導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇汽車企業管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

2.項目管理的方法問題。目前，我國的一些汽車企業已經應用了先進的的項目管理軟件，但大多數的企業仍沿用傳統的手工作業方式對項目進行管理。接下來將詳細闡述傳統的手工作業方式的弊端。首先，傳統的手工作業易發生項目計劃設計的不細致、粗糙，執行力差等現象。由于在實際工作中無法按照計劃準確的執行，對計劃還需要進行調整，增加了計劃的成本，造成了人力、物力的浪費。其次，缺乏有效的信息溝通，項目建設各方面的人員沒有深入對項目實際的狀況進行了解，缺少信息溝通，不能有效的控制項目的進展。最后，缺乏有效的項目監督工作，容易出現貪污、腐敗等行為，對企業帶來損失。

3.項目管理人員的問題。要對企業進行項目管理，首先面對的是專業管理人員不足的問題。高校中設置的項目管理專業很少，社會上專業的項目管理培訓更少，這樣就直接導致人才的短缺。企業缺乏專業的培訓機構對從業人員進行培訓、教授先進的項目管理方法，長此以往，企業的整體管理水平普遍不高，這在一定程度上直接影響了企業項目管理的水平，對企業的發展造成阻礙，制約企業對新項目的開展。

二、汽車行業項目管理的重要性與涉及的領域

1.汽車行業項目時間管理。在經濟快速的發展的今天，世界每天都在發生著變化，經濟、政策的改變對汽車行業有很大的影響，所以項目的時間管理對汽車行業有著重要作用。項目的時間管理顧名思義，項目的工期管理，直接影響項目的實際效益。在時間管理上大多采用網絡圖開展工作，可以較好的反應項目工期和工作的先后順序，有效的進行統籌安排，保證企業的生產任務在規定的時間內保質、保量的順利進行。項目管理主要包括對工作內容和順序的編排、估算工期、合理的編制計劃，對計劃進行時間的控制。項目管理要制定具體的工作內容，這是為了順利的完成項目而采用的辦法，要列出項目工作內容的清單，將工作進行分解，從而更好的完成項目管理。在項目實施前要制定具體的工作計劃，細化到完成每部分工作所用的時間與方案，一般采用項目計劃評審辦法、項目計劃軟件等輔助編制工作計劃。

2.汽車行業項目質量管理。質量，是企業立于市場不敗的法寶。各行各業，要想長期穩定發展，必須依靠堅實的質量，通過這種內在的實力來吸引客戶，提高企業的口碑。項目質量管理就是以質量為工作重心，全員參與項目的建設，來達到預計的目標。企業的項目質量管理既是工作的原則，又有具體的操作辦法，可以通過因果分析法、排列圖法等具體方法來找出項目中的質量問題，并進行修正。汽車行業項目的質量是指汽車產品的質量和員工的工作質量，好的工作質量可以保證產品的質量。進行企業項目的質量管理需要從產品的質量計劃入手，根據預計的質量產品方針，運用質量標桿法、因素分析法等采取保證質量的措施，制定質量安全的應急預案，及時解決項目生產中出現的質量問題。在生產的過程中要保證產品的質量，避免生產出質量低劣的產品。在企業生產的過程中嚴把質量關，根據既定的質量標準嚴格把控，并且對于生產的過程要進行監控，及時糾錯避免產品的質量問題，同時要吸取經驗教訓，為日后的企業質量管理工作提供借鑒。

3.汽車行業項目風險管理。汽車行業項目的風險管理是通過對現在風險的預測和實際存在風險的識別進行研究分析，得出具體的針對風險處理辦法，從而對項目的風險進行很好的控制，以此來保障企業生產的順利進行。

3.1預測風險。對項目的潛在風險進行預測，聘請專家對項目實際的現狀進行判斷，采用產品估算法、風險期值法和風險統計法很好預測風險，并且及時的觀測風險的征兆，對情況進行詳細的記錄。

3.2識別風險。進行風險預測的時候，會發現具有項目風險的信號，根據實際的工作經驗對風險進行識別，讓項目的風險無處藏身。可以采用小組討論法、流程分析法并且聘請相關的專家對風險進行分析，正確的對風險進行識別，避免因風險而帶來的經濟損失。

3.3應對風險的措施。在對風險進行預測和識別之后，要采取有效的措施對項目風險進行處理。很據風險的特點、危害狀況，結合企業實際抗風險能力合理的制定具體實施方案，將風險帶來的危害控制在搖籃中，具體可以采用風險規避、風險消減等處理辦法，有效的保證企業項目的順利進行。

3.4控制風險。要根據企業的實際情況，設置獨立的風險控制部門，對潛在的風險、實際的風險很好的進行處理。采用風險控制責任制，將風險與相關責任人掛鉤，努力的識別風險，避免項目風險給企業帶來的損失，保證企業的正常生產。

4.汽車行業項目溝通管理。溝通是拉近人與人之間距離的橋梁，在企業的管理中尤為重要。溝通不僅可以增進管理者與員工之間的感情，更能提高員工的主觀能動性，進而提高工作效率，更好的投入到生產工作中去。溝通可以通過獲取、識別、處理、反饋信息進行良好的協調工作。為了保證汽車企業產品的順利進行，團隊之間良好的溝通協調必不可少。日常的項目通溝包括計劃安排、績效報告、工作總結等，通過溝通可以交流意見和相互學習，促進團隊整體的學習氛圍，提高團隊的整體實力。

5.汽車行業項目成本管理。汽車行業項目成本管理是指對汽車生產研發過程中的預算進行有效的控制，在預算的范圍內實現高產，獲取最大的利潤。汽車行業項目成本管理由三個部分構成：項目資源投入的計劃、項目成本的估算和控制成本。一個項目具體要投入多少資源是由該項目的工作結構、項目涉及的范圍和資源的描述來制定的。項目成本的估算一項復雜的工作，涉及生產過程中各種資源的價格、資源的需求計劃和商業性信息的價值等。采用科學的計算方法和計算工具進行估算，來確定整個項目所需的成本，為企業的生產提供有力的數據支撐。在進行項目成本的估算后，根據項目的整體計劃和實際生產情況對成本進行有效地控制，可以采用先進的管理系統，對可能引發成本變化的因素進行密切監控。

6.汽車行業項目人力資源管理。企業項目的人力資源管理主要通過對企業結構狀況、人員需求情況進行分析，落實責任制，制定激勵的生產機制，協調各方面共同開展企業生產工作。開展人力資源工作就是要對人員進行合理的安排，對績效、獎金進行正確的統計，有計劃的招聘新的員工，做好人才儲備工作，來應對人員不足帶來的危害。人力資源在汽車行業項目中，起著重要的地位，這種資源具有能動性，可以激發企業的潛在實力，為企業的發展提供有效的保證。

