導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇班組月度總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、工藝指標的執行，我班在工藝指標上均能按照正常操作程序進行執行，在工藝指標上執行最好的是我班主操，趙雙麗，在相比之下比其他主操要好些，在爐溫控制方面，翻爐要少些，但是在爐溫考核上，我班兩個主操，超溫比較多，班組在這方面丟分比較多，沒有占到優勢，沒有為班組爭到榮譽。

篇2

轉眼間，2011年又過半了，回顧這半年來的工作，我在各位同事的支持與幫助下，按照公司和個人的年度計劃，較好地完成了自己的本職工作。通過半年來的學習與工作，我對本職工作有了新的認識，而且個人工作能力也得到較大的提高。現將半年來的工作情況總結如下：

一、上半年工作總結：

(一) 、知識管理

2011年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家；80分以上的有34家，最低分為57分；并列100分的有14家（包含集團職能部門），黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

（2）、2011年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

（3）、2011年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

2011年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

（1）、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號（全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名）；

（2）、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”（KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦）；

（3）、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象；

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查；

按照2011年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作；生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新；工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”；班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗（藍旗）”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2012年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2011年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

（1）、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

（2）、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

（3）、進一步完善審批流程。

（4）、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

（1）、持續開展旺季綜合檢查。

（2）、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

（3）、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

（1）、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

（2）、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

篇3

實施方案

具體內容

責任人

班組業績指標責任狀內容制定及簽訂

4月21—4月25日

4月25日前組織車間人員將車間年度經營業績、安全責任狀目標分解至各班組，并班組簽訂業績、安全責任狀。

將責任狀各項指標、費用分解至各個階段，并制訂相關的考核、激勵辦法，按制度要求組織目標的實施。

開展班組勞動競賽活動

4月-------10月

在檢修期、生產期開展班組勞動競賽活動

在檢修期、生產期開展班組勞動競賽活動，并對競賽過程及結果進行詳實收集、記錄

優秀班組長經驗分享交流會

4月-7月

由班組建設評價小組組織相關人員，舉辦分享交流會。

將優秀的管理經驗同大家分享、交流。

開展班組建設創新創效、合理化建議、提案改善征集活動

4月---10月

在生產車間各班組開展創新創效、合理化建議、提案改善征集活動，提升班組工作業績和員工創新創效能力

從檢修期開始后在生產車間班組間開展創新創效、合理化建議、提案改善征集活動，要求各班組主動收集員工在工作中的合理化建議、設備、技術改造、創新、增效、節能降耗、質量、安全管理等方面的好的建議和想法，并付諸實施，提升工作業績和員工創新創效能力。

組織班組成員進行內部溝通學習活動

4月1日-7月15日前

生產車間各班組成員之間進行工作經驗分享交流活動。

組織車間班組員工到各自工作現場對工藝、設備檢修、7S推進、安全管理、班組內部管理等內容進行經驗分享和交流。

組織班組消防安全演練

7月30日前

車間班組開展安全消防應急演練活動

組織班組全體員工進行一次安全消防應急演練,讓員工全面了解安全管理的重點意義并進行實操演練。

開展班組建設內部自評工作

7月30日前

運用評價二、評價三標準組織公司內部的班組建設自評工作

依據《集團班組建設評價標準》開展公司班組建設自評工作，車間負責按評價三標準對班組進行內部自評，公司級自評按評價二標準進行評價，并對發現的問題進行及時整改、驗證，留存自評記錄。

班組建設檔案收集建立

4月1日—10月25日

檢修期對設備檔案信息進行更新，并于10月25日前完成各崗位重點設備及電器的臺賬、圖紙的收集整理及完善。

各崗位設備圖紙，技術資料、工具臺賬、以及提案改善方案的收集等。

班組建設年度總結評優

12月—次年2月

篇4

1 實行安全大檢查CPI指標管理的理念

公司全面推行績效管理工作的目的是緊緊圍繞建設“一強三優”現代公司目標，通過推進績效管理，提高精細化管理水平，提高公司執行力。安全大檢查工作做為供電企業的安全監督管理的日常工作，有及時發現安全管理的薄弱環節、人員的違章行為、設備存在缺陷，并制定相應的整改防范措施作用。通過實行安全大檢查CPI指標管理，目的是進一步落實安全大檢查的執行力，落實整改責任，消除威脅安全生產的隱患，改進“重檢查、輕整改，重形式，輕執行”的弊端，扎扎實實地做好安全大檢查工作。特別是在東營地區存在兩家供電的局面下，通過有效的開展安全大檢查，提高設備健康狀態，能夠提升公司安全生產的美譽度，促進和諧供電公司的建設，樹立良好的企業形象，更好地服務于社會，為東營市經濟發展提供強大的電力保障。

2 實行安全大檢查工作的CPI指標管理范圍和目標

安全大檢查CPI指標管理的范圍：公司以春、冬季安全大檢查工作實施CPI指標管理為工作重點，實施全面管理，從安全大檢查工作部署、組織結構、檢查過程、組織整改的過程控制上對公司各單位的安全管理、設備管理、基建工程、反違章工作進行全員、全面、全方位的監督管理，以及為生產檢修運行服務所涉及輔助設施、環境衛生等。公司成立安全大檢查CPI指標管理領導小組，工作辦公室設在安監保衛部，各車間成立績效工作小組，各班組成立班組績效實施小組。各車間根據安全大檢查計劃安排制定本車間工作計劃、確定實施方案，下達各班組執行小組執行，對查出問題按照“四不放過”原則處理。

安全大檢查CPI指標管理的目標：本CPI指標管理設立兩個關鍵指標：即查找準確率、缺陷消除率。查找準確率為各車間按照安全大檢查檢查大綱要求，全面檢查后上報查找的問題明細，然后通過復查檢查存在的漏項，計算出各車間的查找準確率；缺陷消除率為已按時消除的缺陷占應按時消除的缺陷百分比。公司通過將安全大檢查CPI指標管理列入年度重點改進工作，通過文件的形式提出具體要求，督促各單位做好安全大檢查工作，將安全管理的關口前移，變事后治理為超前管理，將各種事故的隱患消滅在萌芽之中，推進安全生產管理預控機制的建立。目前綜合設立的安全大檢查CPI指標管理要求是：各車間安全大檢查的每漏一項扣車間當月獎金總額的0.5分，查找準確率不低于98%，缺陷消除率不低于95%，每降低一個百分點扣車間當月獎金總額的0.5分。

