導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇渠道管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著全球化的出現、全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。

營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。

1企業營銷渠道的發展變化趨勢

企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。

1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出

隨著市場格局的變化、零售商業的發展、技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變

由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。

1.3營銷渠道終端呈個性化發展

針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。

1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化

傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。

1.5營銷渠道化的出現和發展

隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。

2當前營銷渠道管理的思考

營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。

2.1從渠道管理理念層次上的思考

營銷渠道成為建立和企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。

從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。

從渠道構建需求導向看：渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費者的購買決策。

2．2從渠道具體操作層面上的思考

當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。

2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。

2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。

2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。

2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。

3結束語

通過企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式。現代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。

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1菲利普·科特勒. 市場營銷管理（亞洲版），北京：人民大學出版社，2000.

2吳健安. 市場營銷學，北京：高等出版社，2000

篇2

渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰、串貨等等不良現象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預期的目的。

在現有廠商的扁平化建設中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產品流通的中間環節，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務，如本地化的維護、升級、構建方案等等。如何解決這些問題？建立統一、高效的渠道聯絡中心，將日常渠道管理工作通過設在公司總部的渠道聯絡中心來集中進行，將廠商各大區分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯絡中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔負著以下幾方面的內容：

·渠道加盟管理

·知識管理

·業務管理

·活動管理

·渠道關系管理

渠道聯絡中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯絡的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現以上管理工作內容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產品渠道分銷商數量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網絡，其渠道數量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯絡中心渠道招募工作通常包括以下環節：

二、 知識管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓工作量增加。由于國內經濟水平區域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統一市場形象的重要工作。渠道聯絡中心的知識管理工作包括以下內容：

·渠道知識網站建設與管理

·產品與解決方案的培訓和

·渠道技術支持熱線（FAQ的建設，與本地資源的配合）

·市場信息支持（行業信息與商機管理）

三、 業務管理

扁平化渠道業務管理系統包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統，渠道聯絡中心在其中擔任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯絡中心在業務管理系統中的主要工作包括：

·業務通知管理（線上與線下）

·業務報告系統

·項目支持啟動流程

·業務監控流程（特價審批，產品批次查詢）

·客戶管理系統

四、 活動管理

渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉由廠商直接負責。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯絡中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經非常成熟，這對渠道聯絡中心有很大的借鑒意義。渠道聯絡中心的活動管理的主要工作包括：

·活動信息

·活動推廣支持

·活動資源管理

·活動數據采集

·活動報告與 ROI 分析

五、 渠道關系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數量激增，如何做好渠道關系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯絡中心的渠道關系管理職能來解決。渠道關系管理工作包括以下內容：

·渠道聯絡數據庫建立（Key Persons）

·渠道評級與評價

·渠道主動關懷（直郵/eDM）

篇3

廠商要自己直接做終端零售店面的開拓與管理，存在諸多困難。首當其沖的是時間戰線拉得太長。廠商要想完成終端店面的建設無異于重建新渠道，人力、財力資源不容忽視，需要投入的精力更是巨大，所以想在短時間內搭建起零售渠道并使之順利運行起來對廠商來說成本太高，難度太大。

其次，廠商在與零售商的議價過程中，往往處于不利地位。由于產品、品牌單一，毛利較低，零售商不愿只一種品牌。廠商和零售商的價值觀無法得到完整統一。事實上，包括市場擠壓和物業費用的不斷上漲都給零售商帶來了很大壓力，零售商迫于零售成本的提高，單靠一種或幾種品牌也很難維持下去。尋求來自廠商的各方面支持，是零售商削減成本的一個主要途徑。所以廠商的資源支持和零售商的各項訴求之間難以達到平衡，廠商難以維系零售渠道的忠誠度。

此外，由于信息不對稱，廠商的價格政策無法快速地在終端得以表現，這樣不得不被迫使出返點，壓貨等手段，對零售企業的管理又轉變為對傳統分銷的管理，這樣不但背離了渠道變革的初衷，更是給零售終端帶來了像不良庫存、價格參差、產品滯銷等許多負面問題，對零售渠道起到了破壞作用，使零售渠道不能得以健康發展。

正是在這樣的背景下，渠道管理商應運而生，得到了不少廠商的青睞。

渠道管理商機會顯現

作為全國領先的零售渠道管理商，恒昌電子認為，目前大部分廠商和傳統渠道商都在進行著渠道體制改革，行業整體發展并不規范。今后相對應的經營管理理念劃分將更為細致，廠商之間的分工也將更加明確。而專業的渠道管理商有望成為變革中的“主角”。

