導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應商論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)知識長期累積的結果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業(yè)，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調好供應商的產(chǎn)品成本，從供應鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應商產(chǎn)品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調供應鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。

（四）供應商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業(yè)對關鍵供應商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關鍵供應商都是各自獨立的企業(yè)；供應商成本管理也有別于企業(yè)內部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業(yè)與關鍵供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)利益共享、風險共擔的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業(yè)與它的關鍵供應商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構、協(xié)同完成成本控制目標，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內外調研一方面，聯(lián)盟體外部市場調研，初步擬定產(chǎn)品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標成本。另一方面，聯(lián)盟體內部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應商交易物品目標成本根據(jù)調研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結構的對應關系，確定產(chǎn)品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產(chǎn)品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據(jù)關鍵供應商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產(chǎn)品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設計中目標成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設計完成，其成本構成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設計團隊借助于協(xié)同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協(xié)同設計平臺，如：緯衡協(xié)同設計、希達協(xié)同設計、言鼎CDMS協(xié)同設計等等。設計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業(yè)務流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調交易物品的研制，達成產(chǎn)品及各模塊的目標成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應商交易物品的優(yōu)化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網(wǎng)絡實現(xiàn)供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設定為供應商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡的支持，根據(jù)事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設計師的再設計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調協(xié)同商務，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡、ERP和電子交易標準，實現(xiàn)供應商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關鍵供應商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關鍵供應商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據(jù)評估結果落實獎懲措施。

篇2

二、評價指標的建立

對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經(jīng)理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統(tǒng)等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國企業(yè)的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產(chǎn)生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業(yè)正常運轉的保證，而且對企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業(yè)帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應商，因此通過價格計算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。

三、評價模型的建立

4．供應商動態(tài)評價模型的建立。企業(yè)在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業(yè)不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應商進行評價，并根據(jù)評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據(jù)式（8）計算的結果按照由小到大對企業(yè)進行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業(yè)帶來的風險而且還有利于企業(yè)之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動態(tài)的評價方法為以便于企業(yè)能夠對供應商的業(yè)績作出更準確的評價，計算公式如下：

假設某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進行購進，該企業(yè)已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業(yè)打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業(yè)針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內每期的采購數(shù)量。首先，假定該企業(yè)上一次評估后分配三家供應商每家零部件數(shù)量如下表，并且上三期各家供應商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。

如果零件出現(xiàn)缺陷由于運輸和時間的限制企業(yè)自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據(jù)質量可靠性（95%）確定的系數(shù)?籽=1.64和標準差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關的維持費用系數(shù)?姿=20%，并且根據(jù)表1，的數(shù)據(jù)和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據(jù)式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。

篇3

總的來看，其關系的發(fā)展歷程可以分為下列四個階段：

傳統(tǒng)模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供應商關系為傳統(tǒng)模式。在此時期，供應商與制造商之間的關系為敵對的狀態(tài)。制造商設定供應商的特殊契約、持續(xù)的更換供應商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質量、設計和運輸能力。

壓力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應商持續(xù)忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應商的質量做評定，也逐漸開始將供應商包含到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中來。這時制造商-供應商關系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質量和運輸對績效的重要性開始凸現(xiàn)。制造商開始認識到與供應商建立關系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應商在承受降低價格的壓力之下，還需根據(jù)制造商的要求作出相應改變。

供應商伙伴關系與網(wǎng)路階段（supplierpartnershipsandnetworks）：1990年之后，西方制造商認識到日本企業(yè)通過與供應商建立良好關系是其主要競爭優(yōu)勢來源，JIT被廣泛采用，制造商也認識到對供應商的支持有助于零部件的質量保證與運送的可靠性。在網(wǎng)絡組織關系的制造商-供應商關系中，交易雙方可建立復雜的關系來管理供應鏈中的產(chǎn)品和服務。透過買賣雙方的互動，打破了兩個個體的邊界及增加了彼此的競爭優(yōu)勢。這個時期強調的是伙伴及網(wǎng)絡關系，強調彼此的互相幫助、信任及技術、信息的共享。

企業(yè)要提升自己的利潤，就要努力與上下游的產(chǎn)商競爭以獲取利潤。在此種情況下，制造商-供應商的關系就傾向敵對狀態(tài)，在實際中的做法包括：為了抑制供應商的議價能力（bargainpowerofsupplier)過于強大，制造商會從多個供應商處購買原材料來維持供應穩(wěn)定；同時，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的轉換成本避免單一供應商的議價能力過強；避免對供應商作出長期承諾，利用供應商間相互競爭來壓低價格。另一方面，供應商會通過加強獨特性或向前整合來增加議價能力。制造商和供應商之間是零和博奕，雙方不能建立起長期信任的關系。

而在JIT管理方式下的制造商-供應商關系則不同。JIT強調制造商要與少數(shù)供應商維持緊密與長期的合作關系，鼓勵交易雙方互相依賴產(chǎn)生協(xié)同效應。在這種情形下，由于供應商只有少數(shù)的買方，使得供應商免于在市場上與其它供應商競爭。而對于制造商，則可以享受縱向整合的利益，而不用承擔相等的投資與風險。供應商通過與制造商密切合作，共同提升在產(chǎn)業(yè)中的競爭位置，共同分享利潤，創(chuàng)造長期績效成為主要目標。表1、表2比較了對于這兩種制造商-供應商之間的關系的異同。

供應商伙伴關系

有學者認為制造商-供應商關系的本質為：工業(yè)市場是較集中的，也就是在工業(yè)市場中面對相對較少的消費者；工業(yè)采購所采購的數(shù)量都較大；對供應商而言，大客戶是很重要的；買賣之間是彼此互惠的；工業(yè)市場所產(chǎn)生的交易金額相對高于消費性市場。

制造商-供應商伙伴關系可以定義為在供應鏈上居于不同位置的制造商和供應商，在一定時期內達成的一種共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。關系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低企業(yè)的庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢、以實現(xiàn)供應鏈結點企業(yè)的財務狀況、質量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。

供應商伙伴關系的應用

供應商合作伙伴關系的建立體現(xiàn)了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想，這種環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的制造過程的周期會因供應商的密切配合而縮短，而且對顧客服務的響應速度和服務質量也將提高。那么，什么樣的情況下適于構建供應商伙伴關系呢？現(xiàn)實的復雜情況表明這種伙伴關系根據(jù)制造商和供應商之間合作程度的不同存在不同的層次，圖1和圖2從不同的角度提供了指導性策略。圖1從實務的角度出發(fā)，將制造業(yè)的物資按采購量和對生產(chǎn)的重要程度兩個維度將物資分為四類，并認為應對Ⅰ類和Ⅳ類物資分別與供應商建立關鍵性和一般性的伙伴關系。圖2中則按照供應商在所在行業(yè)的競爭力和供應商相對于企業(yè)的增值能力這兩個維度將供應商分為四種：普通合作伙伴、技術合作伙伴、影響力合作伙伴和戰(zhàn)略合作伙伴。

