導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效考評季度總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、實行財政績效管理的基本做法

充分學習和借鑒了市政府對政府和組成部門績效評估的基本做法，局的績效管理工作。成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：

全程跟進督辦。局制定了督辦規定，一是緊緊圍繞財政中心工作。建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。每年年初，都根據市委、市政府、市紀委的工作部署、市財政局的工作計劃以及人大代表議案、建議、政協委員提案等，認真編制工作任務分解表，區分主辦、協辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規定工作時限，落實責任人，構建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領導、責任處室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。年中上級有新的任務部署，都對任務分解表隨時進行補充和調整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發現問題并提出解決的辦法和對策。今年我還認真總結往年效能建設的經驗教訓，出臺相關規定，強化問責力度，同時還在辦公平臺上開發督辦軟件，實現督辦工作的電子化，強化對督辦工作的實時監控、及時提醒和催辦。

充分調動各種積極因素。根據市委辦公廳、市政府辦公廳印發的市市直機關工作人員績效考評和獎勵試行辦法》結合我局實際，二是抓好機關工作人員績效考評。制定了市財政局機關工作人員績效考評暫行辦法》辦法》規范了考評內容和方法，明確了績效考評獎勵金的發放辦法，提出了考評的具體要求?？荚u程序上，始終堅持按平時效能檢查、每月個人自評、每季群眾互評、領導點評、局效能辦審核、局效能和行風建設領導小組審定、優秀人員公示、發放獎勵金的程序進行；確定優秀人員的方法上，不搞“輪流坐莊”不搞個人說了算、不搞“一刀切”考評結果的運用上，把每月、每季的績效考評成績直接與公務員年度考核掛鉤，只有在季度績效考評中獲兩次以上優秀，公務員年度考核才能評為優秀等次。對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，還加強對其平時出勤情況、執行效能基本制度情況進行檢查，建立檢查臺賬，與發放績效獎掛起鉤來。今年，根據統一規范津、補貼的實際情況，又下發了市財政局關于規范績效考評獎發放工作的通知》對發放的對象、標準、發放形式及程序進行重新界定，嚴格規定并明確了不予發放或暫緩發放績效考評獎的情形，充分調動局機關工作人員的積極性。

強化中層干部責任意識。初，三是抓好處室、單位的績效考評。先后制定出臺了市財政局內部處室績效考評管理暫行辦法》和《市財政局局屬事業單位績效考評管理暫行辦法》制定這兩個《辦法》都借鑒和參考了市政府對政府和組成部門績效評估及對市直機關工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據和評價指標的設置辦法，規范了考評的組織與實施，提出了考評結果的運用。處室及事業單位于年初依據本單位職責、市委市政府重大決策部署、財政預算報告、財政工作報告、局內部會議紀要等相關文件、局機關督辦工作、內部制度規定和基礎管理要求制定考評指標及分值；考評指標及分值可在第三季度調整一次，且調整幅度不得超過總計劃的30%經局效能辦初審后報分管局領導同意，局效能辦匯總后向局長辦公會作出報告。各處室、事業單位對照工作任務和考核辦法，于1月10日前將上一年度自評報告送局效能辦，再由效能辦集中報送分管局領導；由分管局領導及局效能辦根據實際對各單項工作做出評價；與此同時，由局效能辦牽頭組織的相關處室參加的考核組深入各處室、單位對每一項考核指標進行現場察驗打分?？荚u結果作為處室及事業單位評選先進集體、處室及事業單位領導評選先進個人的重要條件，從而，強化處室領導和事業單位負責人的責任意識。

篇2

第二條縣地方稅務局績效管理辦法（以下簡稱《辦法》），適用于縣局對稽查局，各分局、科（室）所（以下簡稱各單位）的績效管理。

第三條全局績效管理，要緊緊圍繞實現稅收現代化主題，牢牢把握“提升站位、依法治稅、深化改革、傾情帶隊”主線，以職能轉變、改進作風為出發點，以過程管理、強化執行力為著力點，以持續改進、提高效能為落腳點，建立完善績效評價和激勵約束機制，確保各項工作任務貫徹落實，全面提升地稅績效管理水平。

第四條本《辦法》所稱績效管理，是指以考評為主要手段，對各單位圍繞稅收中心工作、服務大局、履行職責、完成任務等工作的過程和結果進行綜合性評價，并根據評價結果促進工作持續改進，提高行政效能的一種管理理念和方式。

第五條本《辦法》所涉及的績效管理要充分依托信息化手段，通過建設應用績效管理信息系統，搭建起規范、透明、科學、智能的管理平臺、實現考評任務自動推送、按時提醒、全程跟蹤，確?？荚u結果公開透明，為全面建設“智慧地稅、數字機關”奠定基礎。

第六條績效管理基本原則：

（一）統一領導，分級管理；

（二）結合實際，探索創新；

（三）科學合理，客觀公正；

（四）重點突破，整體推進；

（五）過程控制，持續提升；

（六）注重實績，激勵創新；

（七）強化責任，防范風險。

第二章工作職責

第七條縣局成立績效管理工作領導小組（以下簡稱領導小組），在縣局黨組的領導下開展工作。領導小組由縣局局長任組長，其他局領導任副組長，各綜合部門負責人為成員。領導小組下設績效管理工作領導小組辦公室（以下簡稱績效辦），績效辦設在縣局辦公室。

第八條縣局具有指導全局工作職能的以下8個科室為績效管理責任主體（以下簡稱考評科室）：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科、稽查選案審理科。此外，績效辦作為績效管理責任主體之一，兼有績效考評職能。縣局每個考評科室主要負責人為績效管理的第一責任人，并指定一名專人專門負責本科室績效管理工作的組織實施、溝通協調等具體事宜。

第九條稽查局，各分局、科（室）所為績效管理執行單位（以下簡稱被考評單位）。

第十條領導小組主要工作職責：

（一）統籌協調、指導部署績效管理工作；

（二）制定績效管理工作發展規劃、制度規范；

（三）審定年度績效計劃和考核指標；

（四）審定績效考評結果；

（五）聽取績效辦工作開展情況的匯報，確定提交縣局黨組審議的考評意見；

（六）提出結果運用建議報市局黨組審定；

（七）研究績效管理工作中的其他重要事項。

第十一條績效辦主要工作職責：

（一）負責實施績效管理工作的具體組織、協調和監督；

（二）擬制績效管理工作辦法；

（三）組織編寫、修訂、初審考評指標；

（四）按期對考評結果進行匯總、審核、和分析；

（五）向領導小組報告考評結果和工作開展情況；

（六）組織相關部門開展復審；

（七）研究分析考評工作中出現的問題，提出完善績效管理辦法意見，報領導小組審議；

（八）完成領導小組交辦的其他工作。

第十二條考評科室主要工作職責：

（一）承接市局對應考評指標的分解落實；

（二）制定本科室的年度工作計劃，按照規范要求制定科室相關工作的考評標準；

（三）負責科室相關考評工作的過程監控、數據采集、考評匯總及工作分析。

第十三條被考評單位主要工作職責：

（一）負責本單位績效管理工作的組織實施，切實將縣局績效管理任務指標落實到所屬部門及責任人；

（二）提供真實準確的績效考評數據，持續改進工作，提升績效管理水平。

第十四條全局建立自上而下、目標明確、責任到人的績效管理考評體系。按照制定績效計劃、實施過程管理、開展績效考評、運用考評結果四項流程開展績效管理。

第三章績效計劃

第十五條全局績效管理內容確定為“改革發展、依法行政、稅務形象、滿意服務”四大類，實行千分制考評。同時設置年度加分減分項目和“一票否決”項目。

（一）“改革發展”包括改革任務、收入任務和創新任務。

（二）“依法行政”包括征管效能、執法效能和內管效能。

（三）“稅務形象”包括干部隊伍建設和黨風廉政建設。

（四）“滿意服務”包括上級評價、基層評價和稅戶評價。

（五）“加分減分”是依照本《辦法》規定，對符合加分條件的事項進行加分，對發生重大責任問題事項進行減分。

（六）“一票否決”是依照本《辦法》規定，對發生違法違紀等重大問題造成嚴重影響或后果的被考評單位，績效考評結果直接確定為未達標等次。

第十六條年度績效計劃包括年度工作目標和績效考評指標。年度工作目標是編制績效考評指標和實施績效管理的依據，包括年度工作任務和預期目標等內容?？冃Э荚u指標是年度工作目標任務的具體化，包括績效內容、指標分值、考評標準、數據來源、指標屬性等要素，其中的指標屬性包括日常工作和專項工作兩項內容。

第十七條績效考評指標量化計分，千分制考評，根據年初設定的指標內容，按照日常工作、省局專項工作、市局專項工作、被考評單位專項工作科學合理分配。另外，預留年度中間新增指標分值50分。當年若未發生新增項目或新增指標分值未全部使用，剩余分值直接計入總分。

