導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目成果論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的

的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。

降低作人的姿態需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經在各地奔波，積累豐富的商業經驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經常會帶上三字經，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發現對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發現對方對數學和天文學的發展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經典的戰例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產生共鳴?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發現問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經驗息息相關，與PM的見識聯系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發揮，適當的留上一兩手，給對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經理發起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發現協議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優秀的售前團隊合作是接單的重要保障。

在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據環境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經驗。但是有一點的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據環境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產品和文檔統稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰經驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現PM與技術人員的區別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優秀的PM和開發團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當的監控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發隊伍或擁有最好的環境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發生資源爭奪戰，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯系溝通和測試能及早發現問題。從風險控制的角度來說，問題發現的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂的上你很費心的十句。

項目具有商業行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務

根據PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數據之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業務流程的客戶。PM統領的團隊這時候還不是真正的開發團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現客戶真正的需求。前期團隊要根據自己的經驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數據流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發和疊代開發來說，需求和實現往往是同步進行，開發速度快是一大優勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發或疊代開發是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上?；A夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類優秀的程序員不少都是干著系統分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規范和質量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數客戶為了不讓自己的錢白花，經常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發現難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經開始著手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發現存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發現有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結構分工結構圖（WBS）

啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發生，執行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。

2.啟動階段的主要任務

根據PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數據之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業務流程的客戶。PM統領的團隊這時候還不是真正的開發團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現客戶真正的需求。前期團隊要根據自己的經驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數據流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發和疊代開發來說，需求和實現往往是同步進行，開發速度快是一大優勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發或疊代開發是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上?；A夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類優秀的程序員不少都是干著系統分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規范和質量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數客戶為了不讓自己的錢白花，經常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發現難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經開始著手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發現存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發現有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑椋犉饋砥牌?**，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結構分工結構圖（WBS）

啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。

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建筑企業一旦接下某個建筑工程的任務，開始進行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結束的各個環節的整合，在項目實施過程中所產生的一切費用，都應該計算到建筑工程項目的過程成本當中，對過程成本進行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進行管理。

1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義

建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設計和施工的費用，還包括間接成本，即施工管理費用、財務費用等。這一系列成本費用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發揮幫助建筑企業盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業進一步發展的關鍵。

2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況

2．1成本管理出發點模糊

對建筑項目過程進行成本控制是大多數建筑企業一直在追求的擴大企業利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節約人工費用、加強施工管理、保證施工質量或者對施工材料進行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學，但卻難以進行實踐。成本控制的出發點是成本的構成而不是實際建筑過程中的成本應用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質疑，成本控制行為究竟能為企業節約多少資金，產生多少效益，也沒有具體的評估原則。

2．2成本管理方式刻板

建筑企業通常按照項目過程成本的結構選擇管理方式，對不同的成本內容應用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農民工，這些人施工技術熟練但對施工管理和勞動法規并不熟悉，為了規避使用農民工造成的賠付成本風險和降低人力資源管理成本，企業通常以簽訂合同或者將管理委以工長負責的方式進行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現管理問題，就會影響到整個項目進程?？梢姡瑐鹘y的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。

2．3成本管理對風險規避的能動性較弱

在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導致項目局部設計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設計和施工工藝的變革通常是由房地產開發企業提出的，施工方必須嚴格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進行控制。另外，建筑企業還需要正確預測施工過程中可能發生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預測，同時應該爭取工程保險來加強索賠風險的分散或轉移。但是，并不是每一個建筑企業都擁有這樣的能力對過程成本的變動風險進行規避，這也影響了成本管理的效力。

3對建筑工程項目過程成本管理的建議

3．1關注成本管理的指向性問題

對建筑工程項目的過程成本進行結構分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結構之內，而且不能體現到各部分成本管理之間的聯系性。本公司在進行客天下旅游產業園疊院一、二期的建筑時，從施工目標入手進行成本管理，明確各部分成本與施工目標之間的因果關系并采取相應的成本管理措施，取得了良好的效果?？吞煜侣糜萎a業園疊院一、二期的建筑的工程質量目標是確保一次交驗合格;施工工期目標是在2010年9月完成;安全目標是實現安全生產“五無”;文明施工目標是達到文明工地驗收標準。要完成這些施工目標，就必須保證項目成本施工能夠對施工目標起到控制的作用。我們對項目成本進行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進行了清單形式的處理，例如規定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標的達成。

3．2采用先進的管理方法

建筑項目成本管理是一個動態的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業也采用了動態成本管理方式，然而，動態性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負責人對成本變化進行系統梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負責人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統的動態成本管理也可能會出現差錯，導致管理失效。建議建筑施工企業使用精細化管理方式，將施工中的責任劃分到每個施工人員身上，以責任的承擔和工作責任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態變化。由于施工責任與施工強度直接相關，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準確和全面，也能夠促進動態成本管理的精確性。

