導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生產成本控制管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業的成本管理也是對于人的管理。人是各項成本的最基本的驅動元素，當公司員工增加的時候，各項成本也會隨之增加。據統計，公司每增加一個人，大約會有工資、獎金、各種保險、住房公積金、招聘費用、檔案費、等大約幾十項費用隨之增加。當然，除了人員數量會影響成本之外，在職人員的對于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創造最大的效益。

藥品企業實行GMP認證后啟用新的生產線，自動化水平也隨之提高，生產崗位人員需求量的減少，但同時要求生產人員必須具備相應的文化素質和專業技能。這就需要按照GMP的要求對員工進行培訓，每個人自覺融入質量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環節都在一個標準的穩定控制之中。將“藥品質量是生產出來的，不是檢驗出來的”觀念深入到每一個生產人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監督管理局要求制藥企業必須通過藥品生產質量管理規范（簡稱GMP）認證，GMP要求藥品生產必須運用優質原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個過程：

（1）材料采購過程。采購過程中，實施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產質量管理規范。采購人員采購前應熟悉所購買原料的價格組成，了解供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的準確核價打下基礎；供應商的選擇也非常重要，好的供應商為了實現共同發展，同時也能為本公司的發展出謀劃策，節約成本，不好的供應商會帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應商檔案和可靠、穩定的采購網絡，從而實現材料采購成本的有效控制。

對于依賴性較強而需求量又大的中草藥，企業也可以按照藥品種植管理規范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質量和供應，從而也節約了采購環節原料成本。

（2）材料生產過程。在生產環節成本控制可以采用目標成本法，其主要思路是產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，以此來制定公司產品的價格。由財務部門協助將目標成本根據成本的形成過程分解成若干個工序成本，從而對于各個工序成本進行控制。

以某片劑的生產為例，其工藝生產過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財務部門可以制定總目標成本并且下達給生產車間，并且協助車間將目標成本根據其工藝過程層層分解成若干工序目標成本。

在此過程中如何在保證藥品質量的前提下降低各工序材料消耗數量是一個重點，對材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領料制度。由研發部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。當物料清單編制出來后，分發給生產管理部門、采購部門、生產部門、倉庫、質量管理部、財務部門。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現研發工藝發生變更、生產困難、出現新的替代材料等情況，可以進行書面修改，并及時傳達到以上幾個部門，并書面注明變更原因及變更內容和詳細說明。每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，想法解決這些超額領料問題，改進自己的工作。

（三）維修及能源動力成本管理與控制　制藥企業實行GMP認證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關輔助車間，GMP對于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業又購置新的生產設備，設備的增加必然會導致硬件維修成本的增加，同時生產過程中凈化系統、生產系統和其他保障系統等對電、水、氣等能源動力的耗費也會隨之增加。

對于新的設備，為了降低設備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴格執行先培訓后上崗制度，要求員工熟悉必要的設備使用保養維護制度，實行專人負責制度并進行考核，要求維修人員定期維修保養并做好記錄。

對于水電氣等能源成本，通過生產細節探索節能降耗技術措施，積極尋找節能降耗的途徑。根據實際生產需求節約用水、用電，避免浪費；供氣管路設計要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產成本管理與控制加強的對策

現代藥品市場競爭日趨激勵，尤其是我國藥品企業普遍創新能力差，科研投入少，企業競爭力弱，這就要求企業必須提高管理水平，加強成本控制，提高企業綜合競爭力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業成本高低的關鍵。員工的心態、技能、行為決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強調要降低成本，可實際狀況是每個部門的員工在上班時無所事事，甚至打游戲；車間員工生產過程中也未完全按照藥品質量規范進行操作，導致大量藥品因不合格回收，浪費現象嚴重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時為了節約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業大量的無形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵性方法有：股權激勵；搞承包制；對提出成本節約合理化建議并被公司采用的員工實行獎勵制度；對于工作態度、能力和經驗都不積極的員工可以實行一些培養限制性措施來激發其積極性，比如強制培訓、建立責任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財務部門的事情，涉及到每個部門和每位員工，只有培養員工良好的成本意識，讓員工自覺自愿地去學習，參加培訓，改進工作方法，提高成本效益倍數，才能最終降低成本，使制定的各項措施得以貫徹執行。

（二）重視成本效益原則　傳統的成本管理片面強調節約和節省，而國際公司則認為，以節約成本控制的基本理念已不適應現代企業的發展，通過降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。現代企業成本控制戰略是從戰略的高度來實施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

不能單純把成本看做是一項耗費，而是看成是一種投資，投資就要有回報。這項投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時也能帶來巨額回報，那么這個成本的付出就是值得的。比如藥品企業的研發投入，公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強之一的諾華公司，其研發產出率是最高的，近年來加大對創新能力很強的中小生物技術公司的收購，事實證明，只有不停地創新才可以解救創新的危機。

（三）引入市場競爭機制，減少不必要的增值　企業是一個有機的整體，只有管理部門、研發部門、生產部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業才能實現最大價值。假設一個部門只是一個成本中心，那么這個部門很少會關心如何利用公司的資源創造比較大的價值；假設使成本中心升級為利潤中心的話，為了生產最終的產品所需的研發、物流、生產等各環節都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機制，，那么該部門就會被激勵，盡量去節約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會得到節約。

（四）加強成本信息化管理 　可以根據本公司的實際情況，積極引入ERP項目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現場進行原料、產品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應用模式，覆蓋產品銷售訂單、需求預測、產品銷售、產品生產、原材料采購、成本核算等企業管理的全過程。

篇2

一、加強煙草生產企業成本管控的意義

通過加強煙草生產企業成本管理控制，可以降低企業成本，煙草生產企業迫切需要加大對無效成本費用的控制，加大對煙草制造工藝改進的投入，提高卷煙質量，開發新一代更易被消費者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產企業擴大市場份額，增強國際、國內競爭力的作用。減少成本費用對利潤的削弱作用，真正發揮“節流”在利潤中的貢獻作用。

二、煙草生產企業成本管理控制中存在的問題

煙草生產企業在成本管理控制上已取得一些成績，但隨著市場經營環境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范圍不全面

煙草生產企業在成本管理控制上核算內容不全面，依據會計成本費用內容，成本是費用的一部分，成本費用是財務部門核實的主要內容，目前會計核算中與成本費用相關的科目有生產成本、制造費用、銷售費用、財務費用和管理費用，這些科目是通常作為會計成本費用管理的重點。但煙草生產企業在成本費用上還應包括市場開發、人力資源管理等無形的成本費用，且成本核算不細，成本費用的支出分布難以有效區分。

（二）成本管理意識待強化

煙草企業是國有獨資企業，具有高度壟斷性，多數煙草生產企業片面追求擴大規模、發展速度，而忽略了對煙草成本管理的控制，企業高層對成本管理重視不夠，下級員工節約意識不強，資金支出計劃性不強，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費用支出混亂，未將成本管理放在戰略高度。重在量上的控制指標，而忽略了質和價上的控制。把成本管理控制簡單等同于降低成本，而不能發揮成本管理在資本配置上的優勢，導致煙草生產企業成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法過于僵硬