參考文獻：

篇4

縱觀目前國內傳統(tǒng)企業(yè)采購供應商關系現(xiàn)狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經(jīng)驗，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據(jù)和說服力。供應商的評估側重于采購價格和質量，而忽視供應商在技術革新、項目執(zhí)行、生產(chǎn)調整、后續(xù)服務以及能力增長上的表現(xiàn)；供應商的長期表現(xiàn)不受關注，企業(yè)往往以成本控制為主要目的，與眾多供應商進行單宗、短期的交易，這使得企業(yè)頻繁更換供應商，采購部門忙于應付采購日常事物，最終導致對采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。以上種種這些問題都會給企業(yè)未來的發(fā)展帶來不可預計的風險。通常在滿足一定的條件之后，企業(yè)在某一個產(chǎn)品上都可能尋找到或擁有一定數(shù)量的供應商，但這些供應商的實際情況、能力、與企業(yè)的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應商需要認真的鑒選，因此對供應商進行動態(tài)的有效的績效管理是十分具有現(xiàn)實意義的。

1.2動態(tài)供應商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關系的區(qū)別

下表顯示了動態(tài)供應商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關系的區(qū)別：企業(yè)如果要生存發(fā)展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強并整合社會資源，最大程度發(fā)揮其所處供應鏈的優(yōu)勢。因此通過對供應商的績效進行確切的評估，發(fā)掘具備良好發(fā)展?jié)摿蹋瑢⑵渑囵B(yǎng)為企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴是相當重要的。

2動態(tài)供應商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應用

基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應商管理辦法》，辦法詳細規(guī)范了動態(tài)供應商管理體系運行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統(tǒng)詮釋了動態(tài)供應商管理理念及長期構想，是由階段性連續(xù)考核體系和動態(tài)控制構成。這些思路體現(xiàn)在供應商管理體系的建立、運行和維護上。

2.1階段性連續(xù)考核體系

眾所周知，好的供應商評價體系會對供應商產(chǎn)生積極的激勵作用。物裝公司采取階段性連續(xù)考核的方式，將供應商考核體系分為供應商準入審核、運行考核、供應商關系考核幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

2.2供應商準入審核

對供貨商的企業(yè)資質、生產(chǎn)能力、質量管理體系情況、產(chǎn)品質量、信譽情況及銷售情況等方面進行評審和綜合分析，合格的供應商則進入AA級供應商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，并且評價指標盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。

篇5

國際分工是指世界各國之間的勞動分工。它是社會分工發(fā)展一定階段，國民經(jīng)濟內部分工超越國家界限發(fā)展的結果，是國際貿易和世界市場的基礎。國際分工是當代國際貿易發(fā)展的主動力。它影響著國際貿易地區(qū)分布、國際貿易的地理方向、國際貿易利益。研究國際分工的特征和變化趨勢對于制定國家外貿政策和外貿發(fā)展規(guī)劃具有重要意義。國際分工隨著國際政治經(jīng)濟和科技的發(fā)展萬而發(fā)展，在不同的歷史時期具有不同的特點。

著名管理學家彼得·德魯克（2002年）認為“信息革命的真正革命性影響才剛剛被人們感覺到。而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機或數(shù)據(jù)處理對決策、政策或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)。這是10年前或15年前人們實際上始料不及的事情，它正在深刻地改變著經(jīng)濟、市場和產(chǎn)業(yè)結構；改變著消費才細分、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動市場。”德魯克指出，電子商務對信息革命的意義與鐵路對工業(yè)革命的意義相似。徐正華和馬智勝(2004年)認為電子商務是影響當今國際貿易發(fā)展的四大主要因素之一，廖玉麟(2000年)認為電子商務將是21世紀世界經(jīng)濟的主流。本文擬分析電子商務對國際分工的影響，并在此基礎上總結電子商務環(huán)境下國際分工的特點和我國的對策。

一、國際分工理論

分工產(chǎn)生的內在動力是人們對經(jīng)濟效率的追求，斯密認為，分工和專業(yè)化的發(fā)展是經(jīng)濟增長的源泉，分工的好處在于獲得分工經(jīng)濟和專業(yè)化經(jīng)濟，從而得到生產(chǎn)效率的提高。他的“絕對優(yōu)勢理論”解釋了貿易產(chǎn)生的部分原因，也首次論證了分工能給貿易雙方帶來好處。

分工的外在動力是科技進步。科技革命促進生產(chǎn)力迅猛發(fā)展，生產(chǎn)效率大幅提高。工業(yè)發(fā)達國家不得不向國外尋找和建立原材料產(chǎn)地和產(chǎn)品市場，擴大了國際分工。運輸和通訊技術的發(fā)展又為這種分工提供了物質條件。

勞動分工依賴于市場大小。斯密提出“勞動分工取決于市場范圍”的觀點（即斯密定理），他認為“分工起因于交換能力，分工的程度，因此總要受交換能力大小的限制，換言之，要受市場廣狹的限制。市場要是過小，那就不能鼓勵人們終身專務一業(yè)。因為在這種狀態(tài)下，他們不能用自己消費不了的自己勞動生產(chǎn)物的剩余部分，隨意換得自己需要的別人勞動生產(chǎn)物的剩余部分。”揚格進一步深化了斯密定理，提出了“勞動分工取決于勞動分工的水平”，即揚格定理。這不是同義反復，因為首先勞動分工取決于市場規(guī)模，即市場對某種產(chǎn)品的需求足夠大時，中間產(chǎn)品才可能被分離出來，這是斯密定理的內容。但同時市場規(guī)模又取決于勞動分工，因為一方面市場很依賴于購買力，即實際的收入水平，這種收入水平又依賴于勞動生產(chǎn)率，而勞動生產(chǎn)率又依賴于分工的發(fā)展；另一方面勞動分工使生產(chǎn)鏈條上出現(xiàn)越來越多的專業(yè)化企業(yè)，在市場上進行交換的中間產(chǎn)品越來越多，而且這些生產(chǎn)鏈條的環(huán)節(jié)之間也在相互促進，從而使市場規(guī)模擴大。在這種勞動分工與市場規(guī)模的相互促進、循環(huán)演進的過程中，引起了報酬遞增并最終導致經(jīng)濟進步。

勞動分工的水平還受到交易效率的制約。一方面分工提高了勞動生產(chǎn)率，人們能在更短的時間內生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。另一方面產(chǎn)品價值必須通過交換才能實現(xiàn)。交易是需要費用的。分工越發(fā)達，交易次數(shù)及總交易費用越高。人們必須比較交易費用與分工的好處。如果交易費用超出分工的好處，人們不如自己生產(chǎn)而不分工。交易費用是由交易效率決定的，交易的效率越高，費用越低，反之，交易費用就高。因此，交易效率越高，分工的水平也越高。