3．3通過合同制度保證成本管理的效力

建筑項目過程成本管理中的風險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業預先墊付相應的款項，從而增加了施工企業的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進行清單計算，加大了企業成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規避施工中的風險，保證成本管理的效力。建筑企業應該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應該對合同中所包含的的內容進行嚴格的規定，體現出施工進程、施工質量與造價之間的因果關系，并單獨列出與施工計劃臨時變動有關的條款，為建筑企業爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業還應該與臨時的建筑施工小隊和建筑機械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業施工管理條例明確規定雙方的責權和義務，使這部分成本責任由雙方公平分擔，以避免額外的成本花銷。

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由于前面預算編制的主觀性，沒有實質上的依據，導致后面執行過程中也缺少必要的控制手段，特別是事前控制，業務部門為了自己的業務考慮，很少參與預算的執行，項目過程中產生偏差，也沒有引起業務部門的足夠重視，而財務部門的監控屬于事后，嚴重滯后于項目執行，整個項目執行過程中沒有辦法對預算差生的超支現象進行控制，導致項目嚴重超出預算。

2.項目預算管理范圍不規范，責任不明確。

由于電力項目執行的周期長、涉及部門多，沒有統一的管理，各部門各有側重，各自為政。執行過程中就會缺少全鏈條協同控制機制，部門之間職責不明確，分工不夠細致，各個崗位的人員在沒有統一的項目執行監控平臺下，無法形成統一的管理語言，不利于項目預算的實施。同時由于過程的監控不到位，項目入賬進度較低，項目進度滯后的情況下，無法針對性地查找問題所在，項目推進實施困難。

3.預算管控缺乏技術支撐。

項目預算閉環管控缺乏強有力的技術支撐，主要體現在以下幾個方面：一是信息系統的易用化程度有待提高，如一筆項目付款業務需登錄兩個系統、執行三次操作，無法按明細項目查詢付款進度等；二是系統實用化還需完善，如國網總部統一部署的系統如何有效適應省公司實際情況等；三是考核體系和報表體系需要進一步完善，以提升數據的及時性和準確性，為管理決策提供科學依據。

二、加強項目預算全過程閉環管理

針對上述出現的問題，公司制定加強項目預算全過程閉環管理的總體要求“深化項目與資金一體化全鏈條預算管控”，以集約化和精益化為導向。基本思路：堅持業務鏈與價值鏈協同融合，計劃、控制、監督、反映和考核職能得以充分發揮；審查項目經濟性和合規性，以信息系統集成和優化為支撐，統籌平衡和優化資源配置，構建分工有序、定位準確、管控有力的項目預算閉環管理體系。其主要做法表現為：

1.優化創新項目儲備庫管理模式。

建立項目儲備庫管理模式，先把好項目執行入口關，才能規范項目統一出口，經過幾年的發展和完善，在全國電網系統中開始推廣項目儲備庫管理模式，目前已經成為項目預算閉環管理的重要環節。從最初的籌備到發展實施，項目儲備庫管理模式經歷了起步、發展和完善的過程，不斷進行改革，才達到對全公司項目進行全口徑管理，以唯一關鍵字項目編碼作為唯一標識。在儲備庫內的項目各專業部門可以動態評級排序，有計劃的納入預算項目。實現所有項目從“儲備-預算-實施”的全過程緊密聯系，這樣可以強化項目預算管理的嚴肅性，防止隨意調整項目計劃。

2.項目年度預算剛性控制。

積極探索項目預算控制策略，強化業務部門預算責任，想方設法前移預算控制節點，加強財務部門的審核和監督職能。對于大項目投資，待項目預算批復后，運用ERP系統，財務部負責將項目預算通過項目編碼錄入系統，進行實時項目預算控制。根據項目特點，采用雙預算控制機制，一種是綜合計劃項目預算控制機制，另一種是專項成本項目預算控制機制。綜合計劃項目從預算總額、年度項目預算、月度現金流量預算三個層面進行控制，提升項目執行過程中的風險防范能力。對于專項成本項目，不擠占標準成本預算，就需要利用ERP系統項目模塊進行預算控制，同時利用信息化系統成本中心對預算科目進行強控制，采取多維度控制策略是ERP系統預算管控框架下執行的。

3.月度現金流量預算剛性控制機制。

月度現金流量預算管理是國家電網公司2010年開始實行的，現金流預算控制對于加強項目預算管理非常重要，很多公司會涉及ERP和財務管控兩套軟件，兩套軟件在處理現金流控制時候，必須實現信息單向流動，打通系統間瓶頸，確保數據準確可靠。資金支付及月度現金流量預算功能優化后，ERP系統依據預計付款時間就能完成自動提取付款計劃，計劃一旦形成，下月就會形成項目采購類現金流量預算申請。之后經領導審核批準后月度現金流量預算。直到次月申請提交項目付款時，就會在月度現金流量預算總額的控制下完成，并且有付款反饋信息，也為后面進行分析提供資料。

4.加強對項目全生命周期的管控。

利用信息技術加強對項目全生命周期的管控，將項目ERP系統、儲備庫和財務管控系統的信息整合在一起，逐步構建完成項目預算全過程管控平臺。通過對項目執行過程信息的有效整合，及時警示那些超預算或執行數據異常的項目。同時這個項目預算全過程管控平臺還能實現多維度查詢功能，實現按項目機構、類別和明細三個維度查詢，監督和跟蹤項目預算的執行情況。