由于受企業自身特點的影響，不同的企業在成本管理控制方法各異，但在實際成本管理控制過程中，部分煙草生產企業成本管控方法過于僵硬，沒有創新性，沒有結合企業實際提出合理的成本管控指標和方法，最終會形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產企業成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預測，而事中成本管控和調節力度不夠，沒有相應的考核制度，成本獎罰機制不到位，很難從深度上對成本進行控制管理。

（四）煙草企業成本管控機制不完善

由于煙草生產企業精力主要集中于如何實現卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現代化的成本管理體系，沒有相應的成本管控部門，成本管控的職責往往由財務部門兼職擔任。雖然從會計角度看，財務部門在成本費用核算方面具有先天優勢，但財務部門多發揮核算作用，而監督一直是財務部門的薄弱環節，加上煙草生產企業中一些無形成本費用和會計核算中未涉及的費用，財務部門缺乏成本管控知識，都會加大財務部門成本管理難度，使成本管控在制定及實施過程中存在滯后問題。

三、加強煙草生產企業成本管理控制的措施

（一）煙草生產企業增強成本管控意識

在當今復雜的煙草環境下，煙草生產企業要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準備。煙草生產企業應結合科學的管理手段，重新認識成本管理控制觀念，改變以往“節約成本”單一成本管控理念。在考慮企業自身生產車間卷煙生產成本和制造費用基礎上，將卷煙成本的供應和銷售也應納入到成本管理控制中來，要將成本管理上升到戰略高度，樹立戰略成本觀念。此外，煙草生產企業領導要重視成本管理，形成高層領導、部門領導和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節約和高效的理念，通過企業文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強員工自我成本控制意識，從上到下、從下到上真正實現成本管理控制。

（二）增強無形成本的管理控制

煙草生產企業成本費用包括流動成本費用和非流動成本費用，在流動成本費用中，人力資源的成本費用問題突出，包括員工培訓、崗位空缺、效率低帶來的低效成本等，由于這類成本費用不易計量，在實際管理控制中，煙草生產企業應結合企業發展階段，科學設立崗位，優化內部結構，簡化管理層次，避免崗位重疊問題，減少一些虛增的崗位，實現管理的下移；同時應堅持效率與公平的結合，加強員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產企業應降低因勞動訴訟產生的成本，在用工選擇上，要嚴格按照《勞動法》與用工人員簽訂合同，按合同內容對用工人員進行管理，進而避免因勞動訴訟帶來的成本增加。而另一類無形成本費用是信息成本費用，隨著網絡信息技術在煙草生產企業得到廣泛應用，煙草生產企業不得不對信息成本費用進行管控，卷煙生產企業應對各類信息系統進行有效銜接，使信息資源得到有機融合，實現信息資源的共享，同時做好信息安全防范工作，發揮信息技術在企業中的作用，提高信息所帶來的生產效率。

（三）注重成本管控方法的靈活性和科學性，建立考核機制

煙草生產企業在成本管控方面應注意方法的靈活性，要在總的要求基礎上，對本企業成本管控方法進行調整，如省局要求按絕對額進行管控，各煙草生產企業可以在確保限額基礎上，通過成本率實現對成本進行管理控制。此外，煙草生產企業應建立相應的考核機制，如煙草生產企業在對卷煙銷售成本率進行考核時，應有相關的考核細則，售價在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應有明確的規定，而與香煙有關的盒保障、水松紙等其成本控制應有比例范圍。

（四）增強卷煙技術開發和工藝研發能力

新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來更多的收益。煙草生產企業應加大支持自有產品工藝研發力度，通過與國內外同行煙草生產企業的交流，引進高效的卷煙機器設備，同時對現有設備進行更新改造，提高生產效率，對不符合條件的設備要及時更換，將工藝研發成果及時運用到卷煙生產中，從而在保證卷煙質量基礎上縮短卷煙的生產制造時間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本費用管控體系

煙草生產企業應建立專門的成本費用管理控制部門，明確成本費用管控目標，細化成本費用，聘用具有成本費用管控知識的人才進行成本費用管理，形成與財務部門、績效部門企業成本管理體系。此外，要落實煙草生產企業各部門成本費用管控責任，由成本費用管控部門制定成本目標，將目標細分落實到煙草企業各部門中，由部門各擔其責；同時，應建立與成本費用管控相關的監督協調機制，為完善成本費用管控提供保障。

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【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生產階段成本控制目標

要進行生產過程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現在生產條件下的平均先進水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產品領用材料的標準，領、發材料都應該嚴格按標準進行控制。企業應建立定額領料制度，通過限額憑證控制材料耗用量。實現限額領料制度時，可用限額領料單和限額領料卡片反映材料領用限額數量和實際耗用數量。首先，控制材料消耗量要以產品材料定額為依據，按計劃產量計算發料額度，嚴格執行限額發料制度，做到節約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業在生產主要產品時會有一些不可避免的材料的剩余，企業可以利用這些材料生產輔助產品，通過對這些余料的利用來降低成本。此外，由于某個部件報廢導致整臺產品報廢產生了可用的廢料，可以對此進行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業還要實行定期盤點制度。定期對原材料消耗進行盤點，計算出一定時期內原材料的實際耗用量，實行逐日盤點制度，及時控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產前根據生產任務按限額領料，在生產過程中對材料實際耗用量和生產量進行統計，根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比材料定額差異數來評價工作效果。運用成本分析法，將目標成本與實際成本進行比較，確定成本超支和節約的情況。依據成本超支和節約情況采取標準成本分析法，自上而下逐步查找產生超支和節約的原因，將原因具體到每一個責任人。

在企業進行生產階段成本控制時，還要注重提高生產效率。提高生產效率是降低產品成本的重要途徑。生產效率提高了，單位產品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產品成本降低。而要提高勞動生產率，就必須采用新技術、新設備，并對生產者進行必要的培訓，不斷提高職工的素質。只有這樣才能在生產產品時可以以較低的工時完成較多的產品。企業在生產中還要進行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對制造成本有很大的影響，生產出了廢品，那么這部分產品的成本就會變成沉沒成本，而這部分沉沒成本必然會均攤到出售產品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產品成本的一條重要途徑。對廢品、次品進行管理就可以免除用于產品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整個鋁業成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業成本的關鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據設計資料所形成的限額清單進行領料，控制材料的消耗。限額管理以中間產品（零件、部件、分段、托盤等）為對象組織，物料消耗部門領料時通過限額領料申請單提出領料申請。物料消耗部門必須嚴格按照限額清單進行領料申請，但當限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單并經領導審核批準后再進行限額領料申請。倉庫保管員發料時按先進先出的原則嚴格從該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條核銷發料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中核銷發料，發料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產品。當某一工程完工后，如果該工程的庫存尚有積余，可通過庫存結轉等方式轉入另一個工程。鋁業制造生產部門要保證材料的消耗與生產計劃和實際進度相適應。在生產過程中要實時監控材料的實際成本，并與目標成本進行對比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業內部對標準工時成本的核定。直接人工成本控制的重點是控制車間的標準工時、設備臺時等，通過統計車間實際工時和設備利用率，考核企業是否充分利用現有設備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費現有生產資源。