3 安全大檢查CPI指標管理的主要做法

（1）根據安全大檢查領導小組的部署要求，安監部制定本次安全大檢查CPI指標管理考核辦法，經領導小組批準后形成正式文件，下發至各車間。

（2）各車間分解公司CPI指標，組織各班組有關人員根據本車間職責范圍、分管設備列出具體自查提綱和自查檢查表，由設備主人按照檢查表開展檢查。

（3）各車間通過檢查，將發現問題情況匯總報車間分管專工，車間主要負責人組織專工對班組設備主人的檢查情況進行復查，并對查出問題進行分類，制定整改計劃，落實整改責任人、整改完成時限，并報運檢部，運檢部協調由車間查處的非本車間整改的存在問題列入月度工作計劃，需要的物資等由運檢部審核后，經領導小組批復后購置。

（4）安監部對各單位安全大檢查過程進行監督，根據領導小組安排，組織運檢部有關人員對車間安全大檢查情況進行公司驗收檢查，對復查中檢查的漏項問題進行通報，要求各車間制定整改措施計劃，對重大整改項目報安全大檢查領導小組，制定相應的整改計劃，列入月度或年度改造計劃。

（5）安全大檢查CPI指標完成情況總結。安監部對各車間上報的完成情況進行審核和匯總，形成總結，提出考核建議，對落實情況未達到CPI指標要求的提出考核。

4 安全大檢查的主要工作流程說明

（1）根據安全大檢查領導小組的部署要求，安監部制定本次安全大檢查CPI指標管理考核辦法，經領導小組批準后形成正式文件，下發至各車間。

（ 2）各車間分解公司CPI指標，組織各班組有關人員根據本車間職責范圍、分管設備列出具體自查提綱和自查檢查表，由設備主人按照檢查表開展檢查。

（3）各車間通過檢查，將發現問題情況匯總報車間分管專工，車間主要負責人組織專工對班組設備主人的檢查情況進行復查，并對查出問題進行分類，制定整改計劃，落實整改責任人、整改完成時限，并報運檢部，運檢部協調由車間查處的非本車間整改的存在問題列入月度工作計劃，需要的物資等由運檢部審核后，經領導小組批復后購置。

（4）安監部對各單位安全大檢查過程進行監督，根據領導小組安排，組織運檢部有關人員對車間安全大檢查情況進行公司驗收檢查，對復查中檢查的漏項問題進行通報，要求各車間制定整改措施計劃，對重大整改項目報安全大檢查領導小組，制定相應的整改計劃，列入月度或年度改造計劃。

（5）安全大檢查CPI指標完成情況總結。安監部對各車間上報的完成情況進行審核和匯總，形成總結，提出考核建議，對落實情況未達到CPI指標要求的提出考核。

5 關鍵節點的說明

節點（2）：制定安全大檢查CPI指標管理，本處指標主要有2個，1個是檢查的準確率，1個是整改完成率。準確率的設置力求達到100%的要求，在考慮各車間實際情況下，可能設備問題查找比較準確，管理上的問題自查可能不到位，綜合考慮設置為98%，本指標是否準確和使用，還需要在下一步的工作中進行經驗的積累；整改率的設置，考慮到有些項目受資金限制，也考慮到初次進行CPI指標管理，先考慮設置為95%，并同時在整改率的設置上，整改率每降低1個百分點扣罰各車間0.5分的獎金總額。

節點5：車間CPI指標的分解，各車間必須把公司下達的指標分解落實到各班組，并制定本車間和班組的CPI指標管理辦法，防止指標落空。

節點6：安全大檢查領導小組研究批準整改中的問題，協調保證整改所需的資金、設備、材料，確保整改責任單位按時完成整改。

節點8：各車間班組在自查結束后，對本車間能夠執行解決的執行整改，不能執行解決的，如需要公司列入停電計劃，需要資金或更換設備的，要統一上報運檢部，由運檢部列入月度或年度工作計劃安排，實施整改計劃的統一管理，同時在整改中各車間之間要加強溝通，及時把有關情況相互反饋，確保問題的按計劃消除。

節點15：安全大檢查的總結，本總結除了按照常規的要求總結外，要對各車間的安全大檢查CPI指標完成情況進行評價，提出實事求是的考核建議，接受公司領導的指導和檢查，對在安全大檢查中發現重大隱患的人員要及時進行表彰獎勵，對整改不力的單位提出考核建議，實現CPI指標管理的目的。

6 績效管理組織及管理流程

績效管理信息流程及說明：

節點1：安全大檢查考核納入月度考核，于檢查后的當月執行。

節點2：安監部負責收集匯總各單位安全大檢查CPI考核指標的完成情況。

節點3：安監部根據安全生產各單位安全大檢查CPI考核指標完成情況，編織考核意見報表報企化部。

節點4：人資部根據安監部考核報表，審核安全大檢查CPI考核建議，編制考核報表。

節點5：安監部反饋各生產單位被考核的情況，各單位提出反饋意見，人資部核實后修改匯總。

節點6：人資部匯總反饋后的全公司月度或年度考核報表，報公司績效考核委員會辦公會審批。

節點7：人資部根據考評委員辦公會批準的月度績效考核意見，下發月度考核兌現通知。

節點8：人資部、財務部根據考核通知，扣發工資獎金，完成考核兌現。

篇5

1.概述

河北鋼鐵集團灤縣司家營鐵礦有限公司是河北鋼鐵集團礦業有限公司控股的大型礦山采選聯合企業，位于河北省唐山市灤縣響堂鎮。采用露天與地下相結合的開采方式，設計年產鐵礦石750萬t，其中露天開采礦年出鐵礦600萬t，地下開采年出鐵礦150萬t，設計年生產鐵精粉255萬t，2010年該公司鐵精粉年產量已達到設計生產能力。

截止2013年3月16日，司家營鐵礦共擁有職工2259人，其中自基建到現在，唐鋼陸續調入職工594人，公司陸續招錄職工1665人，招錄職工中占地村占600余人，大學、職高、技校等學校占1000余人，無工作經驗人數高達73.7%，占地村職工年齡、文化程度參差不齊。加上大型基建礦山企業新材料、新設備、新工藝、新產品等四新設備較多，這些已成為該企業安全管理的最大難題。

