導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇本土化經營論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業生產活動的終極目標。跨國企業會在全球尋找新興市場，出于高效率的要求和經營利益驅動，多數企業的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成為現代跨國企業的首選。

3.贏得當地政府的支持。使得經營更為順利，取得當地政府的支持必須為當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。

4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析

堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人為本和創新為先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作為企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。

1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。為了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識并認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助于互相的認可。

2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人為本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。

3.高級階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。

（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。

（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。

（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。

（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。

三、結論和建議

通過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。

1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。通過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。

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一、引言

本土化戰略，是指一些跨國企業、公司為了在所在國或地區獲得最大市場利益，充分滿足本地市場需求，適應本地區文化，利用本地經營人才和經營組織生產、銷售適應特定地域的產品和服務，而實行的一系列生產、經營、決策的總和。經濟全球化的進一步深化，使得國際間經濟依賴性加強，經濟交往日益頻繁，國際合作不斷擴大，跨國公司應運而生，但能夠發展成為市場“常青樹”的卻并不多。且這些為數不多成功經驗顯示，只有實行“思維全球化，行動本土化”的戰略，國際營銷才能成功。

二、國際營銷本土化的必要性

1.“本土化”是國際營銷戰略的發展趨勢。

世界經濟一體化的長足發展，使得跨國公司的競爭日趨白熱化，即：他們不僅要與當地的公司爭奪市場份額，而且還要和同在一國市場的其他國競爭對手搶占有限的市場資源。因此，對東道國市場和文化習俗的了解和熟稔，勢必能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。從產品細分市場、個性化方面等來看免費論文，為滿足不同社會文化對產品的需求，企業很有必要調查研究當地實際情況，因地制宜。

2.有利于跨國公司進行全球資源的有效配置。

本土化意味著企業融入當地，對東道國的資金、技術、人力資源的調配得心應手，從而有利于企業在全球范圍內對各類資源進行配置。

3.從哲學的觀點看“本土化”問題—營銷矛盾的特殊性大于普遍性。

任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化營銷成敗就在于企業是否注意到了東道國市場的特殊性，并能順勢而為，采取相應的營銷策略，這正是“本土化”的要義所在。迥異的國家人文因素，像其自身的特點，民風習俗、價值觀念、禁忌愛好、消費觀念、道德理想、政策制度等都會給目標市場的開拓產生極大的影響。這些差異使得世界各國消費者對商品持有不同的的態度和價值觀，進而導致購買行為也相應地表現出不同的特點。因此企業只有重視目標市場的本土化調研，做到“入鄉隨俗”，才能在拓展市場空間上如魚得水。

三、百思買“水土不服”和家得寶“中國失利”

今年年初，美國最大的電子產品零售商百思買（BestBuy）百思買宣布關閉中國所有的9家門店，實際上，百思買自2006年進入中國市場，就一直未能形成全國性影響，店面多集中在華東一帶，其間還多次被傳言將退出。知情人士透露，百思買采取自己購買物業，購買商品，自己員工銷售的模式，甚至連促銷贈品都是自行采購，產品陳列也是以品類和尺寸為標準，而不是以品牌為單位，但國內家電賣場的上述資源均由廠家承擔，產品均是以品牌專區形式出現。如此一來，前期投入較大，承擔更大經營風險的同時必然需要更高的利潤來支撐。然而，在國美、蘇寧等規模化擴張競爭下，百思買進入中國近六年，主打中高端品牌，卻一直無奈地在“價格戰”和“保持高端形象”之間苦苦掙扎。而對中國消費者而言，他們最在乎的是“低價”，只有低價才是實實在在的實惠，“更嚴格的品類管理，更合理的購物引導”在“低價”面前都變得有些無足輕重。

無獨有偶，年初早些時候免費論文，世界最大的家居建材零售商家得寶終于以一紙“致顧客聲明”畫上了打拼中國市場的句號。至此，家得寶進駐中國的時間僅有4年。2006年底，家得寶高調收購天津家世界12家家居門店，成功登陸了中國市場。當時，家得寶中國的門店版圖遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。由于進入市場的時間晚于百安居，家得寶一開始就把進入中國市場的方式定位為收購現有網絡。東方家園、家世界家居等本土企業都曾和家得寶談判。然而，收購家世界進入中國市場的家得寶，并未打開局面。頻繁的人動和水土不服的盈利模式加上財務問題，家得寶的中國之路異常艱辛。

四、對我國企業“走出去”的啟示

企業走出去，在東道國市場上參與競爭，勢必要解決營銷手段和策略的適應性，更離不開對當地市場消費文化以及消費者心理的了解和把握。為此，海外生產企業與當地經銷商之間要從單純的利益關系上升為品牌共創、成功共享的戰略伙伴關系，及時融入當地文化，盡快實現市場營銷本土化戰略。國際市場營銷實踐中流行著一句話：“寧愿要一個第一流的經銷商，第二流的市場；也不要第一流的市場，第二流的經銷商。”百思買可家得寶這兩個鮮活的實例，以及沉痛的教訓，給中國企業“走出去”提供了生動的教材，望本文能為我國企業更好地完善自己，做大做強，不斷培育中國的民族品牌提供借鑒。

參考文獻

[1]甘碧群.曾伏娥.全球本土化營銷及其邊界界定.經濟管理.2003(24)

[2]胡左浩.國際營銷的兩個流派:標準化對適應性觀點.南開管理評論.2002(5)

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跨國公司本土化的發展現狀

（一）跨國公司本土化經營戰略背景

隨著經濟全球化的發展和知識經濟的興起，跨國公司大規模進入中國已有 20 多年的歷史。隨著中國加入WTO，市場經濟體制的確立，改革的進一步深化，投資環境得到了極大的改善，作為當地響應能力的反映，跨國公司不再被動國產化，而是主動站在全球的視角，打量各國在其價值鏈各環節中的比較優勢，以最合理的方式積極響應當地特色，紛紛從人力資源、營銷管理、資本運營、研究與開發等方面大力推行本土化經營戰略（劉文綱，2003）。