5.強化項目管理規范。

對于項目工程，要達到全過程控制與管理，需要企業的全員參與，涉及到的人員管理規范十分重要，為了指導全員參與項目預算管理，規范項目全過程的管理細節，制定了項目全過程管理規程手冊，以項目管理流程為主線，分清責任，明確工作界限，規范操作步驟和事項，能夠更好的進行控制。

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2根據工程項目建設各階段不同特點加強項目全過程管理

2.1編制項目建議書階段工程項目管理

建設單位提出工程項目建設計劃，工程項目管理單位協助建設單位編制項目建議書，項目建議書經主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。

2.2項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理

根據已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據建設單位委托協助編制工程項目可行性研究報告，報告內容主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析?？尚行匝芯繄蟾媸菍M建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經濟效益進行科學的預測和評價，對其技術性、經濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經綜合評價得出項目建設是否可行的結論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據現有的資料，對建設項目的投資數額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據之一，是項目確定投、融資方式，進行經濟評價和方案比選的依據之一，是設計階段編制設計概算、確定限額設計目標的依據之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質量，也直接關系到初步設計概算和施工圖預算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質量是一個工程項目是否可行的決定性因素。

2.3勘查階段工程項目管理

工程項目管理單位協助業主編寫勘察任務書（勘察大綱）或勘察招標文件，確定技術要求和質量標準，協助建設單位組織委托競選、招標或直接委托，進行商務談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應設計階段要求的相應勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規范有關文件要求檢查勘察報告內容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術交底。編制勘察階段項目管理工作總結報告并提交業主。

2.4加強工程項目設計階段與設計概算質量管理

設計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設計費用只占工程建設全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設計概算設是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設計階段為業主提供咨詢服務主要是控制建設投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發揮專業技術優勢。在設計階段開展工程項目管理，可以進行技術經濟分析，分析設計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結構也相對合理。在方案設計階段進行投資分解，就需要專業的技術人員深入設計階段，與設計人員密切配合，進行限額的設計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優化設計方案。設計階段工程項目管理可優選設計方案，節約工程投資。

2.5施工招標、投標階段與簽訂合同階段工程項目管理

實行建設項目招標投標是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設工程招標投標可擇優選擇承包單位，規范工程計價節約投資，使建設工程投資適應市場趨于合理。在招標投標階段，工程項目管理單位在接受業主的委托協助業主：①編制招標公告書，招標文件，資格預審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價進行對比分析，為業主選擇承包單位提供依據，協助業主簽訂工程承包合同。②編制招標控制價、工程量清單，審核招標控制價、工程量清單，為施工承發包合同價款的確定提供依據。③協助業主確定工程合同價款，協助業主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協助業主避免合同糾紛、節約投資、縮短工程建設周期、保障工程質量安全。

2.6施工階段工程項目管理

一般工程建設的周期都比較長，涉及的經濟關系和法律關系也都較為復雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導致項目的實際情況和招標時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設計規范進行施工，按照合同的規定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現場管理，嚴格設計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節約投資、保證工程質量、安全、縮短工期的目的。

2.7竣工驗收（試運行）階段工程項目管理

竣工驗收指建設工程項目達到竣工驗收條件后建設單位會同勘查、設計、施工、監理等各方，對建設工程項目是否符合設計、規范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書。竣工驗收和試運行階段是全面考核建設工作，檢查是否符合設計及規范要求的工程質量的重要環節，對保證工程質量，發揮投資效益，總結建設經驗有重要作用。工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規定的工程質量完成的，是否符合單位工程或單項工程質量竣工驗收標準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產要求，建設項目是否能滿足建成投入使用或生產的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經監理單位簽署認可，向發包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發包人收到竣工驗收申請后，協助發包人在約定的時間和地點，組織有關單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協助發包人組織勘察、設計、施工、設備安裝、監理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標準，對工程進行核查后，應做出驗收結論，并形成驗收報告。

2.8竣工決算階段工程項目管理

竣工決算是建設工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產價值，辦理其交付使用的依據。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，積累技術經濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設單位編制的建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設費用。竣工決算是整個建設工程的最終價格。工程項目管理單位應做好以下幾個環節的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內容是否符合設計、規范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結算方法、計價依據、取費標準、主材價格和優惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監理的工程要經監理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設計變更簽證，設計變更要有原設計單位負責人確認，并經建設單位和總監理工程師簽認，重大設計變更要經原設計審批部門審批，否則不應列入竣工結算。四要深入工程現場按竣工圖、設計變更、現場簽證進行工程量的核實。

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BOT國際項目融資（以下簡稱項目融資）是指政府通過契約的形式授予私營企業以一定期限的特許經營權，許可其融資建設和經營特定的公用基礎設施，并準許其通過向用戶收取費用或出售產品以清償貸款、回收投資并賺取利潤，特許權期限屆滿后，該基礎設施無償移交給政府。該融資方式具有諸多優點，但同時也存在相當大的風險。筆者擬就項目融資的風險和項目所在國政府承諾問題進行簡要的分析。

