績效評價指標體系的權重，計算A的所得分數。

421進行一級模糊綜合評判

對于B1，從C到B的模糊關系用模糊關系矩陣R1表示。

由已確定的C111、C112、C113、C114已確定的權重D1=（017，023，030，030）進行合乘運算，求出從C1j到B1的模糊變換M11。

根據以上運算同理可得到C12從C到B的模糊變換M12

423進行三級模糊綜合評判

5結論

由上述分析可知，在績效考評體系的構建中最為關鍵的是績效指標和評價方法的設計和選擇。本文基于這兩點要求，根據科研機構研發人員工作特點設計了相應的指標體系，結合模糊評價法建立科研機構業研發人員績效考核模型，對研發人員績效考核向全面、客觀、公正方向發展具有積極的促進作用。

參考文獻：

[1]趙紅專翟立新李強公共科研機構績效評價的指標與方法[J].科學學研究，2006（1）：85-90

[2]李東艷科研單位績效考核工作的研究與實踐[J].科學管理，2010（6）：10

[3]俞旭明，周維持基于模糊理論的研發人員績效評價體系的設計[J].中小企業管理與科技：旬刊，2009（27）：67-68

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

電力科研院所是各省網電力公司的直屬科研機構，其首要職責是做好技術支撐，省網公司下達的生產、科研等任務需優先完成，在做好上級下達任務的同時，還需要服務于發電企業。

電力科研院所既是生產型企業，又是科研型企業，具有自身的一些特點。一是任務來源不同，性質不同。電力科研院的工作任務從來源分有兩種，一種是上級下達的任務，主要包括科研項目、技術監督、技術保障（如生產事故處理），職能延伸等。另一類是要面向市場，按照市場規律尋找任務，這類任務是按照合同來完成，任務的難易程度、工作量的大小，直接體現在合同金額上，承擔者的勞動價值可以直接反映出來，相對容易考核，承擔者的積極性也高。二是過程難以監督，成果不易直接測量和評價。電力科研院所需要完成大量的科研課題。科研工作屬于腦力勞動，其工作過程沒有固定的流程和步驟，而且不可觀察，旁人無法監督，工作具有很大的隨意性和主觀支配性。由于科研工作本身的不確定性，使得承擔科研任務技術人員工作業績的衡量變得比較困難。

電網公司將科技研究作為實現公司中長期發展戰略的重要舉措，對科研的資金投入金額逐年加大，電力科研院所承接的科研支出占到重要比重，電科院所近年來獲得的科研成果和科研專利也逐年增加，其科研項目對于我國電力行業的發展和進步有著重要的作用。然而，電科院所的高新技術科研成果的轉化率一直較低，其轉化增值策略還有待于研究。

在這樣的背景之下，開展電科院所科研成果增值策略激勵機制的研究，發現轉化中存在的問題，針對具體問題提出改進策略，為電力科研院所激勵機制的改革提供建議，從而提高電科院所的核心競爭力，促進中國電力行業的發展和進步，因此，具有重大的實際意義。

二、電力科研院所科研成果增值科研人員激勵存在的問題及分析

（1）科研人員的薪酬激勵不公平

科研人員通過橫向、縱向對比感覺到內部不公平，工作量接近，但薪酬差距很大。

此外，以年終績效考核為例，由于年終績效考核和獎金分配較為主觀，并沒有規范的考核制度和考核結果，而是由各部門自行分配獎金，每個部門的分配標準不同。電科院所并沒有達到理想的激勵效果，反而使員工產生分配不透明的心理。

沒有合理地確定電科院所內部崗位工資總額漲幅，崗位工資總額的增減只與人員的數量有關，沒有做到“動態定崗”。

（2）考核評價體系不完善

電科院所現行的績效考核制度直接與個人薪酬掛鉤的做法，在形式上是完全能夠激勵員工奮發向上開展工作的。根據期望理論，當員工對通過努力工作換得薪酬或晉升的效應很小時，薪酬對員工的激勵作用必然很小。這對考核機制的公平性、有效性提出了更高的要求。