與其他總代相比，恒昌電子直接面向終端店面，培養零售管道，為下游經銷商提供一系列輔助，以提高店面的總銷售量為目標，全面提升經銷商的運營能力。同時，恒昌電子的專業管理也為廠商提供了信息共享平臺，廠商與渠道一線連接地更加緊密。

篇4

對市場營銷渠道加強管理，不僅可以帶來更好的經營績效，而且可以與十分重視市場營銷渠道的外商進行有效的競爭。雖然市場營銷活動中的其它部分，如定價和廣告策略的科學化可以使企業超越對手，但相對來說這種優勢容易被模仿。然而企業強有力的市場營銷渠道，由于是經過長時間的設計和管理，往往會創造出更為持久的競爭優勢。隨著市場競爭的日趨激烈，市場營銷渠道的成功與否將是企業經營成敗的分水嶺。

為了保證營銷渠道的有效性以達到企業的營銷目標和整體目標，企業必須對其營銷渠道進行管理、控制，這包括在必要時對營銷渠道進行調整，營銷渠道的管理與設計、組建關系很密切。例如，如果設計的渠道很有效、中間商的選擇比較合適，則渠道的管理工作量會大大降低。設計的渠道盡管很優秀，也可能因為渠道管理不當而業績不佳。渠道的設計、組建必須預先考慮渠道管理因素；渠道的管理會因所設計渠道的種類、所采用的中間商不同而有差異；渠道的調整也許又包括了新渠道的設計與組建事宜等等。圖1簡單揭示企業營銷渠道工作循環的過程及各環節的聯系。

二、營銷渠道管理的問題根源

企業在市場上除進行營銷渠道模式的設計外，還要加強對渠道的管理和控制，以謀求企業和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關系渠道分銷的效率，甚至關系到開拓某國市場的整體營銷計劃。營銷渠道通常要占一個行業商品和服務價15％－40％。這個數字也反應了企業通過改善營銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力，科學設計、別出心裁的營銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，企業的表現卻都不理想呢？

渠道機遇很難發現多種原因造成渠道機遇辨別的困難。首先，消費者的購物習慣并非一夜內改變，而是潛移默化在發生變化。其次，中國企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部營銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗經銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于經銷商發現和利用新渠道。但是，這種模式必然導致經銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從經銷商那里采購，傾向于直接與企業打交道。從管理上說，企業往往專注于對營銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視與消費者保持合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。對于一家希望發現和利用渠道機遇的企業，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發現購買習慣。企業必須注意，即使企業內部人員是自己的最終用戶，他們的購買經歷和習慣也難以代表普通消費者，因為內部人員往往能夠享受到某種特權，他們無法體會到普通消費者的購買感受。

渠道決策受感情因素左右。由于受與傳統經銷商日益深厚的關系的制約和影響，許多企業不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業績不好的經銷商。根據我們的經驗，許多企業的業務員，甚至是營銷管理人員，都與自己的經銷商形成了千絲萬縷的關系，為經銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（經銷商欠款）或合同（經銷合同）所累被經銷商所控制。優秀的企業往往能對傳統營銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。

三、營銷渠道管理的改進途徑

對于營銷渠道存在的問題，幾乎所有企業都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業采取增加業務員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業績，相反，造成渠道費用的進一步上升。對于企業整合營銷渠道可以從以下三個方面進行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于經銷商轉移到顧客上來。只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。很可惜的事情是，在許多行業，企業不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將經銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。

（2）重新審視和制定渠道策略和戰略。渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定，應該關注渠道的運作（銷售、分銷、服務和其它）是否有效和迅速，并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現渠道的構成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務于大批量的消費者。對于大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業績的首要手段。

（3）使渠道政策與企業目標保持一致。為了改變不求進取的經銷商，企業必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據中國企業目前的實際情況，考核經銷商對下游經銷商的管理以及下游經銷商的滿意度也十分關鍵，目前的普遍現象是下游經銷商對企業毫無忠誠和感情可言。企業必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。

2、客戶關系管理方面。真正意義上的客戶關系管理（CRM），在中國企業推行目前具有較大障礙。因為大多數企業連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務。中國企業目前最重要的任務是建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。

