導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫藥流通行業分析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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1.醫藥流通行業地方保護問題突出

醫藥流通不同于一般商品的流通，需要建立起完善的市場機制才能保障醫藥流通規范進行。受計劃經濟時代政策影響，以及國內對藥品流通嚴格的監管，藥品在國內范圍內流通并不順暢。一些地方政府通過設立地方貿易壁壘，阻礙外區域藥品進入本地市場。例如：通過藥品檢驗、審查等行政手段影響一些非本土藥品的本地銷售。地方政府的地方貿易壁壘不僅嚴重干預了市場機制，造成了市場的不公平競爭，還使一些地方藥品流通企業安于現狀，不思進取。盡管我國藥品管理辦法第69條規定地方政府不得設立藥品流通地方保護政策，但從國內藥品流通的現狀來看地方保護問題還是非常突出。造成藥品流通地方保護問題的關鍵還在于國內相關的法規機制不完善。

2.醫藥流通行業發展還不成熟

制藥產業發展帶動醫藥流通行業發展，但國內醫藥流通企業大多規模小，而且企業經營盈利能力差。目前國內初具規模的醫藥流通還是以國營為主，民企醫藥流通企業以中小企業為主。2014年度藥品流通企業中上市公司共17家，市值總值為2593億元，但平均市值只有152.54億元，是遠遠不能滿足國內潛力巨大的醫藥消費市場的。新時代背景下醫藥流通電子商務也有了一定發展，截至2015年6月30日，擁有互聯網藥品交易資質的企業合計僅為425家。與發達國家相比，國內互聯網藥品交易平臺也還遠遠不能滿足國內的藥品物流需求。“多、小、散”的產業生態還是當前國內醫藥流通的主要現狀，市場競爭力較弱。近幾年國內醫藥流通企業數量統計如表1。

二、基于價值鏈分析的國內醫藥行業

1.醫藥行業價值鏈組成分析

醫藥行業價值鏈由醫藥原料供應商、醫藥生產商、醫藥流通企業、醫院或零售藥品、顧客等組成。在整個價值鏈中醫藥流通是處于承上啟下的鏈條環節。全球醫藥市場近年來持續快速增長，據國際權威醫藥咨詢機構IMS預計，中國是全球最大的新興醫藥市場，2020 年將成為全球僅次于美國的第二大市場，市場份額將從3%上升到7.5%。2013年醫藥工業總產值達到222，97億元，同比增長18.79%。隨著醫藥工業總產值的不斷增長，需要高效的醫藥物流做支撐。另一方面，隨著醫藥生產產業的快速發展，醫藥行業市場競爭激烈。醫藥生產端與銷售端的利潤空間不斷縮水。由于醫藥流通不完善，藥品流通行業運營成本增加、毛利率不高，導致醫藥流通成本過高。醫藥流通成本過高必然不利于醫藥產業發展，因此醫藥流通成為了制約醫藥行業發展的瓶頸。

2.醫藥行業價值鏈保障措施分析

行業價值鏈分析的主體部分是價值鏈的各個組成部分分析，此外就是價值鏈價值保障的組成部分分析。保障組成部分包括規范的醫藥市場秩序、醫藥信息化和智能化、醫藥物流創新服務、雄厚的資金保障、優秀的人才隊伍等，是保障價值鏈各個環節發展的關鍵。在價值鏈模型分析中，明顯能感受到國內醫藥行業在相關保障方面的建設比較滯后。例如：2015年公布的數據顯示，具有食品藥品監管部門頒發的開展第三方藥品物流業務確認文件的有93家，開展物流延伸服務的有68家，承接藥房托管的有64家，承接醫院藥庫外設的有22家。同時，從國外發達國家醫藥流通企業的發展經驗來看，高度集中、降低成本、發揮細分市場的優勢、創新發展是醫藥流通企業發展的新趨勢。但以國內醫藥流通企業現狀和規模來看政府不及時出臺相關的保障措施是很難實現的。

三、國內醫藥流通企業轉型的策略

1.加強藥品流通行業整合，發展一批規模型的醫藥流通企業

在美國，醫藥流通業務主要集中在麥卡森、卡地納、美源博根三大公司。由于業務高度集中，這三家公司獲得了穩定的利潤來源，從而有足夠的資金和實力支持醫藥流通模式創新。例如：對上游建立OEM業務，為下游提供藥房管理、醫療手術用品定制、自動售藥系統和醫院信息化服務等業務。在龍頭醫藥物流企業的帶動下，美國國內醫藥流通水平大大提升。國內醫藥流通企業發展還不成熟，需要加快國內醫藥流通企業的行業整合。行業整合不僅包括行業內整合，還包括上下游行業整合，打造一批核心藥品流通服務企業。通過行業整合也能在醫藥流通行業內引發鰻魚經濟現象，提高國內醫藥流通市場的活力，從而實現提升流通效率、下降流通成本的改革目標。借鑒美國成功的經驗，加強行業整合實現國內醫藥流通企業集中度，通過市場競爭機制增加醫藥流通行業轉型動力。為實現國內醫藥物流企業集中發展，需要鼓勵金融市場向醫藥流通企業傾斜資金扶持，鼓勵和支持醫藥流通行業企業兼并和重組，也可以鼓勵上下游的醫藥生產企業、醫藥銷售企業進入醫藥流通行業，增加市場活力。當前國內物流行業發展迅速，藥品流通企業加強與物流行業企業合作與整合也是非常必要的。鼓勵一些專業物流企業進入醫藥流通行業也將促進醫藥流通的大發展。

2.在醫藥流通企業內部積極轉變經營理念

利潤增加是推動醫藥流通企業轉型后可持續發展的關鍵，因此醫藥流通企業的轉型應該以利潤增加為主要目標。在企業內部加強營銷渠道建設無疑是流通企業轉型中需要解決的首要問題。首先，轉型過程中流通企業要正確定位自己，認清當前的市場形勢，變被動等待為主動發掘客戶需要的營銷觀念，積極開展營銷渠道建設。結合價值鏈模型分析，醫藥流通企業是連接消費終端和生產企業的重要環節，掌握銷售市場才是流通企業的市場核心競爭力。因此，轉型中營銷渠道的建設應以提高企業對營銷渠道控制為主。對于醫藥流通企業來說，強有力的控制力能夠提升其與醫藥生產企業的議價能力，從而提高其在行業中的競爭能力。為了提升企業對營銷渠道的控制力，需要在傳統管理模式上大膽創新。例如：某知名醫藥流通公司通過收購兼并藥品零售企業發展建立自己的藥品零售連鎖體系，獲得了絕對的市場話語權。思維創新方面國外有很多方式可以借鑒，例如：醫院藥房托管業務。積極拓展醫院藥房托管業務，使其能覆蓋更多的醫院、診所和衛生院等，一定能為醫藥流通企業帶來客觀的利潤。管理思維理念上需要打破常規，可以通過讓銷售終端入股的方式，牢固企業與銷售終端的聯系，還能為企業吸納更多的發展資金。

3.完善醫藥流通行業的市場規范機制

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目前我國醫藥流通行業總體仍呈現出的散亂現象，使加強行業管理特別是加強企業內部管理顯得尤其為重要，而內部控制又是企業內部管理重要組成部份。

1.加強醫藥流通企業內部控制體系建設的重要性

隨著我國經濟持續快速發展，龐大的人口基數以及老齡化趨勢、人民生活水平提高和健康意識的不斷增強，均對醫藥流通行業構成長期利好，行業發展將迎來歷史性機遇。因應醫藥流通行業“十二五”規劃，不少醫藥流通企業加強了對企業內、外部環境分析和研究，制定相應的政策和措施，提高了企業競爭力。但目前醫藥流通行業總體仍呈現出的散亂現象，使加強行業管理特別是加強企業內部管理顯得尤其為重要，而內部控制又是企業內部管理重要組成部份。特別是當前網絡信息環境由于受到人為以及其他不可抗力等因素的影響，往往會存在一定的風險性與不穩定性，給企業財務控制以及正常運營帶來威脅。基于這一現狀可以看到，加強醫藥流通企業內部控制體系建設是非常重要的。

2.構建醫藥流通企業內部控制體系的對策措施

近來，我國醫藥流通企業對于內部控制體系的構建進行了積極的探索，且已取得了長足的進步。但仍然存在一定不足之處，筆者結合自身的實踐經驗就我國醫藥流通企業內部控制體系的構建提出以下幾個方面的對策措施：