三、專項費用控制

對于鋁業制造企業來講，產品專項費用的數額較大，因此一般均單獨通過專項費用目標成本進行控制。專項費用控制一般是以目標成本為基礎，通過預算管理來實現的，即以每噸鋁為對象，以該單位鋁的專項費用目標成本為最高上限，按部門（責任主體）進一步細分，并根據經濟活動費用發生的時期分階段進行控制。由于責任主體一般承擔多個項目，因此實際操作時，首先預測出每噸鋁未來一定時期內經濟活動的費用發生數，將其作為每噸鋁分階段控制的標準，然后按責任主體對各個項目的費用預算進行匯總，作為該責任主體的階段控制目標，并對預算執行情況進行監督和考核，必要時根據實際情況對預算進行調整。

四、制造費用控制

作業成本法的原理是“產品消耗作業，作業消耗資源”，將制造費用通過不同的作業動因合理的分配至中間產品，使鋁業中間產品的成本核算更加準確。作業成本法的核算流程如下：

首先確認和計量各類資源耗費，將資源耗費歸集到各資源庫。鋁業制造過程中所有不能直接歸屬到鋁業產品的間接資源，包括：間接人工費用，間接材料費用，房屋與設備折舊費、燃料動力費、設備維修費、設備、場地租賃費等。

確認主要作業，建立作業中心。啟明星鋁業根據現代鋁業制造企業的生產特點，一般可將其作業中心劃分為技術作業中心、物資作業中心、分段建造作業中心、維持作業中心四大類。

確定資源動因，將資源分配到作業。根據前面確定的作業中心，其主要資源動因確定如下：技術作業中心以品種數或批次，物資作業中心以采購次數，分段建造作業中心以人工工時或機器工時。確定資源動因后，計算出資源動因費率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業中心。

選擇作業成本動因，建立作業成本庫。以作業為基礎的成本計算方法首先要歸集作業的成本，建立作業成本庫，并為每個作業成本庫選擇最恰當的作業動因，然后根據每個作業成本庫的作業動因分配率和產品消耗的作業動因數量，把作業成本庫的成本分配到產品中去，從而得到產品的成本。因此，作業動因的選擇對于準確計算產品成本尤其重要。雖然作業動因越多，對成本的反映越細致深入，但這并不意味著作業動因選擇得越全面越好，而是應該有重點地選取作業動因，以保證作業成本法具有可操作性。作業動因的選擇標準有以下三方面：第一，所選作業動因變量應該是定量的，并且具有同質性；第二，所選作業動因數量的數據應是易于收集的，并且能把作業的消耗與產品聯系起來；第三，所選作業動因應與作業成本庫中的資源消耗情況高度關聯。

確定各作業成本的分配率，并計算各產品成本。當確認了各作業成本和成本動因后，就可以用各作業成本除以作業動因數，得到各作業成本的分配率。然后根據各產品所耗用的作業動因數和各該作業中心的作業成本分配率，就可求得船舶中間產品應負擔的成本。

傳統成本核算方式由于只選用單一的分配方式對制造費用進行分配，容易造成產品成本信息的不準確、不真實性，而作業成本計算方式通過多樣化的作業動因對制造費用進行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準確性。運用作業成本法的優點如下：、提供準確的產品成本信息。傳統成本計算法下，對于產品的間接費用，一般采用單一的分配方式如機器工時、人工工時等與產量存在線性關系的分配標準來分配，容易造成產品成本信息的扭曲。作業成本計算采用多種標準分配制造費用，通過設置多樣化的成本庫，匯集各作業中心消耗的資源，再將各作業中心的成本按各自的作業動因分配制造費用到各產品。在作業成本法中分配標準由單一改成多種，每種作業選取合理的分配率將作業成本分配到產品，這樣，成本計算對象化的程度更加細化，制造費用分配準確性提高，成本信息更加客觀、真實、準確。

有利于找出降低成本的機會。作業成本法從傳統的以“產品”為中心轉移到以“作業”為中心，重點關注成本發生的前因后果。作業成本法能使企業管理者深入到作業層次，通過各作業中心詳細準確的作業成本數據，從控制導致成本發生的動因出發，找到最佳的成本控制途徑。通過提高增值作業的效率，減少并消除不增值作業，從而實現企業成本的不斷降低。這對鋁業制造企業這種單位產品售價高、銷售利潤率卻較低的企業來說，更加利于正確地尋找成本動因，加強成本控制。

【參考文獻】

[1]程明娥，王志紅.成本會計[M].北京：清華大學出版社，2009.

篇4

現代企業的成本管理必須把生產成本及經營管理費用的全面降低加以深入挖掘，以及進一步去研究生產成本及經營管理費用的管理方式，用戰略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實際管理中不斷創新成本管理模式，以適應不斷變化的形勢下市場經濟發展的需要。

一、生產企業成本控制的意義

日本佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。” 因此，生產企業要做到嚴格的控制生產成本及經營管理費用，首先要正確地認識廣義“成本”的意義，才能進一步有效地做到控制成本。

（一）是企業生存發展的基礎

隨著我國經濟體制的不斷更替，伴隨著經濟環境的變換，生存環境給企業帶來了巨大的壓力，外有橫向同業競爭、縱向上下游鏈接產業的壓力以及經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產成本及經營管理費用不僅是影響企業利潤的一個重要因素，且可作為企業競爭力大小的衡量指標、生存發展潛力高低的重要標準。

（二）有利于改善和提高企業的經營管理水平

生產成本及經營管理費用控制是企業管理的一個重要方面，能促使經營管理工作改進；為適應市場經濟的發展，使生產成本及經營管理費用處在產品價值、市場供求、行業競爭等各種抉擇關系的中心。生產成本及經營管理費用與產品成品率、價格、銷售量，企業內部條件與環境之間的關系，決定了企業在各項管理活動中必須關注成本控制。

（三）降低a品成本。實現企業價值最大化

如果企業的生產成本及經營管理費用過高，就無競爭的優勢。因此應從產品的設計、材料采購、生產、營銷等基本活動分析，深入挖掘降低生產成本及經營管理費用的潛力，真正實現企業價值最大化。

二、企業在成本控制方面存在的問題：

（一）采購成本：采購人員素質比較偏低，基礎工作薄弱，僅停留在價格上，對供應商的篩選，資信等信息缺乏評估；采購績效評估制度不健全；價格信息獲取渠道單一，對價格信息更新不及時，不能迅速獲取供應商并且比較導致采購合同簽訂緩慢；供應商管理不善，對臨時性采購的急需用品價格無法評估。

（二）物料成本：生產原材料、輔助材料庫存量缺失標準；生產用料大手大腳，雖然建立了材料、工時等各種耗費標準，標準偏差大致使消耗失控，成本升高；生產成本及經營管理費用的無效控制，導致成本居高不下。

（三）成本管理規劃與設計：采購、庫存、銷售、車間、HR、財務等關聯部門進行無效的配合成本，生產企業的ERP數據與財務數據不對接，部分職能部門負責的ERP數據缺失或者錄入延遲； 沒有對整個成本管理進行規劃與設計，導致成本無法監控。