（二）跨國公司在華本土化發展歷程及新趨勢

1.跨國公司在華本土化發展歷程。改革開放以來，順應中國對外開放政策和外國公司重返中國的潮流，跨國公司在中國的發展由最初的投石問路到現如今的大舉進軍，其發展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實際利用外資金額有大幅增長，在華發展極為迅速。20世紀90年代以來，跨國公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉移到中國，2001年中國加入世界貿易組織后，許多跨國公司加大了價值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國內配套企業的盈利空間。

2.跨國公司在華本土化發展新趨勢。當前，跨國公司順應潮流進行了經營市場全球化、經營業務服務化、經營資源外部化的同時，大舉實施本土化戰略并根植中國，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；其次，技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；最后，生產配套的本地化日益突出。

（三）跨國公司在華本土化戰略的動因

1.有效降低成本并提高競爭力。跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外，在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低，此外，資本利息率和稅收也影響企業成本，不同的國家有不同的標準，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

2.跨國公司本土化是跨國公司全球化經營戰略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰略要與全球戰略相適應，但是本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。

3.以便于實現風險轉移的需要。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，當企業封閉在狹小的特定區域內，由于經營規模、市場需求額和產業技術的種種限制，企業相對的抗風險能力弱。與之相反的是，如果跨國公司通過對外直接投資在全球范圍內建立子公司，進行本地化生產和經營，將投資分散于不同的企業和區域，因而，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風險轉移到不同的地區和國家，實現了全球范圍內的資源優化配置，降低了生產成本，提高了全球化的經營效益，但它同時也使跨國公司抵御風險的能力降低，經營的不確定因而加大。

4.實現全球競爭的需要。當今跨國公司之間的競爭已擴大到全球范圍內，且競爭日趨激烈，它們之間不再局限于在母國范圍內的競爭，而是全球范圍內的競爭。如今，有許多跨國公司經常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經濟實力，在某一跨國公司先入為主的情況下，其他同行業公司為了不落伍，最典型的現象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領先企業對全球市場的獨占（史自力，2005）。

跨國公司本土化戰略內容及其表現形式

（一）跨國公司本土化戰略內容

作為跨國公司全球化戰略的重要組成部分，在中國的本土化戰略是其全球布局中的重中之重，對于開拓中國市場而言，在華本土化戰略的實施，是解決跨國公司打入中國市場的制勝法寶。縱然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預料的困難，但是為了實現經濟增長的目標，長期在中國市場競爭，處于優勢地位，實現長遠發展，跨國公司在華本土化勢在必行。

（二）跨國公司本土化戰略表現形式

1.生產制造本土化。生產制造本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中，生產制造本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。

2.產品本土化。產品本土化是指跨國公司的主要產品在中國生產，配件國產化和原材料本土化。產品本土化戰略帶給跨國公司的好處很多，包括確立在中國市場得以長期發展的“合法”地位，奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作伙伴和供應鏈，使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上，跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個環節。

4.研究與開發的本土化。在研究和開發方面，跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國，而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作，積極推進技術研發的本地化，“本土化”作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰略。

跨國公司本土化戰略對中國的影響

（一）跨國公司本土化戰略對中國的積極影響

1.對國內市場的影響。跨國公司本土化不僅促進了我國對外開放的深度，而且更加促進了我國開放經濟體制的建立和健全。某些跨國公司把自己的生產營銷總部設在中國，加劇了中國市場的競爭，有利于打破壟斷，形成公平的競爭環境，這對于加入世界貿易組織后，進一步深化社會主義市場經濟體制改革有深遠的意義。

2.對國內企業的影響。跨國公司引進了先進的生產經營方式和管理理念，促使國內企業不斷改善自身缺點，促進了不同文化之間的相互融合和營銷管理方式的變革，跨國公司在華市場上的經營富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業的典范，不僅能促進本土企業在國內市場上做大做強，而且能讓國內企業更加明確自己的戰略主體地位和今后產業的發展前景和方向，同時對于那些有實力“走出去”的企業來說更是一筆寶貴的財富。

3.對中國產業結構的影響。跨國公司在帶動外資流入的同時，還提高了中國整體的出口水平，一方面，跨國公司進行配套項目投資，帶動其國外合作伙伴來中國投資，進行配套產品的生產，從而帶動了更多的外資流入；另一方面，跨國公司以中國作為其亞洲或世界的制造基地，同時也提高了我國的出口水平。

（二）跨國公司本土化戰略對中國的消極影響

1.跨國公司本土化對國家經濟安全帶來嚴重隱患。美國《國家經濟安全法》第一條規定：國內產業和市場不受外國直接投資的壟斷與控制。跨國公司本土化戰略無論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經放棄了自己的歸屬國籍，當真正涉及到國家之間的利益沖突時，跨國公司只能服從于其母公司所在國利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現突出，因為大多數核心要素被跨國公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國內資源就越多，所以對中國經濟的影響也就越大。

2.跨國公司對市場份額的控制和對高利潤產業的掠奪，有可能將本土企業送上邊緣化的道路。跨國公司本土化戰略，歸根于其資本在全球范圍內擴張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場份額，從而攫取更多的壟斷利潤，跨國公司在與本土企業的競爭中，以其雄厚的資金、技術、人才和管理等方面的強大優勢迅速占領中國的市場份額，通常一些實力比較弱的企業或者剛剛起步的幼稚產業被扼殺于搖籃之中。跨國公司通過本土化搶占了未來更多的市場份額，形成了市場壟斷與產業控制，大大地沖擊了民族產業，使本土企業在世界經濟發展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國應對跨國公司本土化的政策建議

（一）完善相關法律法規

中國至今尚未出臺反壟斷法，使中國企業在國內市場無力抗擊跨國公司壟斷和限制性商業做法，在國外市場面臨跨國公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競爭法制環境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規，并完善反不正當競爭法，同時還要制定商業秘密法、反賄賂法等，使之相互協調配套，對商標法、稅法、價格法等相關法律也要作出修訂，以更適應新形勢對法律制度的新需要，為我國有效制止跨國公司的反競爭行為提供法律依據。