2.1開展有針對性的全面內部控制

我國醫藥流通企業原有的內控體系不夠健全，難以為藥品流通提供有效的安全保障。由于醫藥行業是關系到人民群眾生命安全和健康的特殊行業，國家在十二五規劃中強調加強行業監管，規范藥品流通秩序，提高行業入門門檻，因此首先應加強社會責任等方面控制。其次開展內部控制的目標應當立足于真實性、客觀性、合法性以及及時性等方面。在空間上，不僅需要加強企業組織結構內部的控制，而且還應當進行適度的外部化，使藥品流通的各個環節都能夠納入到內部控制體系中來；在人員管理方面，應當在全員范圍內樹立起內部控制的科學理念，使每一位員工都能夠為企業的內部控制貢獻力量；在控制方法方面，應當積極開展內部控制信息系統建設，使企業的內部控制由人為控制為主轉變為自動化控制為主，由事中、事后控制轉變為事前預防；在風險規避方面，應當制定完善的風險評估以及預警機制，最大限度的降低藥品流通過程中的所面臨的風險。除此之外，醫藥流通行業除與其他流通行業一樣在內控管理方面應重點關注采購和銷售環節以及存貨管理方面外，還應當充分關注在供、銷環節大量的返利現象的控制。

2.2積極開展職業道德培訓，不斷提升企業員工的綜合素質

開展內部控制的主要參與者就是企業員工，企業員工素質的高低直接關系到企業內部控制體系構建的成敗。企業應當積極開展針對全體員工的教育培訓，不僅需要重視員工的專業素養，而且還應當重視員工的職業道德素質建設。對此，應當制定相應的職業道德規范對企業員工進行約束，并實行制定相應的獎懲措施。

2.3建立健全完善的內部監督機制

一個企業是否具有完善的內部監督機制對于開展有效內部控制具有極為重要的意義。建立健全完善的內部監督機制應當包括以下幾個方面：首先，開展內部稽核。相關人員應當切實履行自身的監督職能，在業務下賬之前應當進行嚴格審核，入賬之后認真進行賬證、賬賬、賬實核對。其次，進行內部審計。審計部門應當對銷售及采購環節的效率、效果以及效益開展客觀、公正的審查與監督，為企業財務控制效果的實現提供有效保證。再次，進行部門之間的相互監督。企業內部控制工作的有效開展，并不是企業財務會計一個部門的工作，而是應當在企業內部各個部門之間開展相互監督、相互制約來提升企業內部控制能力。

2.4加強績效考核體系建設

當前不少醫藥流通企業對業績考核仍采用重經營輕管理、重財務指標輕非財務指標、重過去成果輕未來價值創造、重投資者利益輕顧客價值和社會貢獻等傳統的業績評價體系。為此應首先開展自我評價控制。主動、定期對企業的內部控制狀況進行自我評價，分析和發現內部控制存在的優勢和劣勢。一方面繼續保持內部控制的優勢，另一方面，及時采取有效措施扭轉內部控制的劣勢。其次加強業績指標控制，通過對有關的經營和財務活動的管理與控制，提高企業的經營業績。此外除落實上述現代業績指標體系和措施外，還應建立健全以人力資源為主其他相關部門參與的業績評價組織，業績評價過程中應充分運用現代化管理工具，避免人為因素并做到公平、公正和透明，確保各項激勵和懲罰措施與員工的績效掛鉤，從而實現人人有責任，處處有控制的良好發展局面。

3.結束語

通過以上幾部分的論述，可以看出，加強醫藥流通企業內部控制體系的建設在當前網絡信息環境下具有極為重要的現實意義。我們應當充分意識到這一重要性，在日常工作過程中積極探索，勇于創新，不斷實踐加強藥品流通企業內部控制的新方法與新手段，只有這樣，才能夠推動我國醫藥流通企業的持續健康發展。

參考文獻：

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隨著市場經濟的深入和資本市場的發展,醫藥流通行業也迅猛發展,并帶來了企業規模、盈利模式、資本運營等方面的變革,醫藥流通企業正朝規模化、規范化、資本的多元化、集約化方面發展,行業集中度不斷提高。

一、醫藥流通企業的財務特點及存在問題

1.醫藥流通企業主營收入一般可分三大類:第一類是醫療衛生藥品銷售(統稱純銷或是批發),約占總收入55%,該部份主要是按各地衛生系統招投標進行配送;第二類是醫藥商業企業間相互調撥、分銷(統稱調撥或是分銷),約占總收入35%,該部份主要是企業作為廠家區域總、總經理,向分銷商調撥藥品;第三類是終端零售(統稱零售或是終端),約占收入10%,該部份銷售主要是面向終端連鎖藥店、工礦企業的藥品銷售。

2.行業銷售毛率低,平均綜合毛利率6%-7%,按類分析,純銷或是批發類毛利率約6%-7%,依據《福建省藥品集中采購配送企業資質認定及管理辦法》規定,醫藥流通企業收取的配送費用為中標價的5%-8%,包含在藥品的中標價格之內,由中標的生產企業支付,接受中標生產企業委托配送的經營企業,除按規定收取配送費用外,不得收取配送費用規定以外的其它任何費用,該項規定已限定了醫藥流通企業純銷或是批發的毛利率;調撥或是分銷毛利率僅為1%-3%,該部份只能充實企業的網絡渠道和營業規模,而對利潤貢獻度不高;零售或是終端毛利率一般在5%-15%,但該部份市場份額有限,且連鎖門店已進入“見縫插針”年代,競爭白熱化。

3.醫藥流通行業處在“夾縫”中生存,上、下游企業都處于“強勢”地位,如上游企業的國內外知名醫藥制造商,下游單位中的醫療單位,醫藥流通企業運營顯得舉步為艱。

4.三項費用高,行業平均值約6.5%,主要成本是物流配送、倉儲、人工、資金占用及醫藥業行業嚴格監管。

5.資金占用大,主要資金占用在應收賬款和庫存商品上。平均應收賬款回款期在3個月以上,雖然政府招標文件要求醫療衛生系統采購回款為2個月,但大部份醫療單位因藥品驗收流程、財務結算流程不同,而拖延付款時間,有的醫療單位實際回款期高達半年以上。庫存藥品資金占用大,平均庫存在1.5-2個月。上述資金占用,對于毛率極低的醫藥流通企業來說,巨大的財務負擔無疑讓企業雪上加霜。

6.庫存管理成本高,藥品庫存管理要根據GSP規范進行管理,并結合藥品特點進行諸如通風、常濕、冷藏、冷凍等方面的倉儲、養護、管理。需要冷藏的藥品,在配送時還需特別的冷鏈裝備車進行配送。

7.行業監管力度大。隨著國內不斷出現藥品質量事故,以及國家對醫療衛生行業及藥品生氣、流通業的重視,行業監管越來越強,企業需要付出大額成本來遵循行業的監管。

8.財務費用高。醫藥流通企業普通存在資本結構不合理,企業資產負債高,融資能力差,財務負擔重,財務風險高的特點。

9.醫藥流通行業,面臨行業定位上的尷尬。隨著各地區新醫改政策及藥品招投標辦法出臺,醫藥流通行業正向“醫藥物流配送”轉變,如根據《福建省藥品集中采購生產企業投標資質認定及管理辦法》規定,參加藥品投標的主體為取得資質的藥品生產企業直接參加投標,不得委托其它單位或個人投標。該規定已使藥品流通行業變成要實際承擔藥品采購付款和銷售收款的藥品物流配送行業,即類似物流企業,但又必須進行藥品貨款支付和銷售回款,且須具備藥品流通資質(GSP資質)。

二、醫藥流通企業財務管理對策

1.醫藥流通行業要往規模化、集約化、品牌化方面發展,不斷完善銷售網絡,提高銷售規模,建立企業品牌。

據統計資料顯示,2008年度中國排名前三的醫藥商業企業銷售額943.75億元,占同期醫藥商業市場銷售總額的20.09%,該比率雖逐年搞高,但相比美國前三家醫藥流通企業占據95%以上市場份額相比,行業集中度還有很大提升的空間。另外,國內醫藥流通企業普通只重視區域內銷售(受行業規范管理的限制的影響),不重視全國網絡的布局和品牌建設,現國內市場布局比較全面和品牌美譽度較好的醫藥商業主要有:國藥集團、上海醫股、湖北九州通。近年,隨著行業宏觀政策引導,醫藥流通行業面臨新一輪大整合、大洗牌,向著規模化、集約化、品牌化方向發展。