篇5

1引言

隨著市場經濟的發展，我國市場已經從早期的賣方市場進入買方市場，產品同質化日趨明顯，已不再是消費者購買產品時的主要參考因素。消費者更為關注商品的信譽、便捷度及增值服務等。可見掌握規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，是贏得了市場的必備之利器。因此，營銷渠道的管理對于促進企業發展，降低企業運營成本，推動企業改革，提高企業競爭力，實現企業發展戰略都具有深遠的意義。

2營銷渠道內涵

關于營銷渠道的內涵，有多種描述：市場營銷學權威菲利普·科特勒指出：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人；美國市場營銷協會（AMA）認為營銷渠道是企業內部和外部的渠道成員和經銷商（批發和零售）的組織機構，通過這些組織，產品或勞務才得以在市場銷售；美國學者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業外部關聯的、達到企業分銷目的的經營組織；哈佛商學院兩位營銷學教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業的整體運作，包括如何選擇顧客，確定和區分顧客反應，定義自身的任務和外包的內容，確認其資源，進入市場，是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

3營銷渠道的建立

3.1設計渠道

營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現營銷目標、對企業的營銷渠道結構進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發出新型的營銷渠道（營銷渠道創新）。

好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

3.2選擇中間商

設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。

3.3制定渠道協議

簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續做企業的產品，會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做，也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區域市場的所有二級批發和零售商，承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外，承諾總經銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網點建設誰開發，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發并管理良好的網點，企業保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

4中間商管理

4.1建立中間商市場準入制度

中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經營狀況，銷售規模，誠信度等內容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優秀中間商納入企業銷售渠道。

4.2建立市場預警機制

預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監控。包括煤炭產品的發運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容，以便及時發現問題，果斷調整企業的銷售行為。如發現中間商有拖欠貨款情況，企業應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監控，必要時終止與其合作，及時規避市場風險。

4.3建立對中間商的考核機制

考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現有經營規模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業績及各項指標評定結果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。

5營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt(1979)通過調查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。

所謂“區域操作”就是在區域目標市場內，由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷地經營所在區域；同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業營銷渠道的活力。所謂“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員，這些人員不參與具體營銷業務操作，負責按行業、按產品進行宏觀的、全面的指導、監督、協調和服務，包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業應根據實際和營銷環境的變化，嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。

參考文獻

［1］ 菲利普·科特勒. 市場營銷管理(亞洲版)［M］. 中國人民大學出版社， 2000.

［2］ 周朝琦. 企業創新經營戰略［M］.北京:經濟管理出版社， 2001.

［3］ 劉鴻淵. 論企業營銷渠道管理［J］. 商業研究， 2004(12).

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公司的銷售渠道是指產品從公司的生產領域向消費者領域轉移時所經過的通道，這種轉移需要中間商的介入。

第二條 適用范圍

本規定的主要對象為國際銷售渠道的中間環節。

第三條 企業商是受本公司委托，根據協議在一定區域內負責代銷本公司生產的產品的中間商。本公司按照銷售額的一定比例給其傭金作為報酬。

第四條 企業商與本公司是委托銷售關系，它負責推銷產品，履行銷售業務手續，本身不設倉庫，由顧客直接向本公司提貨。

第五條 本公司可同時委托若干個企業商，分別在不同的地區推銷商品，本公司也可同時參與某些地區的直銷活動。

第六條 銷售商是一種獨立的中間商，受托付責任帶銷本公司的全部產品，不受地區限制，并擁有一定的售價決定權

第七條 銷售商是本公司全權獨家商，本公司在同一時期只能委托一家銷售商，并擁有一定的售價決定權

第八條 銷售商也實行傭金制，但其傭金一般低于企業商。

第九條 寄售商委托進行現貨的代銷業務。根據協議，本公司向寄售商交付產品，銷售后所得貨款扣除傭金以及有關費用后再交付本公司。

第十條 寄售商一般要自設倉庫或鋪面，便于顧客及時購到現貨，且易于成交。

第十一條 經濟商既無商品所有權，又無現貨，只為買賣雙方提供價格，產品以及一般市場信息，為買賣雙方洽談銷售業務起到媒介作用。

第十二條 經濟商與本公司不簽定合同，不承擔義務，與本公司無固定的聯系，但在買賣過程中又可代表本方，商品成交后，從中提取部分傭金，但比較比較低。

第十三條 直銷店需劃出A,B,C,D 四個等級，要求每戶一卡。

第十四條 直銷商店業務拜訪次數規定為：AB級店面每月不得少于5次，C和D級店面每月不得少于2次。

第十五條 所有直銷商店必須執行統一的市場零售價，若經查實，直銷店面的零售價不統一，必須追究業務員的責任。

第十六條 直銷商店可以根據營業額可采用給扣制。

第十七條 商品貨物擺放位置必須處于最醒目的位置，商店貨架上貨物規格必須齊全，擺放整齊。

第十八條 要求商店的貨物必須先進先出，業務員隨時清點對方庫存以及出廠日期，以便出現問題及時解決，并以書面形將公司的要求傳達客戶室，如對方庫存過大時，需協商，請主管調回倉庫。