在電科院所，考核由職能部門初審后，領導審定。對部門的考核主要問題有以下幾點：一是考核指標制定未根據被考核部門的實際情況出發，也忽略對被考核部門的意見。二是考核執行問題，在對部門的年度考核中不光考核該部門的業績，也加入綜合測評，而綜合測評由各部門進行互評，此種做法將會直接導致結果存在一定的不科學性和不公平性。三是績效反饋問題，績效考核反饋的目的是發現問題、解決問題、改善和提高工作績效，但考核反饋環節常常流于形式化。

（3）激勵模式單一

電科院所對科研人員主要是物質激勵，較多采用獎金，福利等薪酬激勵模式，精神激勵、情感激勵方式采用不多，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。對于科研人員來說，僅僅是物欲的滿足是遠遠不能激發潛能和工作激情，而且一旦物質激勵機制的執行力度與科研人員的付出、要求有所差距，就容易引起不滿。

三、電科院所科研成果增值轉化的激勵措施

電科院所科研人員方面激勵問題的存在，會為電科院所各項業務的開展帶來困難，導致青年人才流失，有了人才“瓶頸”，為電科院所未來的發展帶來了許多不利。

針對電科院科研人員及其他方面所存在的問題，為促進電科院所科研成果增值轉化，提出以下改進措施：

（1）彰顯有電科院所特色的科研人員薪酬激勵策略

在對薪酬分配體系進行設計時，必須將員工之間在勞動付出方面所存在的差異性體現出來，對每個崗位職責作用以及員工之間勞動生產率的不同進行充分考慮，將勞動的能動性和多樣性體現出來。很多電科院現在的科研成果與真正的生產不連接，目前的制度是采取收支兩條線，獲得的收入并不能體現在員工的獎勵上。因此，應將員工的獎勵與收入相掛鉤，從而促進員工的科研熱情。

（2）完善激勵模式

研究表明，科技型員工對非物質激勵的需求要遠遠大于其它員工，對工作條件，工作與生活的平衡，職業的發展規劃，績效與認知獎勵，企業文化的歸屬感等要求更高。因此，更多關注員工的心理感受、目標激勵、環境熏陶、價值觀溝通等方面，用于彌補工資、福利所不能滿足的員工的心理需求。

（3）建立合理的績效考核體系

電科院所績效考核評價應采用多種方式，可以將績效考核評價及關鍵績效指標相結合，從而得出績效考核結果，其中各項數值的設定應基于電科院所的實際情況和以往經驗值取得，經實際驗證，考核效果較以往更加公平。

技術部門和和管理部門建立不同的考核體系。科研人員，考核的主要指標應以業務收入，對企業的貢獻、成果、論文等工作業績為主，勞動紀律、制度管理、環境衛生、黨風廉政等管理指標為輔，鼓勵專業人員把主要精力放在多出科研成果，多搞項目創收上。

（4）制定彈性的工作制度

“彈性工作制”是指科研人員在確保完成工作任務的前提下，可以有更多的可以供自己自由支配的時間和更大的工作靈活性。科研人員需要在更加寬松的環境中更有效地進行創新性的科研工作。

（5）調整人財物資源配置

科研人員幾乎都身兼數職，并非僅負責科研，工作量繁重，而科研成果轉化的獎勵機制不到位，科研人員沒有相應的激勵機制。因此，要保障科研人員的科研時間，可以進行體制改革，調整院所資源配比。因此，要保障科研人員的科研時間，可以借鑒中科院的做法。2012年，為保障科研人員80%時間用于科研，中科院體制改革，調整院所資源配比，組合配置人財物資源，取消院重要方向項目，主要根據研究所“一三五”規劃，將院級科技創新經費的30%和“百人計劃”指標的70%直接配置到研究所，提高基本運行費比例，提高離退休人員經費和研究生培養補助經費保障力度，增強研究所宏觀調控能力。