（二）加強自主研究與開發并擁有核心技術取得競爭優勢

國內企業相互之間應加強彼此之間的交流合作，同時也應加強同各大高校、研究所及跨國公司之間的技術交流與合作，本土企業應積極主動學習跨國公司的先進管理理念和科研技術等，加強與國際經濟發展接軌，使技術溢出效應得以充分發揮，提高其核心競爭力和技術創新能力。

（三）加盟國際產業供應鏈

本土企業要立足于自身優勢，加盟國際產業供應鏈，為國際大公司搞配套生產，與跨國公司合作，達到共同占有市場的目的，這是以捆綁跨國公司的方式參與競爭，并走向國際市場，通過利用外資，先進技術和國際人才等融合到國際大市場中去。

（四）中國同行業或產業上下游企業組建企業集團而擴大企業規模

中國本土企業應以追求成本優勢作為基點，發揮我國勞動力資源豐富、成本低的優勢，大力發展技術含量高的勞動力密集型產業，發揮其比較優勢。

（五）中國企業實行“走出去”戰略

世界跨國公司100強中50%以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”戰略才符合企業發展的長遠目標，走出去企業要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國生產經營活動，要立足于企業自身的實際，正確認識自己的比較優勢，對于具有民族特色，能夠進行全球化的東西，要進行全球化。

結論

本文的創作目的在于：啟發中國企業如何應對跨國公司在華實施本土化的經營策略，在引進來的同時，應“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發展和壯大中國民族產業，使中國民族企業走出國門到國外進行跨國投資，與世界經濟接軌，搶占國內與國外市場份額，不斷強大自身，發展中國經濟，提升中國綜合國力，從而立于世界強國之林。

參考文獻：

1.劉文綱.經濟全球化與中國企業“走出去“戰略研究[Z].經濟科學出版社，2003

2.張庶凱.跨國公司在中國本土化戰略分析[D].合肥工業大學碩士論文，2008

3.史自力.跨國公司本土化：挑戰與對策[J].中州學刊，2005（2）

4.宋凌燕.跨國公司本土化的理論與實證分析[D].浙江大學碩士論文，2004

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在經濟全球化的影響下，跨國公司對世界經濟的影響日益深刻，直接表現在帶動了全球對外經濟貿易的快速增長，同時將其進入的東道國納入了經濟一體化體系當中，加強了各國的經濟往來。世界各國在一個共同的體系中求發展，已是不可逆轉的潮流。跨國公司進入中國20年，形成了只有實行本土化戰略才能在中國長遠發展下去的共識。對跨國公司的本土化戰略的研究，有助于中國制定和完善相應的政策法規，更好的規范跨國公司在中國的投資行為，同時對中國的跨國公司走出國門，到國外進行投資有一定的借鑒作用

一 、生產經營本土化

1、生產運營本土化

生產運營本土化是跨國公司本土化戰略最直接的表現。跨國企業實行本土化，最重要的一個原因是降低成本。在世界貿易中，關稅壁壘日益減少，而非關稅壁壘日益增加，生產的本土化作為規避各種壁壘的最佳辦法，被跨國公司廣泛應用著。而且跨國公司為了貼近市場，也會最先考慮在目標市場進行生產。

摩托羅拉公司是在中國進行生產本土化程度較高的跨國公司。摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國最大的跨國公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國最先進的半導體集成生產中心。摩托羅拉公司在中國進行本土化生產運營帶來的規模經濟已經成為跨國經營的重大優勢，并有利于推進全球一體化戰略。

2、生產采購本土化

采購本土化是跨國公司全球化思維的重要組成部分，是跨國公司根據全球戰略要求，權衡境外采購和當地采購利弊后的一種策略選擇。跨國公司由國外采購國內生產向國內采購國內生產的轉變，是為了更好的實現生產的規模經濟和提高生產的應變能力。

在中國進行采購的跨國公司主要集中在零售業和制造業，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國零售集團在中國的采購，主要以快速消費品和勞動密集型的各種產品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯合利華等，這些制造業跨國公司在中國的采購，主要是為了支持在中國及全球生產。跨國公司在中國采購的速度增長相當快，年采購額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國采購了將近14億美元的產品；2002年則高達38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購金額累計達156億美元。

3、生產配套本土化

在跨國公司進入中國的初期，主要將中國作為一個低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進口，在中國制造和增值的比重較低，表明跨國公司與中國國內產業的關聯度較低。近年來，跨國公司生產配套國產化的比例越來越高，與中國國內產業的關聯度明顯提高。

例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國大眾在全球的配套企業中已經有100多家來中國投資，投資總額高達22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國外配套企業來重慶投資，配套投資的數量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國建立了合資企業，給在中國生產整車的合資企業配套。

二 、研究開發本土化

研究與開發是跨國公司的核心職能之一，是跨國公司在中國競爭優勢的主要源泉。近年來，隨著中國市場需求迅速增長，使跨國公司的研究與開發本土化成為必要，跨國公司正在不斷加強對中國進行研究開發活動的投資，在中國建立了一批獨立的研究開發機構。

1、研究開發機構本土化

技術優勢是跨國公司重要的壟斷優勢之一，在跨國公司有效利用中國的科技資源的同時，會小心避免技術的外部擴散。因此跨國公司會通過與國內科研機構就某項課題進行聯合研究開發，充分利用各自的資源優勢，實現互補。如為了建立和增強與高等院校及其知名學者或研究人員的聯系和合作，每年IBM公司都會成立由高級主管和資深技術人員組成專門的執行委員會，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項目，與高校共同進行研究。北京大學，清華大學，復旦大學等高校的十余個項目采用的就是這種合作形式。