績效指標考評以得分制為主，扣分制為輔，扣分項目以扣完標準分為止。各被考評單位依據縣局考評指標分解落實，指標到崗，責任到人，確?？h局工作任務落實。

第十八條根據市局、縣委、縣政府年度重點工作部署，績效辦組織編制績效考評指標。

（一）指標初擬。考評科室依據市局對縣局的年度考評指標框架，初擬對被考評單位的績效考評指標，按照考評部門和被考評部門不同角色，區分“共性指標”和“個性指標”，并報績效辦初審。除保留并細化市局對縣局考評的相關指標，還應新增以下指標：全局稅務工作會議安排的重點工作，縣政府績效辦對地稅系統的考核指標，市局指標中沒有包含的日常工作指標，其他臨時性重要工作指標。

（二）指標初審?？冃мk對績效考評指標的目標一致性、要素規范性、設計合理性、內容全面性、操作可控性等方面進行初審。

（三）征求意見?？冃мk將初審后的績效考評指標下發被考評單位征求意見，并將征求意見反饋考評科室?？荚u科室根據反饋意見修改績效考評指標，經考評科室負責人、主管局領導審核后，報送績效辦。

（四）審定執行。績效辦對考評科室報送的績效考評指標整理匯總，并合理調整考評科室間的指標分值，經與考評科室溝通后，報領導小組審定執行。

第十九條績效計劃變更。績效計劃確定后，除市局、縣委、縣政府、縣局年度內新安排部署的重要工作任務外，原則上年度內不作調整。因特殊原因需要調整的，考評科室設定考評標準，報績效辦初審并分配變更分值，經領導小組審定后執行。

第四章過程管理

第二十條縣局績效辦和考評科室對績效計劃執行情況實行過程管理，具體環節包括節點管理、日常監控、月份通報、季度分析、半年自查、年度考評等。

第二十一條節點管理?？荚u科室在擬制績效考評指標時，應根據工作需要確定工作節點，明確階段性目標和工作措施等，實施節點管理。

第二十二條日常監控。考評科室要按工作節點和過程監控要求，督促工作落實，將有關監控數據及時報送績效辦和相關考評科室。

第二十三條月份考核?？荚u科室對各被考評單位月份績效指標運行情況公正評價，量化打分，并按規定時間將考評情況報績效辦匯總，績效辦按月通報。

第二十四條季度分析。考評科室應根據日常監控情況進行季度分析，掌握工作進度，對被考評單位績效計劃落實情況進行分析指導，發現問題及時督促整改，將有關情況反饋績效辦，量化打分，并報績效辦匯總。

第二十五條半年自查。被考評單位對績效計劃執行情況進行半年自查，總結經驗，查找問題，形成半年自查報告，并報送縣局績效辦。績效辦征求考評科室意見并結合季度分析反饋情況，形成績效計劃執行情況半年報告，報領導小組審定后予以通報。

第二十六條年度考評。年度考評由縣局績效管理工作領導小組統一組織實施。縣局績效辦根據考評科室日常監控、考評情況，結合考評科室的分析報告、被考評單位的自查自評報告，提出年度考評結果建議，報領導小組審定，形成年度績效考評結果。

第五章績效考評

第二十七條績效考評方式。績效考評按照自查自評與檢查考評相結合、定量考評與定性評價相結合、計算機考評和人工考評相結合、平時考評與年終考評相結合的方式進行。

第二十八條績效考評數據來源。定量指標數據通過“金稅三期”信息系統以及配套的管理軟件自動提取和人工采集方式獲取，定性指標由考評主體采取測評、調查、評審等方式形成。

第二十九條年終績效考評程序。年終績效考評按照被考評單位自評、考評部門考評、上級績效評價、績效辦復核、領導小組審定的程序進行。

第三十條被考評單位自評。被考評單位根據考評標準，對績效計劃執行情況進行自查自評，年度終了時形成年度自評報告。自評報告內容包括自評得分、加分減分情況、工作成效、存在問題、原因分析、改進措施。自評報告及相關附表按時報縣局績效辦。

第三十一條考評科室考評與上級績效評價。考評科室結合過程管理、日?？荚u及被考評單位年度自查自評情況，對被考評單位年度績效計劃執行結果進行審核、考評，形成科室考評結果建議，經主管局長同意后，報績效辦復核。上級績效評價，績效辦按照各科室在上級地稅系統績效評價排名情況進行量化計分。排名第一的得滿分，每遞減1個名次減10分。與上級績效管理工作沒有對應關系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相關科室可以提出申訴，由領導小組研究審定。

第三十二條績效辦復核?？冃мk對被考評部門的自評情況、考評部門的評價情況及上級績效評價等結果進行復核、匯總，提出被考評單位年度考評結果建議，報領導小組審定。

第三十三條領導小組審定。領導小組對年度績效考評結果建議及相關資料數據等進行審定，形成考評結果并予以公示，公示期7天，公示期結束后無異議的通報考評結果。

第三十四條申辯復查。被考評單位對考評結果若有異議，可在公示期內書面提出申辯復查申請，連同相關證明資料一同報相應考評科室?？荚u科室自接到申辯復查申請之日起5個工作日內完成復查工作，并將復查結果反饋給申請單位。復查結果有變動的且雙方無異議的，經考評處室負責人、主管局領導審核同意后，報績效辦修改。對仍存在爭議的問題，報領導小組裁定。

第三十五條被考評單位在績效考評中發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的，相關指標不得分，并作為“減分項目”倒扣基礎分。

第三十六條考評結果等次。被考評單位年度績效考評結果劃分為“優秀、達標、未達標”三個等次。按照“指標可比、總分一致、體量相似”的原則，全局被考評單位分3個系列進行績效考評。各系列劃分如下：

A.綜合系列：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科?；檫x案審理科。

B.征收系列：茨于坨分局、開發區分局、冷子卜分局、滿都戶分局、朱家房分局、鎮所、執行科。

C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。

各被考評單位年度考評基礎分達到700分（含）以上的為達標?；A分達到700分（含）以上、未達優秀等次的為達標等次。基礎分700分以下或一票否決的為未達標等次?；A分達到900分（含）以上的，可評為優秀等次：

綜合系列、征收系列基礎分進入前3名的按總分數由高到低各選取2名為優秀等次。

稽查系列基礎分進入前2名的按總分數由高到低選取前1名為優秀等次。

在優秀等次評定過程中，如被考評單位基礎分或總分數完全相同，一并評定為優秀等次。如總分數相同，而基礎分不同，按基礎分由高到低確定優秀等次。

第三十七條加分項目。被考評單位有以下加分事項的，由相關考評科室初審并提出加分建議，經績效辦復核報請領導小組審定。各被考核單位年度加分合計不超過50分。

（一）獲得市級以上（含市級，下同）黨委、政府及稅務機關表彰的；

（二）得到市級以上黨委、政府及稅務機關領導表揚性批示的；

（三）在總局、省局、市局及市委、市政府以上部門交流工作經驗的；

（四）由領導小組研究審定的其他加分事項。

第三十八條減分項目。被考評單位發生以下重大責任問題的，由相關科室向績效辦提供證明材料和減分建議，經領導小組審定予以相應減分處理。

（一）被縣級以上黨委、政府及稅務機關領導批評性批示的；

（二）被縣級以上審計部門通報批評的；

（三）在安全、保密、、輿情和應急管理等方面發生嚴重責任問題的；

（四）干部職工因職務行為被追究刑事責任的；

（五）發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的；

（六）由領導小組研究審定的其他減分事項。

第三十九條一票否決。被考評單位發生以下重大問題之一的，經領導小組報縣局黨組審定，實行一票否決，確定為“未達標”等次。

（一）被縣級以上黨委、政府及縣級以上稅務機關通報批評的；

（二）履行職責因重大過錯導致，造成嚴重后果或惡劣影響的；

（三）本單位干部職工，因職務行為追究刑事責任的；

（四）領導小組報縣局黨組審定的其他一票否決事項。

第六章結果運用

第四十條年度績效考評結果作為評價業績、改進工作、提升績效和激勵約束的重要依據，主要運用于被考評單位評先評優、干部選拔任用以及工作問責等方面。

篇3

面對當前的形勢，如何在較短的時間里形成強勁的企業生存和發展的當務之急。作為安徽高速公路集團公司旗下的并帶有沉重包袱的高速房地產業公司，這兩年我們通過完善績效評價體系，實施全方位綜合考評，在有效提升人力資源方面做了一些嘗試和探索。

一、績效考評體系的特點

1、體系結構的建立

遵循“科學性、規范性、公正性、真實性”的原則，根據考評對象的不同，績效考評體系分為部門業績評價體系和員工績效評價體系兩部分。其中部門業績評價體系的考評對象是針對公司所有職能部門和生產經營單位，員工績效評價體系的考評對象則是針對與公司簽訂勞動合同的所有員工。

2、部門業績的全面評價

采用年度目標考核、階段性目標考核、測評打分、互評打分、領導打分以及缺陷評定共六種考核方式對部門業績進行全面評價。職能部門業績評價以年度主要工作目標為牽引，著重管理過程的全方位考評；生產經營單位業績評價突出收入、回款、質量、服務、資源收益和安全生產等關鍵性內容。