2.安全管理體系

2.1 全員參與危險預測預知活動

為把全礦所有崗位危險因素掌握，并拿出對策措施消除危險因素。司家營鐵礦主管安全經理親自帶領安全科成員對全公司所有崗位逐一進行了危險預測預知活動，組織車間領導、班組長、技術員及車間所有職工對車間的新設備、新環境、新工藝、新材料等進行現場討論、危險因素預測分析，旨在找出車間所有危險因素，討論出有效的危險因素預防措施，將危險因素與預防措施分崗位、作業區域匯編成冊，作為新入車間職工安全培訓的必學教材。

2.2 入廠安全教育培訓工作與討論

司家營鐵礦擁有嚴格的三級安全教育培訓機構，新入廠職工必須經過不少于72學時的三級安全教育。廠級教育24學時，培訓完畢，并進行閉卷考試。車間安全教育16學時，車間級教育由車間安全員進行本車間安全知識、設備安全知識、電氣安全知識、車間紀律培訓，并經過嚴格閉卷考試合格后方可進入班組進行班組級安全教育。班組安全教育32學時，班組級教育由技術員、班組長、崗位有經的驗師傅進行，主要以本崗位安全操作規程、崗位安全注意事項、崗位危險預測預知學習教育為主，要求達到安全規程、本崗位危險預測預知成果熟知、會背、會用，崗位安全注意事項牢記在心，新入車間職工實習期三個月由師傅帶領上班，師傅負責手把手教徒弟正確操作技能，保證其人身安全，授予其安全知識，提高其安全意識，待實習期滿，各項培訓及考核合格方可進行獨立工作。

2.3 手指口述與安全確認活動

2.3.1 交接班手指口述活動

1）手指口述的建立，為達到全員參與安全管理成效，提高安全管理水平，2010年10月司家營鐵礦從河北冀中能源峰峰集團新三礦引進了煤礦“崗位交接班手指口述”理念，并徹底將交接班手指口述推廣到全礦所有崗位。所謂手指口述是指，在交接班時，交班人員對管轄區域的設備及環境的危險因素按流程或合適的行走確認路線逐一進行手指，并口述其作業部位、安全設施是否安全、完好，接班人員對交班人員手指、口述的危險因素進行現場確認，如確認無誤則回復“確認無誤”，如確認安全措施未落實或設備及工具有問題則立即進行落實處理，不能立即落實處理的上報班長或領導盡快落實處理，并采取有效的防護措施，確認完畢，接班人員對交接班手指口述過程在手指口述記錄本上進行記錄，交、接班雙方在記錄本上進行確認簽字，簽完字方認為交接班手指口述進行完畢。

2.3.2維修工安全確認活動

司家營鐵礦特制定了《維修工安全確認手冊》，以便維修工面對不確定的作業環境進行現場安全確認。《手冊》第一部分為維修電工、維修焊工、維修鉗工等維修工日常維修活動遇到的基本危險因素，目的是便于職工學習和現場安全確認方便，避免有安全常識確認遺漏項目；第二部分為維修工現場安全確認記錄部分，要求每位維修工（包括維修班長、作業長）隨身攜帶一本《手冊》，作業前先對作業現場及作業過程進行危險性分析，對可能發生的危害因素采取必要的安全措施，并對現場存在的危害因素及采取的安全措施，然后進行記錄；第三部分為審批簽字部分，首先，維修作

長對每天所要進行的維修作業逐一進行危險性分析；其次，作業長為維修班長審批、確認、指導《手冊》，最后，班長為職工確認、指導、簽《手冊》，做到層層審批、層層確認、層層指導，確保維修作業全過程安全。

2.4安全檢查活動

2.4.1日常檢查

1）檢查職工交接班手指口述與《維修工安全確認手冊》，公司領導、車間主任、作業長、班長、車間安全員、安全科安全員不定期對職工交接班手指口述與《維修工安全確認手冊》進行監督檢查，查交接班手指口述是否按時進行、是否與現場相符，查《維修工安全確認手冊》是否有領導或作業長、班組長的審批、確認、指導、簽字，是否依據現場作業實際進行危險性分析，并落實安全措施，如查出問題，嚴格按安全經濟責任制考核管理辦法考核相關責任人。

2.4.2 其他檢查

一是專業性檢查，每月由設備科、保衛科牽頭單獨組織一次全礦設備聯查（包括電氣檢查、特種設備檢查）、消防聯查，聯查簡報要掛于全礦內網及公示欄公布，并督促整改落實，對不不按規定使用設備造成的設備隱患嚴格進行考核。二是季節性檢查，6月下旬進行雨季防洪、防汛安全檢查、電氣設備防雷接地安全檢查；10月下旬進行設備防寒防凍、冬季防火安全檢查。

2.4.3 月度安全大聯查

1）司家營鐵礦月度安全大聯查是對全礦電氣、設備、設施、消防、環境、人員、制度、臺賬等的全面安全檢查，是對全礦安全形勢的一次月度摸底，也是對各車間安全管理情況的一次考核、評比，查出的問題與安全隱患要以紅頭文件形式下發到各車間，并進行嚴格考核。

2）月度安全大聯查由總經理或主管安全副總經理帶隊，檢查成員包括各車間安全員、設備科電氣技術員、設備科特種設備技術員、保衛部消防員、安全科科長及科室成員，檢查形式為逐一車間、逐一崗位、逐一設備進行檢查，力在將全礦每個角落、每個設備檢查到位。

2.5 安全會議

周安全例會每周三上午召開，會議主要內容，一是各車間安全員逐一總結上周本車間安全管理狀況；二是集中分析解決上周檢查出的疑難安全隱患或問題；三是安全科對各車間進行總結、評比，并對下周工作作出安排。月度安委會會議，每月組織一次全礦安委會會議，會議主要內容，一是安全科科長對本月安全管理工作進行總結；二是各車間提出本單位安全管理需要公司協調解決的問題；三是集中分析解決本月檢查出的疑難安全隱患及車間提出的問題；四是經理或主管安全副總經理對公司安全管理狀況做簡要總結，并依據月度安全大聯查結果對各車間進行考核、評比，提出安全管理目標與要求。