2.針對不同銷售模塊,采用不同管理策略。

在純銷或是批發模塊,主要是做好藥品配送招標工作,做好中標廠家藥品的配送服務,爭取醫療單位采購訂單。該銷售模塊應采用低成本規模戰略,并做好廠家付款的及時性和相關的配套財務管理;在調撥或是分銷模塊,主要是爭取市場容量大的品種區域總經銷、總權,擴大規模,搶占市場。該部份配套的財務管理方式主要是充分利用銀行金融工具,提高資金的周轉速度;在零售或是終端銷售模塊,主是做好新藥、特藥及市場銷售毛利率高的品種,做好與連鎖藥店、工礦企業的溝通與服務,做好貨款的回收,盡可能降低應收款產生壞賬的可能。

3.完善市場網絡建設,提升配送服務質量。

要爭取與上游企業(制藥廠家)的談判話語權,如采購價格的降低、付款方式與信用期優化、過期藥品處理方式等。同時,做好與下游單位(如醫療單位、下游商業單位、終端客戶)的服務,爭取更快的回款時間及提高銷售量等。

4.提高資金使用效率。

資金管理是醫藥流通企業財務管理的核心,醫藥流通企業是靠資金快速周轉取勝的行業。要做好資金管理,提高資金使用效率,重點是做好銷售回款計劃、采購付款計劃等財務資金預算與規劃,用活資金,使資金發揮最高的效能。提高資金使用效率要充分發揮銀行各項金融品種,如銀行低息融資、銀行承兌匯票、貼現、應收賬款保理等。

5.加強應收款管理。

應收賬款管理是醫藥流通企業財務管理的重點,做好應收賬款管理,關系到降低企業財務成本、降低企業壞帳生產的可能,同時也是優化財務結構的有效手段。醫藥流通企業應根據不同客戶類型,制訂不同的應收賬款核對、催討、考核管理。對醫療單位的客戶,特點是應收帳款金額大,產生壞賬可能性小,其財務管理重點是爭取回款時間,加強企業資金周轉;零售終端客戶,其特點是銷售不穩定,銷售金額不大,產生壞帳可能性高,其財務管理重點是做好核對、跟蹤和催討工作,客戶一旦出現變化要及時停止供貨;醫藥商業客戶,其特點是銷售額大,受行業整合影響大,在行業整合中,隨時有被淘汰出局可能,其財務管理的重點是做好客戶資信調查、客戶運營跟蹤,按銷售合同及時催討貨款。另外,企業應將應收賬款管理納入企業績效考核,加強應收賬款管理意識。

6.加快庫存周轉速度。

加快庫存周轉速度最好的財務管理方式就是利用ERP系統,根據不同藥品特點擬制庫存上、下限額,制訂合理的采購批量,建立與廠家暢通的溝通平臺,加速補貨速度。

7.充分利用廠家銷售政策。

藥品生產企業一般會依據客戶類型,結合年度采購量、回款方式、回款時間的不同,給予相應采購政策,如采購量的返利政策、現金折扣、回款時間激勵、階段性促銷政策等,企業要結合自身銷售量、資金安排、資金機會成本等因素充分利用廠家各項有利政策,提高企業盈利能力。

8.理順流程,管控成本費用。

醫藥流通企業在毛利率低且競爭激烈的情況下,只有不斷練好內功,控制各項成本費用,才能求得企業的生存和發展。要控制好成本費用,企業首先要理順各項流程,減少環節,加快企業運營效率,如進行流程再造、引入適合醫藥流通行業成熟的ERP系統;其次是企業要做好各項成本費用的預算,真正落實預算管理的功能,做好預算的事中控制、事后分析;第三是做好費用管理控制,結合GSP管理的規范,防止各類財務損失,如藥品過期、變質、短少損失,壞賬產生等;第四做好物流配送費用的管控,物流配送費用占醫藥流通企業成本比率較高,要減少該部份費用首先是要理順物流配送流程,其次是考慮采取第三方物流外包的方式。

9.優化財務結構,降低企業財務風險。

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一、引言

近年來隨著我國綜合國力的不斷發展，與人民健康息息相關的醫藥行業也呈現出發展迅速的趨勢，已逐漸成為一個朝陽行業，尤其伴隨著整個醫藥流通企業進入高速擴張期的過程中，醫藥行業之間的競爭也顯現出日趨激烈的趨勢，在這種大背景之下整個行業要求我們提高自身競爭力的迫切性與日俱增。財務管理在整個醫藥流通過程中是組織整個企業財務活動、處理財務相關關系的一項十分重要的經濟管理工作；醫藥行業的財務管理是基于整個醫藥行業進行再生產過程中客觀存在的一種有資金流動和價值管理相銜接的管理關系；對于整個醫藥行業而言是組織醫藥資金鏈運動、處理醫藥企業財務關系的一項綜合性管理工作。 因此，對于醫藥行業而言，搞好財務管理，不僅能夠很好的對各生產要素之間組合進行協調，而且能夠保證整個醫藥企業的正常運轉，從而使企業在現代化的激烈競爭中立于不敗之地。

二、醫藥流通行業整體環境分析

國家經貿委在我國醫藥行業 15 年規劃中明確提出計劃用 5 年左右的時間，以我國現有大型醫藥企業為基礎通過股票上市、聯合、重組、兼并等現代化企業運營方式來對我國 10 個銷售額達 50 億元以上的大型醫藥企業集團進行重點培養；繼而還要建立扶持 40 個左右年銷售額達 20 億元的大型公私合營企業，以上這些企業的銷售額均要達到全國醫藥銷售總額的 70%以上。由此可以看出：我國政府對于醫藥流通領域進行大規模資產重組的決心與行動。國家經貿委提出，計劃用 5 年左右的時間在整個醫藥行業扶持建立 十個左右在國內外享有知名度的醫藥零售連鎖企業，政策中規定這些企業在國內外擁有的分店數目要達到 1000 個以上；這些數字都顯示出我國醫藥流通行業具有一片美好的前景。但是，隨著醫藥界負面輿論的不斷增加，更加嚴格的醫藥市場監管措施應相繼出臺來是這一大好政策真正落實到人民的生活上造福于民。雖然國家相關機構對醫藥行業通過藥品限價、集中招標采購等一系列控制暴利措施出臺，但在高度市場化的當代社會里，幾乎所有行業都要在產品營銷上花費巨大的人力物力，如果任何一個企業能夠做到不計算其在營銷上花費的人力物力都可以稱做暴利行業行業的話，整個市場的競爭當人也就蕩然無存了；因此，對于醫要流通行業的藥物流通而言最主要的還要從自身管理制度與企業內部人員的綜合素質的提高上面下功夫。

三、我國醫藥流通企業財務管理中存在的問題

3.1國家制度與企業結構方面。就現階段而言，我國醫藥流通行業中仍有相當一部分的企業并未充分的認識到財務管理對整個企業發展所具有的重要性，更有少數醫藥企業認為對醫藥行業的財務管理工作能夠與普通的會計工作同日而語，這使得原本不景氣的醫藥企業財務管理制度更加臨亂不堪。在當今社會里，部分醫藥流通企業內部出現財務管理松散以及各相關部門之間的“小集體”現象已經是眾人皆知的事了，對于醫藥企業內部管理人員經常將企業各種收入歸到自己囊中通過主張一些不正當競爭來謀取私利的情況屢見不鮮；在我國還有相當一部分醫藥企業在對本企業的財務管理工作進行調查時所制定的相關工作內容并沒有結合現代醫藥企業財務管理的相關特點，而只是停滯在本企業內部會計核算的工作層面上， 根本沒有對在整個醫藥企業中占有重要地位的投資管理和戰略管理理念等方面的內容進行約束與優化。這無疑成為了整個醫藥行業的一個大毒瘤，嚴重的阻礙著醫藥企業的正常發展。

3.2 管理人員的綜合素質方面。財會人員低學歷、低職稱、業務技能低的顯現在我國醫藥流通企業仍然普遍存在。就整個醫藥企業的內部制度設置而言，企業管理層仍然沒有對財會人員所起的作用缺乏足夠的認識，將財會人員的作用還停留在“只要會記記賬，算算賬”就可以了的層面上。這無疑與現代管理理念出現了嚴重的脫節。在對財務人員任用方面為親是舉，而不是任人唯賢，并不以財務人員的職業道德修養和專業技能素質為整個財務人員任用的標準，而是以自己對財務人員的控制程度作為選拔財務人員的依據的，在整個醫藥流通企很多連基本的財務會從業資格證都沒有的財務會計已數見不鮮。 這樣也就不可避免的造成企業會計核算混亂、會計數據失真和違紀違規等問題。