篇2

各種設備均處于正常作業狀態才能保證企業作業任務的高效完成，油田企業的車輛配備也是一樣的。但是，現在油田企業在這一方面并沒有健全的體制和管理制度，尤其是在維修和安全管理方面。管理水平和其他國家相比還是非常落后的，沒有專業的管理團隊。

（二）企業車輛駕駛人員專業素質不夠

車隊的駕駛員的專業水平也是車隊管理中的重要一環，但是大多數企業中的駕駛員的專業水平并不夠，綜合素質不達標，增加了安全管理人員的工作量，駕駛員對車輛的保養工作不到位，應付突發事件的能力不夠，導致企業的工作效率不高，資源浪費嚴重，安全隱患比較多。

二、油田車隊車輛維修和安全的管理

（一）油田車隊車輛維修管理

1、制定嚴格的報修程序

車隊要制定嚴格的報修程序，確定報修故障分類的責任歸屬，例如:如果是小維修或者是零修，要和車輛所屬的單位報告，然后經過單位鑒定，并簽字同意，然后再辦理維修手續。

2、加強維修過程的管理

油田的車輛維修管理主要是資產部門負責，所以資產部門要嚴格跟蹤車輛維修的進度，維修時間，及時對出現的問題進行解決。對維修中可能出現的質量問題和糾紛問題進行預測和解決，保證不影響維修的工作進度。

3、對維修人員進行定期的培訓

維修人員的技術是維修工作的關鍵，各種車輛在實際過程中出現的問題可能層出不窮，企業要根據自身車隊的情況，對技術人員定期進行培訓，并且保證技術人員對常見的故障都能掌握原因和維修方法。為提高技術人員的技術水平和責任心，可以制定一系列的考核制度、獎懲制度和責任人分配制度等等。

4、加強對車輛的檢查和日常維修保養

車輛的日常檢查和維修才是保證車輛安全的基本，所以絕對不能忽略車輛的日常維護和檢查，駕駛員出行前后要對車輛進行檢查，每個月要由專業的技術人員對車輛進行一次大檢，保證及時發現問題，及時維修，提高車輛管理的安全性。所以，企業一定要重視車隊車輛的日常維護，提高車輛的使用壽命，加強日常的監督管理，為車輛的正常工作提供保障。

（二）油田車隊車輛安全管理

1、定期對車輛進行安檢

車輛的管理有一個“三檢制”，是指在車輛出行前、行駛時和車輛使用后對其進行檢查。出行前是由駕駛人員進行檢查的，排出安全隱患；而車輛在每行駛超過30km都要進行一次檢查，確保能夠及時發現行駛過程中出現的安全問題并及時進行處理；車輛使用后，必須要進行巡回安檢，及時進行維護，保證下次的使用。

2、完善車輛日常管理制度

日常的車輛維護不僅是車輛安全使用的保障，也能延長車輛的使用壽命。但是車隊并沒有完善的日常管理制度，致使很多維護人員有時為了偷懶，而疏忽對車輛的日常維護，長期累積造成車輛的老化。企業一定要制定相關的維護保養規定，保證車輛的日常維護，盡量減少漏油等現象的發生，而且設備管理部門要對車輛進行二級維護，并實施檢修，保證維護檢修的質量。

3、對車隊車輛進行信息化管理

信息化技術用在車隊的車輛管理中是非常好的，將信息化技術與傳感器技術相結合，并實施監控手段，對每天車輛的出行時間、型號、駕駛人員是誰、出車原因、車輛的號碼、以及車輛歸隊的時間還有車輛的耗油量以及形成都有詳細的信息記錄，并將車輛的日常維護和檢修情況以及每次的大檢情況進行記錄。保證車輛的情況實時有跡可循，保證車輛管理的有效性和科學性。

三、油田運輸車隊車輛的管理

1、進行分區域管理

責任的劃分不明確一直各個管理區域的問題之一，進行分區域的細節劃分，保證工作的細節性，即反應了企業對每一項工作的重視，又能加強對工作的有效管理。尤其運輸過程是動態變化的，每一段都有專門的負責人，這能夠使管理負責人都能對自己的工作環節嚴格把關，使每一個環節都能夠高效的完全，也保證了整個運輸過程的安全性。

2、實行全程監督管理

全程監控手段是對工作中人員的最好約束，也是加強對對整個過程的管理，保證在作業人員沒有發現問題的情況下，監管人員可以隨時進行提醒，也是提高車隊車輛管理的方式之一。

篇3

一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手其他信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑。、

二、拆卸分析法在戰略成本管理中的地位和作用

戰略成本管理的方法可以從以下兩個層面展開：一個是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源于戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標桿制度、成本動因分析法等。拆卸分析方法是作為競爭對手成本分析方法而得以運用的一種戰略成本方法。這么多年來，競爭對手成本分析方法很少在企業實務界具體運用，由于資料的缺乏和浪費巨大的人力和物力使得中小企業并不具備運用該方法的條件和能力，但是由于該種方法可以作為公司未來持續改進的標桿制度，逐漸的被大型跨國公司和國有大型先進制造企業所重視。

（一）實現知識的共享，通過建立跨功能協作的團隊全面降成本

拆卸分析法將各個職能部門的專家結合在一起，研發、設計、采購、財務各專業的成員建立學習性組織，彼此不再是孤立的車身拆卸，而是各部門協同做戰，從各項活動之間聯系的高度來審視企業成本，并將研發數據和采購數據有機的結合起來得出各方接受的結果。

（二）有助于建立標桿制度，降低現有車型的成本

在進行競爭對手成本分析時，公司利用拆卸分析法提供的對手的詳細的優勢信息建立自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。

（三）對自身產品拆卸后建立成本預測模型

拆卸分析法不僅將競爭對手的產品包括在內，而且本公司的產品也在考慮范圍。將本公司的產品拆卸成零部件后，詳細統計其模型參數，建立實物成本和制造費用彼此的數量關系，這樣，不僅可以預測公司未來新上馬車型的費用，而且可用此模型適當推斷競爭對手的成本狀況。

（四）實地研究獲得產品改進新的創意，使價值工程的精髓得以真正體現。

所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。只有通過拆卸本公司和其他公司的產品才能一一進行功能成本比（V=F/C）計算出自己產品和對方公司的價值，尋找出產品改進的創意。拆卸分析法第一次將管理學的很多先進思想運用到戰略成本管理實踐，為企業從戰略的高度提升企業的業績提供了方法論支持。

三、拆卸分析法在汽車行業中的應用

在汽車行業中，我們結合汽車行業的特點成立了相應的成本管理小組，召集各個部門（研發、設計、財務、采購）的技術骨干對本公司和競爭對手的車身（競品車身）做了全面和詳細的分析，為管理者提供了很好的決策支持。