3. 成果及不足之處建議

篇6

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A

一、領導重視，精心策劃，構建堅強有力的保障體系

一是及時成立機構，構建了堅強有力的組織保障。成立了以后勤礦長為組長，后勤區長、書記為副組長，后勤各單位正職為組員的班組核算管理領導小組。二是建立健全制度，構建了科學系統的制度保障。平煤十礦后勤戰線結合工作實際，完善、修訂了《平煤十礦后勤班組核算實施細則》、《平煤十礦后勤班組核算實施方案》，制定了《平煤十礦后勤材料領用管理制度》、《平煤十礦后勤班組核算月度考核獎懲辦法》等。同時，后勤戰線基層各單位完善、整合單位內部各項管理制度，編制了各單位《班組管理手冊》。為進一步落實責任，后勤礦長與后勤各基層單位簽訂了《班組核算目標管理責任書》，將各基層單位負責人、材料員納入了目標責任考核范疇，實現了礦級、區隊、班組、個人“四級”目標責任分解，把班組核算管理當作各項工作的重中之重，形成了一級抓一級，層層抓落實的良好格局，開創了班組核算的新局面。三是廣泛宣傳動員，構建了核算管理的思想保障。平煤十礦后勤戰線充分利用櫥窗、宣傳欄、政務公開欄以及各種會議，大力宣傳，進而把核算的標準逐步導入班組日常管理之中，引入班組的各個崗位之中，把節支降耗的經營理念逐步滲透到每一名職工的思想意識之中，提高了管理的依存度和緊密度，營造出比學趕幫超的濃厚氛圍，形成了后勤戰線上下融合統一、齊抓共管的良好工作局面。

二、加強管控，規范流程，確保班組核算管理工作的有序推進

一是全面加強指標管控，確保班組核算的嚴肅性、規范性。平煤十礦后勤戰線建立以財務為主體的成本目標管理控制崗位，宏觀預測和控制成本運營；建立以材料管控為主體的材料控制崗位，制定材料月度指標，嚴格材料領用程序，下達修舊利廢任務，實現開源節流，降低成本費用；建立以區隊為主體的班組成本目標控制崗位，根據礦上下達的月度生產經營計劃，分別下達生產班組費用考核指標，督促班組自主管理，實現班清班結月考核，嚴格控制各項費用指標；建立以班組為主體的崗位目標控制崗位，班組根據隊里下達的費用控制指標，將各項指標分解落實到具體工作崗位，實現基層最小單元成本控制。通過“四級”目標責任管控的實施，進一步明確了班組核算的主體責任和內容，形成了層層管理，級級負責的管理格局，實現了成本控制自上而下預算和成本核算由低到高自主控制流程。二是理順核算流程，確保班組核算的嚴謹性、實效性。首先平煤十礦后勤區班組核算負責人依據年初礦上下達的生產經營指標，按照“橫向到邊，縱向到底”的目標成本分解原則，將指標分解到各區隊，并對每月下達的指標進行考核，考核結果納入單位月度績效考核，在工資結算中考核獎罰兌現。然后各區隊根據戰線下達指標，結合本隊的生產特點和管理要求，將戰線下達的指標合理測算分解到各班組，區隊對每班下達的指標進行核算考核，兌現到班組工資分配中。最后班組在生產過程中將各項生產指標、物耗、能耗、安全、質量等指標轉化為可控制的經濟技術指標和實際操作指標，每班工作結束后由組長、班長對當班職工進行檢查驗收并打分，根據績效得分對每位職工進行績效考核，轉化成工資分配，做到班清班結。

三、嚴細考核，持續改進，保證班組核算管理工作規范運作

一是加強檢查考核，不斷提高班組核算管理水平。平煤十礦后勤戰線確立了“安全第一、經營良好、管理精細”的考核原則，堅持安全“一票否決”和生產經營盈余考核理念，在安全指標制定上確保“零”目標，對班組核算管理實行“三級考核制”。同時，將考核內容分為三項，即生產經營管理、安全管理、班組綜合管理，每項均采取百分制，按照《平煤十礦后勤班組核算考核任務分解表》進行分值權重分配。對考核過程實行“三單”合并監控，即充分運用基層檢查督導單、整改落實單、意見建議反饋單進行動態考核寫實，對發現的問題以通報的形式下發，限期整改，對整改不及時的，納入月度績效考核，既確保了考核的真實性、有效性，又及時總結發現了基層先進經驗和科學做法。二是嚴格獎懲兌現，全面調動班組核算管理積極性。按照《平煤十礦后勤班組核算考核任務分解表》中的考核分值權重，匯總班組核算考核結果，納入各單位月度績效考核中。并結合平煤十礦《后勤班組核算目標管理責任書》規定，在當月工資中給予單位隊長、支部書記、材料員相應的獎罰兌現。在成本指標考核兌現上，采用月度考核，季度兌現的辦法，對材料節余單位按照節余金額的20%進行獎勵，材料超支單位按照超支金額的50%進行處罰。通過嚴格的獎懲兌現，進一步調動了平煤十礦后勤各基層單位全面開展班組核算的積極性。三是不斷分析改進，努力提升后勤經營管理水平。平煤十礦后勤戰線強力推行戰線、隊、班組“三級”分析機制。每季度堅持召開一次全戰線經營活動分析會，基層區隊堅持每月召開一次，區隊各班組堅持每周召開一次。認真分析材料超支、節支的原因，鞏固成果，糾偏改錯。同時，通過召開經營分析會，總結通報各單位班組核算管理工作開展情況，尋找工作中的差距與不足，對工作落實好的單位給予表揚，差的單位通報批評，并由先進單位負責人在會上介紹先進的管理經驗，從而推進了整個戰線生產經營管理工作水平的提高。

四、創新管理，開源增效，為全面提高經濟效益奠定堅實的基礎

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第一部分  11月份重點工作完成情況

一、分管工作開展情況

1.體系建設情況

進一步修訂了完善了環水保管理體系，會同工程部編制增加了《付疃河濕地環水保專項施工方案》。

2.安全會議及培訓開展情況

結合施工實際情況，組織開展無砟軌道施工安全專題會議，各作業面負責人、各班組長、主要技術主辦參加，就加強無砟軌道施工安全管理，預防事故發生和隊伍充分交換意見，提出管理要求，制定安全措施。

組織各作業面特種作業人員開展安全培訓，邀請青島市城陽區特種作業安全考試中心的老師授課，一線特種作業人員33人參加并取得結業證書。

針對施工特點，組織開展無砟軌道施工安全專題培訓1次、起重吊裝、臨時用電專題培訓2次。

針對新入場和轉場的一線作業人員，開展多次入場和轉場三級安全教育培訓，組織班前安全會，開展安全視頻宣傳車進工地活動2次，加強作業人員安全意識，累計教育培訓作業人員200余人次。