四、加強醫藥流通企業財務管理的對策

對于現階段我國醫藥流通企業來說，對于確保財務管理能夠工作正常穩定的開展的話，就必須對內部領導層的結構和整個領導層的管理理念進行脫胎換骨的改變，是整個醫藥企業的高層管理者充分認識到財務管理工作在整個醫藥流通企業的發展過程中發揮的巨大作用；對于企業高層管理者而言，不僅要樹立起正確的現代財務管理觀念，對現代化醫藥企業管理手段與方法有著深刻的理解與認識，還要將整個醫藥企業的財務管理理念與實際生產貫徹落實到整個企業的管理與決策中去。在整個醫藥行業，健全本企業內部的結構，對本企業財務管理與會計工作有著明確的區分與認識，各部門之間各司其責；就當前的大背景而言，隨著我國會計制度的不斷發展與完善，加之與之相關的諸多稅務法規的頒布，毫無疑問醫藥企業財務工作者的素質要求將會越來越高。 因此，面對這些挑戰，作為醫藥流通企業的財務工作者而言就必須努力做好以下幾點：首先，嚴把整個醫藥企業的財務人員資質關，凡是未通過國家相關測試未獲得會計從業資格證的人員，均不得參與本企業的財會工作，整個企業還要對本企業的財會人員定期不定期的進行相關的職業教育，使得我國醫藥流通行業中企業財會部門的職業道德水平不斷地提高；醫藥流通企業也要對本企業其他部門員工的業務素質進行提高，為整個企業流通的產業鏈進入良性循環做準備。

五、小結

總而言之，對于我國醫藥行業相關藥品的流通來說，對于整個流通鏈中的財務管理要進行重點管理與加強。企業對于重視財務管理工作要重視起來；一方面在整個流通鏈中加強資金流通管理、存貨管理，根據國家出臺的相關政策靈活地健全并優化企業內部各種制度；另一方面，作為整個企業的管理層要跟的上時代的步伐，作為管理層的財務人員更要對自身的素質進行不斷的提高，這對于增強整個企業的競爭力以及為整個企業謀求健康迅速的發展之路有著重大的意義。

參考文獻：

[1] 潘文泓. 有關醫藥流通企業財務管理相關問題的討論[J]. 經營管理者. 2011（02）

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【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2016）06-0086-02

藥品是關乎國計民生的特殊商品，藥品的管理是醫藥體制改革的重中之重。長期以來，醫藥流通中環節繁復，藥品加成現象混亂導致了藥品價格虛高和醫藥流通監管難等多個問題。“兩票制”的推廣模式是對混亂醫藥流通秩序的規范，是對虛高藥品價格的壓縮，也是對醫療衛生改革的保障。對藥品流通環節和藥品流通秩序的管理，一方面淘汰部分落后企業，減少繁復環節，使行業重新洗牌；另一方面市場集中度提高也增加了企業的運營成本和競爭壓力。因此，大型醫藥流通企業必須實現自我轉型升級，提升競爭能力以迎接“兩票制”的機遇與挑戰。

一、“兩票制”政策的概述

2016年4月國務院明確全面推進公立醫院藥品集中采購，綜合醫改試點省份要在全省范圍內推行“兩票制”（生產企業到流通企業開一次發票，流通企業到醫療機構開一次發票），積極鼓勵公立醫院綜合改革試點城市推行“兩票制”，鼓勵醫院與藥品生產企業直接結算藥品貨款、藥品生產企業與配送企業結算配送費用，壓縮中間環節，降低虛高價格，使藥品流通過程更加公開、透明，加強醫療和藥品質量監管。

“兩票制”規定藥品生產流通的環節只能開具兩次發票。“兩票制”是藥品集中采購管理的重點，不僅有利于優化藥品購銷秩序，提升藥品流通效率，減少流通，保證藥品安全，更有利于從源頭上治理藥品加價混亂，藥品價格長期“虛高”，藥品流通秩序不暢，監管難度大的問題。

二、“兩票制”政策下大型醫藥流通企業面臨的機遇

市場份額擴大。“兩票制”的實施有利于市場流通環節的精簡，完善的醫藥流通管理秩序有利于進一步提升行業的集中度。“兩票制”實施后，醫藥流通行業將發生重大變化，醫藥商業領域的并購重組將成為新的發展趨勢，小型的、落后的藥品流通企業遭到淘汰，市場主體回歸到大型醫藥流通企業，醫藥商業集中度將進一步提升，大型醫藥流通企業市場份額也隨之擴大。大型醫藥流通企業將有機會發展成為超大型醫藥企業集團，一大批全國性、區域性的龍頭醫藥流通企業將產生。

流通秩序規范。“兩票制”的推廣有利于凈化醫藥流通市場，避免了醫藥流通過程中不法企業利用“多票”現象刻意抬高藥品價格，避免醫藥流通賄賂現象導致的回扣現象，使合法守信企業能夠在有序的市場環境中實現公平競爭。

三、“兩票制”政策下大型醫藥流通企業面臨的挑戰

資金壓力增大。在過去“多票”現象中，藥品流通企業能夠以多次開具發票的方式減少資金占用，延后付款的時間，降低企業自身的資金運轉壓力。在實施“兩票制”后醫藥流通企業必須在藥品購買時就墊付大量的資金，承擔資金墊付的風險。即使大型醫藥流通企業在面對短賬期，高成本的情況，其資金周轉也面臨巨大壓力。同時，“兩票制”的實施促使市場主體回歸到大型醫藥流通企業，隨著市場份額的擴大，資金壓力也會隨之加大。

利潤空間壓縮。“兩票制”和新醫改的實施，對于醫藥流通企業來說面臨重大的利潤沖擊，原本的流通模式發生改變，中間流通環節加價受到限制，在藥品供應中的加價問題進行了規范，其加價過程更加透明，企業利潤空間將大大壓縮。流通環節的精簡也使得流通企業利潤環節減少，醫藥流通企業步入微利時代。

四、“兩票制”政策下大型醫藥流通企業發展建議

1.企業并購

“兩票制”的實施進一步加強了行業的集中度，企業并購和重組是順應“兩票制”，實現行業集中的有效方式。對于大型的醫藥流通企業來說采取并購和重組能夠快速擴大自身的規模，提升市場的份額，增強市場的影響力和競爭力。大型醫藥流通企業本身具有完善的管理制度和強大的資源、資金和管理隊伍，通過并購實現公司架構的完善，倉儲物流的補充，運營管理團隊的優化和客戶資源的增加，最終實現自身競爭力的強化。

2.差異化經營

大型醫藥流通企業通常既經營中成藥、中藥材也經營化學藥劑、生物藥劑、醫療器械等。在“兩票制”實施之后，大型流通企業需要積極調整自身的經營模式，采取差異化的經營戰略。例如對于成本大、管理復雜、專業要求高的業務可進行適當調整，優化業務范圍。對于主要業務精細化管理，將資金、人才和管理力量集中于主要的業務，對于分支業務或者管理難度大利潤微薄的業務慎重涉足。

3.加強信息化建設

面對“兩票制”的機遇與挑戰，大型醫藥流通企業要擴大市場影響力，不僅要從企業的并購和重組著手，更要從自身的服務營銷建設和流通能力方向發展。在信息化發展的大背景下，醫藥流通企業應當不斷提升自身的信息化管理水平。在企業管理中充分利用信息系統實現辦公自動化、管理效率化。利用信息技術實現供應鏈的管理增值，實現產品流通過程中的數據可查，管理可視和監管可控。利用信息技術分析行業數據，為決策提供數據支持。

此外對于醫藥流通企業來說，物流配送能力是企業發展的關鍵所在，利用信息技術，實施“第三方物流”管理模式。醫藥流通企業用契約的形式規范自身的物流管理和物流活動全過程。提供績效管理和內部控制制度，明確物流運輸的權責。結合“第三方物流”的優勢，優化自身配送服務，在企業形象、流通程序、產品特征方面提供更具有個性化的物流服務，以增加流通的服務價值，以信息化的管理系統為基礎，提供更加專業的物流配送。產品從配送設計、配送操作過程、配送技術管理、物流配送工具等方面體現專業化和系統化。

4.落實行業合作機制

“善敝啤鋇氖凳┪醫藥流通企業帶來了的配送和流通的管理要求，區域內的醫藥流通企業應當積極落實行業合作機制，通過建立行業協會等形式，加強行業內部的組織協調和管理。實現區域內的采購集中化，調配控制化和付款低風險。行業合作機制的建立有利于行業之間的互助和資源創新分配，也有利于對于行業發展意見的反饋。