一、項目融資的風險

《大不列顛百科全書》將風險定義為一種損失、傷害和危險出現的可能性，因此，一些容易發生危險和受到損失的事物被稱為處于風險之中?！俄f氏詞典》同樣把風險解釋為損失、傷害、不利條件和破壞出現的可能性。[①]綜合考量，筆者認為，BOT國際項目融資主要存在以下風險：

（一）政治風險

政治風險是指由于項目所在國家的政治條件發生變化而導致項目失敗、項目信用結構改變、項目債務償還能力改變等方面的風險。其主要包括戰爭、革命、動亂風險、沒收或國有化風險、獲準風險、外匯不可獲得和不可轉移的風險和法律變更的風險。

（二）金融風險

金融風險是指由于項目投資者不能控制的金融市場的可能變化而對項目產生的負面影響，主要表現為利率風險、匯率風險，例如本幣與外幣匯率變化對項目成本和利潤的影響、交叉匯率變化對項目的間接影響，匯率變化也會對項目償債能力和債務結構產生直接的影響。

（三）經營風險

經營風險是指項目生產經營過程中，因經營者的過失產生重大經營問題，使項目不能按計劃運營，最終影響項目獲利能力的風險。其主要內容包括：技術風險、資源蘊藏量風險、能源和原材料供應風險、經營管理風險等。

（四）市場風險

市場風險是指項目完工后，產品在市場上的銷路和其他情況的不確定性導致項目收入不足的風險，主要包括因銷售價格引起的風險和因市場容量引起的風險。

學界和業界對項目風險分擔三原則達成了共識，即由對風險最有控制力的一方承擔相應的風險，承擔風險程度要與所得的回報大小相匹配，私營部門承擔風險要有上限。[②]

所在國政府以國家強制力和經濟實力為后盾，在項目融資中始終處于強者的地位，而外國投資者和外國貸款人作為私主體，處于相對弱勢的地位。基于此種實力對比，根據上述原則，所在國政府應對外國投資者和項目公司作出一定的承諾，以實現各方利益的平衡。

二、政府承諾的內容

項目融資中的政府承諾，是指項目所在國政府為確保其已同意建設的項目融資的順利進行，使外國投資者具有投資安全感而對項目公司的一種承諾，表明了項目所在國政府愿意給予外商特許經營權及承擔部分項目風險的責任和態度。[③]

對于政府承諾的內容，發達國家與發展中國家歷來存在爭議。發達國家的學界認為，政府承諾應當具備以下內容：利潤保證、不競爭保證、不可抗力免責保證、環境問題保證、嚴重違約終止特許權協議保證、財政條款保證、稅收條款保證、爭議解決方式保證，其范圍非常寬廣。而作為發展中國家的我國，學界一般將政府承諾稱為政府保證，并將其分為兩類，即對投資回報率等問題的商業性保證和政府對項目主辦人所作的政策性保證。[④]

筆者擬詳細分析政府承諾的主要內容。

（一）不競爭承諾

不競爭承諾即政府承諾在一定時期和一定市場范圍內不會發展與該項目相競爭的新項目。該承諾在融資法律文件中體現為“禁入條款”，項目所在國政府承諾在項目完成后的最初幾年，不再向其他投資者簽發同類許可證。若干年后，政府可以通過招標方式許可新的投資者進入同一領域，但事前應通知項目公司，且新許可的條件應最大限度與項目公司獲得的許可保持一致。

（二）稅收優惠承諾

稅收優惠承諾即政府給予某種形式的稅收和關稅減免，比如減免項目公司的企業所得稅或免除項目貸款的利息稅，免除向項目提供貸款的外國貸款人的預提稅，以及對項目建設和運營所需設備和原材料等物資的進出口減免關稅等。

（三）后勤承諾

后勤承諾即政府承諾向建設項目提供建設用地，以合理的價格提供原材料、電力和其他能源，與項目有關的技術和管理人員及物資的順利入境。目前發展中國家大多不是完全市場經濟體，政府實施不同程度的價格管制和物資管制，因此，BOT投資者需要所在國政府在水、電、土地、勞動力等方面提供便利。

（四）外匯承諾

外匯承諾即政府承諾項目投資人有權獲得外匯并將經營收益以自由外匯匯往國外。首先是外匯獲得和匯出保證，還包括外匯投資擔保。外匯承諾對外匯管制國家成功進行項目融資起關鍵作用。BOT項目通常不能創匯，若投資人收取的當地貨幣非自由外匯，則無法支付貸款本金和利息，遑論利潤。政府不對此進行承諾，BOT便喪失了基礎。