3.風險管控和隱患排查治理情況

針對施工現場文明施工、臨時用電、特種設備、高處作業等進行日常檢查和周檢查，并就發現的隱患下發整改通知和檢查通報，督促整改落實。周檢查以設備部和安全部聯合檢查的形式開展，月度大檢查各作業面負責人和隊伍負責人參加，每個作業面就檢查發現問題做現場總結反饋。

排查隱患15項，并就發現的隱患下發整改通知和檢查通報，督促整改落實。對多次要求不整改不配合，下達整改通知單后未按期整改的作業面和班組進行處罰和通報。

4.安全獎罰及考核情況

下達《違約處罰通知單》12份，《處罰通報》1份，累計處罰金額3.3萬元。

認真組織開展項目部無砟軌道施工安全考核2次，并將考核結果公布，獎勵先進處罰落后。

5.安全標準化建設情況

嚴抓臨時用電安全管理，重點針對電閘箱不關門上鎖、接線不規范、使用不合格燈具的問題，開展專項整治，大力督促整改一批安全隱患，處罰一批不作為、不整改的作業面和班組，大大加強了項目部臨時用電安全管理。

嚴抓人員起重指揮不規范的問題，督促整改，要求起重吊裝作業指揮人員和司機必須配備對講機，發現不配備對講機指揮的按照管理規定處罰并通報。在無砟軌道施工過程中，強化臨時用電布設、配電箱管理、作業人員防護用品穿戴、文明施工、起重作業等方面的標準化建設，取得了顯著成效。

各作業面均設置了安全防護措施和警示標識牌，消除安全隱患，防范事故發生。對隨意損壞、拆除安全標志的行為進行警告教育和處罰。

6.其他安全工作開展情況

準備業主指揮部月度績效考評檢查資料，按照檢查要求補充有關內業資料,完善過程控制資料，順利通過了檢查考評。

積極與環保監理溝通，準備環水保檢查相關資料，按照檢查要求補充有關內業資料,完善過程控制資料，順利通過了檢查考評。

二、個人提升情況：

1.個人學習情況：學習“魯南高鐵環水保管理手冊”等相關文件。

2.參加支部組織生活情況：參加2018年11月份領導班子民主生活會、支委會。

3.廉政建設情況：對分管部門負責人進行廉政談心。

三、其他需要說明的情況：無。

第二部分  12月份工作計劃

一、  分管工作

1.重點強化無砟軌道施工安全管理

把冬期施工消防安全作為12月安全工作的重點之一，制定冬期施工安全管理制度并紅頭文件下發至各作業面，以“預防為主，防消結合”為工作思路，加強消防安全管理，施工現場配備消防器材，做好防火措施；

繼續強化無砟軌道施工中起重吊裝、臨時用電安全管理。

2.進一步推進無砟軌道施工標準化

針對標準化水平差的作業面和班組，開展專項整治，約談作業面負責人和班組負責人，力求補齊短板。

充分發揮第一、第二作業面標準化建設示范工點的示范引領作用，促進全線標準化建設水平的全面提高。

3．加強安全檢查

圍繞起重吊裝、臨時用電等施工環節，有重點的開展日常安全檢查，組織月度檢查、專項檢查。

4.組織召開安全會

組織召開風險分析會議、月度安全會等安全會議；組織冬期施工安全專題會議。

5.抓安全教育培訓

持續跟進協作單位勞務人員的安全教育培訓，組織開展起重、臨電專題安全培訓。

6.完善內業資料

持續跟進過程控制資料，總結2018年安全管理，按照考評意見整改完善內業資料，迎接12月份業主年度績效考核；

7.抓檢查考核

每周開展無砟軌道施工安全管理考核評價，兌現獎懲，形成安全管理的良性循環，促進安全文明標準化施工。

二、個人能力提升

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以科學的班組建設理論為指導，不斷提升班組建設水平。利用內部網、廣播、班組園地等載體，組織職工學習“白國周班組管理法”、國資委《關于加強中央企業班組建設的指導意見》、《現代班組》雜志等關于班組建設管理的先進理念，聘請專家、教授送教上門，組織職工學習勞動和社會保障部與中國職工教育和職業培訓協會編寫的《企業班組長培訓教程》，通過學習，提高了員工對班組建設的認知能力，提升了班組長的班組管理能力，解決了班組長在班組管理上“為什么做？做什么？怎么做？”的問題。

為使學到的理論知識轉化為有效的班組的管理方式、方法，我公司有針對性的開展了多期班組長培訓班，對班組長進行具體操作方面的實訓和模擬演練，組織觀摩優秀班組，解決班組長在實際工作中遇到的問題。組織班組長參加集團公司優秀班組長培訓班和八九點班組長訓練營，然后由參訓人員與其他班組長培訓交流，開展走出去、請進來等更為廣泛和多樣的學習交流活動。利用班前班后會、班組月度分析會，在班組內部開展“班組是我家，建設靠大家”討論活動，形成了人人參與班組管理，人人為班組建設出謀劃策的良好局面。

2 規范管理、強化運行

2.1 健全完善制度，規范班組管理

一是，完善班組建設組織保障。公司成立了班組建設領導小組，對班組建設開展情況進行日常指導、檢查。各車間也相應建立了班組建設組織機構，負責評聘班組長和組織落實具體工作，確保班組建設不流于形式；各班組設置了班組管理委員會，形成了一級抓一級，一級保一級，層層抓落實的工作格局，為班組建設規范推進提供組織保障。二是，切實加強班組基礎建設，抓好標準化工作進程。三是，建立健全班組基礎管理臺帳和記錄，促進班組管理細化、規范化。四是，完善班組管理的各項規章制度，真正做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。五是，形成完善的績效考核機制，公司將經濟目標與工作任務進行層層分解，按照確立的目標任務進行考核，建立了三級考核網絡體系，形成了崗崗（人人）有目標任務，崗崗（人人）有標準的考核機制。六是，強化現場管理，確保系統、設備、人身和工作全過程的安全。七是，抓好班組民主、思想和文化建設，完善班務公開、班組長五清楚、六必訪、七必談工作制度，逐步形成關系和諧、工作協調、互相幫助、奮發向上的良好精神面貌和班組文化氛圍。八是，完善班組長隊伍建設，嚴格班組長選拔、任用和考核程序，通過考核和評聘機制，進一步增強班組長的緊迫感、危機感和責任感，鞭策和激勵他們盡職盡責做好本職工作，保質保量地完成各項工作任務。