（6）員工的獎勵與企業收入關聯

電科院現在的科研以報獎為目的，與真正的生產不連接。電科院目前的制度是采取收支兩條線，獲得的收入并不能體現在員工的獎勵上。因此，應將員工的獎勵與收入相掛鉤，將兩者的關聯作用發揮出來，從而促進員工的科研熱情。

員工收入分配與企業業績之間的關聯效應表現在兩個方面：一方面，員工收入的增加使其效用增加，滿意程度加大，工作努力程度提高，最終促進企業業績向好的方向發展；另一方面，企業業績良好，必然有更多的資金投入到人力資源的開發管理，有更多的資金用于員工的激勵和福利，從而使得員工收入有所增長。

總之，電科院只有認識到了科研技術人員的群體特征及現存問題，并有針對性對提出了考核和激勵的方法，才能讓科研院所脫胎換骨，進入市場自由搏擊之后，能夠很快步入了良性發展的軌道，創造良好的經濟效益和社會效益。

四、總結

在電力體制改革逐步深化的背景之下，受客觀和主觀因素的限制，電力科研院所高新技術科研成果的增值轉化情況不理想，已經成為建立現代化電力科研院所必須要解決的重要問題，如果科研人員在成果的增值轉化中起到積極的作用，將會促進科研成果的增值及轉化。采取多種激勵方式相結合，促進電科院所科研成果增值轉化的提高。

參考文獻：

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關鍵詞 ：高校科研專項 績效評價 指標體系

高校科研專項經費是具有規定科研項目或者其他特殊用途的非償還性專用經費，是為扶持高校進行科學研究、探討新進展的資金，也稱作項目經費。其最大特點是專項核算、專款專用。從資金來源劃分，有中央財政持地方高校發展的科研專項資金，上級財政撥付的科研項目經費，校內安排的專項資金和橫向科研課題專項資金等。從內容上分，包括重大項目專項、重點實驗室建設專項、重點科研課題專項、重點學科建設專項等進行研究所需資金等。高校科研專項經費是高等學校的主要經費來源之一，隨著教育規模的逐漸擴大，高校專項經費在總預算經費中的比例也會越來越大。因此，對其進行有效的管理，做好資金使用效益的評估研究和績效考核，不斷提升其使用效益，就成為社會各界人士所關注的重點，同時也為高校教育事業發展創新，起著至關重要的推動作用。

一、高校科研專項經費的特點及績效考核的意義

一般來說，高校科研專項經費是由國家相關部門經過審批核實，再經由財政部門撥款給高校的專項費用。首先是要投入到指定項目上，必須是專款專用，不能挪作他用，并要在財務上單獨核算，項目完成后要結題上報；其次，科研項目的實施不但是為了滿足規定項目研究方向的需要，還要綜合考慮高校教學、科研及總體平衡發展的利益；同時還要按照項目申報的要求，圓滿完成規定的研究任務；最后科研專項經費還要接受國家相關監察部門一定的監督。

十一五以來，高校的科研事業迅速發展，取得了重大成就。例如，承擔的科研項目大幅增加，囊括了一半以上國家重大科學研究計劃，為社會生產力和綜合國力提升提供了重要支撐，高校科研隊伍不斷壯大、優秀成果大量產出、獲得約三分之二的國家級獎項等。科研所取得的成就是盡人皆知的，若能對科研專項經費進行科學有效的管理，建立客觀公正的績效評價體系，有利于科研人員注重項目研究效益，及時調整研究方向，提升科研項目研究的進度與準確度，創造更優秀的科研成果。同時，完善的科研專項經費績效評價體系，還有助于平衡科研專項資金投入與產出效益，促進高校事業的快速、穩鍵發展，推動人才隊伍建設、專業建設、學科建設等的全方位發展。