5.增強品牌戰略

品牌是企業的信譽和品質的保證，是企業的無形資產。對于“兩票制”的實施，大型醫藥流通企業更應當增強自身的品牌戰略，利用品牌的影響力來擴大市場范圍。雖然大型醫藥流通企業自身在行業內部有一定的資金實力和影響力，然而對于市場競爭壓力的增加，大型醫藥流通企業也應當積極開拓市場，提升流通范圍水平，用高效率和高品質來提升行業內部的信譽與品牌。

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中圖分類號：F426.72 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-292-02

1 前言

中國醫藥行業近年來發展迅速，醫藥商業七大類商品總銷售額從2002年的1925億元，增長到2011年的9426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從本世紀初開始中國醫藥商業已進入微利時代。據中國醫藥商業協會的數據，2011年醫藥商業毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫藥行業有著良好的發展趨勢，但處于微利環境下的醫藥流通企業一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打造新的商業模式提升盈利能力，提升在醫藥產業鏈上的話語權。OEM的出現并實施成為醫藥流通企業爭相效仿提升盈利能力的利器之一。

2 定義

OEM是原始設備制造商（Original Equipment Manufacture）的縮寫，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”，具體指已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵性的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限或者發現其他企業生產成本更低，為了進一步降低成本而向其他生產企業下訂單進行生產制造，并對所委托產品低價買斷直接貼上自己的商標。承接這種加工業務的制造商就被稱為貼牌生產商即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品也叫OEM產品。購買方的渠道優勢、品牌優勢資源與生產方的設備、技術、原料等制造優勢資源合理的結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。

3 醫藥行業OEM需求的形成與契機

從當今國內醫藥行業的現狀分析來看，醫藥流通企業和制藥企業雙方都具有進行OEM合作的需求、意愿和契機。針對流通企業來說，一方面中國人口老齡化進程加快、基層醫療的持續擴容、社會經濟的發展，醫藥行業得到了高速發展，全國性或區域性的大型特大型醫藥流通企業逐步形成，部分流通企業（醫藥商業企業和零售連鎖企業）已經建立了比較完善的終端銷售網絡，對渠道的掌控能力逐步增強，對提升其在醫藥產業鏈上的地位的愿望也越來越強烈。另一方面醫藥流通企業卻進入微利時代，且受公共醫療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策等因素的影響、零售藥店平價低價風潮的愈演愈烈，流通企業的盈利空間受到進一步的壓縮，傳統的采供銷經營模式中依靠進銷差價獲取的利潤已非常微薄。醫藥行業在高速增長，而醫藥流通企業的盈利空間卻在逐步被壓縮，如何提升盈利能力成為醫藥流通企業所面臨的難題。OEM的出現和實施讓眾多企業爭相涉足和效仿。

針對制藥企業來說，新版GMP認證實施后絕大多數企業生產能力、生產工藝都得到了很大的改進和提高，但因國內制藥企業研發能力普遍較弱、仿制藥和改劑型藥品業務仍占主要地位，一類藥品有幾十家甚至上百家企業在生產，且產能過剩的現象普遍存在，大多數企業的營銷仍停留在在低水平的價格競爭層面， 以上成為眾多制藥企業接受流通企業進行OEM業務合作的主要因素。

4 醫藥流通行業OEM經營活動現狀

OEM在服裝、信息、快速消費品等行業發展較早且已經很成熟，而在醫藥流通領域卻是屬于起步階段，雖然已經有了諸如PTO（中小藥店聯盟）、特格爾藥店聯盟、海王星辰連鎖藥房、老百姓大藥房等知名零售企業涉足，但對絕大數醫藥流通企業來說，如何實施OEM經營活動仍一知半解。

（1）OEM實施流程：目前在醫藥流通行業中開展的OEM經營活動實際上大多數都算不上真正意義上的OEM，其合作的產品最多只能叫貼標（牌）產品或區域產品更為準確。其流程是流通企業與制藥企業簽訂委托生產協議委托制藥企業進行生產，流通企業提供藥品的包裝設計，包裝設計上一般都帶有流通企業自身的標識或商標。所委托生產的藥品一般都是制藥企業自身銷售不好但市場容量大的產品。產品的選擇上也主要是一些普藥、常用藥，即可以理解為藥品中的快速消費品。這些貼牌產品銷量的提升主要依靠流通企業自有終端及開放性終端客戶給消費者的講解和推薦而產生，如消費者對該品類的品牌藥認知度不高則銷售起來相對容易一些，反之難度很大。

（2）OEM經營過程中，由于合作雙方對渠道的功能了解不夠，對產品的認識存在差異，沒有建立科學的推廣體系或及推廣能力有待加強，導致合作多數未能持久，最終體現在銷售量、品牌、資源配置等成為爭論焦點。

關于銷量：OEM經營的前提是流通企業已經擁有了強大的終端銷售網絡（自有終端與開放性終端），且對終端有較強的掌控能力。在此基礎上才能保證產品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需要。但制藥企業藥品批準文號的唯一性與該藥品全國市場容量之間巨大的差異性，形成當下制藥企業合作初期時拿出自身閑置或銷售不好的產品與流通企業進行OEM合作，但當銷售量逐步穩定上升時，現有的OEM銷量已不再能滿足制藥企業對全國市場的期望，委托方和受托方易產生短期合作行為，直接的博弈焦點表現在采購價格和銷售量上，此種合作現象在行業內層出不窮，直接影響雙方進一步的合作，且都在不停的尋找和更換合作伙伴。

關于品牌：目前行業內常見的做法是OEM藥品的包裝由流通企業設計，并帶有流通企業的商標，但此OEM藥品在實際經營過程中只是證實此包裝的產品銷售渠道的唯一性，產品的定價及消費者的認知度基本仍停留在對制藥企業上，流通企業的商標只能稱為一個標志，并未能真正體現流通企業的渠道價值和品牌價值，實現增值。

關于品牌產品與OEM產品的資源配置：目前絕大部分流通企業在日常經營活動中，針對品牌產品和OEM產品在資金、推廣、績效考核、培訓、消費者教育等資源配置上無長遠規劃設計，在經營活動中發覺銷售額降低了，上述資源的配置重點投向品牌類產品；若是毛利持續走低則資源投入重心又轉向OEM產品。經營思路的不清晰，導致資源配置的無序性，結果使得內部員工、外部客戶對實施OEM怨聲不斷、信任度大減。

5 對策及思考

5.1 流通企業需對實施OEM經營要進行準確定位

醫藥流通企業在決定涉足 OEM經營之前，要充分體悟 OEM 的來龍去脈，對企業的現有優勢資源進行充分的挖掘、研究、分析，要將OEM提升到企業的戰略高度去進行實施，否則其相應的資源配置就會出問題。OEM的實施能給企業帶來豐厚持久的利潤是建立在企業在醫藥供應鏈的環節中擔負著更多的市場功能且比供應鏈上的其他節點企業運作的更好。醫藥流通企業應將OEM作為一種經營模式去研究、定位和實施，要區別于原有的產供銷經營模式。如果企業僅僅是利用現有的資源去進行供需雙方的價格博弈，期望短期內從某些或某一類OEM產品中獲取較高的利潤，經營模式卻未能發生根本性改變，則資源配置遲早會出問題，導致各相關環節中利益相關者產生利益的博弈，在實施過程中必然爭議不斷、困難重重。

5.2 提升OEM的設計能力

醫藥流通企業一經確定將OEM作為企業的戰略模式，就應該高度重視OEM的設計能力。如果OEM產品僅僅依靠改變包裝的規格大小或改變包裝的設計圖案，并局限于自有零售終端銷售，則很難滿足制藥企業對該藥品批文全國市場銷售量的期望，也難以走出同類藥品價格的惡性競爭局面。企業OEM設計能力的提升，需要建立相應的 OEM 設計組織（部門），需要吸納貫通研發、生產、流通等具有綜合能力的創新人才，要以創新人才為中心，融匯整合產品的生產工藝、包裝設計、質量管控、營銷推廣、消費者教育等資源，有計劃、有目的、有步驟地推進實施。目前醫藥流通行業中的不少OEM事例，都是有概念有口號而無系統性、連續性，最終結果大多不盡人意，仍僅僅停留在起步階段，從起步到經營模式的運作成功，還需要有很長的系統化專業化的道路要走。

5.3 提升集成終端客戶需求的能力

隨著社會經濟的發展、生活方式的改變，疾病譜、消費者需求偏好也在不斷變化，流通企業的優勢是在供應鏈環節中更貼近終端消費者，可以靈活運用信息化等各種管理工具多渠道、多方位的獲取消費者需求信息，并能夠加以匯總、分析、提煉、集成。準確的需求信息集成是企業實施OEM的前提。客戶需求信息的收集提煉集成貫穿于OEM經營的全過程。