2.2 強化日常管理，注重過程控制

我公司在規范班組運行管理上形成了四級管控體系：一是，公司對班組進行指導、檢查、督促，形成公司帶班小組日常檢查通報、專項檢查通報等；二是，公司級各班組建設管理部門根據各自的業務和管轄的工作范圍，與班組建立工作聯系，了解班組的學習、考核、生活和安全生產等，幫助班組長解決班組工作中的難題，形成職能部門月度日常檢查表；三是，班組所在單位對班組的指導、檢查，要幫助班組長解決班組工作中的難題，督促班組落實規章制度，完成各項任務，形成本單位月度日常檢查通報及月度班組考核評比表；四是，班組自我管理，促使自身的習慣養成。班組根據崗位責任制、安全生產、目標任務及班組建設規范要求事項按照責任在我的工作理念，正常履行職責，確保政策、制度、任務落實在班組中。這樣，分工負責，層層落實，環環相扣，實現管理到位，考核到位，執行到位，確保班組管理的實效，切實推進班組建設。

3 營造氛圍、選樹先進

為營造濃厚班組建設氛圍，公司充分利用內部網、廣播、班組園地等大力宣傳班組建設管理經驗，將班組建經驗介紹、班組長心得體會及優秀班組、優秀班組長、優秀員工的事跡等進行宣傳。各單位每月對所屬班組進行一次評比，班組每月召開一次民主生活會，每季度向公司推選一個優秀班組，公司每季度開展一次優秀班組評比活動，并將評選出的優秀班組推選到上級公司參加評比活動，同時每季開展一次班組長活動日聯誼活動和一次班組建設經驗交流活動，及時總結班組建設經驗，著力分析和解決班組建設管理中存在的主要問題，不斷探索加強班組建設的新方法、新途徑。自2010年以來，班組建設工作結出了累累碩果，一名班組長榮獲集團公司“勞動模范”稱號，一名班組長榮獲集團公司第二屆“十大杰出青年技工”稱號，七名班組長榮獲集團公司第四屆“優秀技能人才”稱號，一名班組長榮獲兗礦集團“優秀班組長”稱號，一個班組榮獲濟寧市“工人先鋒號”稱號，兩個班組榮獲集團公司“優秀班組”稱號等。

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Abstract: In the electric power industry team performance management has become the main part in the construction of the daily shift system, at the same time also became one of the most difficult to solve. Monitor plays an important role in the management team, performance appraisal, so monitor for team performance management ideas and methods, the right should be a society concept and principle, better the class management, through full communication, mobilize the enthusiasm of workers, in the design of the performance appraisal indicators should also follow the correct principles, the author will monitor can do, this paper talk about how to play the monitor in the role of performance appraisal.

Keywords: monitor; performance appraisal; role play;

中圖分類號：O572.24文獻標識碼：文章編號：

前言：

在電力企業中，最為基本的組織就是班組。企業中的每一項生產過程都離不開班組。因此班組的基本工作做得是否合格，會直接影響到企業的經濟效益、綜合競爭力以及未來發展等許多方面。最近幾年來，電力企業加強了班組建設，扎實了企業管理的基礎，取得了一些成效，比如相關人員的工作規范、綜合素質、工作狀態都得到了一些提高。但目前班組管理仍有很多不足之處，需要不斷在實踐中改善。而在這當中，班長起著極其重要的作用，那么班長該如何激勵班員，提高班組的績效管理水平。下面將淺顯地談一談班長如何在績效考核中發揮應有的作用。

班組績效管理

好的績效考核必須建立在好的績效管理基礎上，班長在進行班組績效管理時起著重要的作用，在進行管理時要注意明確管理目的與原則，擁有正確的理念，做好班員管理，充分調動班員積極性。

明確目的

在建立管理體系時，要本著讓企業和職工共同成長的目的，幫助職工提高自身的工作能力，加快工作效率，鼓勵職工多進行勞動，保證工作質量，物質與精神都得到相應的滿足。

堅持制度公開原則

績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在企業內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便于班長與被考核班員按照規范化的程序進行操作，以保證程序公平。

堅持過程控制原則

績效管理強調班長與被考核班員在整個業績期內進行持續的業績溝通，班長需要根據被考核班員的業績表現，對被考核班員進行必要的指導，以保證被考核班員業績目標和團隊整體業績目標的達成。

堅持信息反饋原則

在績效考核過程結束時，班長需要通過面談的形式把業績考核結果反饋給被考核班員，聽取被考核班員對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋。

堅持持續改善原則

在績效管理的實施過程中，班長要及時發現管理中存在的問題、組織剖析問題產生原因、并協助找到解決措施，幫助員工消除工作障礙、實現崗位目標。因此，班長在實行考核的同時，必須進行及時的業務指導和培訓。通過績效管理不斷提高員工能力、改進其業績表現，最終促成班組整體目標的實現。

班員管理

班長要想做好績效管理工作，做好班員管理是一個必不可少的過程，在平時對職工的工作績效進行評估時，不僅要考慮工作的數量，還應當考慮到工作的質量。而這兩者標準的確定也不能夠專斷的決定，應該由全體職工共同決定，這樣在實施的時候才不會有異議。

在生產中還應當調動員工積極性，除了班長應當以身作則，起到帶頭作用以外，在工作分配時應對于有較高技術要求、較高風險的工作都相應的提高其報酬，這樣就可以調動員工的積極性。班長要對各班員的工作量作好記錄，到了月底分發獎金的時候，根據每位員工的工作量以及工作難易程度來分發，由于記錄齊全，有理有據，獎金多的人自然高興，獎金少的人也會心服口服，不會有怨言。

量化績效考核的指標

班長要做好績效考核，在績效考核中發揮作用，就應該把績效考核的指標進行量化，為此，需做好如下幾個方面的工作。

考核項目

首先要確定的就是考核的項目，班長制定考核項目可以從三個部分來：從部門目標中提取，根據部門的目標來確定考核的項目，讓每一個責任都落到具體的人的頭上；從職位責任提取，每一個職位都要求任職者有不同的職責，對每一個職位進行分析，把該職位上需要做的工作給具體化，再加入到考核項目中作為考核的標準；從職工與企業的發展中提取，考核的項目還應該與這兩者緊密的聯系，要有益于職工能力的提高與企業的發展。以電廠鍋爐維修專業為例，經過提煉有如下的一些KPI，KPI是基于企業戰略目標所確定的關鍵業績驅動因素，結合崗位關鍵職責的關鍵屬性而提取出來的反映崗位工作特性的常態工作指標，實施中根據指標的性質分為“管理類指標”和“小指標”兩大類，見附表1。