二、電子商務對國際分工的影響

電子商務有廣義與狹義之分。企業(yè)所講電子商務是狹義的，一般是指人們利用電子化手段進行以商品交換為中心的各種商務活動，主要是利用計算機技術和網(wǎng)絡技術（主要是互聯(lián)網(wǎng)）等現(xiàn)代信息技術所進行的各類商務活動。從整個社會講的電子商務是廣義的，它是指各行各業(yè)種業(yè)務的電子化和網(wǎng)絡化。分析電子商務對社會經(jīng)濟的影響一般從廣義來分析。電子商務具有虛擬化、低成本、效率高和透明的特點。電子商務在短短的時間內已經(jīng)深入到生產(chǎn)、交換、消費中，影響著人們的生產(chǎn)生活，形成了一種新的經(jīng)濟形態(tài)——電子商務經(jīng)濟。所謂電子商務經(jīng)濟，簡單的說，就是利用計算機技術和互聯(lián)網(wǎng)絡進行的經(jīng)濟活動，它是以信息技術為基礎，以知識要素為主要驅動要素，網(wǎng)絡為基本工具的生產(chǎn)方式。從經(jīng)濟特征和技術背景來說，電子商務經(jīng)濟就是“網(wǎng)絡經(jīng)濟”；從國民經(jīng)濟構成和主導產(chǎn)業(yè)的意義上來說，電子商務經(jīng)濟就是“信息經(jīng)濟”；從經(jīng)濟活動的技術含量的知識的作用上來說，電子商務就是“知識經(jīng)濟”；從現(xiàn)代信息技術的數(shù)字化特征來看，電子商務經(jīng)濟就是“數(shù)字經(jīng)濟”。這種經(jīng)濟形態(tài)是繼農業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟之后的第三種社會經(jīng)濟形態(tài)。

電子商務對國際分工的影響主要表現(xiàn)在促進了國際分工的深化。因為電子商務環(huán)境下市場范圍擴大了，交易效率提高了。

首先，電子商務推動“無國界”全球大市場的形成。電子商務地出現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)市場必須以一定的地域存在為前提的條件格局，在全球形成了一個以信息網(wǎng)絡為紐帶、以Internet為載體的“無國界”全球化大市場。這種市場被稱為虛擬市場。一方面，世界各地的客商可以匯集在這個虛擬市場中，消除了距離的障礙，使各國的經(jīng)貿聯(lián)系與合作得到大大加強。另一方面，虛擬市場的形成使得商品與服務等有關信息能在全球范圍內更加充分、自由的流動。其次，電子商務極大提高了交易效率，降低費用。一筆交易包括三種流，即物流、資金流和信息流。與傳統(tǒng)交易相比，電子商務環(huán)境下，信息流和資金流都可以通過網(wǎng)絡瞬間完成。首先是文件處理成本的節(jié)約。通過調查表明，在傳統(tǒng)的輔導貿易業(yè)務中，一筆進出口業(yè)務需要處理相關單據(jù)約200份～350份，業(yè)務流程可長達數(shù)月，而紙張打印及差錯的總費用約用貨值的7%。如果應用電子商務，不僅可以簡化數(shù)據(jù)處理程序、縮短文件處理周期，而且可以消除信息傳遞過程中的不對稱，大大降低成本。新加坡貿易網(wǎng)在運用之前每次報關需要3天，花費12新元～25新元，應用EDI以后，每次報關只需15分鐘、1新元～2新元，僅此一項，每年可為新加坡節(jié)省6億美元文件處理費用。其次可節(jié)省傳統(tǒng)業(yè)務中往返、住宿等許多交易中的人員費用。再次，電子商務環(huán)境下，企業(yè)的競爭更加激烈，科技進步速度更快。企業(yè)為了降低投資風險，規(guī)避市場不確定性，應對快速的技術變革和不斷縮短的產(chǎn)品生命周期，紛紛開始通過外包和全球采購等方式剝離加工制造等非核心價值環(huán)節(jié)，甚至直接出售國內外的生產(chǎn)性分支機構，形成價值鏈模塊化。所謂價值鏈模塊化，即某一行業(yè)一體化的價值鏈結構逐漸裂變成若干獨立的價值節(jié)點，通過各節(jié)點間的橫向集中、整合以及功能的增強，形成多個相對獨立的價值模塊制造者以及若干規(guī)則設計與集成者的產(chǎn)業(yè)動態(tài)分化、整合過程。價值鏈模塊化的過程也是分工不斷深化的過程。

電子商務環(huán)境下國際分工的深化主要表現(xiàn)在分工的精細化和水平化。國際分工的格局的重心已經(jīng)開始從產(chǎn)業(yè)間分工向產(chǎn)業(yè)內分工和產(chǎn)品內分工轉變，從垂直型分工向水平型分工轉變。所謂垂直型國際分工就是制造業(yè)和原材料工業(yè)分工體系。水平型國際分工就是工業(yè)品生產(chǎn)的專業(yè)化協(xié)作，而且是有層次的。產(chǎn)品內分工的特征是某個產(chǎn)品和勞務的生產(chǎn)供應過程的不同的工序、不同的區(qū)段、不同的環(huán)節(jié)在不同的空間區(qū)位完成，它是區(qū)別于在一個工廠內部完成整個工序流程的一種生產(chǎn)方式。國際的產(chǎn)品內分工是把不同的工序、區(qū)段和環(huán)節(jié)展開到不同的國家，是構成經(jīng)濟全球化的一個基礎要素。產(chǎn)品內分工的基礎一個是比較優(yōu)勢，一個是規(guī)模經(jīng)濟。現(xiàn)代信息技術和電子商務為產(chǎn)業(yè)內分工提供了條件。

三、結論和啟示

電子商務促進了國際分工的發(fā)展。這種發(fā)民表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)內分工和水平型分工的地位越來越突出。傳統(tǒng)的國際間產(chǎn)業(yè)轉移正演進為產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)品工序的分解和全球化配置。在價值鏈分解的基礎上，每一個企業(yè)只能根據(jù)自己的核心能力和優(yōu)勢資源，收縮自己的業(yè)務領域，從事價值鏈上的某一環(huán)節(jié)或某一工序。任何企業(yè)，也只有融入某一價值鏈并在價值鏈中準確定位才能獲得更好的生存與發(fā)展。對發(fā)達國家而言，在生產(chǎn)全球化的背景下，伴隨著跨國公司在全球范圍內尋求資源的最佳配置，它們必然尋求在成本最低的國家或地區(qū)去組織生產(chǎn)，由于勞動成本方面較大的區(qū)位差異，不僅是傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)而且包括高新技術產(chǎn)業(yè)的勞動密集型環(huán)節(jié)在內的海外轉移是勢所必然，從而為發(fā)展中國家介入新興產(chǎn)業(yè)、全方位參與國際分工和國際競爭提供了新的機會和條件，也為我國外貿發(fā)展提供了新的機遇。