3、員工績效的綜合考評

根據經理層、職能部門主管、生產單位以及機關服務崗位這四個層面，分別明確了不同的考核項目和考核內容。考核內容包括KPI指標以及員工個人的能力和行為測評。員工績效成績綜合了年度主要業績考核結果和個人能力，真正體現了員工個人績效的綜合考評。

4、工作缺陷的實時評定

出臺《缺陷評定實施辦法》，對各職能部門和生產經營單位全年中發生的工作缺陷進行實施監督、動態評定，作為扣減分數項及時納入年終績效考核，初步解決了部門和個人年度績效目標無法覆蓋以及定性目標無法定量考評的難題。

5、明確年度工作目標

職能部門的年度工作目標以公司制定的年度工作目標為依據，這包括：通過公司職代會制定并公布的年度工作目標，集團公司下達的各項年度主要考核指標，以及根據公司的發展要求和愿景要求各職能部門必須完成的主要工作目標。生產經營單位的年度工作目標由各職能部門下達，重點突出合同收入、工程回款、質量控制、客戶服務、資源收益、安全生產等關鍵性內容的考核指標。

6、明確階段性工作目標

階段性工作目標是公司各職能部門根據本部門管理職責和年度工作目標制定的全年中每個季度的階段性工作安排。階段性工作目標考核針對各職能部門每季度實施一次。各部門內部必須將本部門階段性工作目標分解下達，具體工作落實到主管，以強化業務主管的管理職能。

二、績效考評實施的經驗體會

1、加強兩個統一

――加強員工思想認識的統一。通過年度職代會、溝通見面會、生產經營分析會以及日常管理知識講座等多種形式讓員工明白企業的市場環境和競爭環境，讓員工明白只有“機制創新、管理創新和技術創新”才是企業生存與發展的關鍵?！案刹磕苌夏芟隆⑹杖肽芏嗄苌佟T工能進能出”的現代企業用人機制得到員工的認識和理解，員工的思想認識得到統一是績效考評實施工作的前提和保證。

――加強員工學習理解的統一。建立績效評價體系，制定考核實施辦法的前提具有可操作性，要得到員工的認知和理解?？己宿k法和績效指標必須于年初出臺，明確績效考評的內容和實施細則，對于辦法中不適宜的部分及時提出補充和修改意見。定期組織部門對已出臺的各種績效考評辦法進行學習，在與員工進行面對面的溝通和答疑中，對辦法進行及時的補充和修訂。由于員工的個人目標和組織目標明確，使得考評內容得到認知和理解，可以大大提高員工工作的主動性和能動性。

2、完善三個機制

――激勵機制。績效考評的根本目的是獎勵先進、激勵后進，最終提升企業團隊的整體實力。沒有好的激勵政策作后盾，績效考證評的力度將大打折扣。要堅持把績效考評成績與部門年度額定獎金以及員工個人獎金收入、職務晉升、競爭上崗直接掛鉤。在企業中積極設計并宣傳員工職業生涯發展通道，讓每個員工都能體會到一視同仁、機會均等、競爭上崗的環境氛圍，為員工績效考評的實施創造良好的基礎。

――約束機制。提高約束機制的剛性和硬度。對于部門績效考核成績末尾或發生重要指標嚴重缺陷的單位，其主要負責人當年給予處分、降職甚至免職。職能部門管理人員和生產單位員工每年按一定的比例實施末位淘汰，員工績效考評成績是實施末位淘汰的重要依據。由于用人約束機制的剛性和硬度得到員工認識并理解，員工績效考評的執行力度大大加強。

――監督機制。人力資源部是公司績效評價體系的總體策劃、組織的歸檔考核部門。各職能部門以公司六大運作體系為核心，在本部門職能范圍內出臺具體的考核指標、考核標準和考核方式，并將公司年度工作目標具體分解到每個生產經營單位。職能部門是生產經營單位的監督考核單位，公司總經理及分管領導是職能部門的監督考核單位，公司年度績效目標層層分解，層層考核。

3、堅持四個結合

――定量指標與定性指標相結合。考核指標分為定量指標和定性指標。對合同收入、財務回款、工程質量、客戶服務、資源收益、安全生產等關鍵性指標具體量化，實施定量考核。對于部門階段性工作目標，如缺陷評定、生產經營分析總結、學習考核以及不定期的測評、互評以及領導打分等實施定性考核。由于考核指標采用定性與定量相結合，大大減少了考核的片面性，滿足了科學性、適宜性以及可操作性的考評原則。

――定期考核與不定期考核相結合。定期考評包括季度階段性工作目標考評和年度工作目標考評。不定期考評包括部門缺陷評定、生產經營分析考評、安排的學習活動考評以及不定期測評、互評以及領導打分等。定期考評指標的設立能夠有效地牽引部門和員工的工作方向，側重工作重點，解決主要矛盾。不定期考評是對目標指標考核的補充和完善，能隨公司工作重點和實際情況動態刷新。定期考評與不定期考評的有效結合，為員工績效綜合考評創造了條件。

――考評與幫助指導相結合。幫助和提高是公司實施績效考評的目的之一。各種考評辦法出臺之前，應積極組織各部門、各單位進行民主討論，就各項考核指標的設立以及衡量、評價標準達成共識?？己私Y果要及時公布，對各部門、各單位的考核弱項進行歸納總結后及時予以公布，并對考核部門提出改進意見。員工個人績效考評成績及時與員工本人見面，積極溝通，幫助員工積極找出差距，有針對性地進行改進和提高，并最終實現員工自我啟發和個人能力的提升。

――個人目標與企業目標相結合。企業目標要在部門目標中體現，部門目標要在員工目標中體現，員工個人目標的設定必須與部門和企業目標相結合。個人目標與企業目標的有機結合，讓員工個人價值實現與企業目標實現達成統一，可以更有力地推動員工的能力發展和潛能開發，促進企業最終形成一支高效率的工作團隊。

結語

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在企業績效考核中推行關鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結構集成化，提高績效考核效率。將此種模式應用到商業銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優化商業銀行管理系統職能。建設銀行作為我國首家上市國有商業銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應借鑒成功經驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發展狀況良好，但是在內部績效管理上存在一定問題，主要體現在績效考核與績效管理脫節，且未對兩者進行綜合考量。以現階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發現，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內部各部門績效評價指標主要依據崗位來設置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導致績效指標設計不夠科學，不僅影響到最終考評的質量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導致員工績效評估很大發揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現整體績效

從基層銀行部門績效考核現狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經理填寫員工績效考評表，分管行領導簽字后，作為季度績效的主要發放依據。對于國有商業銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權重設置不科學

對績效考核密度、權重進行科學設置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關設計不夠科學，則會導致考核指標缺乏目標導向性。一般情況下，根據省行及市行的要求，對支行進行統一考核，且需按照上級銀行部門所制定經營范圍執行相關工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經營業務。考核指標不具創新性，且將是否完成統一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。

二、KPI績效核算考評在建設銀行基層銀行部門的應用設計

1.完善組織架構，形成全面績效管理體系

對于建設銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯系性較差，缺乏整體協調及調控，因此無法在實際工作中形成管理整體。總體來說，基層銀行部門績效考核主要以經濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業務完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發揮協調及領導作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責

對工作進行分析，是執行KPI績效考評的前提，傳統方法未兼顧到前期工作，導致大量問題。因此，在基層銀行部門設計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權限及責任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關準備工作。結合自身實際情況，保證職位分析內容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結，了解基層銀行部門情況，結合業務特征，詳細做好記錄。

3.關鍵績效指標（KPI）提取

以柜員（包括現金柜員和非現金柜員）為例，對其關鍵績效指標的提取方法及權責設計進行分析，見表1。

4.關鍵績效指標（KPI）權重設

所謂“權重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權重進行科學設計，能夠突出考評重點，同時能夠發揮導向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結果。對于柜員來說，無論是現金柜員崗位，還是非現金柜員崗位，在對其進行權重設計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續性優質服務，且在實際工作中做好銀行產品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業務的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設計權重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權重設計見表2。

5.KPI績效考評結果應用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結果進行充分應用，主要體現在以下三個方面：其一，KPI績效考評結果應用在薪酬分配上，根據考核結果，為季度、年度表現優秀的員工給予物質及精神方面激勵，充分體現出考核的導向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結果為員工晉升提供支持，在崗位設置上設置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結果應用在員工培訓工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經營規模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎上總結出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復雜，如何保證的靈活運用，并發揮出更大應用價值，是現階段基層銀行部門應該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優化，從而促進績效管理工作進步。

參考文獻：

[1]張偉.工商銀行石臼支行基層員工KPI績效考評方案研究[D].吉林大學，2015.