二、高校科研專項經費的績效考核現狀

由于高校科研專項資金管理特別是績效考核評價還處在探索階段，不可避免的存在著重投入、輕管理，重表面、輕效益，重微觀、輕宏觀的問題，高校往往重視科研經費的申報，不嚴格按照批復的預算范圍執行，使用目標不明確，缺少對項目預算執行的追蹤問效和績效考評體系，造成了專項科研經費所體現的效益不能很好鑒別。

1、績效考核觀念淡薄。每年高校通過對科研項目的成功申報，上級財政部門要下撥大量的資金，用于完成科研課題。但是很多高校對于這些科研專項資金的管理、監督不到位，科研專項資金績效評價觀念不明確，項目預算與結算審核嚴重脫節，甚至出現了部分經費被當成了科研人員福利費的現象，有些科研項目已經完成任務，但由于經費有結余，不及時結題而導致經費的浪費等等。不僅造成專項資金管理不規范、不科學，使用效益低下，還給腐敗行為有漏洞和空子可鉆。目前高校對科研專項經費的績效考核觀念比較模糊，評價的標準主要停留在專項資金的配置狀況，科研人員在科研工作中的表現，科研的學術成果完成情況等水平上，忽視科研項目績效考核管理對學校整體發展壯大所起到的重大作用。

2、績效考核標準單一。科研人員運用科研專項經費會形成很多種成果，一般有科研發明，科研獎項，學術報告，論文，專著，專利等。高校專項預算管理存在涉及多學科、多部門的情況，面對如此復雜的預算管理和經費使用情況，種類豐富的成果，往往采用完成其中一項指標任務，作為統一的績效衡量標準。用這種簡單的單一指標對不同的項目執行效益進行評價，忽略了各學科在教學形式、教學內容以及教學方法研究上的不同，以及同一單位不同部門在教學模式、行政管理上的不同職能特點，形成的評價結果不夠客觀、全面。因此，要準確評定科研專項資金的使用效益，必須對不同科研成果區分對待，采用公正科學的手段進行績效評價，才能不斷提高專項科研經費的使用效益。

3、績效考核機制不健全。從現狀看，很多高等學校缺少一套科學健全的基本專項經費績效考評體制，績效考核目標隨機而定，或只是被動應付上級部門下達考評目標和要求的檢查為目的，不能對學校預算管理執行情況進行完整的反映，更談不到發揮專項經費考評在高校教學及科研中應有的作用。績效考評結果并未與單位撥款和職稱考核等具體情況掛鉤，這就逐步淡化了績效考評的重要性，從而降低了科研人員參與績效評價的主動性與積極性。此外績效評價體系不完善，還會影響高校教學質量，也不利于高校培養尖端科研人才，更不利于國家科學技術水平的發展。

三、科研專項經費績效考核指標的構建設想

按照《教育部財政部關于加強中央部門所屬高校科研經費管理的意見》“要建立健全鼓勵創新、體現實績的科研績效管理機制”的要求，對科研專項經費的績效考核，必須遵循“公開、公平、公正”的原則，由科研、人事、財務、審計等部門相互配合組建科研績效考評小組，對科研項目執行的質量、進度，科研成果的大小，人才培養的質量和數量，所產生的經濟效益和社會效益等，均以科學合理的績效評估方式進行相對客觀量化的估計，同時還要參照科研專家、權威學者的系統考評意見，綜合確定量化的科研專項績效評估指標體系。筆者設想，績效考核的量化指標從投入、產出、效益三方面，建立三級指標體系進行考評（如表1）。

1、科研投入主要考核人財物的前期投入情況。一般是通過對科研獲得的財務預算數據和科研所需的前期軟硬件配備狀況，進行逐項分析得到的評價指標。項目預算資金的投入主要通過在上級對申報的項目層層審批下達后，資金到位率和資金下撥的及時程度來反映。資金到位率是指按預算撥付的項目資金與計劃使用資金的比率，衡量該項目是否按照上級批準的課題研究方案要求，足額到位項目研究資金。資金下撥的及時性是指項目批復下達后，科研專項資金以及配套資金能及時到位的指標，用于考評預算資金是否按計劃撥付的及時程度。