（一）項目分解的基本步驟

分解的基本步驟：

（二）車身分解項目的具體實施

1、實物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路將整車車身拆卸成若干個分析單元，同時引入價值工程法進行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于車身生產一次投料，可切割部分競品車身原材料（主要是鋼材）送權威機構檢驗，利用沖壓專家合理估算每個沖壓鈑金件的原材料費用。

（2）輔助材料的功能成本分析

車身的輔料主要是油漆，考慮競品車身的面積，借助油漆專家的幫助合理推算競品車身所需要的輔助材料的消耗。

（3）外購件的合理消耗

外購件的項目眾多，成本管理小組將外購件細分成協配件、電器件、底盤件、結構件等并作詳細的功能成本對比，鑒于篇幅所限，本文僅就電器件做一簡要的介紹：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的標識上尋找出主要供應商，召開電器件材料價格詢價會議，由大家協同查出電器件的外購價格。

b、電器件功能的分析

電器件的功能是要量化出相應的功能指標，才能客觀做到與本公司產品的功能對比。

某電器件功能指標表

在制定功能指標時，企業可根據實際情況增加功能指標的項目和權數，這樣反映出來的功能指標會非常接近真實情況。功能指標雖然帶有主觀的成分，但仍然是獲取重要的量化的功能指標的詳細手段。

c、電器件的功能成本分析

V=F/C功能評價就是找出實現某一必要功能的最低成本（也稱功能評價值）。以功能評價值為基準，通過與實現這一功能的現實成本相比較，求出兩者的比值（也稱功能價值）和兩者的差值（也稱節約期望值）。然后，選擇價值低，節約期望值大的功能，作為改善的重點對象。

2、制造費用的差異分析

（1）本公司車身的作業成本核算

由于管理會計的使用者不同于財務報表的外部關系人，必須要分工序的向管理者提供車身產品的信息。自2003年東風汽車推行作業成本核算以來，實現了成本管理的突破。過去，技術人員限于專業知識所限，只知道按照工序去思考問題，而財務人員只專注于財務知識很少關心車身的工藝狀況，作業成本法作為一項管理會計的新型成本管理方法將技術和財務人員結合起來，在預測公司未來車型和競品車身時發揮了用武之地。

（2）利用本公司車身產品構筑模型

構筑模型是根據已有的作業成本核算結果使原材料和各工序的費用間建立數量關系，模型預測是合理估算未知車身制造費用的必要過程。

沖壓作業部門的制造費用與沖壓鈑金件的原材料費用之間利用e-views或spss軟件進行統計分析：

Y=a+bx

焊接作業部和油漆作業部已經是成型的白車身，可以用比例法將制造費用與整車身輔助材料費用間建立比例關系。

總裝作業部（玻璃件、電器件等）利用車身拆卸提供的技術參數（面積、厚度、重量）建立制造費用與內飾件的關系：

C制=a+C1X（x為外購件材料成本）

（3）預測競品車身的制造費用

模型可用于本公司未來車身的預測，但對于競品車身的制造費用預測，在對方企業工藝流程、設備狀況、員工結構都未知的情況下盲目的用模型去預測競品車身會導致模型的次優化。最好是實地調查研究并參考數學模型做輔助預測。

如果是上市公司可根據披露的人員狀況和固定資產總額以及銷售利潤率合理的推斷競品車身的制造費用總額，同時實地調查競品車身的工藝流程獲取競爭對手的生產經營狀況。

如果是非上市公司，只能以客戶或供應商的名義進行現場調查，參考已建立的模型合理預測。

（三）分解項目結果評價

經過拆卸分析法進行分析，東風公司發現了彼此公司的價值差異點，以對方單位的優點作為本公司車身生產的標桿，合理的提出了成本管理建議。

1、提高漆膜的外觀質量，保證公司車身從里到外優于競爭對手

東風公司的產品整體質量優于競爭對手，但是外在的美觀度卻處于劣勢，以后還須進一步提高面漆的效果，

2、提升整車的裝車效果

提高外觀的整固效果。例如，分析電器件中的燈具價值時，對方的價值高于我們20%，通過公式分析，其主要原因是功能指標中的安裝緊密性高于我們30%，因此，在今后的燈具開發過程中，可以學習競品車身的前照燈和前組合信號燈的固定安裝方式，減小面差。

3、改進流程和作業，裁減冗員

通過作業的定義、分析、成本化，辨認關鍵作業，確定最佳盈利點，集中力量進行改進，為降低成本找到突破點。合理降低資源消耗，在以后新開發車型上利用簡易模去制造沖壓鈑金件，合理降低模具成本。此外，按作業定崗定員，裁掉冗員，降低東風公司車身產品的制造費用。

4、設計降成本和采購降成本是今后汽車行業降成本的努力方向

篇4

1汽車制造生產物流是一個“封閉”系統

汽車制造生產物流僅發生在企業內部，與外界環境并無實質性的物質和能量交換，是企業物流的轉換環節，是一個相對獨立的“封閉”系統。因此，生產物流也稱廠區物流、車間物流等，它是企業物流的核心部分。汽車制造生產物流包括：各專業工廠或車間的半成品或成品流轉的微觀物流；各專業廠或車間之間以及它們與總廠之間的半成品、成品流轉；工廠物流的外沿部分包括：原材料、部件、半成品的流轉和存放；產成品的包裝、存放、發運和回收。生產物流系統的邊界始于原材料、配件、設備的投入，經過制造過程轉換成成品，止于成品倉庫。

2汽車制造生產物流是和生產活動緊密伴隨的企業的生產系統

實質上也是一個物流系統，企業的生產系統是用來支撐生產過程的。產品的生產過程就是一個物流的過程，同時它也導致其它的企業物流，如供應物流、銷售物流和回收物流以及廢棄物流。生產物流系統是和生產系統緊密聯系在一起的，生產物流可以看作是每一個工序連接起來形成的過程。例如，整車制造生產線就是一個典型的生產物流系統。這條生產線把車橋、發動機、車輪、變速箱、車廂裝配成一輛汽車，是一個生產系統。但從物流的角度來看，是一個物流系統或者是一個生產物流體系，它按照一定生產節拍運行前進的裝配線傳送帶，載著汽車的車架前行，經過各個裝配工序，依次裝配上發動機、車輪、變速箱、車廂，最后裝配成一輛完整的汽車，下線后進入成品庫待售。