另一方面，在新型國際分工格局下，一個國家或地區(qū)國際分工地位的提升將主要表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈條或產(chǎn)品工序所處地位及增值能力的提升上。在產(chǎn)業(yè)鏈條層次，由生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向研發(fā)設計和品牌營銷環(huán)節(jié)的轉移是增值能力和分工地位提升的顯著標志；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，越接近于上游的生產(chǎn)其技術含量越高，附加值越大，越接近于下游的生產(chǎn)其知識技能的要求越低，附加值也越小。這就意味著在電子商務環(huán)境下，如果我國繼續(xù)以勞動力資源豐富的優(yōu)勢參與國際競爭，外貿條件會不斷惡化，外貿利益會不斷減少。要爭取有利的外貿條件就要不斷提高研發(fā)能力，培育自主品牌和裝備制造能力。

篇6

工商管理的專業(yè)培養(yǎng)方向是各單位企業(yè)的管理層，其必須具備一定的理論功底、專業(yè)的分析能力還有處理事件的技巧等。總而言之，就是工商管理的學生的就業(yè)目標是成為適應社會要求的綜合應用型人才。我國的工商管理課程建立的體系并沒有很好地結合現(xiàn)有環(huán)境，沒有滿足現(xiàn)有的客觀實際，對于這一問題的解決關鍵就是要將未來就業(yè)作為課程設置時考慮的重點，要結合市場的要求，注重專業(yè)知識的同時還要將職業(yè)的規(guī)劃和理論知識有機結合到一起，不能彼此剝離。具體可以從以下幾方面做調整：第一，教學時間制定時要側重于對于學生能力方面的培養(yǎng)，在講解本專業(yè)知識的同時不能與其他相關行業(yè)完全的的脫離，要注意理論知識講解和實踐課程各個所占的課程比例，不能單線發(fā)展，要進行融合，穿插，此外學校也要提供良好的時間平臺，要讓學生多進行接近真實的技能演練。第二，專業(yè)教學計劃要常做更新。應用型人才的塑造要考慮社會整體以及經(jīng)濟模式發(fā)展的動向，要與時俱進的調整本專業(yè)的教學思路。在課堂教學改革中，采用案例教學和情景模擬為主要教學方法，由教師提供要點和方法，引導學生進行分析，將教師指導與學生自主學習有機結合起來。第三，教學貼近國際化。對工商管理的學生進行國際化的教學，可以采用雙語教學或者小語種教學，這樣鍛煉學生的國際交流表達能力，以及外放管理的思維。可以適當引進一些國際管理領域的先進理念以及精品教材。例如可以引用各個不同時期西方國家遭遇經(jīng)濟危機時的原因以及相關舉措，讓學生從各個國家的領頭企業(yè)的管理模式中尋找漏洞和優(yōu)越性，進行相關的對比比較，然后在由國外的案例進而引入中國的相似案例，這樣在不斷地分析學習中，讓學生能夠發(fā)散工商管理的思維能夠為今后對與國外經(jīng)濟接觸時所涉及到的管理知識進行鋪墊和鍛煉。

2．重應用實踐的課程安排，是對應用型人才進行塑造的必要保證

教育的實質就是落實到實踐中去。工商管理的學生如果想在社會殘酷競爭中，行業(yè)激烈競爭中走得長遠一定要具備快速的反應能力、合作意識還有創(chuàng)新的思維。第一，開啟實訓模式。工商管理類的活動實踐起來需要專業(yè)的、特定的實驗室，具體可以分為：模擬、單項、學科綜合等各層次的實驗室。學校還要適當進行網(wǎng)絡資源的投資，可以利用仿真等技術做一些模擬演練，案例講解，這樣不僅啟發(fā)了學生的思維模塊也帶動了學生對管理專業(yè)的積極性。第二，豐富相關的實踐活動。學校可以組織學生到當?shù)刂墓芾砥髽I(yè)進行采訪和觀摩，遇到感興趣的問題還可以當面請教相關的人員，這樣面對面的交流和學習，不僅加深了學習的相關知識，也是無形中鍛煉了學生發(fā)現(xiàn)問題、尋求答案的能力。此外還可以適當?shù)淖鲆恍┠M訓練，學校里的工商管理的學生和實際崗位的工作人員用一種類似辯論的模式進行一些問題的深入探索，這樣有碰撞有沖突的記憶模式更加可以讓學生體會到工商管理工作在一個企業(yè)中的重要意義。學生在今后的學習過程中自然也會更加的努力，辯論的內容可以是教材中的但是這里也建議我們的組織者盡量選擇近期比較有針對性的課題進行辯論，更具沖擊力。學校還可以利用學校的影響力和相關平臺邀請一些國內外工商管理行業(yè)的成功人士和相關的專家學者到學校里做專題演講會議，這樣的一種學習氛圍對學生是非常有益的。第三，評估體系要健全。之前大部分的教學評估尤其是實踐性質的都是由教師進行單獨評估，由于教師側重的方向不一，評估的結構并不能很好的作為全面衡量教學質量的標準。由于工商管理專業(yè)的特殊性，所以建立一個相對完整健全的評估體系是特別重要的，有了完善統(tǒng)一的考核準則，這樣更加能夠激發(fā)學生的實踐積極性。

二、關注地方性人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)關于地方性的落實已經(jīng)在工商管理的教改機制中多次被提及。伴隨我國的飛躍式發(fā)展，經(jīng)濟跨越迅速，各個行業(yè)對于管理崗位的需求更是與日俱增，工商管理專業(yè)也成為了各所學府開設的專業(yè)。而對當?shù)亟?jīng)濟的扶持是教育最基本的一個作用，基于這個因素，各個學校可以結合本區(qū)域的特征、優(yōu)勢和當?shù)靥厣膯挝宦?lián)合教學，成立互助式人才輸送和培養(yǎng)目標。發(fā)展區(qū)域特色的工商管理教學，這樣因地制宜進行人才培育，也是基于應用型塑造的本質含義。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，地方院校作為工商管理人才培養(yǎng)基地，與政府和產(chǎn)業(yè)形成密不可分的互動組合。

1．以學校定位為核心

構建創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式在人才培養(yǎng)方面，地方院校以培養(yǎng)通識人才，進行通識教育為主，學校在判斷其定位后，在培養(yǎng)工商管理人才方面，要適應社會需求，滿足地方對人才的需求。

2．建立課內外整體創(chuàng)新模式

以科技活動為依托，完善創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。首先，積極鼓勵學生參加創(chuàng)業(yè)活動，工商管理創(chuàng)新人才必須注重創(chuàng)新實踐能力，在創(chuàng)業(yè)教育中，應通過舉辦一系列活動，提高學生的創(chuàng)業(yè)精神和實踐能力；其次，鼓勵學生參與科研課題，搭建學生科研平臺，實行教師課題學生參與制，培養(yǎng)學生科研意識和科研創(chuàng)新能力，培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力、良好溝通能力和綜合應用能力的復合型工商管理人才。

篇7

EarningsManagementinListedCompanies

QIAN-Heying

(WanbangAccountantOffice,Lishui,Zhejiang324000,China)

Abstract:Earningsmanagementmeanstocontroloradjusttheinformationofthefinancialincomeinthereportinordertomaximizetheinterest.Theaimsaretoobtaintheprivatebenefit,collectcapitals,escapetaxes,obtainpoliticalcapitalsandevadetheobligationsofcontracts.Earningsmanagementhasvarioustype,anditcanbekeptawaythroughperfectingtheaccountingregulations,enhancingtheauditingandcontrolandsoon.