軟硬件配備指標主要衡量項目建設的前期準備狀況，由科研設施的投入程度，進行研究所需參考的圖書及專業資料的豐富齊全，是否有足夠的有經驗的專業人員參與研究等項指標來反映其投入情況。主要考評購置的儀器設備，實驗用品、圖書、專用資料等為完成課題而投入的設施，與項目建設目標的相關性，價格的合理性、專業實驗檔次的高低以及滿足提高教學、科研質量的實用性，配備科研人員結構的合理性。

2、科研產出主要考核預算支出的情況和項目完成的質量。一般是通過預算執行的有效性和科研產出產品的質量和數量等指標來反映科研的績效。考評預算執行與上級批復下達的經費預算是否相符，財務資料是否完整合法及會計核算是否準確，即會計核算方法與會計制度要求的符合程度以及財務數據和報銷資料的真實程度。考評科研產出的產品，主要包括發表的論文的質量，根據科研課題成效出版的著作及教材的權威性，取得的課題專利權及科研成果獲獎的等級等。

3、科研效益主要考核通過項目的科學研究而產生的經濟效益和社會效益的影響。這項指標是考核的重點，所占分值最大。

（1）項目的經濟效益包括：教學科研經費逐漸增加和課題的深入研究，促進了學科建設壯大和研究能力的提高；通過實驗室研究技能的開放以及設施資源共享，減少了重復研究的浪費和設施的閑置；科研成果轉化為高校帶來的經濟效益；通過對課題研究的試點實施，擴大了科研實驗的影響，提升了本專業學生的實踐能力，壯大了科研隊伍，對于同類型實驗起到的示范和促進作用等。

（2）項目的社會效益包括：通過研究成果的推廣應用，對相應區域經濟和社會發展的貢獻，主要是走出去對與研究有關或相似的目標進行技術指導和傳授經驗等；通過多種科研服務的形式，對經濟的發展起到促進作用；通過科研成果轉化為社會生產力，帶動相應地區的經濟不斷發展強盛，為社會發展與進步創造更大的效益。

四、科研專項經費績效考核的運用

高校每學期結束前，對已完成的科研項目組織專家學者和有關人員對照上表中的績效考核評估指標，進行測評打分。分值在80分以上的為績效高、課題完成好的項目，可以作為學校考核評比和申請新項目的優先條件；分值不足60分的為績效差、課題完成差的項目，項目負責人和課題組成員要深層次分析原因，找出項目實施過程中的差距，并提出改進的具體措施。通過測評打分，使科研人員明確在項目資金的執行上還有待于進一步調整，尤其是在產出效益方面更要進一步努力，這樣才能提高整體績效水平。

績效評價指標是衡量績效目標實現程度的考核工具，是衡量檢測評價科研專項資金有效性的量化手段。選擇設置科學合理，簡便易行的評價指標，對科研專項經費進行績效考核，能夠促進科研人員自覺從立項、實施、資金使用，到完工全過程、全方位的監控，能夠在項目實施過程中，隨時調整資金使用方向，逐漸完善專項支出的規范性、科學性和有效性，達到不斷提高科研專項資金產出使用效益的目的。

參考文獻

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作者介紹：

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2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

二、科研團隊績效管理的現狀

1.在績效管理角色定位上出現偏差。科研團隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。

2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環節，忽視了績效管理其他的環節，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。

4.績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創造性的發揮；有的企業只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創新性等定性指標，無法對團隊的戰略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發展性和戰略性指標，導致績效管理與團隊戰略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發展。

5.績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業發展相關聯，從而失去了績效管理的價值。

三、科研企業在績效管理中的策略分析

1.樹立先進的績效管理理念。績效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業績目標統一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。