鍋爐小指標用表

考核內容

班長確立的考核內容應該包括以下三個方面：

2.2.1工作成效

工作成效包含職工職位的責任、相關管理人員的業績、企業的業績、工作難點、日常工作量、工作的質量。工作成效應該作為考核每位員工的重要的一點。

2.2.2 工作能力

工作能力指的是職工對于份內工作的完成能力。側重于職位技能、知識、創造、完成能力等，還可以包括各項比賽成績、合理化建議等來綜合判斷員工的能力。

2.2.3 工作態度

員工的工作態度主要表現為員工的工作熱情、團隊精神、責任感、是否敬業，簡單來說就是對于分配下來的任務是否具有服從性，工作紀律是否良好等。

量化方法

對于考核的標準如何進行量化一般來講會有兩種方法。一種是直接的進行數據統計。比如說統計職工的早退次數，最后進行計算。還有一種方法是按照比例進行計算。

2.4考核權重分配

標準的量化應該參照工作的困難程度，工作的時長，和工作的風險來確定，這時班長應該充分運用自己的經驗來進行權重的設置。考核不應當由個別的人員來完成，應當由全體員工共同完成，這樣才會顯得公平，而且在考核的時候也可以更好地執行。見附表2

表2各職位層級月度績效考核權重分配表

說明1：涉及“小指標”的崗位，其小指標”權重將與“管理類指標”各占KPI權重的50%。

說明2：當某崗位在某月無“月度重點工作計劃（動態）”時，則其KPI權重應為100%。

月度績效考核程序

績效計劃確定

在績效考核期的上月下旬，班長負責召集被考核班員就月度績效目標展開充分溝通，收集被考核班員建議，確認KPI，商定月度重點工作計劃，在充分互動的基礎上確定各績效考核指標的考核標準和指標權重。每月3日前，由被考核班員和班長完成本月《績效目標與考核表》的填寫和確認工作，并由班長報送人力資源部備案。

過程績效輔導

在績效考核期內，班長需實施定期（每位被考核班員不少于兩次）的績效輔導和績效溝通，協助解決被考核班員的困擾，給予適當的工作方法指導和必要的資源支持，并在溝通中收集過程績效數據，以備月底績效考核之用。

績效結果考核與溝通

次月3日前，班長督促被考核班員完成崗位自評，并根據被考核班員的工作表現，對被考核班員的月度重點工作計劃完成情況、KPI完成情況、加減分項發生情況、否決項發生情況進行考核。并基于考核結果與被考核班員進行績效結果溝通，系統總結被考核班員月度績效表現，提示工作不足，提供建議，在獲得認可的基礎上雙方共同完成被考核班員《績效目標與考核表》中相關內容，最后簽字確認，被考核班員如有異議按照申訴程序執行。

績效資料的收集與歸檔

班長須于每月5日前，以班級為單位整理《部門員工考核結果統計表》，收集、整理本部門全部崗位的績效考核資料后，一并移交到人力資源部。

總結：

班長如何把績效考核工作管理好，簡單來說要做好兩點，一是要做好績效考核指標的確定和權重的分配，二是要加強與班組成員的溝通，做到“單向考核、雙向溝通”。這兩點也是班長在績效考核中發揮作用的切入點，可以事半功倍的優化績效考核。本文就這兩點展開了詳細的敘述，希望對電力行業班長在績效考核中能起到一定的指導作用，相信經過不斷的總結經驗，班長一定可以在績效考核中發揮更好的作用。

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嚴格落實《領導干部承包基層站隊方案》，分三個管理層面逐級承包。一是廠級承包人為組長，全面負責所承包單位基層建設推進工作。二是各科室（所）長分別承包各基層站隊，負責專業管理達標和“六好站隊”創建工作。三是基層站隊班子成員分別承包班組（崗位），負責“六好站隊”和“五型班組”創建達標工作。

承包人負責宣講基層建設的目標和任務，通過督促、檢查和指導，調查了解和協調解決存在問題，每月向基層建設辦公室反饋工作情況。每次到承包站隊檢查指導工作，要及時填寫《承包信息反饋單》，要有所到之處班長或站隊領導簽字，由廠基層建設辦公室統一收存。

通過腳踏實地開展好承包活動，做到機關干部下基層，基層干部到班組，把各項管理落實到基層，問題解決在崗位，推動基層基礎管理工作水平的提高。

(二)持續推進基層建設的檢查評比活動認真開展檢查評比工作，加大基礎工作檢查的力度。改進日常管理考核方法，注重基礎工作，加大管理指標考核比重。實行班周查、隊月查、部門不定期抽查和廠季度綜合檢查，嚴格進行考核評比。

(三)持續推進“優秀操作員工”、“五型班組”和“六好站隊”的評比和選樹“標桿示范”站隊活動

1、優秀操作員工評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“爭當優秀操作員工”活動方案》

2、五型班組評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“五型”班組建設方案》

3、“六好”站隊達標驗收

驗收標準

公司《六好站隊檢查考核細則》是基層站隊達標驗收的依據。“六好”標準分為100分。考核時各項分別打分,得分均在90分以上為驗收合格。出現以下情況之一為“六好”站隊否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產建設任務和各項業績指標。

（2）出現重大安全責任事故。

（3）出現環境污染事故。

（4）出現員工違規違紀行為的。

（5）有重大經濟案件和重大盜公案件發生。

（6）發生群體違規上訪事件。

驗收時間安排

廠基層建設考核小組于6月中下旬和10月中下旬，對“六好”站隊分兩批檢查驗收。

4、“示范、標桿站隊”評比

（1）專業內容：示范站隊分為班子建設、員工提素、業績突出、設備管理、文明和諧、安全生產、清潔生產、節能增效、學習創新和開發管理十大專業。

（2）評比標準：示范站隊在“六好”站隊中產生，涉及相關專業的“六好”檢查得分要在95分以上；標桿站隊在示范站隊中產生，“六好”檢查全廠排名前三名站隊。

（3）評比程序和方法：由基層站隊提出申報，由專業主管部門進行審查評議推薦，經廠基層建設管理委員會綜合考核評價確定為廠“示范、標桿站隊”，同時向公司進行申報，參加公司“示范、標桿站隊”的評比。