KeyWords:EarningsManagementMeaningAimMeasures

一、盈余管理的涵義

盈余管理是目前國外經(jīng)濟學和會計學廣泛研究的課題。對盈余管理的概念會計學界存在著諸多不同意見。從以下兩個權威性的定義可以看出盈余管理的基本涵義。一是美國會計學家斯考特(William·K·Scott)認為，盈余管理是指"在GAAP允許的范圍內，通過對會計政策的選擇使經(jīng)營者自身利益或企業(yè)市場價值達到最大化的行為"。另一是美國會計學家凱瑟琳·雪珀(KathehneSchipPer)認為，盈余管理實際上是企業(yè)管理人員通過有目的地控制對外財務報告過程，以獲取某些私人利益的"披露管理"。根據(jù)以上兩個權威性的定義，可以看出，盈余管理主要具備這樣一些涵義：第一，盈余管理的主體是企業(yè)管理當局，它包括經(jīng)理人員和董事會。盡管經(jīng)理人員和董事會進行盈余管理的動機并不完全一致，但他們對企業(yè)會計政策和對外報告盈余都有重大影響，企業(yè)盈余信息的披露由他們各自作用的合力所決定。第二，盈余管理的客體是企業(yè)對外報告的盈余信息(即會計收益)。在雪珀的定義中，盈余管理不僅僅指對會計收益的調整和控制，而且包括對其他會計信息的披露的管理，但是對會計收益以外的財務數(shù)據(jù)的操縱并不具有普遍的意義，它所具有的經(jīng)濟后果相對而言要小得多。如果將其納入盈余管理的范疇反而會影響對盈余管理本質的把握。第三，盈余管理的方法是在GAAP允許的范圍內綜合運用會計和非會計手段來實現(xiàn)對會計收益的控制和調整，它主要包括會計政策的選用，應計項目的管理，交易時間的改變，交易的創(chuàng)造等。第四，盈余管理的目的是盈余管理主體自身利益的最大化。其中又包括管理人員自身利益的最大化和董事會成員所代表的股東利益的最大化。綜上所述，盈余管理就是企業(yè)管理當局在遵循GAAP(或會計準則)的基礎上，通過對企業(yè)對外報告的會計收益信息進行控制或調整，以達到主體自身利益最大化的行為。

二、盈余管理的目的

對盈余管理目的的剖析可以從盈余管理的終極目的與其具體目的兩個層次來了解。

1.盈余管理的終極目的

毫無疑問，企業(yè)盈余管理的終極目的是十分明確的，即獲取私人利益。一般認為，通過盈余管理獲取私人利益的主體是掌握企業(yè)管理權的高級雇員，包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理和其他高級主管。現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)是以所有權與經(jīng)營權的分離為基礎的，公司的大股東可能并不參與日常經(jīng)營管理，真正掌握管理權的往往是公司的高級雇員。由于管理者與股東的目標并不完全一致，他們都有各自的小算盤。因此，委托--關系一經(jīng)建立，"道德風險"、"信任危機"等問題也將隨之產(chǎn)生。為使二者的目標趨于一致，委托方(股東)通常采用業(yè)績--報酬激勵的方式來促使管理者盡最大努力工作。

管理激勵機制產(chǎn)生了雙重效應。一方面，它使管理者的管理活動迅速向股東的目標靠攏；另一方面，它又使管理者更積極地謀求任期內自身利益的最大化，包括報酬最大化、更多晉升機會等。為此，管理者就有動因采用盈余管理來達到自己的目的。如果凈利潤低于獎金方案的下限，管理者就有可能進一步降低凈利潤。這樣，下一年度得到獎金的概率就會增加。相反，如果凈利潤高于獎金方案的上限，管理者在計算報告利潤時就會盡量去除超過上限的部分，因為這部分利潤得不到獎金。只有當凈利潤在獎金方案的上限和下限之間時，管理這才會有增加報告利潤的動機。此外，管理者在卸任之前通常會選擇有利的會計政策調增報告利潤，以獲取最后一次高額獎金。同樣，業(yè)績較差的企業(yè)管理者在任期將到時，為防止或推遲被解雇，也會利用盈余管理來粉飾真實業(yè)績。但是，一旦管理者的變動得到確定，管理者便可能降低當期利潤，以增加未來盈利的可能性。在實行承包制的企業(yè)中，管理者進行盈余管理以達到獲取個人利益的目的的可能性更大。

管理者報酬與會計利潤掛鉤的制度原本是用來消除股東與企業(yè)管理者之間的"信任危機"，但實施的結果卻是事與愿違，非但沒有消除危機，反而加深了危機。最終的結果是管理者通過盈余管理獲取了巨大的私人利益，而股東、底層雇員卻成了名副其實的受害者。

2.盈余管理的具體目的

管理當局為了實現(xiàn)個人利益最大化的最終目的，在實施盈余管理過程中又會有一些具體目的。與其終極目的不同的是，盈余管理的具體目的一般是以促進企業(yè)發(fā)展為中介，以達到公司規(guī)模擴張之后管理者報酬的增加、在職消費層次的提高以及政治前途的發(fā)展等終極目的的實現(xiàn)。盈余管理的具體目的一般表現(xiàn)為四個方面：

一是籌資目的。我國上市公司盈余管理的直接目的就是籌資，當公司首次發(fā)行股票時。《公司法》對企業(yè)有嚴格的規(guī)定，如必須在近三年內連續(xù)盈利，才能申請上市。為達到目的，企業(yè)便采用盈余管理，進行財務包裝，合規(guī)合法地"騙"得上市資格。同時，經(jīng)過盈余粉飾的報表還有助于企業(yè)獲得較高的股票定價。再如上市公司準備配股的時候。中國證監(jiān)會的有關文件規(guī)定，公司"最近三年內凈資產(chǎn)收益率每年都必須在10％以上，屬于能源、原材料、基礎設施類的公司可略低于9％"。為了達到配股及格線，上司公司便會積極利用盈余管理調整凈資產(chǎn)收益率以達到配股的目的。