（四）產品品質：企業質檢部門是事后檢測，企業的經濟損失已經發生，忽視了全員參與的質量管理。

三、加強生產企業成本控制的對策

（一）降低采購成本

如何降低采購成本？相信這是每一個企業采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？

1、完善采購制度：企業采購制度的完善，使采購活動得到了規范。采購制度應嚴格制定材料采購的申請、批準權、流程、有關部門的責任和關系、各類材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。例如，在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、議價、列表比較、招標方式，擇優選擇供應商，然后把供應商、報價、數量填在請購單上；且可規定大數量大金額的采購須附上三個或以上的供應商及報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度：建立供應商檔案，檔案中有編號、聯系方式、地址、銀行賬號、付款及交貨條款、交貨期限、品質評級等，嚴格審核后才能分類歸檔。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入。

3、建立價格檔案和價格評價體系：采購部門對所需材料以上年材料價格為基礎，根據市場變化建立價格檔案。把每次采購材料的報價與檔案中的價格進行比較，對造成價格差異的原因進行分析并對重點材料建立相應的價格評價體系。企業根據實際情況組織相關部門組成價格評價小組，并定期對供應價格資料等資訊進行收集且分析評價材料價格，及時評價和更新價格檔案。

4、建立材料的標準采購價格并根據采購人員的工作業績進行獎懲。財務部門應根據市場的變化和產品標準成本制定出標準采購價格，促進采購人員尋找新的供貨商，在保證質量的基礎上降低采購價格，并以此提出獎懲措施。對完成任務且降低價格的采購人員根據降低價值進行階梯式獎勵；對沒有完成任務的采購人員進行原因分析，制定相應的懲罰措施。

通過以上四個方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業帶來較大的成效。

（二）降低物料成本

物料采購的計劃是降低物料成本的主要措施：增加采購透明度，對品種、數量和采購時間的控制，即減少倉儲并節約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，建立健全物料的計量、驗收和領、退制度，減少各個環節的損耗。現場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進場驗收和限額領料控制制度，嚴格執行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產車間，節約時給予獎勵，不合理利用時扣工資，這樣生產作業工人將會合理的使用物料，減少物料成本損失。

（三）建立科學、合理的成本管理體系

建立健全一個即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財務等部門負責人參加的成本管理小組；又有各相關部門相配備的人員，開展統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員定期進行專業培訓、知識更新再教育，以達到提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。

（四）降低品質成本

質量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發生的成本以及作錯事而發生的成本。企業的巨大質量成本，與“廢前重后”有直接的關系。質量是生產出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質量成本，一定要加強生產過程的質量控制，否則事后的檢驗無法改變現狀。

1、設計者對產品成本的意識至關重要。產品總成本的50%取決于設計階段成本控制工作的質量，因此產品設計成本對成本的影響很大。設計階段的成本控制屬于事前控制方式，實際成本在控制活動實施時還沒有發生，但它已基本決定了成本將會怎樣發生及產品的成本高低。在產品設計階段，對材料做出質量標準，制定出投料標準、投料比例、加工工藝等同時做好成本估算。既要保證關鍵部件達到質量標準，又要防止非關鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產品成本中所占的比重，避免因質量過剩而引起的浪費。

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1、前言

從改革開放到現在，房地產市場在我國已經經歷了很多階段，從理性突破和試點起步到非理性炒作推進，再到相對穩定的協調發展，再到現在的前所未有的高價勢頭，房地產在我國發展也不是一帆風順的，但是，整體趨勢還是穩步向前發展的，人們的需求度也是只增不減。隨著社會的發展和社會主義市場經濟的不斷推進，我國的房地產商數量日趨增長，這樣就導致房地產市場競爭激烈，如何在殘酷的競爭中獲得主動權，進而贏得勝利，是每個房地產商著重考慮的問題，其中，對房地產進行有效的成本控制和管理是房地產在競爭中獲勝的關鍵籌碼之一，如何有效的開源節流，如何提出一個可行的方法，需要每個房地產商和技術人員提出合理的方案，使得房地產商的利潤最大化和購房者獲得最大程度的滿意度。

2、什么是房地產的成本

什么是房地產的成本就是指房地產成本的基本構成，不論是房地產在生產施工中建設的費用，還是后期房地產進行推廣和銷售的費用，都屬于房地產的成本。下面具體說，房地產成本的基本構成有⑴土地使用出讓金和拆遷安置補償費，也就是指經過國家審批之后，由房地產商交納一定的費用在規定區域進行土地開發的費用，其中，如果是老區或者是需要拆遷的區域，需要根據國家規定的相關要求，對已有的住戶進行安置并給予一定的補償費用。⑵前期工程費，包括規劃、設計、項目可行性研究和水文、地質、勘察、測繪、“三通一平”等 ，工程在實施之前，需要進行相關的市場考查、地質勘探和關于開發土地的環境的評價，然后，進行規劃和設計，前期設計的完整、系統、合理、科學，設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。⑶建筑安裝工程費，進行房屋建設和施工，施工的原材料、施工人員、施工安裝的設施和裝飾，這是房地產工程的主要支出部分，需要開支大量的費用。⑷基礎配套設施費，還有建筑的綠化、物業管理、水電和通訊。⑸配套設施費，指不能有償轉讓的開發小區內的公共配套設施發生的支出。⑹開發間接費用，組織管理開發項目所發生的費用，包括工資、職工福利、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、周轉房攤銷等。房地產商需要進行必要的宣傳和推廣，正式運營后需要交納稅費，銀行借貸的利息等費用都是房地產成本的部分，

3、為什么要控制房地產的成本

為什么要控制房地產的成本，其實，就是指房地產的影響因素和控制房地產成本的意義所在。對房地產的影響因素有很多，確實，由于存在很多客觀或者主觀的因素，成本控制是勢在必行。建筑的土地是房地產的影響因素之一，因為土地本身的條件是客觀的，經過招標得到的土地的條件在實際使用中有其不同的開發價值和條件，有的土地在建筑方面也存在一定的限制，適合建筑什么樣的建筑，適宜什么人群，都是需要考慮的因素。并且，各大開發商都在對每一塊土地進行爭搶，無形中也提高了土地的成本。建筑設計是另一個影響成本控制的因素，它在成本控制中起到了關鍵的作用，在保證國家標準的前提下，需要通過好的設計架構來減少成本的控制。另外，項目在實施建設的過程中，也影響著成本的控制，施工的建設，施工的安裝，施工的原料，承包方施工的報價，施工的質量，都是成本控制的主要方面。由于存在以上房地產成本的影響因素，所以需要采取措施控制房地產的成本。成本控制的最大獲益者首先就是房地產商，他們可以借此獲得更大的利潤，增強競爭力，另外，對于購房者而言，價格降低也是可遇不可求的，間接上，也平衡了市場機制，穩定了市場經濟，使得其平穩向前發展。