（五）允許調價承諾

允許調價承諾即因原材料、能源價格上升導致項目運營成本提高，投資回收期延長，政府承諾在此種情況下可以調整項目產品的價格。

（六）不予國有化和征收承諾

不予國有化和征收承諾即政府承諾不對項目資產實施國有化和征收。國有化和征收都是由國家采取強制措施，將私人財產收歸國有。政府對作出此承諾，即表明對該國家權力的自我限制。但應注意的是逐漸征收問題。逐漸征收又稱蠶食性征收，原意是指所在國政府和外國投資者事先約定，投資者在一定年限內，按一定比例分期將其股份逐漸轉讓給所在國政府或國民，使所在國方絕對控股，甚至完全轉讓。這在BOT項目融資中應當禁止。

（七）資金承諾

資金承諾即政府承諾對項目給予資金方面的支持，包括以下多種形式：

1、資金參與，即政府對項目給予直接或間接的資金參與；

2、公共貸款，即政府在某些情況下向項目公司提供無息或低息貸款以降低融資成本；

3、貸款擔保，即政府為項目公司所借貸款的償付提供擔保；

4、政府補貼，有些國家允許政府對項目公司提供補貼，使之具備以較低價格提品的能力。

（八）法律穩定承諾

法律穩定承諾即政府承諾投資者的合法權益不因該國法律或政策的改變而遭受不利影響。實現穩定有兩種方法：

1、凍結合同訂立時項目所在國的法律；

2、合同訂立后項目所在國的法律可以修改，但這種立法變化不適用于該合同

上述“法律”可以是項目所在國的全部法律，也可以只是某一部特別法。

三、政府承諾的法律規制

在BOT項目融資中，所在國政府對外國投資者和項目公司作出的承諾應受到本國法律的規制，筆者簡要分析中國內地相關法律問題。

（一）不競爭承諾與競爭法的規制

我國已經出臺《反壟斷法》，與《招標投標法》、《反不正當競爭法》等構成了內地競爭法體系。政府的不競爭承諾有可能構成濫用行政權力排除、限制競爭的行為。

（二）稅收優惠承諾的稅法規制

我國推行了一系列稅制改革，《稅收征收管理法》、《企業所得稅法》等法律文件對地方政府的稅收優惠承諾形成極大的限制。如果地方政府在特許權協議中就稅種、稅率作出與現行法律、行政法規相抵觸的承諾，則該承諾不具備法律效力。

（三）后勤承諾中的土地使用權

后勤涉及的范圍寬廣，包括水電供應、土地供應等，其中國有土地使用權是最核心的問題。一般來說，BOT項目土地使用權屬于劃撥取得，應受到《物權法》、《城市房地產管理法》、《土地管理法》、《城鄉規劃法》等法律的規制。項目公司不得改變土地的用途，也不得將土地進行抵押等。

（四）外匯管制問題

外匯管理權限由中央政府行使，地方政府無權作出外匯承諾。就匯率而言，目前我國不是市場匯率，而是管制匯率，則政府應作出一定的承諾。就外匯匯出而言，我國外匯制度正在與國際接軌，不能匯出的風險已經大大降低，政府作出原則性承諾即可。

（五）允許調價承諾與投資回報率

價格調整的實質是確保投資回報率。我國一貫禁止政府對固定投資回報率作出承諾。至于項目采取浮動回報率承諾或者“自負盈虧式”承諾，應由政府投資者協商。

（六）不予國有化的限制

國有化是國家通過法令對原屬私人所有的某項或某類財產收歸國有的強制性法律措施。國有化具有性和強制性，是國家的行為，任何國家不得干涉，屬于國有化對象的內外國人也不得違抗。政府承諾不對項目資產實施國有化，是對的自我限制。這種承諾不得與所在國的社會利益相抵觸，否則國家依然享有國有化的權力。

（七）資金承諾

《擔保法》第八條排除了政府保證和擔保的可能性。筆者認為此處有待商榷。政府保證與民法上的保證在主體、內容、合同關系、責任承擔形式、行為性質和適用規范上均有不同。政府承諾作為公法行為，不應由作為私法的《擔保法》調整。但現行立法并未區分，則政府的相關承諾均屬無效。

（八）法律穩定承諾

適用法律人人平等原則不僅體現在憲法文件中，也貫穿于民法、商法、刑法等部門法中，是法治國的一條根本法律原則。政府作出的法律穩定承諾，本質上違反了這一原則。筆者認為，政府應當就適用法律與投資者協商，可以約定以國際條約和慣例作為準據法，而不應凍結或隔離本國法律，造成內外資的實際不平等。

四、結語

綜上所述，筆者認為政府在BOT項目融資中起著至關重要的作用，沒有政府的特許權協議，項目融資便喪失了運行的基礎。但政府在特許權協議及其他合同中作出的承諾，則要具體問題具體分析。項目融資需要平衡各方利益，政府承諾若無效或者存有嚴重歧義，則利益分配會明顯失衡。在廣西來賓B電廠項目中，中央相關部門和廣西地方政府給予項目公司購電、燃料供應、不可抗力和外匯兌換等方面的擔保，并承諾對由于政府行為或疏忽造成的不利后果承擔風險責任，而且提供了最大程度的稅收優惠和土地、設施等支持措施，實現了良好的風險管理和利益均衡。政府強有力的支持是該項目成功的關鍵因素之一。我國新進項目應努力總結經驗，提供水平，使BOT項目融資更好地服務于國內基礎設施建設。