第十九條：商品在銷售運輸以及庫存等環節出現破損，必須當日調換，不允許拖至下月調換。

第二十條：客戶提出的任何意見或建議，業務員必須當面記錄，自己職權范圍內能解決的當即解決，不能解決的上報給公司主管，在3日內答復客戶。

第二十一條：業務員必須非常熟悉轄區內每家客戶的情況。

第二十二條：每逢元旦或圣誕節前夕，業務員應該自己花錢郵寄卡片給客戶。

第二十三條：經銷業務必須由公司經理經營，或由公司指派的業務代表經營，公司內人員具體負責辦理業務。

第二十四條：經銷業務一律實行合同制度，合同文本各分公司統一。

第二十五條：經銷商可劃分為AB兩種：A為大型經銷商（年營業額在20萬美圓以上）；B為小型經銷商人（年營業額在20萬美圓以下，10萬美圓以上）；10萬美圓以下為批發商，不簽合同。

第二十六條：A級經銷商的經營季節為淡旺季。旺季由于對方需求大，資金占用大，必須按合同按時付款，否則不給供貨；淡季考慮長期經營，可適量按月鋪貨，當月鋪貨當月底必須全數收回貨款（例如：1日發貨，到31日收回；8日發貨，在31日收回）

第二十七條：B級經銷商的經營不論淡旺季，一律貨到交款，否則出現的任何貨物損失由經理負責全部賠償。

第二十八條：經銷商在經銷的過程中產生的破損，變質，超過保質期，本公司一律不承擔；如產品質量有問題，本公司給予解決。

第二十九條：每年需要對各級經銷商制定銷售目標，按指標完成情況給予獎勵。

第三十條：幾個經銷商聯合起來進貨不給獎勵。

第三十一條：每年銷售指標必須按照上年完成情況，在原有的基礎上遞增一定的百分點。

第三十二條：公司需協助經銷商開拓市場規劃市場，提供良好的經營策略，原則上要求經銷商按照公司規定價格進行銷售，允許上浮5%,但不作具體規定，經銷商有責任引導零售商執行區域內統一零售價。

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[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品經濟條件下，生產者和消費者之間的需求關系存在時間、地點、數量、品種、信息、產品估價和所有權等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設，往往會導致頭重腳輕的現象發生，再好的貨，沒有通路也到達不了消費者手中。一個企業的產品，只有經過一定的方式，方法和路線才能在適當的時間和地點以適當的價格和方式提供給消費者和用戶，滿足市場需求，實現我們移動通信企業的目標，提高自身產品的競爭力，著名的整合營銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質化的時代，企業在差異化的發展道路上，只有兩個途徑，就是品牌和渠道！

2 移動公司的營銷渠道

移動公司傳統的運營模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產生了一系列非常嚴格的規范、標準、流程等方面的規定和制度。而目前我們的營銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產品和服務順利經由市場交換過程轉移給消費者消費使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產品或服務，從生產者向消費者轉移過程中取得產品或服務所有權，或幫助所有權轉移的所有組織和個人，其中包括中間商和商。 公司現有的商一般可以劃分為以下幾個類型：合作營業廳、手機大賣場、指定專營代收、指定專營店、直銷員。其業務范圍主要是手機SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機話費的收繳，由于其業務范圍比較單一，商的又是以營利為目的，因此在對客流程和業務知識上難免存在著一定的不足；主要表現在以下幾個方面：合作營業廳和手機大賣場相對來說比較具有規模性，設備也比較完善，但部分廳內的宣傳資料擺放的雜亂無章，營業員的穿著也比較隨便，業務受理流程不規范，對業務知識的了解相對較少，掌握得不夠扎實和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業務，在對客流程中常出現一問三不知、推讓，甚至有的還會誤導客戶的消費，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽度。指定專營代收、指定專營店、直銷員分布范圍廣泛，營銷手段相對機動靈活，但業務知識水平相對較差，在對客流程上根本無服務規范可言，有的甚至出現競爭對手的終端產品，新自費政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報外，極少能看到他們自制的手寫海報，宣傳資料陳舊不全，這樣就會在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準確按時地傳遞給消費者。