二汽車制造企業生產物流管理的基本職能

汽車制造企業生產物流系統包括硬件和軟件部分。硬件通常是指搬運設備、生產場地、倉庫、運輸車輛、通訊設施等，它構成生產系統的物質形式。生產物流系統的軟件指的是生產組織形式、人員配備要求、工作制度、運行方式、信息傳輸以及管理上的各種規章制度。筆者結合文獻研究和實地調研結果，認為汽車制造企業生產物流管理主要包括：設施選址、設施布置、工藝流程設計、裝卸搬運、物料計劃與控制以及倉儲和庫存控制等6項基本職能。一般來講，設施選址是首要的考慮因素，然后可以進行設施布置及工藝流程設計。最后可以開始進行裝卸搬運系統設計、物料計劃與控制以及倉儲和庫存控制等三項工作。

1設施選址設施選址是生產物流系統設計的首要內容

設施所處位置不僅影響建設投資的大小，員工工作和生活的方便性，更重要的是影響企業生產物流的物流量、物流路徑的合理性，最終影響企業物流成本和生產成本。設施選址一旦確定下來，就很難改變，特別是對于投資額較大的項目，因此，設施選址的影響是深遠的，對企業的長遠發展起著制約作用。國外汽車廠家在工廠地理位置和區域位置選擇時，都把物流作為一個重要條件加以考慮。例如日本豐田汽車公司的主要工廠布置在豐田市周圍幾十公里的范圍內，距主機廠半小時的運輸里程；法國貝利埃汽車公司的主要工廠布置在以里昂市為中心的75公里范圍內，距主機廠一小時的運輸里程；美國主要汽車公司的制造廠集中在以底特律為中心，沿大湖區的五個州內，而總裝廠卻分散在全國各地。設施選址對工廠布局和長遠發展起著決定性的作用，體現了物流的重要價值。

2設施布置設施布置是指工廠范圍內

各生產設施的位置確定，各生產設施之間的銜接和以何種方式實現這些生產手段。具體來講，就是生產設備、倉庫、廠房等生產設施和實現生產設施的建筑設施的位置確定。這是生產物流的前提條件，應當是生產物流活動的一個環節。在確定工廠布置時，單考慮工藝是不夠的，必須要考慮整個物流過程，但以前建造汽車制造廠時忽略了這一點。如東風汽車公司，其地理位置十分分散，以東風公司十堰基地廠區同一汽廠區相比，一汽大院占地長4公里，寬1公里，東風公司分別是一汽的13倍和8倍；一汽發動機和駕駛室運到總裝配的廠房外墻間距僅為60m和36m，東風公司分別是一汽的190倍和100倍。由于設施布置時沒有考慮到物流，因而對以后生產和廠內搬運、運輸活動等產生了嚴重影響，產品成本中的物流費用比例很高。

3工藝流程設計工藝流程可以看做是技術

過程和物流過程的統一體。加工過程中搬運路徑過長、迂回運動以及相向運動等，反映了工藝流程設計過程沒有充分考慮物流因素。一般來講，工藝流程有三種典型的物流形式：一是加工和制造設備被固定，加工對象處于物流狀態。在這樣的生產車間內，集中了完成同一產品生產所需的設備、工藝裝備和工人，可以完成相同產品的全部或者大部分的加工任務，如流水線裝配汽車就屬于這種類型。二是加工對象被固定，生產工人和設備都隨加工產品所在的某一位置而轉移。三是U型布置，即原材料或零部件從開始上線到結束下線，始終處于流轉狀態，上道工序結束后馬上轉入下道工序。通過完善的工藝流程設計，能夠使物料在加工過程中減少搬運次數和搬運量，縮短生產周期，降低生產和物流成本。

4裝卸搬運系統設計裝卸

搬運是物流過程中每一項活動開始及結束時必然發生的活動，在任何其他物流活動互相過渡時都是以裝卸搬運來銜接，因此，裝卸搬運往往成為整個物流的瓶頸性環節，是物流各功能之間能否形成有機聯系和緊密銜接的關鍵。在整個生產過程中，搬運裝卸耗費巨大，所以是在生產領域中物流主要職能要素的主要體現，是生產領域中物流可挖掘的重要利潤源泉。要進行搬運系統設計，需要遵循集裝原則、重力原則、路徑最短、標準化、安全等基本原則，并從人員、路徑、工藝、路線、方法等5個方面來對搬運系統進行設計與優化。例如，用傳送帶式工藝取代“島式”工藝可以明顯降低反復裝卸搬運的頻率。

5物料計劃與控制

在進行生產計劃制訂時，需要考慮兩種基本模式，即以物料為中心生產還是以設備為中心來生產。以設備為中心生產是一種以產定銷的思想，通常會造成庫存過多，滿足不了及時響應顧客個性化需求等問題。以物料為中心生產可以將企業內部各種活動有目的地組織起來，從而按期給顧客提供合格的產品。一般來講，加工過程是將原材料制成各種毛坯，再將毛坯加工成各種汽車零部件，最后將零部件組裝成汽車。由此形成了物料的獨立需求和相關需求。為了滿足在準確的時間、準確的地點提供準確數量的物料給顧客，物料需求計劃就顯得非常重要，從而滿足時間、品種、規格、性能、質量和數量的要求。通常可以采用MRP或者ERP軟件來幫助制訂科學合理的生產物流計劃。

6倉儲和庫存控制

生產物流的倉儲和庫存控制的表現是對倉庫進行管理。各種倉庫的作用、設計及技術都是有區別的。一般來講，倉庫可以劃分成兩種最基本的類型，一是儲存型倉庫。這種倉庫只存儲一些原材料、輔助材料、零部件、產成品、工具等。二是銜接型倉庫。銜接型倉庫是生產企業中各種類型中間倉庫的統稱，主要用來存儲在制品，即尚未加工完畢，但由于加工設備處于忙的狀態，故需要排隊等待。在精益生產方式下，這種倉庫可以得到減少甚至取消。精益生產模式下的生產物流是一個連續流，產品加工處于不停滯、不超越的狀態，產品加工完畢后，直接進入下道工序，故不會產生排隊等待的情況，整個生產系統由看板來進行調節，利用看板可以促進生產物流的精益化。

三汽車制造企業生產物流優化內容

如何對生產過程的物流進行科學規劃、管理與控制是提高企業物流運作水平的重要手段。可以按照精益生產的思想，對企業生產物流進行全面優化，提高企業的市場響應能力和核心競爭能力。生產物流優化的內容主要包括：工廠和車間選址，車間和設施布置、工藝流程設計、物料搬運系統設計、庫存控制和在制品管理、物料計劃與控制、生產現場管理等。對于汽車制造企業而言，需要進行的工作有零部件加工裝配工藝分析、車間設備和流水線優化布置、工序能力平衡以及車間物流成本分析等。為了更好地進行物流優化，常采用一些仿真軟件如Petri網、Witness等來進行建模，對生產物流過程進行動態跟蹤，全面掌控生產物流運作。生產物流優化的主要目標和主要方法，通過全面的優化，使工序能力平衡、物料流轉通暢，可以縮短生產周期和交貨周期、降低生產成本，生產出多品種、質量高的產品，及時地滿足消費者的個性化需求。