4、怎么樣控制房地產的成本

4.1 合理確定房地產開發企業的成本歸集和分配方法

目前，很多房地產開發企業對于成本項目的歸集核算不夠重視，只是將前期工程費、基礎設施費等六個核算方面進行成本歸集，沒有明確進行分類歸集，也沒有進行費用組成結構關系的分析。我國房地產企業應當規范地對成本項目進行歸集，例如房地產開發中發生的供水、供電、排污、通訊、綠化以及道路等基礎設施支出，一般應該直接分配計入有關房屋開發成本信息對象的“基礎設施費”成本項目。在成本費用的分配方法上，成本分配也應該選擇合適的方法，不能夠隨意分攤。具體方法的選擇應該結合具體項目的實際情況，例如基礎設施費用的分攤應主要采用因果關系法，即按照基礎設施費的歷史成本發生原因給以合理分攤。總之，成本的歸集和分配應該能夠提供準確的經濟決策信息、客觀的成本核算方式，為企業的會計預決算提供堅實的基礎。

4.2 強化會計監督，加大稅務監管力度

隨著我國房地產市場的慢慢成熟，針對于房地產行業的會計制度應該得到不斷完善和加強，尤其是對于房地產企業的一些會計監督制度。因此，企業外部審計部門、財政稅務相關部門應該加大外部監管力度，對不真實核算工程預決算的企業、不按照規定核算收入和成本的房地產企業加大監管力度，從成本核算控制層面上確實提高房地產企業的會計核算水平。

4.3 制定科學的材料領用流程，節約現場管理監督費用

房地產企業在具體施工過程中應該針對主要材料制定科學的材料領用流程，實行限額發料，對于在成本領用中有良好表現的節約行為給予適當的獎勵，超出標準成本領用限額的或者超出項目預算材料限額的應當給予一定懲罰。另外，在現場施工中也應注意管理費用的支出限額，雖然這些費用與項目成本直接關聯性不是很大，但是這項費用的有效控制可以為其他成本費用項目的列支提供一個較好的影響典范。

4.4 加強項目成本核算和成本分析控制，有效控制成本支出途徑

良好的企業內部管理出成本效益，房地產企業更是如此，為了對企業投資開發的成本有一個全面的考核分析，企業應以施工的區域為依據，來作為確立每個工程項目的成本依據，并單獨設立進行共同分配的成本對象來強化成本核算和成本分析控制。此外，房地產企業也要積極強化成本控制途徑，重視包括成本費用開支范圍、期間費用的開支范圍、成本和費用管理責任制、成本和費用的計劃和考核等一整套成本管理措施，在整體層面上不斷提高房地產企業的成本核算水平。

5、結束語

成本控制本身就是一個難度較大的工作，它在房地產整個的施工過程中都有涉及，需要相關專業人員和指定人員采取相關措施有效減少施工中的成本，是一項繁重和復雜的技術性工作，因此，為了提高綜合效益，需要房地產積極推行相關方法和措施來減少成本，提高成本的控制和管理。

參考文獻：

[1]甘英華.嚴格控制房地產成本以應對經濟形勢[J].企業科技與發展，2009（2）.

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一、雖然成本管理在珠三角的企業中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產品生產企業中，成本管理一般存在以下一些問題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。

（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。

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一 ERP簡述與生產成本控制

1.ERP簡述

ERP-Enterprise Resource Planning企業資源計劃系統，是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想將企業管理理念、業務流程、基礎數據、計算機硬件和軟件等整合于一體，為企業領導層及員工提供決策運行手段的企業資源管理系統。為了適應企業經營環境發生的巨變，成本控制要緊密結合企業的經營目標和經營戰略，而傳統的以數量為基礎的成本分攤方法已經不能滿足準確反應產品消耗的需要，計算機和信息技術使企業信息傳遞的方式發生變化，獲取真實的產品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業經營決策的成功，為此我們引入ERP系統。

2.ERP生產成本控制的原理

ERP系統通過對企業內部供應鏈上以下所有的業務環節對成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計劃、確定最佳庫存量、生產制造、產品質量控制、產品運輸與分銷、售后服務與維護、財務核算、成本控制、經營風險與投資決策分析、人力資源計劃等環節。在各項業務發生之前，ERP管理模式能對引起成本發生的各種動因進行分析規劃、分析和預測成本發生的可能性及數額，進行事前控制，以確保實際經營過程的低成本運行。這里的成本是廣義的成本，是企業為了獲利而消耗的經濟資源，包括耗費的產品生產成本和包括財務費用、管理費用、營業費用的三項期間費用。

3.ERP生產成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產成本控制強調事前計劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統一。事前計劃起著對成本的事前控制作用，是指在成本發生前預先通過一定的技術方法分析研究歷史資料，在事前對各種資源消耗各項和費用的發生進行限制；事中控制處于成本控制的中心環節，針對在生產過程中實際消耗的成本與標準消耗之間的差異，迅速地發現并分析實際成本脫離標準成本的原因，并且及時加以改進，糾正偏差；事后分析是定期計算出實際成本與標準成本之間的差異數額，查明原因并落實責任，總結經驗，為防止不合理的支出和損失不再發生指出解決途徑，以達到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產成本核算中的應用

1.傳統的成本管理模式下生產成本的核算

首先，在傳統的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對生產資料耗用情況及物資供應信息進行匯總，并在月底對生產成本進行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準確性差的成本核算方法已經遠遠不能滿足生產企業復雜龐大的數據處理需要，也無法適應瞬息萬變的生產成本市場。

其次，制造費用分攤方法不合理，無法反映實際費用的發生情況，大多數生產制造企業采取按工時數分攤制造費用的生產成本分攤方法，不能反映費用的實際發生情況，因此不能反映產品真實的成本。

最后，傳統的成本管理模式下，生產成本的核算缺乏科學性和動態性，標準成本核算管理體系不健全，從而引起現有標準成本數據不準確，其中包括計劃成本，定額成本，目標成本數據。

2.ERP管理模式下生產成本的核算依據

首先，ERP 系統的應用主要是與標準成本法或作業成本法結合，企業實行ERP標準成本系統減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統、固定資產系統等相關系統獲取成本數據后，ERP標準成本系統不僅可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將二者之間的差異結轉出來，生成產成品成本報表、在產品成本報表以及成本差異分析報表等，而且還可以將差異具體細分為原材料價格、數量差異等差異，從而企業可以迅速準確的找到產生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統的成本核算中，大多數制造費用等間接費用利用工時或銷量等的分攤生產成本的方法不科學，為了更好地進行生產成本控制，ERP管理模式下生產成本的核算是基于活動的成本分攤法，即作業成本法。企業每完成一項作業都要消耗特定數量的資源，作業的產出形成價值增值，轉移到下一項作業，以此類推，直到產品最終完工入庫。

最后，作業成本法的特點在于它以作業為中心和基本的成本對象，ERP系統匯總生產過程所有作業成本，并追溯各自的作業動因，進而確定產品的成本。作業成本法能夠為企業成本管理提供更相關、更準確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產成本的核算流程可以分為以下八個步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費用）、作業和成本對象信息；第二步，分別為資源、作業成本對象創建庫、同質作業組（作業中心）和賬戶；第三步，創建成本動因，弄清企業中的作業是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業、作業和成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業、作業成本向成本對象分配；第五步，添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內部成本元素與賬戶之間的關系；第七步，輸入數據，包括資源成本、成本動因數量、產出量和其他數據；第八步，計算成本。

三 ERP標準生產成本控制

ERP作為具有現代企業成本管理思想的內部管理平臺，對企業的生產成本進行計劃、分析、監控和控制，最終目的是使企業的各項業務活動都面向市場。ERP 系統對產品生產成本中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應控制。