因此，我們的渠道管理需要進一步的完善和細分，首先針對不同檔次的商可以實行差異化管理戰略，渠道與差異化管理戰略的內在機理確實值得我們深思。眾所周知，著名經濟學家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰略，我們可以針對不同層次的商實行不同管理，將管理進一步的差異細分化，針對合作營業廳、手機大賣場類的商我們可以加大管理力度，對其營業員的對客流程進行系統的培訓，帶其營業員到營業廳參觀學習，督促其改善服務規范，業務知識方面要對其不定期的抽查和培訓，使其熟練掌握我們的基本業務知識，理解部分新業務，以便其更好地向客戶進行介紹和推薦，提升我們的新業務的使用率，對推薦新業務成功的商要進行適當的獎勵；要求同一個合作營業廳的營業員的服裝要統一，這樣既可以提高其消費者的可信度，又能較好的維護我們公司的形象；針對SIM銷售業績較好的合作營業廳可實行部分促銷活動，如手機的捆綁銷售，話費的預存贈送等活動，刺激客戶的消費，提高保網率。對于專營店級別的商要進一步規范其店內設置擺放，要求其渠道經理對其進行業務培訓，由市場部專管業務人員不定期進行抽查考核，將抽查結果與渠道經理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對其業務宣傳方面進行宣傳指導和檢查，及時更新宣傳資料，如發現指定專營代收和指定專營店有銷售競爭對手終端產品的，給予金額不等的現金處罰，情節嚴重的降低其商級別；對于嚴格遵守公司制度，銷售業績一直較好的商，可以追加獎勵，甚至可以升級其商級別；組織渠道經理，不定期的為商做營銷策劃方案，進一步提高我們的市場新增率和市場占有率。

進一步提高商的忠誠度，加強對其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認商的利益，商是受利益驅動才從事我們移動公司終端的產品的銷售，沒有利益驅使無所謂可言；在激烈競爭的商業化社會里，競爭對手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠度已經成為當今企業能否持續發展刻不容緩的大事，特別是對一些起帶頭作用的商的忠誠度的管理必須要加強，一旦“領頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設想。提高商的忠誠度沒有利益的激勵是不行的，但僅用利益驅使是不夠的，還要進行文化理念的灌輸，全面實施長期會互惠戰略；與商進行知識共享，我們可以將我們在生產經營管理中的成功經驗傳授給商，提高他們的經營管理水平；為商開發我們的市場資源；為商提供更廣闊的發展空間；把品牌建設的觸角射入擴大到商內部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業文化理念，使商充分的融入到我們的企業文化氛圍里；不定期地對他們進行服務、業務方面的培訓，同時也向他們傳授先進的市場營銷策略和生產經營管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對我們的文化理念產生歸屬感。渠道客戶經理在走訪商的同時，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內的商的詳細資料，在商過生日的時候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當做自己的朋友對待，這樣才能進一步拉進彼此間的距離，提高商對我們的忠誠度。對于那些個別表現較差，不合作的商，絕不能對他們姑息遷就，可以根據合同規定嚴加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進一步加強對他們的掌控力度。

當然，在做好商渠道管理的同時，還要注意我們自辦渠道（營業廳）的渠道建設；如果我們的自辦渠道營業點過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場風險。自己的營業網點都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設，一旦沒有了主心骨，整個市場體系將會變得搖搖欲墜，讓競爭對手有機可乘，一旦發生變故，很有可能潰不成軍，我們的營業業績也會一落千丈。因此我們在大力發展社會渠道的同時，自己的營業網點也不能忽視。

3 結 論

移動公司營銷渠道的管理，還需要我們在發展渠道和建設渠道中，慢慢地去探索和研究，要經過長期的實踐和檢驗；才能打造出適合移動公司的渠道建設布局和管理方法。

參考文獻：

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近一年多以來，全國鋼材市場價格單邊下跌，鋼廠利潤大幅下滑，紛紛限產，鋼材商大多虧本經營、苦苦支撐。鋼廠和鋼材商均感到強大的經營壓力。鋼材商在對市場預期擔憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價出貨，爭奪出路，加速了鋼材市場價格的進一步回落。雖然導致這種現象的客觀原因是經濟危機引發的全球鋼材需求的波動和國內宏觀經濟的調整，但是鋼材商在行情的大起和大落中同樣發揮了不容小視的助推作用。正是由于這個原因，引發了鋼鐵行業內一系列對鋼材經銷模式的思考。