二是避稅目的。公司盈余管理的避稅目的是十分明顯的。"合理避稅"之所以成為可能，一方面是由于我國的稅法體系還不十分完善，稅收優(yōu)惠政策頗多；另一方面是由于公司管理者在會計政策和會計方法的選用上有較大的靈活性。比如我國企業(yè)所得稅實行33％的比例稅率，同時又規(guī)定了兩檔照顧性稅率，對企業(yè)管理者而言，稅法的規(guī)定便為其開展盈余管理提供了彈性空間。管理者會通過選用適當?shù)臅嬚吆头椒ㄕ{減應納稅所得額，從而有資格按照顧性稅率繳納所得稅。

三是獲取政治成本的目的。政治成本是指某些企業(yè)面臨著與會計數(shù)據(jù)明顯正相關的嚴格管制和監(jiān)控，一旦財務成果高于或低于一定的界限，企業(yè)就會招致嚴厲的政策限制，從而影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。為了避免發(fā)生政治成本，管理者通常會設法降低報告盈余，以非壟斷等形象出現(xiàn)在社會公眾面前。如微軟公司就曾通過遞延確認實際所得收入來下調盈利，以逃避美國反壟斷機構的指控。

四是規(guī)避債務契約約束的目的。債權人與企業(yè)簽訂債務契約是為了限制管理者用債權人的資產(chǎn)為企業(yè)獲利但卻有損于債權人利益的行為。通常包含一些保證條款以保護債權人利益，如不能過度發(fā)放股利、不進行超額貸款、計提一定比例的償債準備金等等。有些商業(yè)銀行甚至規(guī)定不得向虧損企業(yè)貸款。這些都使得企業(yè)不敢輕易違反有關條款，否則會招致很高的違約成本。如果企業(yè)的財務狀況接近于違反債務契約，管理者就有可能調增報告利潤，以減少違約風險。盈余管理就成為企業(yè)減少違約風險的一個工具。

三、盈余管理的表現(xiàn)形式與防范

1.盈余管理的表現(xiàn)形式

一是多種形式的"利潤儲存器"。有些企業(yè)用不切實際的假設去估計諸如退貨、貸款損失、保修費用等或有事項的準備，這樣，企業(yè)就可在業(yè)績良好時多計提準備，在業(yè)績不佳時少計提準備，以調節(jié)利潤。

二是操縱收入的確認時間。如為了虛增利潤，在銷售完成之前、貨物起運之前，或在客戶還有權取消定貨或推遲購貨之前，就確認收入。當為了少計利潤時就做相反的操作。

三是濫用重要性原則。重要性原則認為，對微不足道的項目則不值得對其進行精確計量和報告。有些企業(yè)以會計上的重要性原則為借口，編造會計數(shù)據(jù)，從而達到粉飾財務業(yè)績的目的。

四是巨額沖銷。有些企業(yè)為了保證未來盈利水平，采取巨額沖銷的手法。例如，在企業(yè)重組過程中夸大重組費用，以隱瞞利潤。而當重組企業(yè)未來盈利不足時，這些虛列的費用，即隱瞞的利潤，就會變成重組企業(yè)的收入。有些兼并公司，尤其是那些通過發(fā)行股票實施兼并的公司，在兼并時確認一大筆研究開發(fā)費用，或預提大量經(jīng)營費用，形成巨額準備。在適當?shù)臅r候就可以調節(jié)利潤。2．盈余管理的防范措施

一是完善會計規(guī)范。首先要求公司在改變會計方法和原則時，應盡可能詳細地披露其改變對利潤的影響，包括增加財務報表附表，詳細列示所有調整項目。其次堅決反對以重要性為借口，為故意虛報業(yè)績開脫責任。再次對收入確認提出嚴格要求，特別要避免收入的提前確認。

二是加強審計監(jiān)控。注冊會計師行業(yè)應明確對被兼并公司研究開發(fā)費的審計原則，對公司兼并中有關巨額沖銷、資產(chǎn)重組以及收入確認等事項的規(guī)則應加以補充、完善。外部審計師必須把信息的完整性放在首位，不允許以追求效率而忽視效果的審計方法取代完整的審計程序。

三是加大監(jiān)管力度。監(jiān)管機構應將那些重組過程中預提費用、進行巨額沖銷的公司，列入重點核查范圍。發(fā)現(xiàn)問題應進行嚴厲的處理，加大懲罰力度。同時，監(jiān)管機構還應加強正確引導，使企業(yè)的經(jīng)營管理者建立起公允、合法、一貫地進行會計盈余報告的理念。

參考文獻：

[1]PatriciaM.DechowandDonglasJ.Skinner.EarningsManagement:ReconcilingtheViewsofAccountingAcademics,Practioners,andRegulators[J].AccountingHorizons,2000,14,(2)

[2]PaulM.HealyandJamesM.Wahlen:《盈余管理研究回顧及其對會計準則建設的啟示》[J],北京：《會計研究》，2000，（11）

篇8

應用型人才是一種人才類型，包含高科技應用型，研究開發(fā)型，工程應用型等不同層次。高科技應用型和研究開發(fā)型人才培養(yǎng)主要由研究型和教學研究型大學通過本科教育特別是研究生教育完成。應用型本科院校主要定位于管理、工程應用型人才培養(yǎng)。因此對于本科工商管理類教育來說，特別是地方應用型本科院校應明確提出“以培養(yǎng)地方性、應用型人才為主”的人才培養(yǎng)目標定位，形成知識、能力、素質三位一體的人才質量考察體系。

知識包含基礎文化知識、相鄰專業(yè)知識、本專業(yè)知識等。前兩者構成基礎知識，后兩者結合構成專業(yè)知識。應用型本科教育基礎知識傳授應當以應用為主線，適當強化專業(yè)知識學習，以增強適應能力。

能力方面，大學生應當具備獲取知識、運用知識的能力，對應用型人才而言，特別應當加強基本方法，基本技能和動手能力培訓，強調工程實踐能力。

素質的內涵包括道德素質、文化素質、業(yè)務素質和身體素質。高的素質一方面可以使知識和能力更好地發(fā)揮作用，另一方面可以促進知識和能力進一步擴展和增強。知識、能力、素質之間的關系是辯證統(tǒng)一的關系，素質處于核心位置。

二、以市場需求為驅動，構建工商管理人才培養(yǎng)體系

（一）優(yōu)化師資結構，提升綜合師資水平

師資力量水平是提高人才培養(yǎng)質量的核心要素。培養(yǎng)應用型工商管理人才首先要有一支業(yè)務精通、實踐能力強、勇于創(chuàng)新的高水平師資隊伍。