篇5

二、系統推進“大學工隊伍體系”建設，構建專、兼結合，數量夠、質量優的大學工隊伍體系，培育形成全員育人的德育工作氛圍

第一，要加強專職輔導員隊伍建設。一是以全日制研究生為重點、以具有本科以上學歷的轉崗教師為補充選拔引進一批專職輔導員，增加專職輔導員隊伍數量。二是通過培訓、考核、獎懲、建立退出機制等手段，優化專職輔導員結構，提高專職輔導員素質。第二，要設立班主任隊伍。高職院校的部分班級的學生具有自律意識較差、進取精神不強的特點。為加強對此部分學生的日常教育管理，學校決定采用班主任制。學校將按照“校級層面統一解決經費、二級學院選拔出合適的人選并且控制總量”的思路，設立一支管用的班主任隊伍，承擔對重點班級的管理任務。第三，要加強思想導師隊伍建設。一段時期以來，“思想導師制”是我校加強學生思想政治教育工作的有力措施。新的條件下，學校將圍繞營造全員育人的氛圍和更好的轉化后進學生的目的，進一步加強思想導師工作，出臺新形勢下實施“思想導師制”的工作方案，優化思想導師工作待遇、評價、獎懲等方面的運行機制，進而切實發揮思想導師在加強學生教育管理工作方面的不可替代的作用。第四，要以推進省校兩級“提升工程”建設為重點，加強教育科研工作，提高學工線人員科研水平與工作能力。第五要以籌備召開第三次“團代會”為契機，把好學生干部的選拔關，加強學生干部的培訓，通過發揮學生干部在實際工作中的作用來鍛煉提高學生干部能力，建設一支思想好、作風正、能力強的學生干部隊伍。

三、以推進“535德育模式”實施為重點，深化“學生日常教育體系”建設，提升學生思想道德心理素質

第一，加強“班級主題班會”建設，進一步在把握規律性、加強實效性上下功夫，充分發揮其學生日常教育主陣地作用。第二，出實招，切實提高學生的文明素養。例如，通過“完善制度、強化宣傳、加強檢查、嚴格考核”等措施，重點加強學生“升旗儀式”時紀律教育。通過加強學校的規章制度教育、學生職業生涯規劃教育，充分彰顯新生軍訓工作的教育功能。第三，按照“五早”要求，以確保學生不出現因心理問題而導致的極端事件為目標，繼續加強學生心理健康教育。第四，積極探索加強學生日常教育管理工作的新途徑。例如，建立學期制的班級與學生的評優評先機制。推動二級學院組織好每學期本學院的開學典禮。

四、加強“學生日常管理與服務體系”建設，提高學生日常管理與服務水平

第一，以抓好關鍵時段的衛生保潔工作為重點，做好校園衛生保潔工作，提高師生的勞動意識和愛護環境的意識。第二，做好學生宿舍管理工作。一是5月底6月初，再次對學生住宿進行調整，以杜絕新生開學時與老生混住的情況。二是加強宿管老師與學生會宿管干部培訓，提高他們工作水平。三是完善宿管考核制度，提高考核的科學性和規范化水平。第三，以抓好學生控煙工作、集會紀律工作等為切入點，提升學生文明素養。把握嚴肅和規范兩個原則，切實做好學生違紀處理工作。同時，進一步做好嚴重違紀的預防教育工作。第四，以校級勤工儉學制度出臺為契機，全面落實國家“獎、助、貸、減、免、補、勤”等學生資助政策，切實做好學生資助工作。第五，加強學生安全防范意識教育，強化安保力量，嚴查各類安全隱患，開展校園及周邊環境整治，創建平安校園。

篇6

隨著市場經濟體制改革的不斷深入，我國各行各業發展速度都得以提升，人們生活越來越富足，在這種情況下，人們為了出行的方便，私家車的數量不斷增加，給我國城市道路交通帶來了嚴竣的考驗。盡管近年來我國加大了對城市道路的建設工作，但相對于車輛增長速度，道路建設的速度還存在著明顯的滯后性，城市交通擁堵已成為較為普遍的現象。而且在當前城市道路建設工作中，更多新建設的道路集中于城市的外環，但由于人口多集中在城市主城區，這就導致新建的道路并沒有對城市緊張的交通局面起到有效的緩解作用，大部分城市中心區域道路都呈超負載運載狀態。

1.2人均汽車占有量增速太快

近年來，市場汽車飽有量呈不斷上升趨勢，而且這種勢頭還呈持續狀態。這與人們物質生活水平的提升具有直接關系，汽車已成為一種商器，成為人們出行的代步工具。在城市中到處都是汽車，已很少能看到大群騎自行車的人群，這就給本來就緊張的城市交通帶來了更大的壓力，城市交通擁堵已成為我國城市發展過程中最大的制約因素。

1.3公共交通運輸業日趨衰退

目前我國的公共交通發展狀況并不理想，盡管國家和相關部門也不斷的在努力，加快推動公共交通事業的發展，但所起到的成效并不明顯，我國公共交通在服務水平和經濟效益上遠遠落后于發達國家。公共交通運輸業的日益衰退，也加快推動了城市私家車數量的增加，從而給城市嚴竣的交通狀況帶來更大的影響。

1.4公民素質有待提高，交通管理法規有待進一步完善

近年來我國道路交通管理水平有了明顯的提升，但這并沒有有效的實現對交通事故的有效控制，我國交通事故還是逐年呈遞增的趨勢。而且公民整體素質偏低，在道路上違反交通法規的現象較為常見。這不僅說明了我國道路交通管理法規的不完善，而且還反映了當前我國交通法律法規懲處的力度不大，違法成本較低，這也是導致人們頻繁違法違規事件發生的重要原因。

1.5沒有科學的城市整體交通發展規劃

長期以來我國城市的管理都處于粗放式的管理模式下，對于城市交通的建設更是缺乏必要的重視，城市交通發展缺乏科學、合理的規劃，從而導致當前城市交通問題頻發。盡管當前我國各城市都加大了對交通的治理力度，也加大了人力、物力和財務的投入，但所取得的成效并不明顯。這與城市發展過程中缺乏一套科學、完善的整體交通發展規劃具有直接的有關系。城市交通的發展和建設屬于一些系統的、長期的工程，在整個過程中涉及的因素較多，所以需要制定一套科學的、長遠的發展規劃，確保城市交通運輸業的健康發展。