面對當前的市場形勢，如何培育、管理和發揮下級商的作用，是急需思考和解決的問題。本文結合當前鋼材銷售渠道現狀，重點探討如何激活和發揮鋼材商的作用，以促進我國鋼鐵業的健康快速發展。

一、鋼材銷售渠道再認識

1.商與經銷商的區別辨析

對于一些國外企業來講商是比較常見的，國內企業多青睞于經銷商。實質上，現在所稱的商在本質上已經不是商了，更多具備的是經銷商的性質，還有些屬于二者的混同體，既是，有時候又要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的商，稱其為有一定權的經銷商或買斷商更為合適。

2.商的基本認識

（1）分銷渠道模式

（2）商在渠道中的作用

從商的生存機制可以看出，不管是用戶商還是純商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動機，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動機和能力對寶鋼來說都是寶貴資源。

①分擔鋼廠的經營風險

商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔相應的責任和義務，而不是全部渠道責任和風險都由廠商獨立承擔。

②快速分銷產品，使之覆蓋目標市場

商擁有快速分銷的銷售隊伍和網絡、快速分銷的人脈、更豐富的營銷手段、并承擔部分備料功能及對下游工廠的管控功能。

③傳遞市場信息

商是鋼廠在市場上的“順風耳”和“擴大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場信息，包括競爭對手信息。

（3）商與鋼廠的關系

①是相互依賴的合作關系

商與鋼廠各自有獨立的經營資格，雙方互不從屬，是一種持續買賣的契約關系。對鋼廠而言，商的網絡、人力、資金，可以使鋼廠的產品低成本進入市場，創造銷量和利潤。

②是相互矛盾的合作關系

日本加工公司的加工能力達到整個內銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經過加工后的產品。

2.美洲鋼廠

據估計，目前通過美國金屬服務中心流通的鋼鐵約有5300萬噸；在加拿大，通過金屬服務中心流通的鋼鐵約有750萬噸,均占其產量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個主要渠道分別是庫存商和加工中心，前者主要服務于建筑和通用工業，但也提供加工服務，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務于汽車、家電等工業客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務。歐洲主要國家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國內鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設上堅持、直供和自銷相結合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場營銷部簽訂合同，這部分數量占鞍鋼內銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨立，目前除專門配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對于一般直銷用戶＋商年度協議由鞍鋼股份市場營銷部、鞍鋼國貿和一般直銷用戶（或商）三方簽訂，協議中對產品和年度數量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國貿與鞍鋼股份市場營銷部簽訂，然后鞍鋼國貿再與用戶（或商）簽訂合同。鞍鋼國貿在價格上只做加法不做減法，由國貿總部統一制定加價標對外公開。鞍鋼對商的資質要求較高，要求具有一定的規模，資金狀況良好，穩定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國內分公司10家(包括1家現貨公司\大連和鲅魚圈公司),下轄12個辦事處,有8家國內加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽、長春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

篇9

利潤分析：鄉鎮分銷日銷售額：62.5元/件*30件*6個鄉鎮=11250元

客戶日分銷毛利潤：3元*180件=540元

客戶日分銷純利潤：540元-20元（1個司機日工資）-20元（1個送貨員工資）-100元（油錢）=400元

月分銷純利：400元/天*30天=12000元

新的渠道模式的優勢：

公司現有的渠道模式是從經銷商到批發商，再到零售終端。公司只能控制經銷商的市場行為，二批商無法掌控。導致沒政策二批商就不賣貨，給了政策又竄貨，而且通路費用居高不下，又要稽核、報帳，報帳不及時客戶又抱怨，公司勞命傷財。這種渠道模式，已經嚴重的阻礙了市場的健康穩定發展，必須要進行改革，才能適應公司目前發展的需要。新的渠道模式是從經銷商到分銷商，再到零售終端，繞開批發市場（如合肥長江批發市場、漕沖批發市場），設立分銷商。從渠道掌控的角度，公司從現在只能規范經銷商行為，實現既可以規范經銷商行為，又可以規范分銷商行為，渠道的掌控能力增強。通過簽定合同、分銷返利，市場行為將得到更好的規范，銷量穩定了，竄貨也就沒有了。同時由于建立了穩定的分銷合作關系，客戶的利潤穩定了。針對終端的政策也能落實到位了。渠道促銷也就不需要了，也不要報帳了，銷售人員也輕松了。但這并不等于公司不投入費用了，公司是將更多的資源投到品牌建設上，例如投入VIP形象店、公交車廣告、刮刮卡、拉手廣告、電視廣告、報紙廣告等，同時加大打造亮點城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起來了。這就是真心的渠道分銷體系。例如，當公司的分銷體系建立后，對于一個剛開發的市場，公司就可以投放100%中獎的刮刮卡，來拉動消費，市場就能夠開發成功。