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一、在績效考核方面：

1、加強領導，不斷完善績效考核。為加強績效管理工作，成立績效管理工作領導小組和績效考評委員會，再次明確責任，細化任務，市局主要領導負總責，分管領導總負責，考核科具體統籌協調，各科室密切配合，通過任務分解實現壓力傳導、通過責任到人實現整體聯動、通過動態管理實現持續提升，全市績效管理工作措施頻舉、創新頻出、亮點頻現、穩步向前。

2、強化學習宣傳。在完善績效管理考核體系過程中，組織機關各科室和所屬單位相關人員積極學習績效管理相關政策方法，對照工作要求、立足自身實際、結合指標特色，不斷總結經驗教訓。開展集中培訓一次，視頻培訓一次，集中工作2次。

3、大力推進績效管理工作。一是市局結合省局全年考評計劃，緊盯全年績效工作目標，對省局考評指標進行了深入分析，從基準加減、量化考評與直接扣分的考評差異中找準要求，在月度、季度、半年與年度的考評周期上抓準節點，逐條梳理要點、逐項厘清對策，制定了本年度績效管理考核指標和考評規則，完成了績效管理系統7.0版的穩定運行和上半年的考評工作。二是通過積極與市委市政府考核辦對接，在順利完成了2018年度目標責任考核工作基礎上，對本年度重點工作進行了梳理，制定了本年度目標責任任務。

二、在數字人事方面：

1、數字人事系統4.0版正式上線。2019年上半年，全省數字人事系統4.0版上線，大同局積極部署，全力準備，保證了新系統在4月的全面上線以及正常運行。全科室人員在及時做好數字人事基礎信息維護工作的基礎上，明確工作任務，緊密結合日常工作，掌握時間節點，扎實推進數字人事工作各項重點任務的落實，助推稅費工作穩步提升。

篇6

我局的績效管理工作，充分學習和借鑒了市政府對政府和組成部門績效評估的基本做法，成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：

一是緊緊圍繞財政中心工作，全程跟進督辦。我局制定了督辦規定，建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。每年年初，我們都根據市委、市政府、市紀委的工作部署、市財政局的工作計劃以及人大代表議案、建議、政協委員提案等，認真編制工作任務分解表，區分主辦、協辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規定工作時限，落實責任人，構建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領導、責任處室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。年中上級有新的任務部署，我們都對任務分解表隨時進行補充和調整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發現問題并提出解決的辦法和對策。今年我們還認真總結往年效能建設的經驗教訓，出臺相關規定，強化問責力度，同時還在辦公平臺上開發督辦軟件，實現督辦工作的電子化，強化對督辦工作的實時監控、及時提醒和催辦。

二是抓好機關工作人員績效考評，充分調動各種積極因素。，我們根據市委辦公廳、市政府辦公廳印發的《市市直機關工作人員績效考評和獎勵試行辦法》，結合我局實際，制定了《市財政局機關工作人員績效考評暫行辦法》，《辦法》規范了考評內容和方法，明確了績效考評獎勵金的發放辦法，提出了考評的具體要求。在考評程序上，我們始終堅持按平時效能檢查、每月個人自評、每季群眾互評、領導點評、局效能辦審核、局效能和行風建設領導小組審定、優秀人員公示、發放獎勵金的程序進行；在確定優秀人員的方法上，不搞“輪流坐莊”、不搞個人說了算、不搞“一刀切”；在考評結果的運用上，把每月、每季的績效考評成績直接與公務員年度考核掛鉤，只有在季度績效考評中獲兩次以上優秀，公務員年度考核才能評為優秀等次。對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，我們還加強對其平時出勤情況、執行效能基本制度情況進行檢查，建立檢查臺賬，與發放績效獎掛起鉤來。今年，我們根據統一規范津、補貼的實際情況，又下發了《市財政局關于規范績效考評獎發放工作的通知》，對發放的對象、標準、發放形式及程序進行重新界定，嚴格規定并明確了不予發放或暫緩發放績效考評獎的情形，充分調動局機關工作人員的積極性。

三是抓好處室、單位的績效考評，強化中層干部責任意識。初，我們先后制定出臺了《市財政局內部處室績效考評管理暫行辦法》和《市財政局局屬事業單位績效考評管理暫行辦法》，制定這兩個《辦法》都借鑒和參考了市政府對政府和組成部門績效評估及對市直機關工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據和評價指標的設置辦法，規范了考評的組織與實施，提出了考評結果的運用。處室及事業單位于年初依據本單位職責、市委市政府重大決策部署、財政預算報告、財政工作報告、局內部會議紀要等相關文件、局機關督辦工作、內部制度規定和基礎管理要求制定考評指標及分值；考評指標及分值可在第三季度調整一次，且調整幅度不得超過總計劃的30%，經局效能辦初審后報分管局領導同意，局效能辦匯總后向局長辦公會作出報告。各處室、事業單位對照工作任務和考核辦法，于1月10日前將上一年度自評報告送局效能辦，再由效能辦集中報送分管局領導；由分管局領導及局效能辦根據實際對各單項工作做出評價；與此同時，由局效能辦牽頭組織的、相關處室參加的考核組深入各處室、單位對每一項考核指標進行現場察驗打分。考評結果作為處室及事業單位評選先進集體、處室及事業單位領導評選先進個人的重要條件，從而，強化處室領導和事業單位負責人的責任意識。

四是抓好對區財政綜合管理考核，提高財政綜合管理水平。年底，我們為了進一步推進各區財政管理改革，促進財政工作科學化、規范化、法制化，制定出臺了《市對區財政綜合管理考核暫行辦法》，《辦法》從地方財政的可持續發展、財政重大改革進程、財政管理規范化、法律法規和市財政相關文件的遵守情況等方面分29個考核指標，明確評分方法，通過區財政局自評、市財政局復核確定考核結果，并將考核結果在全市財政系統進行通報，推動財政各項工作落實。從開始對區財政綜合管理進行考核，經過的考核實踐，針對考核中發現的問題，我們又對考核指標設置、考核方法進行修改和完善，使考核更具針對性和可操作性。今年初，我們組織了對區財政綜合管理情況進行考核，考核發現：同安區財政局在綜合管理中成效明顯。市財政局黨組研究決定：在同安區召開全市區級財政管理工作現場會，總結推廣同安區財政綜合管理考核工作好的做法。6月11日，全市區級財政管理工作現場會在同安區財政局召開，會議聽取了同安區財政局行政事業單位集中核算、國企集團內部控制、鎮街財務遠程監控、村居會計鎮街“四項覆蓋”的財政財務監管體系建設情況和思明區財政局強化鎮街財政管理、深化行政資源社會資源市場化改革以及活躍機關文化建設情況的匯報，各區財政局也分別就各自財政改革和管理的經驗做法作了書面交流介紹。通過實施市對區財政綜合管理考核，各區財政局大膽開拓、勇于創新，在深化財政改革、規范財政管理方面取得了積極成效，提高了區級財政管理水平，實現了市區聯動、同步發展。

五是抓好財政專項支出績效考評，提高財政資金使用效益。，市政府辦公廳轉發了由我局制定的《市市級財政專項支出預算績效考評試行辦法》；，我局在《試行辦法》的基礎上，又制定出臺了《市市級財政專項支出預算績效考評實施細則》，并開始實施市級財政專項支出預算績效考評；《試行辦法》和《細則》規定對200萬以上的專項項目都必須納入績效考評范圍，從預算編制開始，凡按規定應納入績效考評范圍的專項項目，如果沒有進行事前績效審核的，預算內不予安排資金，凡經事前績效審核的項目，都應進行事后績效檢查。幾年來，通過不斷完善績效考評指標體系，健全工作機制，試行專家評審制度，逐步擴大考評范圍，明確將19類專項資金列入考評范圍，通過考評節約了財政資金，提高了財政資金的使用效率。

六是抓好政府組成部門績效評估，科學評價財政工作實效。我局自參加政府組成部門績效評估以來，每年都有新的進步，特別是的市政府部門績效評估，我局綜合成績評定為優秀，并在48個參加績效評估的政府部門中位列第一。去年，我們在認真學習《市人民政府辦公廳關于印發政府及其部門績效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、認真總結分析過去績效評估工作經驗教訓的基礎上，認真制定今年績效管理工作方案，并根據“三定”方案確定的財政部門職責，以市委、市政府分解任務和我局年度工作計劃為重點，設置了能夠體現財政部門職能、反映我局當年工作績效的15項關鍵業績評估指標，再根據這15項指標共計設置了58項二級指標。各項指標都做到：有工作數量、工作質量、工作進度、預期效果、具體措施和要求；堅持每月有對照檢查、每季度有自查自評、每半年有績效分析，每年有績效管理工作總結，通過積極參加政府組成部門績效評估，科學評價財政工作實效。