參考文獻：

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[4]蔣先玲．項目融資法律與實務[M]．北京：對外經濟貿易大學出版社，2004．

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2工程技術人員必備素質

參戰國際工程項目必備素質有很多，在這里我想談最重要的基本素質-語言，因為沒有雨語言基礎我們就等同于瞎子-看不懂，聾子-聽不同，就不可能有效的開展工作，其他能力再強也是無用。國際項目都會在合同中約定溝通語言，一般為英語。在項目實施過程中會有許多的機會讓你不可避免要與業主、咨詢公司進行溝通，特別是技術上專業性的溝通，是翻譯不能理解和準確翻譯的，因為我們的翻譯學習的更多僅僅是語言和文化，如果直接翻譯，不但造成對方的誤解，更會導致無法正常溝通問解決問題。因此就需要我們的工程技術人員有一定的英語基礎，能進行簡單交流，看懂一般的英文郵件即可。這里舉兩個例子。軌道工程的道岔，英文翻譯為“turnout”，這個單詞使用頻率很高，只有的土木工程的專業英語才能用到，建議大家出國前學習一下工程英語的常用單詞，以便能看懂英文圖紙和規范。還有一個就是我親身經歷的，感悟很深。我們使用的圖紙中一種路基邊溝類型為“GRAVEL”，翻譯公司給我們翻譯的是“礫石邊溝”，但是沒有給出更多的信息，查詢《南非路橋規范》（SATCC）和合同工程量也沒有對應的表述，與此同時，施工時現場技術人員和生產人員一直在等待明確的技術交底。最終，我們寫信咨詢公司總工程師，他的回復是該單詞的意思就是“土質邊溝”，即原地面進行邊溝開挖。因為一個單詞，施工方式差別千里，險些釀成無法挽回的經濟損失。

3圖紙與工程量清單審查

國際工程一般不發紙質版圖紙，基本為電子版圖紙，下發的時候采用CD磁盤或者網址鏈接的形式下發，在施工過程中會因各類原因經常更新，就需要我們及時更新圖紙編號和工程數量，以便調整施工材料的工期計劃、采購計劃、運輸安排、設備配置、勞動力資源等。國內項目計量是建立計量臺賬，標段里程范圍內的所有工程根據大合同來確定施工內容。國際工程項目則不同，圖紙我們當然要研究清楚，但是具體施工范圍是根據合同簽訂的工程量清單（BOQ)的條款來確定的,不在清單內的如果業主需要我們來干，就要提前報價否則就會發生干了活沒人付錢的情況。在納卡拉走廊鐵路施工過程中就發生了一個施工范圍糾紛的案例。在該項目6&7標段內的橋梁工程由一家葡萄牙公司進行施工，但是該公司沒有路基土方施工的壓路機等配套設備，但是經過該公司與業主、咨詢公司溝通后，業主下發指令要求我們進行橋梁臺背回填區域的施工，并下發橋梁臺背回填的圖紙，最終我們根據合同中約定的圖紙施工編號來擊敗了業主的不合理要求，維護了企業的利益。

4內業資料管理

國際工程項目要求資料的可追溯性和完整性，業主和監理的高級工程師每個人都有相應的崗位權限，因此，他們工作的方式就是從各自的專業的角度發送郵件，諸如指令、問題整改、方案批復、咨詢回復、施工及會議安排、通知、變更、施工標準及要求等各類郵件。因此，項目技術管理部門必須設立專職的翻譯兼資料管理崗位，建立專門的聯絡郵箱，最好是企業郵箱。每天開著郵箱隨時接受郵件，以便做好上傳下達，技術管理部門負責人根據郵件及時傳遞相關責任領導、部門知悉并辦理，或者是下達作業隊執行。國際工程的管理人員因為用工合同或者個人其他原因會變更頻繁，為確保溝通的結果能夠延續，給以后的變更索賠、計量計價、工程驗交等，要求翻譯資料崗位和技術部門兩個崗位同時建立資料臺賬，特別注意臺賬要分：來文單位、發件人、時間、討論內容、第幾次討論按照專項進行分類存檔，并同時拷貝硬盤，確保信息安全。

5計量資料管理

國內工程項目講究“工中報檢，工后資料，程序簽字”的計價模式，在國際工程項目計價模式歸納起來為“過程控制，過程決定結果，中間簽認，當月復核，比照清單”的計價理念。因此，在國際工程項目中并沒有固定的計價表格和格式，需要提前根據實際情況設計簽認表格，申報咨詢公司經批準后使用，在每天的施工完成后，將合同清單條款和發生的工程數量填寫完整，然后由現場監理工程師簽字，當天將簽認單交給計量工程師手機。鑒于目前國際工程項目大部分是清單計價的模式，就需要我們在開始工作前將該項工程對照合同清單（BOQ）進行工序分解，現場施工找不到對應清單條款將發生工作內容寫詳實，每天堅持做好工程量簽認，這是我們計量的最直接、最重要的資料。