2加強現階段汽車運輸業組織管理的具體建議

2.1地方政府應加強對汽車運輸業的管理

首先，需要加快城市公共交通行業改革的力度，通過對公共交通票價進行調整，增加財政補貼額度，從而有效的改善當前公共交通行業的狀況，確保在微利保本的狀部分下推動公共運輸業的發展，有效的保證公共運輸業人員收入的穩定性，從而提高從業人員的工作積極性，確保為廣大市民提供優質、高效的服務。這對公共運輸業行業效益的實現也具有十分積極的意義，在滿足城市居民出行需求的情況下，也能夠對城市緊張的交通狀況起到有效的緩解作用。其次，加強地方政府對公共交通工作的統一領導。隨著城市化的發展建設，許多居民小區建設在城市邊緣，那里的居民遇到了出門難的困境，對公共汽車運輸業提出了要求，給城市的公共交通建設增加了壓力，要解決這個問題，需要投入資金，增加車輛、延長線路等條件。要解決這些問題，如果只依靠公共交通部門自身的力量是有困難的。必須依靠地方政府給與政策上和投入資金才能解決城市的這一公共事業問題，因此，由地方政府建立起行之有效的城市交通行業管理體系，才能有效的解決城市公共交通汽車運輸業的困境，得到人們的滿意。再次，要采取高科技手段，規范交通限制措施，一方面采取措施積極解決私人小汽車的需要，另一方面又要加強力度解決公共汽車運輸業的發展。最后，加強公共交通事業的經濟可行性研究，重點應提倡發展城市的地鐵和高架橋交通。加快推動舊城區改造，改造過程中要注意疏解城市中心區人口密度，調整改善目前城市的土地使用功能，解決道路的擴展問題，從而有效的解決汽車運輸業與生產的組織管理。

2.2加快城市道路建設，提高交通運輸能力

經濟的快速發展，使我國本著落后的交通基礎設施面臨著嚴竣的挑戰，即使加快了交通基礎設施的建設，但仍然無法滿足城市快速發展的需求，目前城市道路現狀和功能仍處于較低的水平，無法滿足當前運輸的需求，所以應加快我國城市道路建設，需要在科學的規劃下，使城市的道路建設更加合理化，從而滿足不同經濟高速發展的需求。

2.3通過多種渠道和形式籌集資金促進城市交通建設

篇7

一、國有企業公務用車財務管理現狀

國有企業公務用車財務管理工作，在近年中央八項規定和國有企業嚴控四項費用之后，主要為如下二項:一是控制公務用車的用車標準（金額標準和排放標準），不能采購和使用超標準的公務用車；二是控制車輛使用成本，主要是對車輛的燃油成本、修理費和停車費等進行預算控制管理。這兩項國有企業公務用車財務管理工作只是基于現狀的常規管理工作。在當前的國際國內經濟環境下，難于適應當前的國有企業經營管理要求。

二、國有企業公務用車財務管理工作中存在的主要問題

國有企業公務用車財務管理工作，目前主要是用車標準和費用控制管理，這與國有企業的管理要求相比主要存在以下不足：一是國有企業公務車更新工作過程中財務管理力度不足。國有企業公務用車更新過程中，公務用車是否更新、更新時購置什么車型、選購什么價位的公務用車、什么時候更新等，國有企業公務用車財務管理工作都難于實現其提供決策依據的應有目標。二是國有企業公務用車費用控制精準度不足。國有企業公務用車日常維修保養時點、大修理時點、選擇大修理還是選擇更換新車、選擇購買車輛還是選擇租用車輛等，國有企業公務用車財務管理都難于實現其提供決策依據的應有目標。三是國有企業公務用車財務管理工作創新不足。在中央八項規定實施、國有企業嚴控四項費用及互聯網+全國創新的現狀下，國有企業公務用車財務管理創新工作，如果沒有有效利用外部汽車租賃、有效發揮員工的管理創新，則無法實現財務管理應有的加強資產管理降低成本費用的實效。

三、國有企業公務用車財務管理創新工作舉措

(一)國有企業現有公務用車財務管理創新工作

國有企業現有公務用車財務管理創新工作，主要是針對國有企業現有公務用車的財務管理創新，主要包括：建立公務用車電子檔案，建立包括購買信息、使用年限、日常維修保養、大修理（包括更換重要的零部件）、每公里耗油、路橋停車費用等信息的統計臺賬，對車輛進行分析，及時提出維修、保養和更換建議。一是對使用時間較短、行駛里程較少的車輛提出保養或維修控制要求，減少修理費以節約成本；二是對使用時間較長（或者行駛里程較長）的公務用車，增加日常維修保養頻次，以實現減少大修理支出而節約成本的目標；三是對一些使用時間或者行駛里程超過一定年限的公務用車，通過監測修理費用和燃油耗用金額等數據，根據成本效益原則，提供車輛更新與大修理的決策依據；四是對新更換公務用車，根據數據積累資料，從成本效益角度對新更換公務用車的車型提供決策依據，以實現節約成本的目標。例如，我們在日常工作過程中分析發現：一是車輛使用年限較長隨之修理費用會大幅增長，企業同一款車型公務用車，2013至2015年三年的修理費用，2005年購買車輛的修理費用金額與2011年購買車輛的修理費用金額相比，最大為2.9倍，修理費金額增加值最大為車輛購買成本的六分之一；二是國有企業公務用車使用年限較長之后每公里燃油成本會大幅增長。國有企業同一款車型公務用車，2005年購買車輛的燃油耗用金額與2011年購買車輛燃油耗用金額相比，最大值為1.72倍。從我們的數據來看，同一款車型，使用年限比較長的車輛與使用年限較短的車輛相比，修理費用金額和燃油耗用金額都會有一個較大幅度的增長，在一定年限之后，舊車使用成本增加值存在超過新購同款車輛折舊的情況。這都是可以通過財務創新活動，通過優化方案實現降低費用的目標。