二、抓好財政績效管理的幾點體會

我局的績效管理工作之所以能夠取得一些成績，除了有市委市政府的正確領導、市效能辦的直接指導、其他部門的大力支持外，就自身工作而言，主要還有如下幾點體會：

1、領導重視是抓好績效管理的前提。

局黨組對開展績效管理工作十分重視，始終都將其擺上黨組重要議事日程，經常集體聽取職能部門有關績效管理工作匯報，及時明確階段工作重點、提出具體要求。局領導根據各自工作分工，注重將績效管理工作與財政業務工作捆在一起抓，特別是對自己所分工的業務處室及局屬事業單位的績效管理能夠嚴格要求；黃強局長每逢集會，都要強調績效管理工作，對傾向性問題還經常親自部署、親自抓落實。各處室和事業單位領導也把做好本單位的績效管理當作是自己義不容辭的重要職責，自覺按照局里的統一要求抓好各項工作落實。幾年來，我們始終都把績效管理看作是財政工作的永恒主題，也是財政工作貫徹落實科學發展觀的客觀需要，堅持主要領導親自抓、分管領導具體抓、副職領導配合抓、中層領導抓落實的領導機制和工作機制，具體由：局效能和行風建設領導小組負責績效管理的統一領導，局效能和行風建設領導小組辦公室具體負責績效管理的組織與實施，預算處為主負責對區財政綜合管理考核和財政專項支出績效考評工作，人事教育處為主負責對局機關工作人員績效考評和對內部處室（事業單位）績效考評工作，監察室牽頭負責對政府組成部門績效評估、效能督查和責任追究工作，辦公室負責所有績效管理的保障協調工作。

2、制度建設是抓好績效管理的基礎。

我們除了認真落實首問負責制、否定報備制、同崗替代制、服務承諾制等效能建設規章制度外，還結合財政實際，抓緊抓好制度建設。一是建立并落實每日考勤制度。在辦公自動化平臺上安裝自行研制開發的考勤軟件，每個機關工作人員每天上、下班時，通過對考勤軟件的點擊實施考勤，根據需要可以自動生成全局機關干部的考勤記錄或統計個人考勤結果及去向顯示。二是建立并落實效能督查制度。為強化財政干部的憂患意識和宗旨意識，保證政令暢通，維護財政紀律，改善行政管理，提高行政效能，我們出臺了《市財政局關于深化效能監察工作的意見》，明確監察事項、分工及工作方法，提出誡勉教育的六種情形和效能告誡的九種情形，加大效能問責力度。三是建立并落實績效管理聯絡員制度。我們規定每個處室、事業單位都要指定一名負責綜合工作的財政干部為績效管理聯絡員，專人負責本單位績效管理工作，使績效管理工作從上到下層層有人抓、有人管。四是建立并落實責任追究制度。我們在專門制定了《市財政局機關工作人員行政過錯責任追究實施暫行辦法》，區分不同崗位、不同程度的行政過錯追究范圍、方式及程序，實施責任追究制度以來，每年都有機關工作人員因為輕微觸犯效能建設有關規定而受到責任追究。五是建立并落實責任分解制度。我們對每項績效管理里面的每項工作指標，都進行責任分解，將責任直接分解到處室、事業單位具體的工作人員，確保工作落到實處。

3、狠抓落實是抓好績效管理的關鍵。

有了好的規章制度，關鍵是要抓好落實。我們充分發揮局效能辦的職能作用，堅持落實每日網上巡查，檢查有無違反考勤制度的人員和超過辦理時限的事項，發現問題及時進行通報批評。每周有2次以上到各個辦公室進行實地檢查，檢查人員在崗、服務公示內容等情況，發現問題責令改正，并在單位、個人績效考評中扣分。凡是上級機關和局領導交辦的每項工作都納入行政督辦、效能督查范圍，實時跟蹤、動態監察；對重點工作，還組織開展事前、事中、事后的效能監察，只要有違反效能建設規定，都必須予以效能問責。

三、下一步抓好績效管理的初步打算

盡管我局的績效管理工作盡管取得了一些成績，但離上級的要求、群眾的希望差距還比較大，與其他單位相比差距也還比較大。我們始終保持清醒頭腦，盯緊工作中還存在的差距和不足，認真總結經驗教訓，以學習實踐科學發展觀為契機，扎扎實實抓好績效管理工作。

1、進一步健全和完善績效管理體系。

我局將在現有績效管理體系的基礎上，為進一步深化預算改革，促進預算管理工作的科學化、規范化、制度化，提升預算單位依法理財水平，根據《中華人民共和國預算法》、《中華人民共和國預算法實施條例》以及《市市級預算管理暫行辦法》等有關規定，我局研究制定了《市市級行政事業單位預算管理綜合考評暫行辦法》，這個《辦法》剛剛研究通過，明確了預算管理綜合考評內容、指標設置、考評組織實施、考評結果及應用，準備于2010年1月1日起正式實施，對市級行政事業單位預算管理進行綜合考評豐富了我局財政績效管理體系。同時，我們還將對其它績效管理工作中出現的問題進行修改和完善，進一步做好我局的績效管理工作。

2、認真做好規范財政權力運行工作。

要從清理和規范財政行政審批權、自由裁量權和監督檢查權入手，規范財政干部的理財行為和行政行為，促進財政干部嚴格依法理財和依法辦事。要認真落實《市財政局開展規范行政權力運行試點工作方案》，圍繞深化財政管理體制改革、規范行政權力運行機制的目標，進一步理順行政權力結構，加快建立結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的權力運行機制，有效防止權力濫用。鞏固規范行政處罰自由裁量權工作成果，進一步規范財政行政處罰行為。

3、完善網上審批及電子監察，不斷提高工作效率。

篇7

一、戰略導向的績效管理體系的內涵和作用

1、戰略導向的績效管理體系的定義

戰略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執行過程中對存在的問題進行持續有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現雙贏的目的。其出發點和歸宿是實現組織的戰略目標，同時全面提升職工的素質水平；實質是通過動態雙向的溝通，從而提高績效、實現戰略目標。

2、建立戰略導向的績效管理體系對組織發展的作用和意義

（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優勢，實現其戰略目標。建立戰略導向的績效管理體系，既是構想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個人目標與組織的戰略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現有效管理。通過戰略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關系，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰略和個人目標的有機結合，使管理者和職工間的關系變得和諧統一，調動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現自我價值。戰略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發揮主觀能動性，努力提升績效、實現價值。

二、G單位的整體概況和績效管理的模式

1、G單位的整體概況

（1）業務發展情況。近年來，G單位業務發展迅速、成果顯著。一是戰略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發展規劃研究以及各市、縣、鎮各類規劃的研究與編制任務；二是以統計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統計分析報告，服務管理決策科學化；三是以高新區管理決策研究為重點，服務高新區創新發展；四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業務的開展為促進地區科技進步和經濟社會發展起到了重要的推動作用。（2）人員結構。G單位擁有一支水平高、專業門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%?？梢?，G單位的業務范圍主要是開展科技領域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經濟和社會發展提供科學的理論、方法、數據和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納并擁有一大批高學歷、具備專業知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。

2、G單位績效管理的模式

G單位的績效管理基本上等同于績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務?？冃Э己朔绞椒譃槊考径纫淮蔚募径瓤己撕鸵荒暌淮蔚哪甓瓤己藘煞N，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態度（20分）、工作能力（35分）和工作業績（45分）3個考核維度組成；相應維度下設責任心、專業知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來的工作表現評定考核分數和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發放比例、系數、數額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統一的表格撰寫年終總結，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰略導向的績效管理所使用的關鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

三、G單位績效管理存在的問題

1、績效管理與發展目標脫節，個人與組織目標結合度不高

在績效管理過程中，能否將戰略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰略實施的關鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的；尤其是個人對于組織目標不甚了解，認為組織目標高高在上，與個人目標關系不大。這就使G單位的績效管理與其戰略目標發生了脫節，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實現承擔責任。

2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現組織目標

績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是已發生或已形成的績效；而績效管理是一個系統，更關注的是未發生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結點，它只是績效管理的其中一個環節。G單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不了解該項工作的目的。中高層領導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那么考核結束對于表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現其戰略管理目標，違背了績效管理的根本目的。

3、績效考核指標設計不合理，難以發揮考核的激勵作用

G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現在：一是沒有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計；二是未根據單位內外部環境的復雜變化形勢尤其是沒有結合近些年來事業單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰略的維度來設計，不能準確評價職工的業績和能力，不利于激勵職工和培養人才。

4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式

G單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結果，上報領導層后還將再次研究討論并得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。

5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環節

績效溝通應貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現進行充分溝通?？冃ПO控和輔導不夠及時和有效，上級領導由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關注度，也疏于對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現科室負責人不說，職工也不好意思去問的現象，反饋環節嚴重缺失。可見，在績效管理的各個環節，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優劣勢，也不利于共同總結經驗教訓，從而提高績效水平。

6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓

G單位非常重視單位業務的發展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過于集中精力追求業務成績，各部門尤其是業務部門的考核者極少參加有關管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專業素養，必然不利于建立有效的績效管理體系。

四、戰略導向的績效管理體系的構建路徑

1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務和績效目標并最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業單位改革中，其績效計劃應根據單位內外環境的變化而適時調整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。

2、持續進行績效監控和輔導，幫助職工改進個人績效

在明確績效計劃后，只有持續不斷的監控績效和進行輔導，才會有好的結果。G單位的管理者進行績效監控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關鍵時間或績效數據，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數據作為依據的。在績效監控的同時，G單位的管理者還要根據績效計劃，對職工進行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

3、認真組織開展績效考評，采取科學合理的考評

指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發展”為目的和有助于單位改善內部管理的。因此，考核指標應來自于組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據不同的崗位性質和責任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬于科研類事業單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業技術崗、管理崗和工勤崗，根據每一類型的崗位特點設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重于科研能力和素質，管理型人員應側重于管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現性。其四，指標設置要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發和調動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結合自身的單位性質、考核目的、工作內容、人員特點、執行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關鍵性指標為核心的關鍵績效指標法進行考評。