真心公司分銷體系：

·針對BCD類店的三種情況：

空白市場開發。

（以40克*90袋包裝為例）

·我們平時給BCD店的價格是67.5元/件，開展8送1的活動，折合就是60元/件。第一次進貨增加BCD的吸引力，這也是一次性的。競爭對手在城區批市開展10送1的活動，我們如何應對。

(舉40克*90袋包裝為例)

·我們可以在BCD類店開展8送1的活動，競爭對手批市的價格66.5元/件，10送1的價格的折合為60.45元/件，我們8送1到終端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我們還送貨上門，所以就很好的阻擊了對手。鄉鎮分銷商，我們開展20送1就可以了，因為62.5/件*20/21=59.52元/件，而且我們還是送貨上門。

所以競爭對手在做10送1的時候，我們的經銷商基本上不要投入，每件投入不到0.5元。·BCD店的正常拜訪送貨。

（以40克*90袋包裝為例）

我們的區域主任和客戶業務員給予BCD店的價格是67.5/件，因為分銷商的價格65元/件，因為是送貨上門，所以貴2.5元/件，客戶也能接受。同時也給予分銷商利潤空間。在正常拜訪送貨中，個別的空白BCD店可以給予20送1的政策，但價格是67.5元的基礎上讓利的，這樣就不至于擾亂正常的分銷價格。

利潤分析：

· 作為分公司經營的市場，分公司經理一定要學會算帳、算利潤。作為經銷商經營的市場，區域經理要幫助經銷商算帳、算利潤。·還是以六安為例，假設經銷商操作，開發K/A賣場8家，BCD類店300家，鄉鎮分銷180家。K/A店其中4家每月單店銷售200件，其余4家每月單店銷售100件，BCD店單店平均銷售2件。鄉鎮分銷客戶月進貨30件。BCD類店開展8搭1，銷量好的4個K/A店開展一個月的堆頭導購活動。同時在批發市場選擇20家批發客戶做陳列，每家陳列10箱，陳列1個月每家獎勵1箱40克。假設K/A店全部銷售160克，BCD類店和分銷全部銷售40克，我們來計算一下經銷商的月利潤。

月銷售利潤：

1、K/A店利潤：（100件/月* 4個店+200件/月* 4個店）*19元/件=22800元

2、BCD店利潤：2件/月*300家*8元/=4800元

3、鄉鎮分銷利潤：30件/月*180家*3元=16200元

5、月銷售總毛利：22800元+4800元+16200元=43800元

促銷費用：

1、8搭1費用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元

2、堆頭費用：500元*4個=2000元

3、導購員工資：800元*4名=3200

4、批市陳列費用：59.5元/件*20家=1190元5、分銷費用：140元*30天=4200元

（油錢100元、司機工資20元、送貨員工資20元）

6、客戶倉儲費用：1000元/月

7、客戶辦公費用：3000元/月

8、招待費：1500元/月

9、公關費用（危機處理）：1000元/月

10、費用：

4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元

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1 丘陵地區水庫灌區渠道管理存在的問題

1.1 管理主體缺位 水庫灌區渠道以前一直都是集體所有，集體管理。自從農村實行后，就沒有明確其具體的管理主體，形成了“政府想管不好管，農民自己想管管不了”的局面。

1.2 對末級渠道的維護幾乎沒有投入 近年來，國家和各省市加大對大中型水利骨干工程和干支渠的投入和維護，但忽略了末級渠道的投入。農村稅費改革后，村社集體經濟已名存實亡，也無力拿出資金來維護。作為直接受益者的農民，由于種的是自己的“責任田”，自己出錢出力維護好了末級渠道，其沿線的農民都要受益，覺得不劃算，不愿出工出錢，對維護末級渠道沒有積極性，更不用說新建末級渠道了。