5.4 借助OEM進行產業鏈資源整合

當前，國內醫藥流通企業面臨著創新轉型升級，絕大多數企業經營規模偏小、經營模式滯后，如何在醫藥產業鏈上進行資源的互補、整合，提升盈利能力，是業界共同的期望。流通企業在實施OEM的過程中，可以從資本、研發、原料供應、營銷推廣等產業鏈的各個環節進行吸納、整合、互補，提升對資源的駕馭能力。如在OEM合作中，可以進行委托采購，與合作的生產企業在原輔料方面向上游供應商實施集成采購，獲取更低的價格降低成本；也可以進行委托研發，將擁有的原料資源或好的產品設計委托給研發能力較強的企業置換其閑置的產品，進行資源的互補共享。還可以進行倉儲物流資源、電子信息資源的交換和共享以及相互委托等。歸根到底，流通企業在實施OEM的過程中，在產業鏈上可操作的空間非常廣泛，需結合企業的實際情況，巧妙運用得當，就有可能成為產業鏈上某個細分領域的領頭羊甚至成為控制者。

5.5 OEM產品選擇與自身經營模式相匹配

流通企業應根據自身企業的戰略定位、區域市場情況、經營模式、資金實力，選擇與之相匹配的OEM產品及供應商，在OEM供應商的選擇上可以用“門當戶對”四個字來建議，否則企業現有的渠道資源、終端客戶資源、營銷團隊等資源與所確定的OEM產品及供應商難以對等，一旦實施將會騎虎難下，困難重重。

5.6 提高法律意識、完善規范OEM合同

對于OEM合作雙方來說，簽訂的OEM合同是否完整、嚴謹是雙方合作能否實現互利，產生糾紛能否圓滿解決的關鍵。國外知名企業的委托生產合同往往有厚厚的一本，從生產工藝到質量標準、從原輔料到供應商確定、從付款方式到交貨周期、從運輸方式到驗收入庫，都作了十分嚴格和完善的要求。而目前國內醫藥企業通常只關注如何做大OEM業務量，對合同的簽訂卻通常太過簡陋，這種情況容易導致糾紛增多，出現矛盾后難以調解，不利于合作的長久。

5.7 提升企業運作能力，實現從OEM-ODM-OBM的跨越

醫藥流通企業為了實現在醫藥產業鏈上地位的提升、市場運作能力的增強，其理想途徑就是由初期的委托生產制造到自主設計研發（ODM），并最終建立自主品牌（OBM）的過程。醫藥流通企業OEM的實施過程中以委托生產為主，除了原輔材料及資金資源的投入外其他投入較少因而風險較低，但利潤回報比原有的產供銷經營模式要豐厚得多。商業的本質就是追求更高利潤，流通企業在OEM經營模式成熟后需要進一步提升自身的自主設計創新能力和開發能力，向產業鏈的上游延伸，此過程中企業相應投入加大、風險增大，但是一旦成功，企業就能獲取更大的利潤回報。企業的經營最終是品牌的經營，企業進行OBM的實施需立足于企業發展的可持續性，圍繞企業的發展戰略、產品品牌戰略和渠道品牌戰略進行全面運作，逐步在市場競爭中提升企業形象，使企業擁有的渠道價值、品牌價值真正實現增值。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫藥產業發展存在的問題及對策研究[J].中醫藥管理雜志，2010（02）.

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這個新方案似乎在向人們傳達一個信號：政府整合醫藥商業的思路正在發生轉變，商業企業的命運更多掌握在自己手里，通過平等競爭，其配送資格最終由中標生產企業決定。當然，有一條是不會變的：那些有實力、網絡覆蓋能力強以及有誠信的配送企業，會贏得中標生產企業的青睞，最終在競爭中勝出。

有樂觀者甚至認為：原本處于不平等競爭狀態的民營企業與國有企業終于可以站在同一平臺競爭，政策的開明將會使產業格局發生改變。

中小民營企業仍無機會

本次“擴容”的前奏起始于2009年北京市衛生局、北京市藥監局主持啟動的針對《短缺藥品目錄》、《低價藥品目錄》和《公開招標目錄二》等目錄藥品配送商的遴選工作，制定了《2009年北京市醫療機構藥品集中采購配送商遴選工作方案》。

該方案明確表示：由市藥品和醫療器械集中采購領導機構根據專家評選結果，確定10家配送商和2家備選配送商。配送范圍為北京市所有非營利性醫療機構、醫療保險定點醫療機構，配送品種按照衛生局的《2009年北京市醫療機構藥品集中采購目錄》執行。

這意味著：入選的10家企業將擁有200多家公立醫院客戶，分享每年220―250億元的誘人蛋糕!

幸運的10家人選企業名單在200多家落選企業艷羨的目光中塵埃落定。它們分別是：國藥股份、國控北京、北京醫藥股份有限公司、北京科園信海醫藥經營有限公司、國藥控股北京華鴻醫藥有限公司、北京普仁鴻醫藥銷售有限公司、北京天星普信生物醫藥有限公司、北京嘉事堂生物醫藥有限公司、北京京衛國康醫藥有限公司、北京美康永正醫藥有限公司。

這份名單卻引發了前所未有的軒然大波：多家主流國企入選，而多家民營企業卻被排除在外，即便是如九州通這樣全國排名前三、民營醫藥物流排名第一的實力選手，也意外落選!

隨后，多家民營企業魚貫而入，爭相游說北京市衛生局等部門，擬爭取名單擴容，口誅筆伐直指該名單偏向于國有企業，甚而，各區縣擁有醫藥物流的企業也紛紛表示不滿，與北京市藥品招標領導小組進行交涉，10加2方案被迫擱置，這也為北京市配送企業遴選留下一個扣人心弦的懸念。

謎底揭曉于9月上旬。根據新方案，247家醫藥企業都能參加配送權爭奪。一部分企業雀躍歡呼，但是，大部分民營企業卻沒有想象中的興奮。在他們看來，沒有門檻的擴容，看似處于一個純競爭狀態，實際上，面對那些來勢洶洶、實力數十倍甚至百倍于自己的國有企業，大部分民營企業必然所獲無幾。

一位醫藥零售商表示，中標企業一般會優先考慮配送企業的實力、網絡覆蓋能力以及品牌信譽度，這些方面，國有企業具有先天的優勢。

某商業零售企業負責人稱，“之前，北京市18個區縣分成六組，中標企業每個品種每個組能選3家配送商，6組相當于一種商品有18家配送商，現在這六個組合而為一，只允許三家存在，使得競爭更為殘酷。”

而北京另一家企業負責人則表示，“生產企業只能選3家，恐有變相壟斷延伸，但相對之前方案，已有很大改進。”但他認為，“對于企業來說，企業中標一個產品，也就是面向全北京，范圍擴大了，配送鏈延長了，相對之前是一個好事。”

中投顧問醫藥行業研究員郭凡禮告訴記者，這個方案對現有的醫藥物流行業格局并無很大沖擊，現有格局基本不會發生很大改變。

“從10家到247家，原先的方案是被迫取消的，全部企業都可以參與配送，而且選擇權掌握在中標生產企業手里，生產企業最后選擇的大多會是大型國有醫藥物流企業，因為他們的信譽好，實力強。”郭凡禮認為中小民營醫藥物流企業仍然沒有機會。

誰將是贏家?

“對于民企大鱷九州通來說，這是一個壯大自己的好機會。”郭凡禮表示，一直以來，民營醫藥流通企業在政策、稅收、準入等方面有先天不足之癥，此次北京市政府率先放開，使九州通這樣的民企得以同國企處于同一起跑線，對它來說是一大利好。

雖然位列三甲，九州通一路走來，卻是一路血淚。據記者了解，以“快批”起家的九州通最早憑借“低成本、低收益”的低利潤模式在國有豪強四起的醫藥流通領域拼殺出一條血路。雖然做到民企老大，利潤卻只有不到1％之低，最重要的是，九州通的“草根”出身，決定了它一直徘徊在主流醫院渠道之外，利潤主要來源于廠家返利；其客戶70％以上是藥店和中小批發企業，這部分小客戶訂貨量少，貨值低，使得物流作業量大而瑣碎；郭凡禮提到，這種客戶格局也決定了九州通對客戶的依賴性大，一旦廠家政策生變，公司的利潤就會失去，這使得九州通的商業模式非常脆弱。

對九州通來說，最大的利好還是新醫改的實施給了他們進入大醫院市場的機會。“我們希望能加大醫院市場的銷售份額，加入這一市場的競爭是必然趨勢。”據九州通醫藥集團高層介紹，2009年12月31日，集團成立了醫院開發部，不僅將醫院市場開發提升了重要日程，并作為該公司的業務重點。除了設立醫院開發部，九州通已將物流供應鏈延伸覆蓋向了國內大部分行政區域；同時，電子商務2009年銷售額突破了10個億。

在郭凡禮看來，另外的贏家應該是來自國企板塊：國藥股份、北藥股份、國控北京、嘉事堂等企業將會成為這次新方案的贏家。

當九州通開始磨刀霍霍的時候，國藥的流通帝國初長成了!截止目前為止，國藥集團已經是醫藥流通當仁不讓的巨無霸。尤其是在成功重組中生集團之后，國藥集團已經成為全國最大的央企醫藥平臺。2009年，國藥以高達446億的銷售額位居冠軍，遠遠甩出第二名上海醫藥146億!