1.ERP管理模式下標準生產成本的制定與系統錄入

第一，產品直接材料標準成本的制定。直接材料作為生產成本的主要部分，是生產成本控制的關鍵。產品生產成本是由構成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產品的各種原材料及其構成，因此對產品生產成本的控制可以從每個原材料的成本控制出發。ERP系統 在控制領料環節，利用 MRP（物料需求計劃）使各個環節所需要的原材料的品種和數量都有詳細的物料清單記載。這樣，原材料成本在領用的環節得到控制。

第二，產品直接人工標準成本的制定。ERP系統根據企業人工歷史成本數據結合企業的現狀制定標準成本，在實際生產過程中，一旦遇到實際發生的人工成本與標準成本存在差異時，就要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析出現差異的原因，制定糾正措施。

第三，產品制造費用標準成本的制定。ERP管理模式下生產成本中制造費用的控制是基于活動的成本分攤法，即作業成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業都是價值增值作業，利用作業成本法控制生產成本的目標就是最大限度地消除價值不增值作業，以此提高作業增值部分的運轉效率，最終達到減少資源消耗、減少生產成本的目的。

第四，標準生產成本的系統錄入。標準成本的錄入的數據應包括原材料用量、原材料價格、標準工資率和工時用量標準等數據，并形成原材料標準成本、人工標準成本、制造費用標準成本，最終形成產品的標準成本。

2.ERP管理模式下實際生產成本差異的輸出與分析

第一，實際生產成本差異的輸出。成本差異是指實際成本與標準成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費用三方面的成本差異。標準成本的計量包括數量標準和價格標準兩個維度，這樣有利于進一步對成本差異的產生進行分析及明確相關責任。原材料、生產成本和產成本賬戶登記標準成本，同時設置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實際成本分離為標準成本和有關的成本差異，并且分開計入相應的賬戶。

第二，實際生產成本差異的分析與生產成本的降低。成本差異分析時，實際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業管理層要實現成本控制、降低成本的目標就需要分析順差和逆差產生的原因，對順差進行經驗推廣，對逆差進行糾正。企業應將差異落實到成本責任中心，如產生了材料數量逆差，則生產部門需要負責解釋；而產生材料價格逆差，采購部門則需要負責解釋。同時，企業應將成本差異落實到個人，與個人績效掛鉤，這樣才有利于發揮成本控制的作用。

3.標準生產成本的修正

企業應根據實際情況適時修正和調整標準成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達標的原因在哪里，成本控制比預期好的經驗在哪里，掌握變化規律，依據差異產生的主次原因不斷修訂、完善標準成本，一點點改善那些阻礙成本管理的瓶頸點。同時對導致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標的可控性及成本業績考核指標的完成。

4.存貨及其他生產成本控制

目前許多企業追求零存貨，因為存貨管理是價值不增值作業。但是，零存貨存在的風險很大，一旦出現供貨商違約、延時供貨或所供原材料質量有問題的情況，企業遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統之后，基于嚴格的需求計劃，企業就可以在恰當的時間得到供貨商供應的恰當的原材料，就沒有必要保持很多的庫存。企業只有在接到訂單時才即時生產，在下一個生產步驟需要時各種生產部件才在生產線上進行生產。為了保證庫存記錄的準確性，ERP 系統實行循環盤點法來保證對庫存記錄的準確度，根據庫存活動記錄分析和識別慢速周轉和不周轉的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應不斷變化的客戶需求并優化生產計劃，提高按需生產而不是按庫存生產的能力，以減少完工產品的庫存量，進而減少相關的財務成本和儲存成本，同時避免庫存產品過時的可能性。

從整個企業業務流程上看，ERP管理模式下的生產成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應時間來建立良好的利益客戶關系；在供應商方面，提高了采購訂單和編制每周發貨計劃的能力并進一步縮短訂貨至交貨的時間；在生產方面，更準確及時的生產信息可以將錯誤減少至最少；在產品質量方面，ERP在線數據收集功能可以改善質量信息，隨著質量問題減少，客戶退貨也會隨之減少，進而降低了維修成本和服務費用；在貨物發送方面，文件制作更有效率，發送完工產品更及時。

參考文獻

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由于經濟的不斷發展，中國的經濟改革還需要進一步進行，而是隨著經濟的發展，在經濟產業中房地產企業依然是其中的一項關鍵性產業，而房地產企業也面臨著巨大的市場競爭壓力。而對企業成本的控制直接關系到房地產企業的長遠發展，因此，在這種情況下，房地產企業就需要針對成本管理中的問題進行認真分析，并根據實際情況采取合理的措施，促進企業在市場競爭中也可以有較好地發展。

一、房地產項目成本控制的重要性

房地產企業項目成本控制對在其健康持續發展過程中起著比較重要的作用，對成本控制的效果如何將直接影響到其經濟效益的好壞，從嚴重來說還會影響房地產企業的可持續發展，因此，開展項目成本控制的意義重大。首先，開展成本控制可能直接降低房地產企業的開發成本，增加經濟利潤。其次，開展房地產項目成本控制還可以降低其投資風險，降低投資風險來實現較高的回報率。再次，房地產企業開展成本控制可以最大限度的較早的收回投資，原因是房地產企業的風險因素很多，加強成本控制后可以盡快的回收資金。當前形勢下，房地產企業只有加強對開發項目進行有效的成本管控，才能保證預期收回投資，優化企業資源并提高資源使用效率，將房地產項目的社會、經濟、環境效益有效的統一在一起，這也正式目前房地產企業落實科學發發展觀的內在要求。

二、房地產企業成本控制的原則

1、全面控制原則

全面控制是指全員和全過程相統一的控制。成本控制不僅應調動全體員工控制成本的積極性還應貫穿整個施工過程。

2、動態控制原則

房地產企業的成本控制要隨著項目進展而依次推進。

3、目標管理原則

企業應按設定的經營目標進行成本預測，設立合理的成本控制目標，通過對目標成本的分解、落實、控制、考核、評價等手段保證目標的實現。

4、責、權、利相結合原則

責、權、利三者共同構成控制的激勵機制，責、權、利關系處理的好壞直接影響到成本控制的效果。

三、提升房地產成本控制與管理的措施

1、 科學制定成本計劃

主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進行優化組合。接著是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。

2、期間稅費的管理是成本管理的窗口

作為企業費用組成內容的期間稅費， 外部人可以通過其觀測出企業管理水平的高度。期間費用包括管理費用、營業費用和財務費用，營業費用已通過銷售環節進行了控制，財務費用的控制應該體現于整個資金鏈，如何管好、用好資金并降低資金成本，關系到企業能否高效經營。因此，財務費用的管理核心是提高資金周轉率，實行預算管理。在保證資金鏈正常運轉的前提下，在籌措資金繁多的渠道中，選擇資金成本率低、風險小、周期短、貸款條件限制低的借款種類，控制好資金存量。如在不影響誠信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低資金成本。在管理費用的管理中，財務部門是費用控制的主要責任單位， 采取計劃限額方式較為適合，控制點是標準的制定和限額控制。在費用標準制定方面，除執行國家有關標準外，企業可以根據自身經營特點及業務需要，制定符合客觀實際的費用開支標準，如差旅費、通訊費等。有些費用可以根據客觀情況編制彈性預算或零基預算，本著厲行節約的原則，在上年實際支出的基礎上考慮其合理性，盡可能減少費用開支，將費用開支定額分解到各個職能部門，如交通費、辦公費等。