(二)國有企業公務用車外部租賃承包業務財務管理創新工作

國有企業公務用車財務管理創新工作，外部租賃承包業務模式主要有兩種：一是公開市場上的僅車輛出租的租賃承包業務。這種租賃承包業務，出租方僅出租車輛，不配備司機，不承擔燃油、路橋等行車費用，按天計算車輛使用費用。采用該種外部租賃承包業務，承擔的汽車費用包括：車輛租賃費，企業專職司機的工資性支出和行駛過程中的油費和路橋費等。二是公開市場上的車輛租賃全承包業務。車輛租賃全承包業務，出租方配備司機承擔燃油、路橋等行車費用，按使用里程（每公里費用）或按使用時間（每天費用）計算使用費用，國有企業采用該種外部租賃承包業務，承擔的汽車費用包括：車輛租賃費（不再支付車輛產生的其他費用）。例如，本公司租用汽車（四十五座）接送員工上下班，租賃費380元/天，月平均使用天數以22天計算，每年汽車使用費100320元。假如由公司購買公務車接送員工上下班，一年的使用費用包括：職工工資薪酬支出，汽車的折舊、保險費、修理費、油費路橋等費用。公司購買車輛的使用費用總額與租賃車輛的使用費用總額相比，后者比前者將有較大節約。可見，國有企業類似用車頻次相對少且較固定的行為，租賃車輛與購買車輛相比，租賃車輛既能夠節約費用，還能避免用車過程中存在的其他風險，如事故額外費用風險等。國有企業在公務用車外部租賃承包業務財務管理創新工作過程中，應當根據企業自身的情況和每次公務用車要求，靈活做好以下工作：一是全部采用外部車輛租賃承包業務。國有企業綜合自身情況，綜合考慮成本效益，采用外部租賃業務全面替代國有企業公務用車業務；二是采用外部車輛租賃承包業務與部分持有公務用車相結合。國有企業要根據用車情況，靈活使用企業自有公務車或采用外部車輛租賃承包，以達到減少費用的目標；三是擴大國有企業自有公務用的使用效率。如國有企業可以將自有的公務用車注入下屬多元化企業，多元化企業按照外部租車業務市場價將國有企業公務用車優先提供國有企業租用，其他時間按照市場價向外部公開租賃，通過提高國有企業公務用車使用效率，減少國有企業公務車使用成本。

(三)國有企業引導員工共同做好公務用車財務管理創新工作

國有企業引導員工共同做好公務用車財務管理創新工作，主要是引導國有企業員工在公務接待用車時的創新工作，通過定額管理等方式，引導、鼓勵員工站在企業的角度為企業節約公務用車使用費用，如對公務接待采用定額管理，鼓勵員工利用私家車、打車、乘坐公共汽車、乘坐地鐵或者公開租車，以實現企業節約成本，員工獲利的目標。例如：公司到車站接待客人，如果公司全程派車，那么汽車使用費用就包括從企業所在地到車站的往返全部費用，當運用定額管理時，必然會有員工可以坐地鐵或公交車或從近處開私家車接送等類似能夠節約成本的方案。只要定額管理能夠實現將節約的費用在國有企業和員工雙方間共享，就能達到引導、鼓勵企業員工自主自發采用更節約成本的方案，從而實現國有企業節約費用目標。

四、結束語

國有企業公務用車財務管理創新工作，做的好，能夠為企業節約成本費用，也能夠激發企業員工的創新能力，還能夠更好的做好國有企業的公務接待工作，也是做好國有企業營銷管理工作的一項重要內容。

本文從財務管理工作實際出發，從理論上為國有企業公務用車財務管理創新提供思路。要真正做好這項創新工作，還需要許多數據的支持，國有企業也需要根據企業自身實際，選擇性的采用，才能取得最好的現實效果。但是，創新無極限，國有企業公務用車財務管理創新工作的多寡，體現效益程度的大小，只要去做國有企業公務用車財務管理創新工作，就能給國有企業帶來實實在在的效益。

作者:余曉紅 單位:江西中煙工業有限責任公司

參考文獻:

篇8

經過20世紀70年代的兩次規模較大的能源危機之后，企業的原材料和勞動力成本逐漸上升，企業的利潤也不斷減少，所以企業從降低原材料和勞動力的成本上來提高利潤已經不太現實了。成本管理和控制成為汽車制造企業戰略規劃的范疇。

一、成本管理概述

成本管理是包括企業成本核算、分析、決策及控制等在內的一系列管理行為，是圍繞企業戰略目標進行的。我國關于成本管理的研究起步較晚，但是隨著研究深入，也取得了一些成就，并形成了包括作業成本管理、戰略成本管理、產品生命周期成本理論、成本規劃、全面成本管理等現代成本管理五大理論。

二、我國汽車制造企業成本管理存在的問題

（一）成本管理信息化水平較低

隨著企業現代化的發展，各行業已經大量引進信息化的管理方法，將企業的供、產、銷及內部管理建立一個較高水平的管理系統。我國汽車制造企業進行改革較晚，并且在進行體制改革的最初幾年，我國汽車制造行業的改革也僅僅圍繞降低能耗和促進生產展開，缺乏對企業內部管理的改革。目前，我國汽車制造企業成本管理信息化水平較低。雖然大多數汽車制造企業已經引進了信息化管理方法，但是企業各類信息管理仍然存在問題。例如，汽車制造企業信息化管理不能與其戰略目標相適應。另外，信息管理的理論和技巧并未充分應用到企業成本管理中去。

（二）企業員工成本管理意識淡薄，缺乏全員參與

我國汽車制造行業雖然進行了改革，但是進行的并不徹底，企業管理者及員工的思想并未發生根本轉變。領導及員工對成本管理缺乏正確的認識，沒有真正意識到成本管理對企業戰略目標實現的重要性。

企業領導經營管理者成本管理意識淡薄，以追求產量和短期的經濟效益為衡量企業發展的標準，并沒有注重長期的發展。部分企業領導認為成本、收入等都是財務的工作，與自己無太大關系，領導成本管理意識淡薄，甚至沒有成本管理意識，缺乏節省支出的自覺性。管理者的這種觀念，導致企業的成本管理戰略不能有效實施，企業缺乏專門的成本管理人員，導致不能按照正常和現代化的成本管理方法對企業進行成本管理。而企業員工大多數都認為成本管理與自身無關，企業員工對于成本管理知識了解甚少。

（三）成本管理目標狹隘，不能形成有效的成本――質量體系

我國汽車制造企業中，能源成本管理是非常重要的內容。但是部分汽車制造企業為了暫時的利益，放寬對節能減排工作的監管力度，不能有效地形成成本―質量體系。所謂成本――質量體系就是在保證生產質量的前提下進行成本管理和成本控制，以達到成本與質量想適宜的狀態。但是在大多數汽車制造企業，將成本管理的目標確定為壓縮生產成本，各項費用等。這一方面是由企業領導成本管理意識淡薄導致的，另一方面也由于我國汽車制造企業逐層管理，當領導單位下達成本管理任務時，下屬汽車制造企業為了達到考核指標而不斷壓縮成本。企業忽視了成本管理與戰略目標的結合，不利于企業競爭優勢的提高。

三、我國汽車制造企業加強成本管理的對策

（一）提高企業成本管理信息化水平

信息化管理已經成為現代企業的標志，信息化水平在一定程度上代表著企業的經營管理水平。汽車制造行業只有不斷提高其經營管理水平，才能在激烈的市場競爭中保持優勢地位。第一，企業要建立適應企業總體戰略目標的信息系統，成本管理是圍繞企業總體戰略目標進行的，因此，信息管理也要滿足企業總體戰略目標的需求，根據需求規劃信息管理體系。第二，培養和引進信息化人才，充分應用信息管理理論。目前，汽車制造企業雖然引進了信息化管理系統，但是由于缺乏信息化專業人才，導致信息系統不能發揮其應有的作用。企業應以其獨特的優勢或優厚的待遇吸引更多的信息化專業人才加入，提高企業成本管理的整體信息化水平。第三，加強對信息管理的風險控制。信息化管理在汽車制造企業是一種新型管理方式，企業應該對其加強管控，尤其要對信息化管理中存在的眾多不確定性的因素進行管控，防范企業利用信息化進行成本管理可能存在的風險。