(四)持續推進基礎管理創新創效活動

1、加強創新成果的立項管理

嚴格落實《管理創新活動實施方案》，科學規范地開展管理創新活動。各部門各單位至少要立一個課題，緊密圍繞加強精細管理的總體要求，有針對性地選擇主題，突出重點和難點，著力攻克制約發展的瓶頸問題。要成立項目攻關小組，制定總體規劃和目標，將目標分解到各個工作時期。細化工作內容，層層落實責任人，制定考核細則，加強對項目的實施和管理。

2、加強項目課題的過程管理

制定課題的階段完成計劃，每季度對課題的完成情況進行總結，分析未完成的原因，及時調整運行方案，確保年終成果的順利完成。對已成熟的項目及時匯編成冊下發，廣泛應用，迅速將技術轉化為生產力。

3、建立健全重獎機制。

設立創新專項獎勵基金，對有突出貢獻的員工給予獎勵，讓員工得到榮譽和實惠，進一步調動全員參與創新工程的積極性。

四、考核辦法

（一）優秀操作員工的考核

對年終評選出來的優秀操作員工，獎勵200元。同時，在本年度評先選優活動中重點考慮，在下年度的學習、療養、任用等方面給予優先考慮。

（二）“五型”班組的考核

被評為“五型班組”的，班組成員人均獎勵50元，班組長獎勵100元。

被評為“五型示范班組”的，班組成員人均獎勵200元，班組長獎勵400元。

被評為“五型標桿班組”的，班組成員人均獎勵300元，班組長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（三）“六好”站隊的考核

對年終被公司撤銷“六好”站隊稱號的單位，扣罰班子人均1000元，員工人均500元，站隊班子成員予以考核。

對于因本部門工作原因致使基層單位被公司撤銷“六好”站隊稱號的，扣罰該部門2000元。

（四）“示范（標桿）站隊”的考核

廠對年終獲得“示范站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均500元，員工人均200元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司示范站隊的獎勵該部門1000元。

廠對年終獲得“標桿站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均1000元，員工人均500元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司標桿站隊的獎勵該部門2000元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（五）廠、科級領導干部承包基層站隊的考核

建立通報制度，承包人沒到所承包站隊開展工作，第一次給予全廠通報批評，第二次扣罰承包人200元，并給予全廠通報批評；年度所承包的站隊達到公司“示范（標桿）”站隊的，獎勵承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站隊累計兩次被列為末位站隊的，扣罰承包人200元/人；《承包基層站隊信息反饋單》遲交一天扣罰承包人20元。

（六）月度考核

1、對基層單位的月度考核由各科室負責。考核標準遵循月度考核管理辦法，考核結果報至企管法規科匯總，下發月度考核通報。

2、每月沒有完成自檢自查總結的基層站隊扣罰200元。

3、對科室（部門）的月度考核由企管法規科負責。沒有進行月度考核的部門第一次全廠通報，第二次開始每月次扣罰200元。

（七）廠季度檢查考核

1、每季度檢查排名第一的單位（分采油、氣隊和附屬站隊），獎勵采油（氣）隊領導班子成員2000元，員工人均100元；獎勵附屬站隊領導班子成員1000元，員工人均50元；排名末位的單位（分采油氣隊和附屬站隊），扣罰采油（氣）隊領導班子成員1000元，員工人均50元；扣罰附屬站隊領導班子成員500元，員工人均30元。

2、每季度檢查排名靠前的班組（按班組總數的10%評出），采油（氣）班組人均獎勵150元、班長獎勵300元；附屬班組人均獎勵100元，班長獎勵200元；排名靠后的班組（按班組總數的5%評出），扣罰采油（氣）班組人均獎金100元，班長扣罰200元；扣罰附屬班組人均獎金50元，班長扣罰100元。

3、對兩次檢查排名末位的基層單位領導黃牌警告，三次排名末位的單位領導班子降職使用。

（八）典型示范班組考核

沒有被廠里確定為任何專業典型示范的基層站隊，扣罰該站隊500元。

各部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組（站隊）”創建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組（站隊）的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。

被廠里樹立為專業典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業典型示范區并開展示范交流活動的（有公司專業部門領導及廠領導參加，并有現場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關部門和該站隊各2000元。

五、組織保障

廠成立基層建設推進領導小組，組織機構及職責如下：

組長：

副組長：

顧問：

組員：

職責：

（1）領導小組職責：組長負總責，副組長具體負責分管工作領域的基層基礎管理工作的領導工作。

（2）顧問職責：協助組長工作，分擔常務副組長的部分基層建設工作。

（3）主管部門職責：企管法規科是基層建設和基礎工作的綜合主管部門，負責綜合協調各部門的基層基礎管理工作，制定廠基層建設推進方案、工作運行和檢查考核方案，組織修訂完善管理制度、工作標準和檢查細則，組織規范建立各項基礎資料和管理視板，組織協調檢查評比和考核評價。

（4）各專業部門職責：各部門必須指定專人負責基層建設工作，積極協同企管部門做好基層建設工作。結合我廠實際，制定和完善本專業系統的推進方案、管理制度、工作標準和檢查考核細則，加強對本系統基層基礎工作的指導和培訓，督促工作落實。

領導小組下設基層建設推進辦公室，負責組織基層基礎管理的督辦和協調工作。

主任：

成員：各部門基層基礎管理人員

成立站隊標準化受控管理項目組，負責建立基層站隊標準化受控管理體系。項目組分核心組、協調組和觀摩組。

項目核心組成員：

項目協調組成員：

項目觀摩組成員：

六、幾點要求

（一）各部門和各單位要認真組織員工學習本方案，掌握方案的主要內容，務必使每一名員工清楚全廠的總體目標、主要工作內容及本單位、本班組、本崗位的基本任務。

（二）組織落實好本部門和本單位所承擔的責任、目標和任務，實際工作中要注意合作、交流與整體協調，杜絕工作中相互推諉、不負責任，確保基層基礎管理工作的順利開展。

（三）各部門和各單位要以本方案為基礎安排年度工作計劃，制定2009年基層建設實施方案。

七、本方案由企管法規科負責解釋。

八、本方案自下發之日起執行。

附件一、典型示范班組培育一覽表