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由于國際工程項目物資管理涉及環節多、周期長,受各種環境因素的制約大,因此施工企業要制定一個科學的、合理的、規范的物資采購計劃,采購計劃的重點放在主要和專用的材料和設備上,來保障采購合適物資的按時到位。施工企業在制定采購計劃時,要充分研究投標項目的合同條款和現場具體環境,根據工程項目實際需要和國際物流處理能力來綜合制定。這里需要考慮的不僅僅是全程物流時間,還有物資采購時間和進出口手續辦理時間等。一般而言,施工企業對于一般材料的采購計劃應該提高3～5個月就開始制定。對于貴重的大宗設備、物資等通常要提前半年制定采購計劃。另外,一旦國外工程項目施工方案出現變化,需要重新確定采購物資的型號和數量時,施工方應及時變更采購計劃。

1.2供貨商的選擇

合理的選擇供應商可以大大提高物資采購和管理的效率。國際工程項目投資大、周期長,需要設備材料較多,設備材料使用環境復雜。施工企業在選擇供貨商時要重點調查該企業的信譽狀況、國外物資供應經驗、企業內部管理以及是否通過國家權威認證。特別是對國外工程特殊物資或者昂貴設備有關的產品,要重點審核供應商有沒有生產同類產品的經驗以及用戶的實際反饋情況。通過對供應商的資格審查,可以甄選出實力強、經驗豐富的供應商。

1.3合理、及時選擇保險,控制運輸風險

跨國運輸路程長,面臨自然環境以及各種政治風險,給施工企業物資管理帶來了極大的困難。為了最大程度的規避風險、減少損失。施工企業與運輸單位要嚴格區分貨物運輸責任范圍、時間界限。施工企業按照國際陸路運輸和水運保險有關條款購買合理、足額的保險。對于不穩定地區施工的項目,必要時需要購買戰爭險別,以避免由于貨物損壞或丟失給項目造成巨大的經濟損失。

1.4做好應急計劃

盡管采取了購買保險等規模風險的方法和措施。但不可否認,要規避所有風險是不現實的,在國際物流過程中,總會出現一些意外的風險,這就需要我們在對外工程實施過程中,及時靈活制訂出一項新的計劃來對原本的措施補充。當發生意外風險時第一時間會有工作人員到現場處理問題,盡量將損失降到最少。

1.5專業物資管理信息共享

專業物資管理信息共享可以實現施工企業內部信息和數據的遠程交換,不僅會讓企業對每一單貨物都進行準確有效的全程跟蹤,還為企業的下步施工安排提供信息。再如,在財務監控方面,財務人員利用電子化手段了解研究每天的業務交接清單,做到對每一單貨物在財務結算方面知曉詳細情況,如:送貨費、運費、中轉費等費用的及時了解,通過這種動態的監控能夠做到及時準備好資金,優化企業的資金周轉。

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1工程項目管理的相關概念

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總稱。其基本內涵是以建設工程項目為對象，以項目經理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據，以創優質工程為目標，經濟合同為紐帶，最終產品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產經營管理。它是由項目經理為責任主體的管理班子，受企業法人委托和授權全權組織施工生產諸要素，對于工程項目工期、質量、安全、成本、現場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協調和管理的一種現代項目管理制度。概括的講，就是根據具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。

2我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設由于部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規定：“國家推行建筑工程監理制度”，監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督?！钡趯嶋H操作中，已逐漸發展成“施工監理”，其職能只局限于施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

3國內外工程項目管理模式

3.1國內外常用工程項目管理模式

傳統的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監理人員監理工程；在招投標之前，設計圖紙己經完成，業主對項目的費用已心中有數。其缺點：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設計階段的工作，設計的“可施工性”較差，當出現重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進度拖延；此外，設計單位和承包人之間的爭端，其結果往往會是業主的利益受到損害。

CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。出發點是為了縮短工程建設工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點在于：風險較大、設計單位要承受來自業主、承包人甚至分包人的壓力，如果協調不好，設計質量可能會受到影響。BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業主的青睞，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。它的特征是：①承包商承擔大部分風險；②業主或業主代表管理工程實施；③總價合同，更接近于固定總價合同。

項目管理承包(ProjectManagementContractor)是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇設計、采購、施工、施工承包商、并對過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優勢為：有利于幫助業主節約項目投資；有利于精簡業主建設期管理機構；有利于業主取得融資。

Partnering模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

ProjectControlling模式于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。根據建設工程的特點和業主方組織結構的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現反映了建設項目管理專業化發展的一種新的趨勢，即專業分工的細化。一般適用于大型和特大型建設工程。

3.3幾種模式的對比分析

4適合我國的工程項目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣PMC模式過程中應注意的問題：①PMC承包商對設計統籌管理的能力有待加強；②PMC對項目分包、轉包管理不規范、不到位，會影響工程質量；③PMC承包商專業管理能力不夠，無法履行相應責任，有待加強。

4.2發展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點，業主與PMC總承包商在誠信的基礎上，結成伙伴關系，以達到“雙贏”的目的；它既節省工期與投資又節省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結合，從最大限度上使業主和參與各方獲取利益，所以可認為這是一種很好的管理模式。

在應用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規方面、概念與理論方面、業主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應該加強我國的建筑市場的法規建設，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經驗教訓，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結合起來；并且，建立一套完善的監管機制和違規清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應加強項目管理人才的培訓，使之對其有充分的了解，在學習實踐中參考文獻：

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[2]張偉,朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場,2005,(7).