4、及時進行績效反饋，有利于職工認清差距和找準努力方向

績效考核結束后，職工有權利了解在這一考核周期內自己的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合標準要求，這便于使職工對自身的績效表現有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環節嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束后，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現、優缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性?？冃嬲勔⒁庖环矫嬉蚵毠鬟f單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

五、構建戰略導向的績效管理體系的保障措施

1、落實組織保障，組建績效管理的領導和執行機構

要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領導的重視是基礎。G單位應成立以單位領導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領導委員會，負責績效管理的審查、監督和決策等工作；委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過績效管理領導委員會規劃單位的愿景和使命，設定單位的戰略目標；通過人力資源部績效管理小組密切聯系職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規范有效地實施績效管理。組織保障是構建戰略導向績效管理體系的基礎。

2、加強制度保障，使戰略導向的績效管理深入人心

當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現依賴于每個人以組織目標為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績效管理深入人心。具體應體現在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續不斷地輔導和修正，提高個人績效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個人發展，讓個人也能享受到單位發展的成果。

3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作

管理雙方在績效管理過程中均占據非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，并不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關鍵。最后，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發揮戰略導向績效管理的作用。

參考文獻

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[2]董克用、朱勇國：人力資源管理專業知識與實務[M].中國人事出版社，2011．

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[5]陸遠權、鄭代新：基于戰略的企業績效管理體系構建[J].中北大學學報：社會科學版，2009（2）：59-62.

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本文為吉林省教育科學“十二五”規劃2013年課題（批準號：zc13024）；吉林省長春市科技局項目：“基于績效管理促進長春市中小企業競爭力研究”研究成果

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年10月17日

隨著知識經濟社會化的不斷發展，高等教育對我國經濟社會影響日益加深，大學作為人才培養、科學研究的重要角色承擔者，其為了更好地完成使命，高校教師的人力資源從傳統形式向現代人力資源管理轉變也是必然趨勢?？冃Ч芾恚≒erformance Management）作為人力資源管理的核心，已經成為組織實現發展戰略，促進團隊績效水平提高，增強組織競爭實力的關鍵問題，是管理組織績效和員工個人績效的綜合系統。其中的績效考評（Performance Appraisal）是客觀考察員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程度、規范和方法等?？冃Э荚u是績效管理的一個重要組成部分，是績效管理的基礎。

一、我國高校績效管理系統現狀分析

我國高校在教育改革逐漸深入的今天，規模迅速擴大，投入極大增加，迫切需要將管理水平提升到與之相適應的程度。在這種形勢下，各高校逐步開始實施績效管理，但是績效管理的缺陷較多，主要還是停留在績效考評層面。要真正實行績效管理，大部分高校在戰略和組織管理體系方面都存在明顯的不足，不具備實行完整績效管理系統的條件。

少數高校使用的績效考評系統，也還停留在生搬硬套的原始階段，各類績效指標的選取和比例，與高校實際并不完全切合，沒有明顯發揮出對組織、員工績效的幫助。如：績效指標過于偏重于組織或者個人、績效指標只能體現工作質量或者工作量而難以兼顧、崗位差異沒有得到真實反映等。這些績效考評系統缺陷，在很大程度上影響了教師績效水平。

基于績效考評相關理論，本文對我國高校使用績效考評系統進行了探討，找出當前普遍存在的問題。通過對我國高?，F行的主流績效考評系統的調查和分析，找出績效考評系統與績效結果水平的關系，提出改造方向。

二、我國高?？冃Э荚u系統存在的問題

當前高?？冃Э荚u系統，對教師的勞動特征分析不足，還需要較大程度的完善工作。高校教師的主要工作，包括教學、科研，管理崗位還要承擔管理工作。這三類工作，差異性極大，但又出現在同一人身上。

（一）績效考評內容較復雜。教師的工作績效表現非常復雜。既有教學時數、科研項目完成數量及等級、數量等便于度量的工作結果；也有學術水平、科研能力等難以度量的因素。教師的很多工作，對其結果質量的度量也非常困難，比如不同教師同類的教學工作，也很難對質量進行準確的比較度量。

教師的很多工作成果，又分為短期價值和長期價值。比如科研工作，項目和論文僅是短期的成果體現形式，但其實質內容可能有更加深遠的社會影響和意義。教學工作也是同樣，教學時數和教學質量只是很短期、粗淺的度量元素，而學生才是真正的成果，學生通過學習所產生的社會附加值是無法度量的。

（二）績效考評系統缺陷。要對這些繁多、復雜、難以度量的工作特征進行準確有效的績效考評，是一項極其困難的工作。當前我國高校主流的績效考評系統，主要是對其中短期可量化的指標進行考評。這種考評模式，確實能夠對基本工作情況有真實反映，但是對于工作質量、工作價值等比表象更重要的東西卻是難以體現。

績效管理是重要的導向性管理手段，而績效考評系統的這些缺陷，恰恰在一定程度上影響甚至是誤導教師的工作，推動了短期、急功近利的不良風氣，對我國高校的持續健康發展帶來了不利影響。

三、我國高?？冃Ч芾砀倪M措施

績效管理的改進，可以分為兩個層面：首先，就是從當前的績效考評系統，向績效管理系統發展演進；其次，是對績效考評系統的改進完善。

（一）制定合理的績效管理計劃。根據高校的總體發展戰略目標，做好教師的工作分析，明確教師績效目標，制定合理的績效計劃。如，學校當前的教學水平相對滿意，主要戰略目標是提升科研實力。安排教師工作時，就要重點加強對科研工作的重視程度。在績效考評規劃時，就要重點傾向科研類指標；在績效結果應用時，如職稱晉升、管理崗位競聘等，就要更側重于科研指標的價值體現。

（二）確定考核模版，持續提升績效?；诳冃в媱潱芮薪Y合教師的勞動特征，選定績效考評指標，并根據不同的崗位，確定適用于各崗位的考核模版。對于績效考評中發現的問題，要進行持續有效的績效輔導、績效溝通，幫助教師不斷改進，持續提升績效。對于績效考評的結果，不能僅僅停留在紙面上，只以一個數字的形式體現，而是要在調薪、評職稱、評先進、培養骨干力量、年終獎金等方面有效應用。這樣才能真正做到多勞多得，能者才更愿意多勞。對于考評指標的類型，也要從現在完全以個人為主，適當增加組織績效指標和團隊績效指標，充分鼓勵教師組合成團隊，更好地開展科研和教學工作，并將教師的個人利益與學校和學院利益掛鉤，以增強凝聚力。在完善績效考評系統的同時，要進行績效管理系統的完善。這項工作涉及面廣，影響巨大，是一項長期工作。

（三）績效考評系統的再設計?？冃Э荚u系統的完善工作，不僅僅是一兩個點的補充，而是要在各個環節全面開展。

1、績效指標的選擇。首先，要針對不同的勞動特征，分別制定關鍵指標。對于教學工作，對課前準備、課堂教學、學生評價、學生學習管理等環節提取指標進行考評；對于科研工作，對課題、論文、專利、成果等設定考評指標；對于社會服務工作，對德育教育、其他合作等設定考評指標；其次，要盡量符合SMART原則。在實際執行績效考評工作時，最關鍵一點就是可度量。為了便于考評，并盡量做到考評結果的公平、準確，考評指標應以客觀指標為主。但是，客觀指標能夠反映的績效情況，是受到很大局限的；很多工作的績效情況，都無法進行數據量化度量，只能使用主觀指標。因此，績效指標的選擇，應以客觀指標為主，以主觀指標為輔。

2、績效指標選取工作。先是分析工作，僅針對重點工作，進行指標選取。如教學工作，包含課時數、課件質量、課堂效果、課堂紀律控制、學生出勤紀律、課后作業、考試結果、學生評價等多方面。在設計考評模板時，不應面面俱到，而應選取相對重要的方面，設定績效考評指標。

3、績效指標的設計。必須從崗位實際出發，不同的崗位，承載的工作內容不同，工作目的不同；即使一些崗位有部分相類似的工作，對于各類工作的重視程度也不同。因此，考評指標的設計，一定要從崗位實際出發。真正的精細化的績效考評系統，必須要針對每個崗位進行考評指標的設計。

4、績效指標匯總整理。在對各類重點工作考評指標選取完成后，將各類工作考評指標集中整理。這時，要進行二次指標篩選，一般應該保留指標在10個以內。對選取出的最終考評指標設定權重。權重設定的比例，主要取決于此崗位各類工作所占比重。同時，對于高校管理層要重點提升的工作，適當加大權重，使績效考評工作起到管理上的導向作用。

考評周期的設計，不能為圖簡單方便，而機械地設定為月度或者年度，而是要結合實際工作特點，對不同指標，可以設定周度、月度、季度、年度等不同周期。在考評模板中，將多種周期的指標相結合。