第一，引進高水平師資。要積極將國內外的專家學者和企業(yè)高級管理人員請進來，邀請他們就某一專題進行講座。第三，派出教師到企業(yè)實踐。讓教師到知名企業(yè)參與企業(yè)的決策與管理，積累管理經(jīng)驗和案例，提高教師的工商管理實務水平，以便更好地做好教學工作，這是國際上流行的做法。第三，對中青年骨干教師施加壓力。從制度人手，鞭策中青年骨干教師快速成長，重獎與高壓并施，推行顧問教師制度，提倡互助和團隊合作精神，整體提升師資實力。對青年教師實行導師制，定期開展說課活動和科研競賽活動，促使他們健康成長。

（二）調整課程體系，突出應用能力培養(yǎng)特色

工商管理專業(yè)要以培養(yǎng)適應社會需求的應用型人才為目標。隨著企業(yè)改革的深化和宏觀經(jīng)濟體制改革的完善，中國工商管理實踐發(fā)生了重大變化，而管理專業(yè)的課程體系設置、教學計劃卻相對落后，明顯不能滿足客觀實踐發(fā)展變化的要求。為了解決這一突出矛盾，各高校應著力提高學生的就業(yè)能力，以滿足市場的需求。因此，必須使學生在學習期間學到“適用”的知識和技能，并注重學生職業(yè)生涯規(guī)劃與知識技能的配置。與此對應，人才培養(yǎng)的教學計劃應側重于重點培養(yǎng)學生應用已有的理論知識解決企業(yè)實際問題的能力。

第一，制訂以能力培養(yǎng)為核心的實踐教學計劃。該計劃建立在進行職業(yè)分析的基礎上，要和相關行業(yè)保持經(jīng)常聯(lián)系，密切關注行業(yè)發(fā)展的趨勢對人才所需知識、能力、素質的要求，構建相對獨立的實踐教學課程體系，要有適應的教材，重視實踐教學環(huán)節(jié)的規(guī)劃、指導和監(jiān)控，適當調整專業(yè)理論教學和實踐教學的學時比例。

第二，適時調整教學計劃。應用型人才培養(yǎng)計劃更要強調根據(jù)社會用人單位的發(fā)展和要求，有預見性的靈活調整和改變教學課程設置。專業(yè)設置和教學計劃的制訂要和社會需要緊密接軌，應經(jīng)常進行市場調研，了解社會和市場發(fā)展動向，及時的做出適當合理的教學調整。

第三，加大雙語教學力度。對工商管理類學生進行雙語教學，是適應中國高等教育國際化趨勢的發(fā)展需要，也是培養(yǎng)具有國際合作意識、國際交流與競爭能力的外向型管理人才的重要舉措。為了順應這一趨勢，工商管理專業(yè)推行雙語教學勢在必行。我們可以引入國際最先進的教材，學習國外先進的管理思想和管理理念，促進教學內容的現(xiàn)代化；努力營造英語學習氛圍，促進學生英語能力的全面提高。

（三）加強實踐教學，提升學以致用的水平

培養(yǎng)應用型工商管理人才，重在“應用”二字，我們要培養(yǎng)具有較強社會適應能力和競爭能力的高素質應用型人才。實踐教學體系是高等學校培養(yǎng)應用型人才的重要保障。實踐是教育的出發(fā)點和歸宿，離開實踐的需求和對實踐問題的解決，教育將不復存在，所以實踐教學對培養(yǎng)應用型人才十分重要。

在市場經(jīng)濟條件下，工商管理專業(yè)的學生要適應未來經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要，就必須具備學習能力、應變能力、創(chuàng)新能力、獨立生存的能力、團結協(xié)作的能力。而這些能力的培養(yǎng)，需要通過強化實踐教學活動來完成。基于傳統(tǒng)實踐教學的缺點，我們認為，應該從以下幾個方面進行改進，以增進實踐教學的效果，提高學生在實際工作中的操作能力，增強學生的崗位適應能力。

第一，構建實驗實訓教學體系。實習實訓室是模擬訓練專業(yè)技能的場所，包括：公共基礎實驗室、專業(yè)模擬實驗室。還要投資以培養(yǎng)應用能力為主的實驗實訓設施，建設綜合性實驗教學網(wǎng)絡平臺。第二，加大校外實踐基地建設。校外實習基地，是讓學生在真實的工作環(huán)境和技術氛圍下學習并掌握專業(yè)崗位實務的環(huán)節(jié)。學校應廣泛聯(lián)系能代表新技術、新工藝、具有地方特色的企業(yè)，到著名的工商企業(yè)建立校外實踐基地，讓學生走出去，進行現(xiàn)場觀摩、現(xiàn)場操作，論文提高學生解決實踐問題的能力。第三，建立實踐教學效果的評估標準。傳統(tǒng)的實踐教學最后的評價都由指導老師完成，標準由指導老師制定，不同的老師評價標準不同，缺少統(tǒng)一的考核標準。因此，應在確定實踐教學效果評價標準方面建立一個完善的體系，激發(fā)學生的實踐積極性。

篇9

以零營運資金為目標，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。

一營運資金的管理問題

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調流動資產(chǎn)與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產(chǎn)是指可以在一年以內可超過一年的營業(yè)周期內實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務風險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。

為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：

1周轉時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應付臨時性的資金需求有重要意義。

3數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。

4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

財務上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。

營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分。據(jù)調查，公司財務經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：

第一，企業(yè)應該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應收賬款管理和存貨管理。

第二，企業(yè)應該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。

可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二“零營運資金管理”的基本原理

“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產(chǎn)的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現(xiàn)為：

1豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉化為應收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。

把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。

2潛在的風險。從風險性分析，固定資產(chǎn)投資的風險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風險就小于固定資產(chǎn)。當然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔的風險相對越小；反之，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔的風險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。一般來說，短期籌資的風險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利？

根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應用將使用權企業(yè)面臨較大的風險。首先，企業(yè)有延期風險，即企業(yè)在到期日不能償還債務的風險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預料的因素而不能延期，如當短期負債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

盡管存在著高風險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。

三實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑

為了企業(yè)能夠實現(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：

降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉循環(huán)周期的時間長短，可以預測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼召~款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。

通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉公式為：

貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期

從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。

流動負債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業(yè)信用，另一個是短期銀行借款。

商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據(jù)、預收賬款等。據(jù)有關資料統(tǒng)計，這種短期籌資在許多企業(yè)中達流動負債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點：

（1）商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；

（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個時期內所需資金的多少，靈活掌握；

（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。

其主要缺點是：

（1）其期限較短，尤其是應付賬款，不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用；

（2）對應付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負擔較高的成本。對應付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；

（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉。

短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現(xiàn)借款等。

短期很行借款的優(yōu)點有：

（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。

（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。

短期銀行借款的缺點主要有：

（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。

（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權，要企業(yè)把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業(yè)的限制。