2、研究開發人才本土化

研究開發人才本土化主要是通過與中國國內的科研院所和大量網羅中國本土化的高科技人才等形式進行。科技論文。如通用電氣研究開發中心通過簽約項目和人員培訓與浙江大學、上海交通大學和上海硅酸鹽研究所進行清潔能源和電動汽車的開發和推廣運用；羅克韋爾自動化研究中心與清華大學、浙江大學、哈爾濱工業大學等10所院校有簽約項目或建立合作實驗室；惠普中國軟件研究開發中心與清華大學和中國科學院進行合作，尋求設備支持和技術指導，都是有效利用中國的科技人才資源。絕大多數跨國公司研究開發機構的人才本土化指數都超過了60%。

三、 人力資源本土化

跨國公司進行全球化經營獲得的經營優勢，只有通過人力資源才能真正轉移到中國，而人力資源本土化是保證轉移來的優勢能持續下去的保證。科技論文。

1、外籍人員的本土化措施

語言障礙是外籍人員進行跨國管理的關鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國語言，然后逐步了解中國的風土人情，深入了解中國的處世方式，這將有利于外籍人員對中國工作人員的管理。

三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級管理人員派往中國進行學習，內容主要是學習漢語，并了解中國的相關法規、政策以及風土人情。在學習期滿后，參加學習的管理人員要以報告的形式提交在中國收集整理到的有關中國的信息，并在公司進行宣傳學習。

2、有效利用本土人力資源

跨國公司在中國人力資源本土化的重點是吸納中國本土的有用人才。中國本土人員相對外籍人員較為穩定，可以增強跨國公司在中國戰略的連續性，能夠充分發揮其低成本和市場知識、關系資源未來的優勢，有利于跨國公司在中國與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關系，使跨國公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國已經擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現了員工的本土化，其中國公司16000多員工中有99%來自當地。愛立信(中國)有限公司12名總經理/總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監中有21名是本土人才。科技論文。

四、營銷本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成產品由生產者向消費者的轉移，是彌合生產者和消費者之間的空間和信息差距。一個良好的渠道不但可以降低環境的不確定性，從而節省交易費用，而且可以通過有效的資源配制，提高績效。由于渠道建設的復雜性和長期性，跨國公司選擇國內的商利用自己已有的渠道銷售產品，可以在低成本條件下，運用商的優勢，達到迅速占領市場的目的。

2、品牌本土化

跨國公司從品牌名稱的設計到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國的文化、社會習俗及消費者的價值觀念等相適應，努力創造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達關于產品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國過年貼春聯的傳統后，通過向顧客發送春聯提升自己本土化形象。春聯上聯為“新春新意新鮮新趣”，下聯“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產品的品牌，又適合中國人的習慣，具有濃郁的本土氣息。

跨國公司本土化戰略貫穿在中國的生產、研究開發、人力資源、營銷等方面，只有從方方面面切實落實本土化戰略，才能立足中國。面對跨國公司的本土化戰略及其對中國企業的影響，中國企業應采取相應的措施提高企業的競爭優勢，在本土和國際市場上開辟屬于自己的市場，具有與跨國公司相競爭的優勢。

參考文獻

[1] 劉研.跨國公司與中國企業國際化論[M].上海：中信出版社，1992（21）

[2] 王志樂主編.跨國公司在中國報告（2004）[M].北京：中國經濟出版社，2004

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中國工商銀行信用卡中心（國際） 香港

摘要：近年來，隨著國際一體化趨勢的發展，各類跨國企業越來越多，，跨國公司在發展的過程中，核心因素就是人力資源，企業要實現生產技術、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，人力資源本地化也成為跨國公司發展的潮流趨勢之一，本文主要分析人力資源本地化對我國經濟發展的影響以及具體的發展策略。

關鍵詞： 跨國公司 人力資源本地化 策略

近年來，隨著國際一體化趨勢的發展，各類跨國企業越來越多，這類公司的經營成本與運營方法也發生了較大的變化，公司與員工之間文化的差異導致跨國公司人力資源面臨著一系列復雜的問題，在信息化技術的發展之下，人力資源本地化也成為未來發展的潮流趨勢之一，下面就對人力資源本地化的策略進行深入的分析與研究。

1、人力資源本地化對我國經濟發展的影響

跨國公司在發展的過程中，核心因素就是人力資源，企業要實現生產技術、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，尤其在現階段時代的變更之下，人力資源的重要程度已經受到了社會各界的認可。跨工公司經營戰略的重要組成部分就是人才的吸收與培養，因此，人才本地化雇傭已經收到各類跨國公司的重視。截止到目前，很多跨國公司已經在我國設置也研發中心，也制定了完善的員工培訓體系，取得了良好的成就。人力資源化本地化對我國經濟的發展有著以下的影響：

1.1 促進我國產業結構的升級

經過多年的經濟改革，我國經濟取得了舉世矚目的發展成就，但是由于各類客觀因素的影響，我國經濟發展也出現了結構性過剩的問題，我國市場面臨著產業的整合，跨國公司經營戰略的調整也在一定程度上促進了產業結構的升級以及世界經濟體系的融合。實際上，在長江三角洲、珠江三角洲等地區，在跨國公司投資規模的升級下，我國某些地區已經融入全球經濟發展體系中，成為世界工程的一部分。

1.2 促進人才機制的完善與人才素質的提升

跨國公司人力資源本地化能夠促進本土人才的成長，提升我國人才國際經營的綜合能力，這也可以在一定程度上加速我國經濟發展與國際經濟發展的接軌。此外，很多規模較大的跨國公司都有完善的人力資源培訓體系，對于人力資源的投入也遠高于國內其他同類型的企業，這就可以很好的提升人才的綜合素質。從人才培育機制上看，跨國公司人力資源本土化可以促進我國教育制度與人事制度的完善，同時完善我國的人才激勵機制，促進人才市場的高效運作。