5、績效管理的評定?？荚u結果評定的過程，應該做到公平、客觀。這首先要求大部分指標具備客觀性，便于做到量化考核。其次，考核分值計算過程要清晰、透明。最后，考核結果要進行公示。

四、結論

對績效管理的改進，首先要立足當前的管理基礎?，F有的高校績效管理，總體上缺陷較大，但是績效考評系統已經初具規模，因此首先從績效考評系統的完善做起。當前績效考評系統中的優點，如課時數、論文數等符合SMART原則的關鍵指標，要繼續使用。對于教學質量、科研能力等難以量化指標，可以適當使用學生評議、民主評議等指標，引入360度評價等方法。在績效管理系統建設的初級階段，可以將績效考評結果應用作為主要方向。一方面能夠更有效地發揮績效考評工作的價值；另一方面可以使教師對考評工作更加重視，直到管理導向作用。

在績效考評工作更加有效，績效結果在調薪、評職稱、競聘等多處應用的同時，逐步嘗試將高校戰略目標與績效管理相結合，不斷建設形成日趨完善的績效管理體系。改造后的績效考評系統，指標選取與教師關聯性更強，對工作結果的度量更準確有效。這將有助于基于教師工作結果進行管理，充分發揮積極性和創造性，從而提高績效，最終提升高校競爭力。

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人力資源的開發與管理需要一定的標準去規范自身的行為和組織內群體及個人的行為,并按此標準對組織、群體和個人的績效作出評估,以達到反饋和控制的目的?？冃гu估是人力資源開發與管理必不可少的一個重要組成部分,只有組織對個人績效作出公正的鑒定和評估,才能確定人力資源開發與管理的基礎,才能充分調動人的積極性,從而達到人力資源的有效開發和管理。績效評估本來是各級主管行使管理職責的重要工具,但在許多企業這項工作的開展卻不盡如人意,在績效考評的實際操作中,難令考評者、員工滿意[1]。

整個績效評價過程應是員工的一次積極的經歷,但在實施中,卻常常并不如此。消極的情緒往往是由評價意見和部門主管在評價中實施的方式所引起的。較為理想的情況是,員工應帶著對部門主管、公司工作和他們自己都較為積極的情緒退出會談。如果員工的自我形象受到了歪曲,則提高業績的前景將很渺茫。過去的行為已不能改變,但未來的業績則能改變。以下以安徽省金路橋有限公司為例,對科技型企業的績效考評進行闡析。

一、績效考評制度的設計

1.安徽省金路橋有限公司現狀

安徽省金路橋有限公司主(輔)營業務為:公路、橋梁工程的勘測、設計、咨詢、監理;公路交通路網的規劃與可行性研究;巖土工程、地質勘探以及材料土工試驗;公路、橋梁工程質量檢測、施工與監理;招投標;工程交易有形市場服務;計算機軟件開發、網絡設計等。

由于公司具有一定的技術實力,加上市場尚未完全開放等原因,公司的營銷狀況比較好,公司經濟效益和員工的工作及生活質量處于當地中上游水平。

2.現有績效考評方式

該公司屬于科技型企業,其基本情況如表1所示,其中高學歷者(大學本科以上)所占比例較大。該公司的營銷額主要來自于設計與施工項目[2]。

由于歷史的原因,該公司尚未建立完善有效的績效考評制度,現有的績效考評大致僅體現在評獎金、評先進上,而獎金和榮譽稱號的評價與員工績效并無必然的聯系。

3.原績效考評方式存在的缺陷

該公司原績效考評方法存在以下明顯缺陷:

(1)考評標準模糊

由于主管們缺少對員工過去業績和行為事例的記錄,因此對員工的績效評分非常主觀,導致員工對評價結果的不認同?？荚u成了走形式,不僅沒有發揮應有的激勵作用,還影響了人際關系。

(2)沒有反饋信息

主管沒能在評估中就員工的優點和缺點給予明確的反饋信息,沒能傳達出公司的期望。筆者認為,一個完整的績效評估報告,除了回顧和評價員工過去的績效表現之外,更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況,以便有針對性地幫助員工發展。

(3)績效評估沒有為員工晉升、調配、加薪、培訓等提供決策依據

現有的績效考評在多數情況下只是作為一個發獎金的激勵手段。而且,有時公司領導是先想好了獎金數額,再反過來調整績效評估中各檔的比例,這樣就失去了績效評估的意義。

(4)沒有處理員工異議的程序

由于沒有完整的績效考評制度,獎金分配或先進評選多數是公司領導及部分中層干部開會決定,因此也就沒有接受并處理員工異議的程序了。久而久之,員工必然對績效考評持無所謂態度,更談不上提高績效了。

4.績效考評制度的設計[3,4]

(1)績效考評中應遵循的原則

“公平、公開、公正”是指考評的標準、程序、結果對全體參加考評的員工是一致的,這是績效考評中應遵循的最基本原則。同時,在考評中應盡力避免出現由于對考評指標理解、光環效應、趨中效應等原因造成的誤差,并實行個人績效考核與團隊績效考核相結合的原則。

(2)完善績效考評制度的前提條件

為避免原績效考評方式的缺陷,設計中的績效考評制度以員工職務說明書作為考評的基本標準。因此,將績效考評逐步完善的前提條件是進行科學的分析,設計一整套員工職務說明書。

設計中的績效考評制度,是將員工工作內容與成果的階段總結、工作態度與效率等因素相結合對員工工作績效予以考評。在特殊情況下將打破常規,對員

工工作進行個案考評。在實踐中逐漸摸索出科學的考評辦法,使每一個員工的工作成果能夠通過考評體現出來。

.績效考評制度的基本內容設計中的績效考評制度包括以下幾方面的內容:

(1)總則

績效考評制度的總則明確了績效考評的意義、目的、基本方法和企業提高員工績效的導向等方面的問題。

(2)績效考評的對象、期間、目標

該部分績效考評的主要內容是使企業績效考評的時間、區間、工作目標和考評人、被考評人以制度形式明確下來。

(3)考評內容

將企業對員工績效的評價制度化,使每一個員工都知道企業對自己工作成果是如何評價的。設計中的績效考評制度包括個人績效考評和團隊績效考評,其中個人績效考評以工作業績、工作行為和工作態度等因素作為主要考評內容。工作業績以崗位說明書所要求的崗位職責為依據;工作行為和工作態度以企業文化對員工的要求為依據。團隊績效考評以部門職責和公司的企業文化為依據。

(4)績效考評事務性規定

明確績效考評的職責范圍,對不同職級的員工采取不同的考評人來考評的方法。表2列出績效考評的職責范圍。

(5)績效考評程序

表3是對績效考評程序的說明。

(6)培訓需求的統計

針對考評表中的培訓建議,進行培訓需求統計,以便制定和執行下一步的培訓計劃。員工建議(意見)匯總反映:考績表中員工疑問與申訴部分,人力資源部應加以統計、分析。對個別意見、建議,人力資源部應在征詢有關單位或主管后給予口頭或書面回應。對多數員工的意見、看法應經統計后,匯總呈總經理參考,并找機會在某些場合提出解決。

(7)附表

設計中的績效考評制度包括三份附表,即績效考評表、績效考評匯總表和員工績效改進計劃表。

二、對設計中的績效考評制度的評價

1.關于員工績效考評表

員工績效考評表實際上就是一張目標設定和評估表。這張表體現的主要是監督職能。作為一種常用且有效的績效評估工具,目標管理能夠指導和監控員工的行為,從而把時間和精力最大限度地投入到重要的組織目標上。目標越具體,越具有挑戰性,反饋越及時,獎勵越明確,員工的表現就越好。

員工績效考評表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初,根據SMART原則(即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的)設計個人目標,在考核期內,主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均,計算出總的得分,然后歸入相應的總評檔次(分為五檔:優秀、良好、可接受、需改進、不可接受)。業績評估結果與調薪比例相掛鉤。

在績效考評表中列出對員工能力和態度評價,不僅列出了公司所要求的核心價值觀(所有職位均需具備的核心能力),還列出了具體職位所要求的能力和態度。而且,公司對這些能力和態度給出了明確的定義,并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求,先進行自我評價。同時,還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析,最后給員工一個關于優點和缺點的評價報告。此評價結果只與晉升、換崗、培訓掛鉤,不與薪酬和獎勵掛鉤[5]。2.關于員工績效改進計劃表

員工績效改進計劃表可以看成是一種員工的行為綱要。它體現的主要是引導職能。由于具有可操作性的行為指標,它便于主管觀察員工的行為并做出評價,也便于在企業文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例。由于不和員工的薪酬獎勵等物質利益掛鉤,有助于員工在評估時保持實事求是的平和心態,便于員工客觀地認識自己的不足,從而通過培訓學習或換崗的形式加以改進。

員工績效改進計劃表列出了為改善工作績效,員工所應采取的措施和建議,以及未來的一些行動計劃,包括員工的近期發展目標、工作興趣和職業發展設想。此表和員工績效考評表結合使用,為制定新一年的培訓計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據[6]。