1.3 農田灌溉的經濟效益不高 水庫灌區渠道大多修建于上世紀七十年代，設計和建設標準低，工程建設先天不足，再加上后期管護不到位，滲水、漏水現象嚴重，農民灌溉用水量增加，提高了灌溉成本，使得灌溉的經濟效益不明顯，農民更沒有管護的積極性，于是形成了惡性循環。

2 丘陵地區水庫灌區渠道管理的對策

我國丘陵地區水資源嚴重不足，旱災仍然是威脅我國糧食生產最主要的自然災害，而水庫灌區渠道的嚴重損毀和報廢使其成為解決農業灌溉的瓶頸問題。為促進農業生產發展，保障國家糧食安全，改善丘陵地區農村生產生活條件，實現農村經濟可持續發展，筆者提出以下建議：

2.1 明確管護主體、落實管護責任，建立管護長效機制 以縣級行政區域為單位，由水務部門統籌，鎮街協助，村社參與，組成全縣的末級渠道管護領導機構，負責對全縣水庫灌區渠道的管護進行統籌、協調、監督。縣級政府將全縣水庫灌區渠道的管護納入水務部門的考核中去，并將各鎮街的末級管護渠道納入鎮街的考核中去。按照“誰受益，誰管護”的原則，確定各渠道的管護主體為受益農戶。管護責任按照行政區域劃分，分級管護，渠道原先的各村委會主任為第一管護責任人，村社小組組長或指定管護人為具體責任人。明確管護人的權利和義務，按規定兌付管護報酬。受益農戶對工程管護進行監督，發現問題限期整改，對渠道劃定保護范圍，嚴禁在保護范圍內取土、挖坑、堆放雜物等。積極引導受益農戶組成農民用水協會，明確用水協會的職責、組建程序，完善各項管理制度，進行規范管理，為農民灌溉服務，并以此引導農民籌勞籌資，主動參與渠道的管護。

2.2 加大投入，加快末級渠道的建設和修繕 針對末級渠道大多已荒廢這一現實，首先應加大投入，盡快修繕和新建末級渠道，其資金投入不大，卻能讓水利工程充分發揮出應有的作用。國家在加大水庫的建設維護及配套工程投入的同時，也應設立相應的專項資金，投入到末級渠道的建設和修繕中去。整合涉農資金。按照“渠道不亂，用途不變，各投其資，各記其功”的原則，以縣為單位，通過規劃整合、項目整合、資源整合、產業整合，把分散在水利、農業、林業、扶貧、國土、農業綜合開發等部門的項目資金統籌安排，按規劃集中投放，用于末級渠系建設和修繕，發揮資金的富聚放大效應。運用激勵機制調動受益農民的積極性。

2.3 加強技術支持，大力推行節水灌溉技術 縣級水務部門協助受益村社做好水庫灌區渠道的管護規劃，組織專業技術人員對水庫灌區渠道的具體管護人進行專業培訓，提升他們的管護能力。

2.4 事前做好渠道的新建、修繕規劃并與農村產業發展規劃、生態發展規劃、土地規劃等相結合，全面統籌，有重點、分階段的實施渠道的新建修繕工作 從目前各地的形勢來看，渠道新建修繕的任務還很重，而在這方面的投入還不多，不可能面面俱到，而渠道的新建修繕必定是要為農業發展、農民增收服務的，為了讓有限的資金發揮最大的效益，應優先選擇具有產業優勢、生態優勢和土地優勢的地方新建和修繕渠道，這樣才能真正的把渠道的經濟效益和社會效益充分發揮出來，受益農民才能自愿地擔負起管護渠道的任務。

2.5 做好渠道的防滑 如果渠坡過陡，易產生滑坡。另外，傍山渠道一般為半挖半填，如果新老土結合不好，也易造成漏水、滑坡等現象。因此，選擇渠線時應避免或陡易產生滑坡的地段，當渠道通過不良巖層和土層時，應放緩邊坡和邊修平臺。在施工中，應自上而下按梯形斷面開挖；設置排水系統，防止雨水下滲；修建擋土墻，增強渠道抗滑力；防止坡腳受沖淘，以免產生滑坡。

渠道工程管理養護的好與壞，直接影響著渠道的正常輸水和灌溉效益的充分發揮。我們要積極貫徹“以防為主，防重于建，修重于搶”的方針，嚴格按照規章制度和技術要求，抓好經常性的檢查和養護工作，防止工程病害的發生和發展。管護好渠道工程，確保渠系安全運行，可節約大量的工程維修經費，并能進一步提高水的利用率，發揮更大的社會和經濟效益。