1.3 加速新技術在我國的傳播，促進我國技術進步

跨國公司的本地化經營令跨國企業在華投資日益增加，這很好的推動了我國的技術進步和產業發展，目前，很多跨國公司已經在我國成立了科研中心，這對于我國科研能力的提升與科技水平高的提高起到了十分積極的作用，這就彌補了我國科研經費的不足，帶動了國內的良性競爭，縮短我國技術水平與國際技術之間存在的差距。

2、 加快人力資源本土化進程的策略

2.1 促進文化的融合，減少文化的沖突

跨國公司大多數高層管理人員都來自于本國，這類管理人員在來華任職前均會接受相關文化的培訓與洗禮，但是由于文化上存在的差異，文化上依然存在著較大的沖突。為了緩解文化上的沖突，很多跨國公司紛紛選擇聘用我國人才來擔任要職，這就可以很好的促進跨國企業與我國文化的融合。

2.2 制定完善的人才培育與激勵體制

在就業形勢的影響下，畢業生的起薪也成為社會關注的重要問題，為了吸引人才，很多跨國公司都制定了完善的薪酬體系，提供的薪酬與待遇遠遠高于我國同行業的平均水平，該種方式就吸引了大量的優秀人才。有關的調查資料顯示，某些跨國公司在招聘高峰期，聘請的名牌大學畢業生的數量超過了招聘人數的50%以上，為了獲得更優秀的人力資源，很多跨國公司與清華、北大等名牌高校建立了完善的合作關系，這類人才素質高、可塑性強，很愿意融入公司的理念與文化之中，能夠很好的促進跨國公司的成長。

2.3 解決人才流動頻繁的問題

在跨國公司中，人才流動頻繁的主要因素就是文化的沖突，為此，需要在公司內部實施一種跨文化的培訓策略，減輕管理人員受到的文化沖突，促進本地人才對企業文化的理解，加強溝通辦事的效率，加強企業的凝聚力。此外，為了促進企業的發展，還需要幫助員工規劃其職業生涯，根據員工的個人能力以及對企業的期望幫助其實現自身與企業的共同發展，這種策略不僅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨國公司人力資源本地化的重要手段之一。

2.4 解決高層管理人才的本地化

高層管理人才與一般人才相比而言，有著一定的特殊性，這些人才是跨國企業發展的核心，一般情況下，成功的跨國公司都有一種成功的經驗體系，越是成功的跨國公司，這種傾向就更加的嚴重，在其他的國家成立分公司時，其考慮的首要任務就是成功體系的復制，只有在這套體系失敗時，才會制定其他的發展體系。在實際的經營過程中，必須要解決高層管理人才的本地化問題，這樣才能夠促進人力資源的本土化發展。

2.5 解決公司文化的衍生

跨國公司在經營的過程中會保留自己特有的企業文化，在聘用員工時，不僅會考慮到其綜合能力，還要看其信仰、行為方式、價值觀與公司的發展需求是否一致，這也是保證跨工公司發展活力的主要內容。以寶潔公司為例，在長期以來，實施的都是一種內部提升制，寶潔公司很少從外部招聘人才，寧愿增加培訓成本，也會在公司的內部選擇人才來提拔。這種企業文化不僅能夠保證員工有著很好的主人翁意識，也能夠促進跨國企業的良性發展。

3、結語

隨著全球政治、經濟與科技水平的發展，經濟全球化趨勢也成為現階段發展的重要趨勢，在經濟全球化的發展下，人力資源管理也呈現出全球化的發展趨勢，很多跨工公司已經逐漸由本土化朝向全球化發展，在全球化發展的過程中，走人力資源本地化策略也是一種必然要求。

參考文獻：

[1]王新安.芻議跨國公司人力資源本地化中的策略選擇[期刊論文].商場現代化，2010，03（10）

[2]王勇，黃新建，劉艷.跨國公司人力資源本地化研究[期刊論文].商場現代化，2009，01（20）

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一、本土化營銷理論研究綜述

當企業從事跨國營銷活動時，則會面臨標準化營銷與本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略的選擇問題。所謂本土化營銷戰略是指為滿足各個地區市場的多樣化需求，跨國公司依據各國市場的差異化，設計、生產和銷售適合各地需要的產品和服務，并有效地協調不同國家和地區的生產經營活動。本土化營銷戰略的實施與標準化營銷戰略截然相反，它首先非常重視市場細分，針對不同細分市場的顧客需要，研究、開發和生產不同的產品;其次在廣告宣傳、品牌形象設計等營銷策略方面，采用最適合當地顧客需求和觀念的廣告口號和品牌形象，并實施和完善區域性的產品定位。

目前，學術界對于跨國營銷應該采取標準化營銷戰略或是本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略仍有爭論，但是支持本土化營銷戰略的學者從市場的差異性出發，提出了本土化營銷戰略實施的必要性。他們認為，用世界市場同質化假設和規模經濟理論來支持標準化觀點存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標準化戰略是“過于簡單的方法”、“只是一個次優解”，在實踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個方面指出了標準化營銷戰略的支持者Levitt(《市場全球化》的假設缺陷。第一，僅僅對一些產品存在具有相同或相似需求的全球細分市場，而且這些全球細分市場往往是一個規模不大的市場。因此，這些同質化的細分市場不能反映全球市場各類消費者的需求，或者說，這些同質化的細分市場不能代表全球市場。第二，由于所主張的標準化只注重于各國市場間的相似性，忽略各國市場間的差異性，而各國差異化的市場往往是能產生大量收益的市場。這樣采用標準化戰略就不能從各國大量差異化的細分市場中獲得收益。第三，Levitt觀點的一個隱含的假設是消費者在購買選擇時比起產品特征和設計，更偏好低價格的產品。實際上，消費者往往并不愿意拿產品的特征和設計與產品的價格做交換。第四，規模的經濟性并不只靠生產系統的標準化來實現。最近在制造技術方面的進步使得生產系統更加柔性化，從而使得多國籍企業能更有效地滿足各國差異化市場的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規模經濟性出發，專注于成本，以成本作為衡量標準化戰略的指標反映出的是產品導向或生產導向，而不是營銷導向。另外，通過標準化實現規模經濟性，從而節約成本降低價格的做法，往往會促使其它企業采用價格競爭的方式來應對，容易陷于惡性的價格競爭之中。本土化營銷戰略的支持者提出了支持本土化戰略的兩個理論，即細分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營銷戰略