國藥將最大受益于北京地區的商業整合。2009年北京就開始對醫院和社區捆綁招標，對公司的深度純銷十分有利。記者了解到，目前公司已經與北京340多家醫院有長期穩定良好合作的基礎，此次醫藥流通配送，國藥將再次借政策東風挺進北京社區市場，借此擴大市場份額。在這，公司2009年就已經和北京一些三甲醫院展開藥品信息管理合作，在醫院配送方面有著其他企業望塵莫及的優勢。

今年3月10日，半路出家的北京郵政物流力挫五家對手，在北京平谷岐黃制藥的招標中大獲全勝，成為岐黃制藥唯一物流服務商。在各地醫藥物流市場的競爭中，不時閃爍郵政物流的身影。以中國郵政在北京的配送中心為例，約有60％～80％的貨物

都是藥品；在出口業務中，藥品配送更是占據了絕對份額。郭凡禮表示，郵政完善的終端渠道，是其進軍醫藥物流的主要優勢。

與社會第三方物流公司相比，郵政物流的全網運作優勢十分明顯：他們不僅有專業的藥品配送隊伍；有完善的內部處理流程，能夠確保藥品的及時運抵；提供實時的貨物郵件跟蹤查詢服務、國際藥品郵件的報關業務等，還能提供郵政數據商函業務，為客戶迅速打開國內藥品市場銷售通道發揮了重要的作用。

“以郵政為首的第三方物流公司也將受惠于醫藥配送。”

整合是大勢所趨

根據中投顧問產業研究中心資料顯示：2007年全國醫藥流通百強企業銷售規模超過百億元的只有3家，這三家企業的銷售總額占醫藥商業市場總額的19.21％；百強的入圍底線由2006年的5.8億元提升到2007年的6.3億元。2008年，醫藥流通百強企業的入圍底線已由2007年的6.3億元提升到7.4億元，銷售規模超過百億元的企業已達到了6家，前三位企業占醫藥市場銷售的比重明顯提高，市場集中度和經濟效益集中度顯著提高。2009年，銷售百億企業已經有8家，而2009年度醫藥流通百強企業的入圍底線已由2008年的7.4億元提升到8.5億元。

盡管如此，近年來，我國醫藥流通業行業集中度低和利潤率低卻是不爭的事實。郭凡禮認為，新醫改實施后，“集中采購、統一配送”政策將提升醫藥商業領域的集中度，改變現有流通領域格局。

招商證券分析師張明芳表示，由于各級醫療機構在實行藥品集中采購和配送招標時，對配送商的信息管理、現代物流能力等軟硬件要求將大大提高，中小企業不可避免地將被大型企業收購，2010年醫藥商業流通集中度提高將成必然。

有消息說，即將出臺的《醫藥流通行業規劃》(以下簡稱《規劃》)將明確打出市場牌，讓不少寄望醫藥流通市場整合與大醫藥物流發展的地方龍頭企業和民營龍頭企業看到了整合中的機遇。《規劃》提出，“十二五”期間，醫藥流通行業將重點鼓勵藥品流通企業兼并重組，鼓勵零售連鎖業態的發展，《規劃》的核心在于用市場化的方式配置資源，靠行業自己推動，而不是靠行政的力量。比如，《規劃》指出，將培養1～2家千億企業，20家百億企業，解決行業集中度不高、以藥養醫等問題。前十大醫藥分銷商存在大規模并購重組的潛力，行業前五大企業也將通過并購和資產注入來強化行業競爭力，醫藥流通行業從此將跨入“資本大鱷”時代。

據記者了解，目前國內前三名醫藥流通企業國藥控股、上海醫藥、九州通合計市場份額僅為20％，遠低于發達國家70％的比重，而德國僅保留了10個大型藥品批發企業，其中前3家占國內市場份額達到70％。

可見，兼并重組是趨勢。未來醫藥商業領域的發展趨勢將是“強者越強，弱者越弱”。每個地方都會有一個區域性的龍頭企業，即配送額占當地市場一半以上。

郭凡禮談到，“盡管具體操作還有待進一步細化完善，但國家壓低藥品價格、縮減中間流通環節的基本框架已經很明確。”他表示，過去靠醫藥代表和對營銷資源巨大投入的藥品流通模式將會發生翻天覆地的變化。“醫藥、批發、配送等醫藥流通環節以后的日子恐怕會更難過。”

“以前都是靠一些行政化的命令，現在則是提倡用市場化的手段，民營資本有望從中獲益。”

此時的醫藥流通市場，國藥、上藥先后完成重組，在先后注入優質資產后，國藥的龍頭地位短期內難以撼動。從百強排名前十名企業可以看出，國藥以高出上海醫藥146億銷售額高居榜首；雄踞華東的“新上藥”目標非常明確，要超越國藥；兩強壓力之下，民營企業九州通先后在北京和上海建現代化的物流中心，同時加快了電子化進程；最新殺出的黑馬華潤也加速了增持北藥的步伐。

再看看十強的后幾位：這些企業無論銷售收入、規模、實力、資本、網絡覆蓋面和信用度等方面日趨同質化，加劇了企業之間的競爭。郭凡禮認為，這些企業想要脫穎而出，必須從以前的拼規模轉為拼服務、拼售后、拼電子化及信息化。

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內部控制是企業進行現代化管理的手段，有利于促進企業的資金安全及信息完整。醫藥流通企業在實際發展過程中面臨了籌資、投資、庫存管理等方面的財務風險，受內部控制制度缺乏、風險評估能力不足、存貨管理難度較大等問題的影響，企業的財務管理效率降低。只有基于內控視角采取相應的財務風險防范措施，才能提升醫藥流通企業的經濟效益，促進企業的穩定發展。

一、醫藥流通企業財務風險分析

受行業特點及企業實際情況的影響，企業面臨的財務風險具有差異性。醫藥流通企業在實際運營過程中面臨了籌資風險。隨著醫藥流通企業的經營規模逐漸擴大，為提高企業的經濟效益，需要通過各種渠道籌集資金。當國家經濟環境或籌資來源結構等因素發生變化時，將產生資金短缺、貶值等財務風險。當醫藥流通企業投資者在項目投資時過高的估計了投資收益，受市場變化等因素的影響，導致實際收益與預期收益不符，或者出現企業投資資金無法回收等情況，將導致醫藥流通企業的財務風險。醫藥流通企業面臨的經營風險在于企業未對市場的需求進行全面了解，加大產品的采購量，造成產品在經營中的滯銷現象，由此引發經營風險。庫存管理作為醫藥流通企業中產品管理的重要環節，當管理人員對醫藥流通企業中的藥品管理不當，導致藥品過期、損壞或丟失現象發生，都將引發企業的財務風險，增加醫藥流通企業的經濟負擔。

二、基于內控視角的醫藥流通企業的財務風險問題

（1）內部控制制度缺乏。企業的內部控制制度是企業實行內部控制管理的重要基礎。當前多數醫藥流通企業缺乏內部控制制度，阻礙了經營活動的順利展開。醫藥流通企業的內部控制制度應該保護內部審計、企業文化、權責劃分等內容。但是受傳統經濟思想的制約，當前大部門醫藥流通企業面臨內部監督不全面、組織結構不合理、權責不明確等問題，進而影響了企業的監控發展。隨著醫藥行業的迅猛發展，醫藥流通企業的業務范圍擴大、藥品種類增加。原有的內部控制管理辦法難以滿足現代化醫藥流通企業的運營。（2）風險評估能力不足。在經濟一體化的背景下，市場競爭環境日益嚴峻，醫藥流通企業面臨的社會壓力也越來越大，產生的財務風險也逐漸增多。在企業的發展過程中，具備良好的風險防范能力能促進企業的長遠發展。只有對風險進行正確的評估才能采取最具針對性的防范措施。企業的風險評估主要包括風險識別、分析及應對三方面。當前我國多數醫藥流通企業的風險評估能力不足，主要表現為對風險的認識不夠到位，無法有效把握風險的方向，進而未及時采取積極的應對措施，造成財務風險對醫藥流通企業的不良影響。（3）存貨管理難度較大。醫藥流通企業不同于其他行業內的企業，在存貨管理上具有相對特殊性。醫藥流通企業的庫存必須根據國家規定且結合藥品特點進行妥善管理。根據藥品的溫度、濕度等進行倉儲，部分冷藏藥品在配送時還需要配備冷藏裝備車。醫藥流通企業中的倉管人員需要進行專業培訓才可上崗，因此，醫藥流通企業的存貨難度較大。由于部分醫藥流通企業的存貨管理水平較低，在實際存貨管理過程中面臨諸多問題，增加了企業存貨管理的各類成本，也加大了醫藥流通企業存貨管理的難度。