企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠實現(xiàn)“零營運資金管理”，企業(yè)的財務人員一定要在分析、比較的基礎上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。

四“零營運資金管理”中應注意的問題

目前，我國企業(yè)制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當數(shù)量的企業(yè)管理水準低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進行營運資金管理所處的內部環(huán)境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理：

1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領域中。因此，企業(yè)財務人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進設備，以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產(chǎn)過程的停滯。

2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。其次，在實施應收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達到最低。

3靈活選擇結算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業(yè)匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現(xiàn)“零營運資金管理”。

4企業(yè)應重視加強對流動負債的管理，學會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉再用長期資金替代。當前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風險。

綜上所述，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標，其實質是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財務管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應用前景值得我們去探討和研究。

參考書目：荊新。《財務管理學》，中國人民大學出版社，1998年月12月第2版夏樂書。

《公司財務理財學》，中國政治經(jīng)濟出版社，1998年12月第1版張紹學。

《現(xiàn)代公司理財學》，四川大學出版社，1997年9月第1版羅福凱。

《公司財務管理》，青島海洋大學出版社，1997年11月第1版尹書亭。

《現(xiàn)代企業(yè)理財學》，復旦大學出版社，1995年8月第1版谷祺。

《財務管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2000年月12月第3版[美]道格拉斯。K.愛默瑞。

《公司財務管理》，中國人民大學出版社，1999年11月第1版向平。

《淺談“零營運資金管理”》，

《財會月刊》，1997年第8期毛付根。

《論營運資金管理的基本原理》，

篇10

國內始于2000年，魏剛發(fā)現(xiàn)，高管年報酬與公司業(yè)績并不存在顯著正相關，而與公司規(guī)模和地區(qū)差異存在顯著相關；陳志廣發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)特性、區(qū)域范圍、股權結構對經(jīng)營者年薪有深刻影響；張俊瑞等發(fā)現(xiàn)，高管年度報酬對數(shù)與公司經(jīng)營績效、公司規(guī)模有顯著的正相關關系，與國有股控股比例有較弱的負相關關系；胡婉麗等研究表明高管薪酬與企業(yè)業(yè)績顯著正相關，高管團隊內薪酬差距也與企業(yè)業(yè)績顯著正相關，而高管持股則與企業(yè)業(yè)績負相關,在統(tǒng)計上不顯著；研究還表明企業(yè)追求的目標是規(guī)模最大化而不是股東凈資產(chǎn)收益率最大化；王培欣等研究證實中國上市公司高管人員年度薪酬與公司經(jīng)營績效指標及公司規(guī)模間呈較顯著、穩(wěn)定弱正相關。

以前研究主要是分析公司經(jīng)營治理問題，至于高管薪酬與經(jīng)營風險間關系的研究很少。

2上市公司經(jīng)營風險與高管薪酬的實證分析

2.1選擇變量

2.1.1解釋變量（高管薪酬變量）。選取四個代表性特征變量：高管的年度總報酬，年金額最高的前三名高管的報酬，年金額最高的前三名董事、監(jiān)事及高管的報酬總額。

2.1.2被解釋變量。用于描述經(jīng)營風險的Z記分作為被解釋變量，Z記分方法先是從上市公司財務報告中計算出一組反映企業(yè)財務危機程度的財務比率，根據(jù)這些比率對財務危機警示作用的大小給予不同的權重，進行加權計算得到企業(yè)的綜合風險分Z。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5公式（2-1）

在計算時各財務指標根據(jù)實際情況其定義如下：

X1——營運資金/總資產(chǎn)=（流動資產(chǎn)-流動負債）/總資產(chǎn)

X2——留存收益/總資產(chǎn)=（未分配利潤+盈余公積）/總資產(chǎn)

X3——息稅前利潤/總資產(chǎn)=（稅前利潤+財務費用）/總資產(chǎn)

X4——股權市價總值/總負債=（每股市價(流通股數(shù)+每股凈資產(chǎn)(非流通股數(shù)）/總負債

X5——銷售收入/總資產(chǎn)=主營業(yè)務收入/總資產(chǎn)

2.2樣本選擇與數(shù)據(jù)來源為克服個股波動及行業(yè)特征差異影響，本文選擇08年12月31日前在上交所和深交所上市的所有A股股票，剔除金融類上市公司。

2.3上市公司經(jīng)營風險與高管薪酬的回歸模型

建立如下回歸模型：

In（Zi）=b0+b1In（ZBC）+ξi公式（2-2）

In（Zi）=b0+b1In（DBC）+ξi公式（2-3）

In（Zi）=b0+b1In（GBC）+ξi公式（2-4）

Zi是第i個上市公司Z記分，ZBCi是其高管的年度總報酬（單位：元），DBCi是其金額最高的前三名高管的報酬（單位：元），GBCi是其金額最高的前三名董事、監(jiān)事及高管的報酬總額（單位：元），b0，b1分別是待估計的參數(shù)，ξi是隨機誤差項。

2.4估計結果與公司高管年總報酬回歸，系數(shù)為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=0.019，R2=0.019；與金額最高的前三名高管報酬回歸，系數(shù)為1.84E-06，顯著水平為0.00，T為9.78，R2=0.014，R2=0.014；與金額最高的前三名董事，監(jiān)事及高管報酬的回歸，系數(shù)為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=-0.019，R2=-0.019。

模型擬合度不是很高，主要由于影響公司經(jīng)營風險的因素很復雜。但所有解釋變量的系數(shù)顯著，且都是正值。這表明我國上市公司經(jīng)營風險與高管薪酬呈正相關關系，即高管薪酬越高，企業(yè)的經(jīng)營風險也相應增大。究其原因是我國上市公司報酬不合理，經(jīng)營績效與高管報酬脫鉤。

3結論分析與對策建議

上市公司這種高管薪酬與業(yè)績增長相脫節(jié)的做法明顯存在著弊端。首先，無法體現(xiàn)出高管對企業(yè)的責任感。其次，高管薪酬的隨意性會導致公司經(jīng)營風險的加劇，人性是貪婪的，公司的高管們獲得合乎程序的報酬后，如果缺乏足夠約束，自然會通過過度職務消費等方式謀取個人利益。

建立與完善高效科學的高管激勵機制已迫在眉睫。首先，要破除體制的條條框框限制，以如何有效實現(xiàn)股東利益最大化作為制定激勵機制的出發(fā)點。其次，合理界定管理者的勞動和報酬，做到既保證股東和普通員工滿意，又能有效激勵高管積極性；此外，學習與借鑒西方國家較為成熟的風險年薪制和股權激勵機制。

參考文獻：

[1]JensenM，KMurphy..PerformancePayandTop-ManagementIncentives[J].JournalofPoliticalEconomy,1990,98：225-264.