1.外資商企在中國的發展狀況。總的來說，外資商企在中國的發展狀況，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國加人WTO以前(1992年一2001年)、中國加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個階段。

2.在華外資商企的本土化營銷戰略。改革開放至今，家樂福、麥當勞、沃爾瑪等外資商企在中國獲得了巨大的成功，這跟其在中國實行合適的本土化營銷戰略有著很大的關系。縱觀其在中國實施的具體的營銷活動，可以歸納出外資商企在中國市場上實施的本土化營銷戰略:

一是品牌本土化策略。外資商企進人中國市場之時往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設計到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應。首先，品牌本地化應該有一個中國化的名稱。如家樂福，這個品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時又融合了中國傳統的家庭觀念，符合了中國消費者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進行品牌推廣的活動中，將國際化的知名品牌的人格化內涵同中國消費者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯系。如麥德龍針對高消費人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國消費者的心理定位，蘊含了強烈的身份、地位、財富的象征性價值，有效地提高了品牌的附加價值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質，吸引了消費者的購買欲望。

二是產品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應于外國市場的產品和促銷的策略區分為五種:直接延伸、產品適應、產品創新、傳播適應、雙重適應。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營銷戰略的實施。為追求最佳的國際經營效益，將生產制造中心遷移到中國，利用當地的資源進行生產，以有效降低生產運營成本、銷售成本，是在華外資商企實施本土化營銷戰略的直接體現。如沃爾瑪銷售的很多產品都在中國生產，實現了本土化。產品研究開發本土化是在產品設計上融合國際先進技術和地方特色。要在中國市場打開銷路，外資商企所提供的產品必須是符合當地消費者的人文情懷和消費觀念的。可口可樂公司針對中國消費者喜歡喝茶的習慣，開發出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國公司在國外子公司的經營管理人員和專業技術人員主要由東道國當地人員擔任。其最終階段就是實現員工的本土化，即全員本土化。如聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。其次，外資商企在聘用中國員工時特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國很多大學生的理想工作單位，主要是因為這家公司每年都要從國內名牌大學選聘優秀畢業生到公工作，且許以優厚的待遇和良好的職業生涯設計。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率。因為忽視民族文化差異，往往是導致跨國經營失敗的重要原因之一，而本土化的中國人擔任管理職責，既精通中國國情，又有跨國經營的知識，有助于形成適應中國實際情況的跨國企業經營管理，可消除語言、習俗、文化等的障礙，為企業在中國的發展提供了很好的環境。其次，中國相對低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國是人均國民收人較低的國家之一，相對外方人員的工資來說，中國管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強了外資商企的國際化形象，也有助于保持經營管理人員的相對穩定。

四是分銷渠道本土化策略。選擇適當的分銷渠道是跨國公司面臨的一道難題，跨國公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當地市場狀況，導致使用錯誤的分銷體系從而致使產品無法有效傳輸，錯失大好市場機會。分銷渠道要適應當地市場的分銷特色，并最大限度地促進商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構造，到目前為止，全球跨國公司500強尤其是消費品領域的公司都已經在中國建立了完善的分銷渠道網絡和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據公司所在行業、產品的特點、消費者購買行為特點和購買模式以及競爭態勢等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經銷商的合作方式，采用對經銷商既制約又激勵的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時由于它宣稱不收“進場費”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關系，供應鏈體系日益完善。

五是公共關系本土化策略。在華外資商企的公關本土化戰略主要表現在重視與政府的關系、回報社會兩個方面。首先，基于對中國國情的了解，在華外資商企特別重視中國政府在經濟活動中的重要地位，由于政府對企業，特別是跨國企業，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協調與政府的關系。除了及時了解和熟悉政府的各項政策法令，用法律法規規范企業的經營活動外，還積極參加各種社會公益活動，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國“希望工程”的建設，得到了政府的認可，樹立了良好的社會責任感。其次，外資商企的公共關系本土化的另一重點是回報社會，塑造國良好公民的休秀形象。如強生在福建、陜西投資70余萬元建立的數所希望小學，極大地促進了中國社會公眾對外資商企的信任感和認同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費者心理共鳴的直接方式。由于各國文化背景之間的差異性、語言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進行產品廣告時，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國人的追星的心理需求。可口可樂產品包裝上印的中國人熟悉的阿福、麥當勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國特色文化和體現中國人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營銷的要素中最靈活多變，最具創意。外資商企在中國的本土化營銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經驗、先進的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國企業實施“走出去”戰略、開拓營銷創新的啟示

企業跨國營銷究竟是應采取標準化營銷戰略還是采取本土化營銷戰略從理論上都有相關的理論依據支持，但是對于企業來說，面臨不同的市場環境應恰當的選擇符合市場需求的營銷戰略，才是市場致勝的關鍵因素。外資商企從中國實際的市場環境出發，通過對中外市場差異性的分析研究，從品牌、人才、產品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關等方面在中國市場實施本土化營銷戰略，是其在中國市場上獲勝的重要條件之一。這為中國企業“走出去”，在全球各地搞好營銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標準化戰略和本土化戰略。面對遠比國內市場復雜的全球市場，對標準化戰略或差異化戰略的選擇是企業的一大難題。面臨不同的市場，從產品的角度來說，一般而言，對社會地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價產品容易實行標準化;而服務于極少數社會精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標準化;此外對于代表國家形象、地方特色和民族文化的產品，標準化有助于借助國家形象和民族特色進行推銷，使之在海外市場具有獨特的含義，如美國萬寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國情調的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費者方面來說，青少年和國際旅行者是全球標準化營銷的主要目標群體。其消費品，如印有英語格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達膠卷等也更多地采用標準化。與此相反，針對那些文化規范已根深蒂固的中老年所使用的產品，尤其是受文化傳統影響大的消費項目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習慣等)、技術標準、政策規定、收人水平的不同也使得一些工業制成品無法標準化。