3、加強房地產開發項目成本規劃

房地產項目開發項目成本控制需要考慮因素眾多，不僅僅要注重項目施工階段成本控制，對于項目開發前期準備階段成本控制也要重視，因此需要加強房地產開發項目成本規劃。可以采用因素測算的方法和直接計算的方法進行成本控制規劃。直接計算的方法是在房地產企業開發項目整個過程中，針對所需要消耗的各項費用，采用既定的方法和相關程序進行核算，核算所開發項目各部門成本，最終得出整個開發項目的成本，從而進行控制。因素測算的方法是根據開發項目的實際情況及工程經驗，分析影響開發項目的主要因素并進行分析，從而找出降低項目成本的對策，并結合房地產開發項目情況進行修改，得出成本控制方法。

4、完善房地產開發項目成本控制機制

房地產企業要不斷完善開發項目成本控制機制，首先要完善房地產企業組織建設，強化開發項目的成本控制管理。明確開發項目的成本控制的職責所在，不能簡單的認為是成本管理部門的工作，需要各部門共同協作，從組織上完善成本控制機制，設置相應的開發項目成本控制部門，以便更好加強項目成本控制工作。健全項目成本控制激勵機制，層層落實，充分發揮項目成本控制作用。其次，完善項目成本分析考核標準，完善項目成本管理模式，開發項目的成本控制目標設置要合理，同時要有先進性，在項目開展過程中不斷根據工程開展及時分析項目成本變化，建立有效的項目成本考核體系。

5、 加強項目實施中對成本的全過程、全方位管理

首先，加強項目投資決策階段和設計階段的成本控制，在進行充分市場調研的基礎上對項目的投資決策進行研究分析，掌握市場動向和項目的可行性。在設計階段的成本控制，要慎重規劃方案的成本控制，嚴格控制設計質量，避免由于設計出現漏洞或失誤，造成成本增加和效益低下，同時要重視對施工圖設計的成本控制，該部分占整體造價的70% 左右，是關鍵環節和決定因素。

其次，加強對招投標階段和施工階段的成本控制，在招投標階段的成本控制階段，根據投標單位的資質、管理、技術、相關經驗和資金等方面選擇投標單位，并對招標文件進行嚴格把關，由多個專業部門進行評標和定標，從而保證工程質量和成本的支出控制。

最后，加強工程結算階段和銷售階段的成本控制，要嚴格審查核對合同條款、審查隱蔽資料和有關簽證是否符合規定、審查設計變更通知是否符合程序流程、根據施工圖核實工程量、審核各項費用是否準確等。

總之，房地產企業開發建設周期長，投資數額較大、涉及的環節較多，開發產品單位價值高，負債經營程度高、不確定因素多。一旦決策失誤，銷路不暢，將造成大量開發產品積壓，是企業資金周轉不靈，導致企業陷入困境。所以房地產開發的成本控制應貫穿于項目開發的全過程，是一個設計拆遷、開發建筑、銷售等所有職能部門的全局性工作。

參考文獻：

[1] 鄒宇紅. 房地產財務成本管理問題及其應對措施[J]. 財經界（學術版）. 2014（07）

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隨著國際、國內的政治、經濟環境日趨復雜，企業生產運轉更加艱難。面對新形勢和新要求，中石化集團公司指出要圍繞公司打造世界一流的總體目標，開拓創新，深入推進全員成本目標管理，落實挖潛措施，要管算結合、算為管用，堅定不移抓好效益、成本、資金工作，不斷提高成本費用管理管控水平，為企業又好又快發展提供更有力保障。

一、打破傳統觀念，奠定管理基礎

（1）制定標準價格目錄。標準價格是成本管理的又一基礎和核心，為部門責任劃分提供了良好的基礎。企業建立健全標準價格管理目錄。歸口部門或者價格決定部門承擔成本價格的考核責任，同時也承擔產品質量責任。一線、后勤單位或機關科室承擔成本消耗的數量責任。價格管理中心每年年初對單項成本價格數據庫進行一次初始化價格，經企業企管部門審核后報送企業領導審批；每月新增項目標準價格有價格管理中心定期不定期的對各單位新增的項目進行價格維護。

（2）考核責任主體多元化。生產直接成本考核責任不再與某一責任主體掛鉤，而是與多元責任主體掛鉤，也就是考核責任主體多元化。前線、后勤單位、機關科室以及其他有關的企業內部單位或個人根據施工責任比例承擔項目直接成本考核和獲取直接成本結余收益，工程項目發生的直接成本有可能全部考核平臺，也可能全部考核輔助單位，也有可能由一線其他有關的單位和個人按照責任比例進行分攤考核責任。企業根據各項成本責任進一步區分和責任科學量化，既保證了每個施工責任主體的責任均衡，又保證了施工收益分配的合理，確保項目各協作主體的積極性最大化，企業整體利益的最大化。

二、加強生產計劃，提高成本預算質量

一是全面規劃年度任務，并以此為依據做好單位總體經濟預算；二是從生產的運行狀況和日常維護的角度出發，隨著設備狀況逐漸變差，日常維護工作量逐年增大，而這些問題的處理又分為短期效益與長期效益兩種，短期效益是指突發性生產問題，在預算編制中要結合業務部門對生產的掌握，有針對性的作生產計劃和成本預測；長期效益則主要針對措施、技術改造等，采取分階段實施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產實際出發，成本預算必須源于基層的生產，成本預算的效果也由基層具體實施中得以實現，為此我們應加強分層、分系統的預算責任，依據成本規模和可控程度，分橫向業務部門、縱向基層單位分別預算，這樣就能根據不同的管理范圍，作不同的生產計劃，確定資金預算。

三、依據生產范圍，做合理的成本分解

是從生產成本的要素劃分，體現專業管理的思想，技術部門全面的做出生產運行計劃，做合理的成本發生效益分析，即而控制成本的發生。二是從生產成本落實劃分，即重點加強區域管理的分解，以管理為中心，根據不同規模的基層單位，不同的生產任務，分解可控成本，并在基層內部建立內部成本管理小組，分解到個人，充分發揮基層單位的優勢，在分解成本指標的同時，加強生產技術標準的規范，以利于基層在成本管理過程中，按照嚴格的標準，對生產項目進行規范化操作，減少無效成本的發生。因此合理的成本分解有利于成本的有效運用，達到節支增效的最終效果。

四、加強生產過程控制，提高成本運行效益

（1）加強科學管理，杜絕成本浪費行為。各項成本從費用預測、生產方案的可行性都必須從生產實際出發，依據科學標準體系，嚴格論證成本消耗環節和生產效益，提高成本項目的實際效益；二是日常基礎管理科學化，生產過程中各項工作都有一套規范的管理標準，組織多次達標活動，對管理標準進一步細化，規范生產各環節的操作規程，有效延長設備壽命，減少成本費用的發生。