新的體系把日常績效管理列為保證年度目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執行過程中,主管與下屬經常就目標執行情況進行溝通反饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導。根據目標執行過程中環境的變化,在保證公司總體目標實現的情況下,主管與下屬可以對工作目標進行調整。普通員工的工作目標每半年回顧一次,銷售人員每季度甚至每月回顧一次。

3.員工投訴處理程序

及時處理員工在績效考評中的投訴有時可以收到意想不到的效果,它至少可以使績效考評保持較大的有效激勵力。

4.預期效果

設計中的績效考評制度,其新穎之處就在于它將目標管理(managementbyobjectives,MBO)和行為評價(behaviorappraisal)有效地結合起來,較好地實現了績效評估的上述兩種職能。

績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優勢,是通過兩種途徑來體現的。一是監督員工的行為以確保實現組織目標(監督職能),二是引導員工的行為趨向于組織的目標(引導職能)。所以,績效考核最重要的任務是將這兩種職能有效地協調起來,在給員工壓力的同時,又使員工感到滿意,并從績效評估中得到收獲。

盡管這套體系尚未付諸實施,但可以預見到它的不足之處。一是過于復雜和繁瑣,在設計過程中以及實際執行過程中所耗費的管理成本較高;二是對考評人員的素質要求較高。比如,對目標設定的科學合理性難以把握;三是在目標管理過程

中,員工易傾向于短期目標而忽視長遠目標,或者是喜歡做容易看到有形結果的事;四是由于有較多的人參與到評估中,會延長評估的時間,增大員工的壓力感[7]。

三、總結

任何績效評估政策都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具,只有最適合本企業的績效考評工具。簡單實用或復雜科學,嚴厲或寬松,非正式的考核方式或系統性的考核方式,不同規模、不同文化、不同階段的部門要選用不同的方式。

有效的績效評估,依靠兩個方面的因素:一是評價制度要合理。這就要求評估標準清晰,盡量少用含混不清的詞;要保證重要的評價指標沒有遺漏;評價標準與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧,并能保持績效面談的準確性。后者甚至比前者更重要。所以,對評估人進行評估技巧方面的培訓,本身就是一個非常重要的績效管理過程。

績效評估的效果能否充分發揮,取決于相關的跟進措施。主要體現在:平時的目標跟進和績效輔導是否及時?評估后能否給予相應的獎懲或改進監督?能否不顧情面地明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結果能否有效地運用到培訓中去?如果這些措施不完備,績效評估效果就會無法保證。

企業在導入績效管理系統的過程中,往往會因為各種原因導致員工的不滿意度增加,出現投訴是必然的,有效的員工投訴處理能使績效考核順利推行。

最后,考核的數據并不代表一切,它可能只是某些潛在管理問題的表面跡象。關鍵在于公司的管理層如何綜合分析考核的結果,并將之作為一個技術管理過程的切入點,這才是績效管理最有價值的積極方面。

[參考文獻]

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[4]崔保華.人力資源整合[M].合肥:安徽人民出版社,2002.

篇10

    人力資源開發與管理領域的兩大核心——薪酬分配、績效考評,一直為企業管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系,對員工積極性和工作熱情的調動與激發起著重要的推動作用。當前,為提高核心競爭能力,大多數國有企業正在進行人力資源開發與管理方面的改革,認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的現代人力資源開發平臺和制度體系。結合在企業工作七年多的工作體驗,筆者在這里僅就國有企業中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析,并提出一些初步的解決思路,以供企業人力資源管理工作者、企業經營者借鑒和思考。

    一、薪酬分配方面存在的問題

    1.崗位等級工資制

    國有企業的薪酬分配基本上還是沿襲傳統的崗位等級工資制度,崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等,實際上只和職務等級掛鉤,與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯,企業各部門基本上都是按照同一級別(如行政管理級別和技術級別)采用統一的標準。如部門經理與部門經理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間,助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間,只要行政級別或職稱級別相同,崗位薪酬基本相似。雖然經過薪酬調整和變革,但是受到傳統觀念、體制約束等因素的影響,薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現根本的轉變。

    2.平均主義

    由于實質上是傳統的崗位等級工資制度,這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上,這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位,工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同,但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展,同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮,尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說,承擔了巨大的責任與風險,卻得不到相應的回報。

    3.薪酬通道狹窄,只有“當官才能發財”

    員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數據或者1~2檔,員工如果不升到管理崗位,工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,這就需要刺激員工在自己專業領域發揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領導。但大多數國企在這方面的激勵措施卻缺少,以致員工一心只想當“官”,忽視了專業技術上的上進,有的甚至荒廢了自己的專業。

    4.崗位價值的市場適應性不足

    在薪酬分配中,沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍,再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題,這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業現有崗位、職責和定位進行重新核定與評價,明確各崗位的相對重要性和價值,并參照外部數據,確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬標準為基準),一般性崗位則采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值為基準),在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間,形成“薪酬階梯”。同時建立統一的薪酬分配體系,保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正體現人才的價值,體現工作的績效,起到激勵作用。

    二、績效考評方面存在的問題

    1.主觀性強

    在大多數國有企業中,每年都會進行考評,最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結等,由于沒有有效的考評組織,常常都流于形式?？荚u要素定性多,沒有量化的指標,考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定,由于缺乏嚴格、系統、科學的評定手段,因而很容易造成評定上的失誤。

    2.缺乏人性化,績效考評是控制工具

    這是將績效考評從一個極端引入另一個極端,這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的,那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理;盡可能少工作、自我為中心;對組織的需求漠不關心、不喜歡承擔責任;喜歡被人領著走等等。因此,這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產品沒什么兩樣,所以,管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制。績效考評也理所當然的成為企業控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發展功能,績效考評單純成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到員工的績效發展,必定引起員工的反感與對抗,因此,這種績效考評從長遠來看,是注定要失敗的。

    3.沒有將工作業績考評與綜合考評分開

    一般說來,員工考評的目的可以分為三類,分別是員工薪酬決策、員工選擇(即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置)、員工個人發展。結合不同的考評目的,考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此,應根據不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數企業的考評體系顯得過于單一,使用同一類考評很難實現多種目的,就可能造成考評結果無法滿足使用要求,發揮不了考評應用的重要作用,達不到考評目的。因此,適當地對考評體系分類是很有必要的,最常見的是“考評分開”,即工作業績考評和員工綜合考評分開,分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。

    4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合

    人力資源管理學把企業考評有關的內容分為四個層次,如下表。

    大多數國有企業現有的員工考評體系以第3、4層次水平為主,但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合,這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業或部門的目標,通過個體的努力實現總體目標。

    5.考評要素指標缺乏合理化

    考評體系的指標標準由企業統一制定,沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時,應當對企業人員進行分類,常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員,對不同類別的員工,采用不同的考評要素和標準,使考評要素指標合理化。

    6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經理角色不明

    員工考評的主體是考評者和被考評的員工,最常見的即上司和部下,二者的互動是考評的基本原則。企業現有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結,考評專項小組然后舉行考核初次會議,熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項,接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工,從他們那里了解被考核人的工作表現,獲得綜合信息后再進行打分,最后匯總,算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談,而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工,由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評,這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現及其產生的考評結果的準確性都是受到懷疑的,另一方面,考評應有的對加強部門領導與部下溝通總結和改進工作績效的作用也無法實現。因此,為了能夠使考評達到提高工作績效的目的,人力資源部門應是考評工作的組織者,它除了提供一些員工的人事資料記錄外,更多地是扮演規則制定者和指導者的角色,同時接受員工的申訴,是考評者和被考評者的裁判?？荚u者和被考評者應是直接主管與下屬的關系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現。當考評下級的任務被移交給其他人時,直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業各個管理者應該清楚的一個原則。

    7.考評沒有及時反映員工的績效,考評周期過長

    大多數國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上,對員工的工作業績考評應該加大考評頻度,可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話,可以實行月度考評,以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣,可以使考評更加及時、準確,提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。

    8.考評結果只是用于績效工資或獎金發放,而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發展

    在考評結果的運用上,大多數國企的績效考評結果還未能很好地運用于人力資源開發和培訓,沒有與晉升淘汰很好的結合起來,致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

    當然,國有企業中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些,不同的企業,不同的行業,有不同的特點。在實踐中,我們要結合具體問題具體分析,尋求解決之道。前面所述,只是筆者提出的一些思路,供大家借鑒。另外,還有一點不可忽視的是,在企業人力資源管理中,為解決薪酬、績效方面的問題,我們必須重視崗位工作分析,做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業工作環境中,一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生,舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業人力資源管理平臺體系搭建中發揮著非常重要的作用。它不僅為企業編制定員提供科學的依據,為企業聘用和考核職工提供客觀標準,而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎,有利于員工明確努力方向,改善企業內部的人際關系。做了工作分析,有了規范、實用的崗位說明書,進行科學的崗位薪酬評估,參照外部同行業薪酬數據,合理調節薪酬,使薪酬與工作業績掛鉤,真正體現人才的價值,起到激勵作用,而員工積極性和工作熱情的激發,必將提高企業的競爭能力。

    參考文獻:

    [1]李 劍 葉向峰:員工考核與薪酬管理.北京:企業管理出版社,2006年第三版