所以，中國企業在進行國際營銷時，就要針對當地自身產品的特性、目標消費群的構成、消費特征以及當地的文化因素來合理選擇標準化戰略或差異化戰略。

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21世紀是經濟全球化的時代，隨著經濟全球化的迅猛發展，跨國經營已是大勢所趨。在我國改革開放以后，伴隨著引進外資的優惠政策，越來越多的外國跨國公司進駐我國并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實行本土化的經營戰略。所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，在人員、資金、原材料、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。國外跨國公司在中國的本土化經營戰略和成功的經驗對我國企業走出國門、開拓國際市場具有積極的借鑒意義。

一、我國企業大規模跨國經營的條件已經具備

1.經濟全球化的大環境已經形成

從上世紀開始，隨著西方國家跨國公司的國際化發展和對世界經濟貿易的推動，世界經濟全球化的大格局逐漸形成，中國加入WTO后，這種經濟全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國企業走向世界提供了有利條件。

2.我國企業已經積累了國際化經營的經驗

加入WTO以后，我國的改革開放進入了一個新的階段，不少企業也嘗試著走出國門，進行跨國收購、兼并或投資經營，如中石化、中石油、聯想、海爾、中興等一大批實力雄厚的企業進行了跨國經營，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業不同程度地積累了國際化經營的寶貴經驗。

3.國際經濟危機為我國實施“走出去”發展戰略提供了良機

2007年以來，由美國次貸危機引發了金融危機，進而發展成為全球的經濟危機，這種危機到目前還沒有明顯好轉的跡象。在經濟危機中，不少國家的企業遇到了前所未有的困難或瀕臨破產，這正是我國企業進行海外收購、兼并和投資的最佳機會。

4.中國品牌深受國際社會的歡迎

改革開放以后，隨著國際經濟貿易的發展，我國的商品也大規模出口到國外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國制造”的品牌效應。這種影響力和品牌效應不僅使我國的產品在國外具有親和力，對中國企業在國外發展也會起到推動和促進作用。

5.我國企業已經具備“走出去”的實力

隨著市場經濟的不斷發展，不論是國企還是民企，我國各行各業都得到飛速發展，在激烈的市場競爭中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實力雄厚的龍頭企業，有的企業如中石化、聯想、海爾等已經發展成為了大型的跨國公司。不但國有或國有控股企業在國際上的影響力越來越大，大批的非國有股份制企業和民營企業其綜合實力也已經相當雄厚，完全有能力進行國際化經營。

二、我國企業進行跨國經營的本土化戰略思考

改革開放以來，我國企業的國際化經營還主要是產品或資源的進出口貿易、加工貿易等，憑借價格優勢將我國的產品打入國際市場。這種貿易方式最大的弊端就是產品價格低、運輸成本高、資源消耗大、利潤率低，其經營活動容易受到國際形勢的影響，風險較大。在新的形勢下，我國企業要立足于國際市場，就必須借鑒外國公司在我國實行本土化戰略的經驗，在加入國際經濟大俱樂部的同時，與當地的政治經濟制度、文化傳統、風俗習慣等相融合，走本土化發展戰略，使我國在全球經濟一體化的體系中，擴大影響力和發言權，最終占有主導地位。

（一）要實現資源利用本土化

跨國經營的最重要標志就是要實現生產和資源利用的本土化，這樣既節約了本國資源，又省去了跨國運輸和關稅，使產品能夠直接投放市場，加快了營銷的節奏。作為當地國的注冊企業，我們還可以享受東道國的稅收、融資、土地使用等相關的優惠政策，增加產品的知名度和企業的競爭力。另外，從全球原材料產地保護和人們對原材料質量的認可度來看，本土化的原材料和本土化生產，更易于被當地人所接受。如在食品領域，近年來，一些國家不管是出于貿易保護主義還是質量安全問題等方面的借口，加強了對我國產品的質量監測力度，進口條件更加苛刻，標準更加嚴格，這從另一個側面也說明，產品生產和資源利用本土化的重要性。

（二）要實現產品特色本土化

要想使產品迅速打開國外市場，就要使產品在一定程度上符合當地人的審美觀、價值觀，符合他們的生活習慣。只有投其所好，使產品滿足當地消費者的不同的需求，才可能在東道國市場占據一席之地。比如通用汽車公司，實地分析了日本和美國對汽車的不同要求，然后分別設計出不同特點的汽車，從而在兩國都有較好的銷售業績。如海爾在美國根據當地人的需求特色，推出了一系列學生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產品，收到顯著成效。

（三）要實現銷售渠道本土化

一切生產經營活動的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產品轉化為商品并產生利潤，這條途徑就是銷售渠道。對于一個進入國際市場的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當地的銷售渠道，因為本土化的銷售渠道往往更易于被當地人所接受。我們還要全面的調查研究當地的消費習慣、消費水平和消費心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動。

（四）要實現品牌本土化

品牌代表著企業的形象，是企業的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國他鄉，人們對外來的產品會不會認同，對外來的企業有沒有信心，愿不愿意成為中國企業忠實的消費者，這些都決定著企業的命運和前途。要針對當地東道國的文化特性和當地的傳統風俗習慣，推出適應當地的產品品牌，這樣可以增大消費者對公司品牌和產品的認同感，最終贏得消費者的喜愛。比如汽車領域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國品牌中國化的結果，這對我國企業在國外發展是一個啟示。

（五）要實現管理及人力資源本土化

要經營好一個跨國公司，僅僅依靠人性化的產品、相對優勢的價格等因素是不夠的。跨國公司實現本土化經營的一個重要標志就是要實現管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國的經營，其管理人員從低層到高層都是中國人。在國外，本土人才對當地的生產經營環境、消費者需求比較熟悉，對當地的政治、經濟、文化、法律、風土人情比較了解，在與當地政府、媒體及相關經營管理機構聯系方面具有獨特的優勢。我國企業只需建立專門機構對管理人員進行培訓，以保證當地管理人員在企業文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進海外子公司和國內企業的協調發展。