（2）改善生產管理，提高總體成本質量。質量決定著企業持續發展，加強成本管理也是目標成本管理的重中之重。隨著企業成本費用逐年攀升，這源于精度提高、難度加大、工作有效率下降，重復工作造成成本的上升。加強方案逐級審核，取得了成本不變、效益翻番的好效果。增加科技含量，從內部挖潛找效益.技術含量的高低很大程度決定了投入與產出的效果，近年應用新科技、新技術設備更新等領域都取得了較的效果，技術人員革新項目，日常管理減少了維護工作。完善生產控制體系，強化成本監督.成本的控制必須做好生產過程的質量監督，建立完善控制體系。制定一整套成本控制的生產管理標準，加強施工項目過程中材料消耗計量、施工工序監控等，從施工過程的標準化監督入手，建立三級質量監控網絡，逐級反饋質量信息，協調生產問題，解決隱患問題。

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近年來，面對激烈的市場競爭，許多企業在開發新產品和開拓市場的同時,把降低材料成本作為提升競爭力的一種手段。材料成本是成本的主要構成要素,自然是控制的重點。在控制成本的前提下，生產企業應如何進行物資供應管理？我認為：要高度關注物資管理的三個重要環節：計劃管理環節、采購管理環節、儲備管理環節，并抓住各環節的重點，才能在控制成本的前提下保證生產物資的供應。

一、計劃管理環節

計劃管理是物資供應工作的起點，也是材料成本的開始。在這個環節，要重點關注三個量的確定。

1、物資需要量。物資需要量是企業各部門在計劃期內為滿足正常的生產經營而需要的物資數量，是物資計劃編制的基礎。它是以企業各用料部門計劃期內提報的需用計劃為基礎、平衡現有庫存為條件，按每種物資具體規格確定的。計算公式為：物資需要量＝∑各用料部門需用量。

2、物資供應量。這是個非常重要的指標，關系到本計劃期應該要多少物資才能滿足企業正常的生產需求。計算公式為：物資供應量=物資需要量-現有庫存量。

3、物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結合企業回收復用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。公式為：物資采購量＝物資供應量－企業回收復用-修舊利廢量-自制加工-積壓改造量。上述公式可以進一步表述為：物資采購量＝∑各用料部門需用量－現有庫存儲備－企業回收復用-修舊利廢-自制加工-積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業生產需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。換言之，如果企業的庫存和內部可利用資源能滿足生產的需要，就不會發生采購。計劃環節還把企業修舊利廢、回收復用、自制加工、積壓改造等企業內部可供利用資源納入生產用料安排，減少了新材料的投入，減少了計劃期物資采購的數量，也減少了采購費用和倉儲費用的發生。加之這些物料在以前期間已經消耗，進入了消耗期的成本，再投入時不重復記入投入期的成本，達到了降低成本的目的。

二、采購管理環節

采購是企業用資金向市場購買物資以滿足生產需要的一種手段，它涉及物資買價、采購費用等材料成本的構成要素。尤其是買價，占材料成本的比重很大，能導致采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環節的重點。降低買價的方法一般有以下幾種。

1、通過及時付款獲取價格折扣。目前，供應市場屬于買方市場，供應商之間競爭激烈。一些供應商為了及時收回貨款，往往在付款方式上有所優惠以鼓勵購買者及時付款。如現金采購，優惠采購金額的5％；10天內付款優惠采購金額的3％；20天內付款優惠采購金額的1％等。企業如采購資金充裕，采用及時付款的方式，能獲取價格折扣，降低材料買價。

2、通過批量采購獲取批量價差。企業采購的顯著特點就是數大量多，供應商不會忽視這樣的大客戶，會在價格上有所優惠。如一次購買1000件，單價為10元/件；一次購買2000件，單價為8元/件；一次購買3000件，單價為6元/件等。企業的采購如果在量上能形成規模，則可以獲取批量價差，降低物資買價。

3、分析物資價格變動規律，在價格回落時購買。企業用的許多物資，經過分析，能找出一些價格變化規律，如企業生產需用的一些季節性較強的商品，在銷售淡季購買，能節約不少采購資金。

4、大宗材料和設備，用招標采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應商之間引入競爭機制，通過供應商之間相互競價，使企業在采購中處于有利地位。

5、選擇信譽良好的供應商，與之簽訂長期合同。與誠實信用、信譽度高的供應商長期合作，不僅能保證供貨質量，還可以得到其付款和價格的優惠。

當然，降低買價的方法遠不止這些，任何可以降低買價的手段都是采購考慮的對象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應該優先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。

三、儲備管理環節

所謂儲備，是企業為避免或減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態。

為了保證生產的順利進行，企業儲備一定的物資是必要的，但不可因為其必要而無節制地儲備。眾所周知，如果儲備過多，會增加倉儲費用、保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數量在能滿足生產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。

要做到數量上合理的最小化，我認為現在許多企業推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數量近似于“零”。作為一種先進的庫存管理理論，它可以解決庫存管理中的部分浪費現象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用，解決庫存物的老化、損失、變質等問題。實現零庫存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1、變相儲備。變相儲備就是不采用庫存儲備的形式，以此達到零庫存。如有些國家將不易損失的鋁這種戰略物資作為隔音墻、路障等儲備起來，以防萬一。

2、由供應商委托就近的營業倉庫或經銷商存儲和保管貨物。營業倉庫或經銷商是一種專業化程度比較高的實體，供應商委托這樣的實體儲存貨物，就是把所有權屬于自己的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者保管和發送貨物，企業則按照具體的使用數量和事先達成的價格向受托方支付相應的物料款項。采用這種方式，企業不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

3、協作分包方式。企業的許多物資，可以委托或者承包給供應商加工，不必自己進料生產。這樣，自己的庫存就相應的減少，甚至為零。

4、實行供應商配送方式。一般來說，在沒有一定儲備的情況下，無論是生產物料還是成品的配送，都會影響企業的庫存量。因此，通過配送的方式，供應商及時地將按照訂單生產或采購的物品配送到，企業可以在物品運輸的途中實現儲存，從而實現零庫存。

5、出租倉庫或廠房內的部分場地給供應商作為倉庫。這種方式就是和供應商事前協商，把企業的場地出租給供應商，由供應商對企業所需的物資進行儲備，企業用多少就領多少，事后供應商憑領料憑證與企業結算。這樣，物資在未領用前，所有權屬于供應商，企業沒有實際的庫存。

6、代保管。這種方式很簡單，就是供應商將物資以書面形式委托企業倉庫代為保管，企業用多少料就付多少錢，季度結算，料完款清。物資在用之前，所有權屬于供應商，雖然倉庫有物資的存在，但不體現在企業的存貨賬上，這也是一種零庫存。

通過以上方法，庫存物資數量實現了合理的最小化，也就達到了控制成本的目的。

物資管理工作是一件復雜繁瑣的工作，尤其在現在生產材料大幅度漲價的情況下，一方面要降低材料成本，一方面要保證生產物資的正常供應，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應工作的重點環節并把握該環節的要點，就能夠在保證生產供給的同時降低材料成本，實現企業控制材料成本的管理目標。

【參考文獻】