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2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業主投資控制最有利的管理模式是平行承發包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業發展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業需要，受制于專業知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現階段我國建設行業最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監理單位管理人員對工程項目進行監理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在項目執行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發現，項目建設的不同階段出現的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優劣作為評標的重要技術評價因素。

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2項目施工全過程跟蹤造價審計內容

在項目施工作業實施的全過程，造價審計工作人員需要關注的主要內容包括以下幾個方面:(1)對工程項目合同以及雙方所簽訂各類協議的合法性、合理性進行審查;(2)對工程項目建設施工合同當中與工程造價有關條款的執行情況進行全面監督;(3)安排工作人員參與項目施工例會以及技術經濟協調會，對會議主要內容進行記錄與匯報;(4)對工作量月度報表進行審查，結合項目施工特點，提出階段性的工程付款咨詢意見;(5)安排工作人員參與項目施工現場圖紙會審以及技術交底工作當中，配合其他各方負責人，完成對施工預算的編制工作;(6)對工程項目質量實施的動態情況進行觀察與掌握;(7)面向建設方提供各類項目施工期間可能涉及到的反索賠事件咨詢服務;(8)對施工全過程中造價審計工作的開展情況與成果進行總結并編制形成完整文件報告;(9)結合工程項目實際施工情況，提出在項目施工全過程當中與造價控制以及降低造價相關的合理、可行性意見。

3項目施工全過程跟蹤造價審計方法

由于項目施工全過程跟蹤造價審計在實際開展中具有事先性、主動性、以及動態性的特點，因此，為了能夠及時向現場提供造價咨詢服務，就需要委派專門的造價工程師深入施工現場，常駐現場并參與到工程造價的管理工作當中，與建設方負責人相互配合，在控制工程造價的基礎之上合理降低工程造價。期間，所涉及到的造價審計方法歸納如下:

3．1對工程合同以及相關協議的審查在審查工程合同以及相關協議時，首先需要驗證其合法性。以我國現行的法律法規以及行業標準為依據，審查合同及相關協議的精神、文本格式是否符合要求。對于審查合格的合同協議，需要進一步評估其合理性。合理性的評估包括:合同協議中所使用語言文本是否規范，有無歧義，是否簡練，重點評估相關條款是否存在語義表述不當的問題，避免后期發生索賠事件。特別是涉及到費用以及計算依據的條款，更需要工作人員嚴加審查。還需要審查合同協議的附表、附錄、簽章等手續是否完整齊備。通過對工程合同以及相關協議的審查，能夠從源頭入手，最大限度的規避后期的索賠問題以及爭議問題。

3．2對設計變更以及簽證費用的審查在項目施工現場發生設計變更問題后，首先需要對其進行定性審查。這一環節中所涉及到的審查內容包括(設計變更所對應的手續以及變更依據是否符合現行法規以及行業標準的要求，是否與項目招投標精神意志，是否準確的反應了現場變更的情況，設計變更是否出現了重復計取的問題)。在以上審核結束后，需要進一步進行定量審查。即重點審查設計變更中的文字表述是否清晰且明確，同時與簽證費用相關的計算方法與結果要求是否合理，附件、附錄是否完整。整個審查過程當中，需要確保核定的嚴密性，并根據審查結果，對工程項目用款計劃進行合理的調整。

3．3配合建設方進行工程款項撥付需要積極與建設方負責人配合，做好對工程款項的撥付工作。在監理單位對工程進度報量表付款申請單進行審核并簽字確認以后，需要與施工方負責人配合，以月度為單位，根據每個月的工作量完成情況逐一核對項目內容，同時根據工程項目建設前期所簽訂的施工合同相關條款，匯總形成整體性的工程形象進度意見書，將意見書及時報送給建設方負責人并將其作為工程進度款項按階段撥付的重要依據。通過此種方式，能夠使工程建設全過程當中，款項的撥付得到數額上的限制，避免在工程施工作業中出現超付等方面的問題。

3．4對竣工驗收的審查工程造價審計工作人員需要參與到項目竣工驗收的工作環節當中，對項目主體工程竣工后未完成的尾工工程進行全面清理，若涉及到未完工工程，則需要根據未完工工程的實際情況，專門編制對應的明細表，同時，在所編制明細表中注明未完工工程的具體內容。若在未完工工程當中涉及到與工程價款有相關聯系的項目，則還需要在對整個工程項目進行結算審核的過程當中對這部分價款予以扣除處理。