（六）要實現研發本土化

在改革開放初期，“請進來”是我國的主要經濟合作形式，我們更多的是引來了外資在中國建設生產基地，但是沒有外資企業把研發基地設在中國。直到現在，也很少有跨國公司在中國進行核心技術的研究和開發。他們來中國投資，只是想利用我國的資源和優惠政策，但不會把先進的技術轉讓給我們。現在，中國企業走向世界，就一定要把研發機構建在當地，吸引國外的高端研發人才，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，利用當地的技術資源，提高我們核心技術的研發水平和能力。這應該是我國企業“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經普及的手機、照相機、電腦，大到醫療設備、汽車發動機等，我們的核心技術能占到幾成？正因為我們有差距，所以我們才應該有壓力、有動力，在跨國經營中，通過實施研發本土化，學習、掌握和研發具有自主知識產權的核心技術，增加我國企業的核心競爭力。

參考文獻：

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近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授

權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

篇9

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系

統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

篇10

近年來，外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末，有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司，另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時，近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大，外資銀行加快推進自身的本土化進程，力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同，外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡，韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系，實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域，服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施，既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢，同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展，甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上，以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析，深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在，并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月，中國加入WTO后5年過渡期結束，中國金融業進入全面開放時期。隨后，銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》，貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此，外資銀行開始實施法人改制，成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立，其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段，不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例，在2007年和2009年，兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行，成功翻牌并開辦了人民幣業務，邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前，韓資銀行沒有統一的管理行，經營管理以韓國母行為主，采取業務跟進式的發展方式，主要經營戰略為服務本國企業。這一時期，韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略，業務范圍局限于外幣業務，絕大多數客戶為韓資企業或合資企業，外籍員工占比較高，銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后，韓資銀行結合自身優勢，提出了統一、明確的本土化發展戰略，大力開拓中國市場，如H銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場，在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略，Q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢，努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務，業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善，對業務、資金等實施了集中化管理，建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品，非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施，也推動業務的快速發展，截至2010年6月末，H銀行(中國)貸款余額89.12億元，較年初增加23.57%;各項存款70.18億元，較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元，較年初增加13%;各項存款23.04億元，較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看，轉制為法人分行后，其人員配置上出現華人管理中層，業務方面國內客戶逐年上升，這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看，韓資銀行本土化進程緩慢，本土化瓶頸問題難以得到有效突破，相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小，市場占有率低。從總量上看，兩家分行平均資產規模只有10億左右，平均負債規模9億左右，整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄，授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業，分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業，這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高，出口退稅及勞動力成本的較小調整，就會帶來經營業績較大波動，引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前，歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作，內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等，但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作，且金額較小，業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善，如Q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足，獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定，并由董事會對其考核，同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經董事會決議，高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面，內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉，但從目前的情況看，兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置，而是根據人員情況和業務發展情況設置，比如Q銀行只有三個內設部門，H銀行也是類似設置，以審貸會為例，2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性，諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任，也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末，H銀行(中國)的存貸比為126.99%，Q銀行(中國)存貸比為145.89%，距75%的監管要求差距較大。同時，為達到存貸比監管要求，部分行在拓展負債業務較為困難的情況下，采取了限制資產業務發展的經營策略，使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款，同業拆入和儲蓄存款所占比重較小，對于批發性資金依賴性高，核心負債依存度低，資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主，以短期資金支持中長期貸款，期限錯配情況較為突出，7天以內的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例，韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期，既能有效滿足客戶資金需求，又能降低客戶財務成本，讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現，因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化，韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款，并對客戶一再展期。但現場檢查發現，部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期，展期期限最長達到6年。同時，在部分客戶經營虧損的情況下，銀行仍為其辦理展期手續，并歸為正常類客戶，造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前，兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任，與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比，現任韓籍高管對中國社會生活認知少，文化熟悉度較低，制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃，一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主，對銀行文化認同度不高，人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例，從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定，本地行權限不足。同時，外籍派遣人員流動性較強，穩定性不足，在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約，兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才，人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型，即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域，服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢，但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度，韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張，如不及時更新發展戰略，重新定位市場，為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化，出現客戶資源“天花板”現象，更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困，本土客戶拓展困難，客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化，未能結合東道國文化特質，融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化，倚重員工自我約束與自我管理，因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足，不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求，也不適于目前國內經營管理環境，因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現場檢查發現，該行未建立資金業務及交易系統授權管理制度和審批程序，個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構，受依賴心理制約，社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行，因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比，公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距，2007年又發生了韓資企業非法撤資事件，使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來，90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行，社會氛圍的排斥，不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合，樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路，尋找與本土文化相融合的契合點，關注本地市場的需求，設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務，在提供的銀行產品雷同的情況下，在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色，取得競爭優勢，形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式，奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合，建立起既保留母行管理特色，又兼顧當地實際的本土化管理模式，是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求，完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價，建立外部監事與母行之間的有效溝通，完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門，厘清職責分工，為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度，使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合，減少信息中間漏損，杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設，為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提，對韓資銀行而言，重要的是植入中國基因，吸收中國文化和智慧，打造自己的人才競爭力。為此，一是吸引本土高級管理人才，在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略，利用母行經營管理優勢，給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會，培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合，提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶，避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響，減少和弱化文化沖突，建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務，加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展，就應逐步擺脫目標業務型發展戰略，立足自身優勢，建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系，特別是發揮小企業金融服務優勢，從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌，大力發展小企業貸款業務，形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管，發揮監管引領作用

首先，督促境內法人行建立資本補充機制，增強資本實力，為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次，加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具，加強資產負債管理，改善期限錯配情況;完善內部控制，建立操作風險管理系統，有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制，將資本監管要求與自身管理目標結合，促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