（二）提高領導及成員成本管理意識，鼓勵全員參與

成本管理并不是一個人或一個部門的事情，而是一項需要全體員工共同參與的管理活動，其管理內容包括生產成本、勞務成本等。企業員工是實施和監督成本管理的重要人員，如果企業員工成本管理意識淡薄，成本管理的積極性不高，將直接影響企業成本管理的效果，造成人力資源的浪費，并且有可能直接造成企業的經濟損失。因此提高領導和員工的成本管理意識至關重要。因此，汽車制造企業要加強既懂管理又懂技術的全能性人才的培養，并不斷加強各個部門的合作力度，共同參與到企業的成本管理中去。

（三）制定完善的成本管理目標，使成本管理與質量相協調

隨著經濟的發展，產品的科技含量也是企業競爭的有力武器，對于汽車制造企業來說，可以將這一觀念貫徹始終，提供技術含量高，功能更全的生產方式，這樣既能不斷提高企業的市場地位，也能使企業獲得更多利潤。事實證明，一味地縮減成本只能縮短企業的生存壽命，只有將成本管理與生產質量相協調，才能既實現成本管理目標，又保障企業的生產質量，從而有利于鞏固企業的競爭優勢和戰略目標的實現。

四、總結

成本管理在企業的經營管理中，發揮著越來越重要的作用。成本管理是一項全員參與的工作，是為了保證成本管理目標的實現而實施的。企業在成本管理過程中，綜合運用多種方法，系統地分析，對生產經營過程中所耗費的各種資源進行核實、調節管理和監督。

篇9

車輛管理是機關后勤服務工作的重要組成部分，主要是為干部日常工作提供安全、及時、高效的用車服務保障。其管理水平的高低、服務質量的優劣，不僅關系到機關工作正常運行，而且還影響著機關形象。所以，機關車輛管理上只有不斷創新，才能實現車輛調度的科學化與經濟化，從而為機關單位贏得利益、為社會創造效益。試想，如果沒有采取科學有效的管理措施的話，機關車輛就會給城市交通、環境污染造成一定的影響，所以說，新新形勢下的機關車輛管理必須要改革、必須要創新，這樣才能從根本上帶動所有機動車輛管理的健康發展。

1、現行公務車輛管理存在的弊端

（1）事業單位公務車輛運行成本過高。

據統計，社會轎車每萬公里運輸成本是0. 82萬元，而黨政機關單位公務轎車則高達3萬元以上，全國超編配車率達50%以上。有的部門和人員還采取虛開加油、維修發票等手段，造成國有資產嚴重流失。

（2）使用效率低，資產流失。

目前，機關事業單位機關公務用車的管理方式是計劃經濟體制下的產物，這種管理方式形成了多投入、少產出、高消耗、低效益、浪費嚴重的現象。由于單位普遍存在重錢輕物，重物輕管的現象，受車輛配備、使用及車輛管理體制所限，單位對機關公務用車費用無法進行必要的經濟核算和有效管理，致使部分車輛利用率低，資產閑置狀況嚴重，造成人為的浪費和自然消耗。由于公務用車沒有統一的管理模式，缺乏有效的約束機制，各單位的車輛配備、更新、報廢等手續得不到有效監控，造成了國有資產的嚴重流失，為國家和集體帶來了無法估量的損失。

（3）維修保養流程控制難。

在車輛維修方面，過去駕駛員到修理廠修車缺乏嚴格的審批和查驗程序，造成車輛維修成本偏高，而傳統模式下的車輛管理又很難實現有效的程序和成本控制。

2、加強公務車輛管理的具體對策

（1）機關事業單位可以借鑒銀行運鈔車的管理方法，實現單位與車輛分離，以各縣、市為單位，成立一個公務車輛管理中心，負責管理各種公務車輛，逐步實現公車服務社會化。他相當于現在的出租車公司，但又不同于出租車公司。他把各事業單位的公務車輛集中起來，按高、中、低檔，用車性質和路途遠近，對車輛進行統一計劃，合理派遣，做到隨叫隨到。平時確保有關領導的車輛相對固定，遇到重大事件時要統一協調，統籌調配。各單位因工作需要用車時，應提前向公務車輛管理中心提出預約，管理中心根據各單位的要求，在車輛、人員的配置上，盡量滿足各單位。同時，公務車輛管理中心必須加強監督，成立監督機構，對假借公務之名者，一律不予出車；對已出車的進行罰款處理，并加以公示。到月底或季末，公務車輛管理中心根據車輛計價器的價格，統計后與各事業單位結帳。

（2）禁止公車私用。公務車輛管理中心設立統一的停車場，夜間和節假日，車輛一律停于停車場。因工作原因，確需提前上班或推遲下班的，駕駛員需向有關領導報告，經同意后，方可將車帶回家停放，否則按公車私用處理。特殊情況確需使用公車的，必須報經主管領導或主要領導審批。

（3）對事業單位車輛安裝GPS，它可以進行用車詳細分析和記錄車輛狀態，如：何部門、何人用車、何時出發、何時返回、經過路線以及行駛里程統計等，起到有效管理車輛的作用。通過高度智能化的管理模式，有效節約公車使用成本，遏制“公車私用”，提高車輛辦公利用效率；減少資源浪費，節約財政支出；提升事業單位公眾形象；提高管理效率，降低工作成本。

（4）公務車輛管理中心要結合財務部門對車輛進行好成本核算。車輛實行油費、洗車費包干使用制。每輛車按每月行車情況核定油費、洗車費，超支自行解決。實行用卡加油制，油卡由專人管理，登記好每輛車每次加油時間及數量，并按季度進行公示。車輛維護由每輛車的駕駛員負責，車輛需要維修的，應由駕駛員向車輛管理中心提出申請，車輛管理中心根據車輛情況，核定額度，對車輛進行維修，維修點按月到財務部門結帳。財務部門根據車輛管理中心的備案，對每輛車的維修費進行核對無誤后付款，按月進行公示。

總之，加強事業單位公務車輛的管理，可以控制車輛數量，節約費用開支，提高車輛使用率。

參考文獻：

[1]王瓏.新形勢下的機關車輛管理[J]，城市建設理論研究，2011年第9期

[2]陳祖明.強化車輛管理，促進安全支撐[J]，中國郵政，2010年06期

篇10

 

隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計, 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變,當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻：

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經大學出版社