三、基于內控視角的醫藥流通企業的財務風險防范

（1）構建醫藥流通企業內部控制體系。為順應市場經濟體制的改革，醫藥流通企業需要構建內部控制體系，實現企業所有權與經營權的分離。在內部控制體系中健全醫藥流通企業的內部組織結構。通過構建內部控制體系將公司治理與風險防范有效的結合起來，提升醫藥流通企業的規避風險能力，形成良好的經營模式。在內部控制體系中明確各股東的權利與義務，通過股東大會機制限制股東的權利，保證利益者關系的協調發展。通過嚴密的內部控制體系將企業內部數據信息化，進而達到提升醫藥流通企業核心競爭力的目的。在內部控制體系中建立內部財務制度，達到提高醫藥流通企業財務管理水平的目的。在內部財務制度的指導下，提升財會信息的質量，規范企業的經營管理行為。構建醫藥流通企業內部控制體系需要配備專業的管理人才，強化對專業人才的素質培訓，提高企業財務管理的科學有效性，促使財會人員積極的應對當前復雜的財務管理工作。提升財會人員的風險管控意識，及時解決醫藥流通企業在經營過程中面臨的風險問題。對醫藥流通企業內部控制體系的執行情況進行全面監控，確保企業各部門人員響應號召，積極的參與到內部控制工作中來。（2）提高醫藥流通企業風險評估能力。應對醫藥流通企業的財務風險，需要提高企業的風險評估能力。從風險識別、風險分析及風險應對等方面入手，采取有效措施防范醫藥流通企業的財務風險。在企業實際的風險防范過程中，需要掌握實時的信息數據，確保醫藥流通企業決策者做出正確的決定，起到降低企業流通損失的目的。提高風險評估能力，做好相關風險評估基本工作，找出最具針對性的對策，科學的規避醫藥流通企業的財務風險。針對醫藥流通企業當前面臨的籌資、投資、庫存管理等方面的風險，做好相關風險管控工作，做到防患于未然。為提高醫藥流通企業的風險評估能力，需要強化企業的全面預算管理。在國家規范管理醫藥行業的背景下，醫藥流通企業的采購費用、銷售費用等開支及收入得到全面的管控。企業對自身的經濟活動做好相關預算管理工作，要求基層及時匯報預算執行情況，安排事前和事后的監督任務，保證監控考核的科學性。醫藥流通企業需要做好票據審核工作，構建業績考評機制，通過加大市場營銷等手段實現費用的可控，進而合理的規避醫藥流通企業面臨的財務風險。（3）強化醫藥流通企業庫存管理工作。結合醫藥流通企業的內部控制體系，強化企業庫存管理工作。對入庫、保管、出庫等環節進行嚴格監控，做好藥品盤點、報損環節的各項工作。人工管理醫藥流通企業的庫存藥品已經無法滿足現代化的企業需要，強化醫藥流通企業庫存管理工作時需要引用先進的管控系統，促使企業朝信息化方向發展。在庫存管理系統中設置存貨盤存制度，及時對庫存的藥品進行檢查和記錄，做好相應報表后交由倉庫主管審批，確保各環節內容的準確無誤。對于盤點賬實不符的現象，進行嚴厲調查，追究個人責任。為提高醫藥流通企業庫存管理的工作效率，需要建立績效考核機制，將庫存管理的內容與員工薪資掛鉤，通過獎懲分明的方式，激發員工參與庫存管理工作的積極性。

四、結語

在激烈的市場競爭環境中，醫藥流通企業要想謀求發展，需要正確認識自身面臨的財務風險，及時發現企業中內部控制制度缺乏、風險評估能力不足、存貨管理難度較大等問題。通過內部控制手段，采取構建內部控制體系、提高風險評估能力、強化庫存管理工作的風險防范措施予以應對，以此提升醫藥流通企業的經濟效益。

篇9

1.引言

我國的醫藥行業脫胎于傳統的計劃經濟體制。在計劃經濟條件下，藥品按國家計劃生產，統購統銷，價格上實行國家統一控制、分級管理。隨著改革開放的深入，我國醫藥行業逐漸確立了市場經濟體制，特別是藥品生產領域向外資開放，得到了迅速的發展，然而藥品流通行業一直沒有對外資開放，出現了大量經營分散、市場競爭能力差的批發企業，使我國藥品流通領域呈現出“市場分散、地方割據、企業規模小、流通秩序亂、整體競爭能力弱”的基本特點。在我國承諾向外資開放藥品分銷業即將到來，弱小的藥品流通企業即將與在資金、管理和技術上占優勢的國外流通巨頭進行面對面競爭的時候，重構我國醫藥行業供應鏈系統，大力發展醫藥物流與醫藥電子商務，已成為我國藥品流通行業改革的當務之急。

2.我國醫藥行業供應鏈現狀分析

考察我國醫藥行業從生產到消費的整個過程（見圖1），不難發現其供應鏈有如下兩個基本特點：

（1）流通環節和交易層次多、交易渠道復雜

與發達國家相比，我國藥品流通環節多，交易層次多是非常明顯的。藥品從出廠到最終消費者手里，在國外成熟市場一般為2～3個，在我國往往有6～7個環節。僅批發環節一般就有地區總經銷、市級批發商和縣級批發商，此外，廠家往往要設立辦事處，與各級批發商及醫院或零售藥店打交道。通常，各級批發商和廠家辦事處都可直接對醫院和零售藥店進行銷售，因此，藥品在流通環節上的去向多樣，往往難以監控。

（35%

辦事處

生產領域（35%）

消費者

（100%）

調撥、批發（50%）

零售（15%）

流通領域（65%）

圖1我國醫藥行業供應鏈現狀示意圖

（2）信息不對稱、物流效率低，批發環節所占成本比重過大

過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現為流通環節在藥品價格構成中所占比重高達65%，其中批發環節占50%。批發環節成本高，必然導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。需要指出的是，批發環節成本高除上述原因外，我國藥品價格獨特的“逆向調節”機制是另外一個重要因素。由于醫藥商品作為特殊商品的消費特性及醫院作為強勢買方的市場特性，在我國醫療機構特有的“以藥養醫”利益機制的趨動下，形成了藥品價格獨特的“逆向調節”機制，即藥品的價格越高，醫院獲利越多，醫生的回扣越多，反過來導致企業產品定價越高。

我國醫藥行業供應鏈所表現出的這些特點與我國醫藥市場發育不完善，市場體系不健全，政府調控不力，市場流通秩序混亂密切相關。在我國醫藥流通領域，流通企業數量多、規模小、市場分散、效益低下的局面還沒有根本的改觀。據中國醫藥商業協會統計，我國有醫藥批發企業16000家，幾乎與醫院的數量相當，平均每個企業的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業不到5%，名列前10位批發企業銷售額合計占市場總額的20%。2002年銷售額最大的中國醫藥集團公司和上海醫藥股份有限公司也只有120億元和70億元。而市場規模比中國大10倍的美國全國只有5家一級批發商，其中美國醫藥商業三強——AmerisourceBergen，CardinalHealth和Mckesson就占全美96%的市場份額。零售市場則由RiteAid、Walgreen和CVS三家公司壟斷，市場份額在60%以上。數量眾多、經營分散企業的出現，必然導致無序競爭和過度競爭，使企業的效益低下。目前，全國醫藥商業企業平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率為0.6％，而美國的流通費用率為3％，銷售利潤率為2.4％。以上這些數字的反差，顯示出我國醫藥流通企業在流通組織規模化、營銷對象全國化、流通技術和設備科學化、經營行為規范化等方面與世界先進水平的巨大差距。

3．中國醫藥行業供應鏈的重構與藥品流通體制改革

隨著我國社會主義市場經濟體制的確立，醫藥流通體制改革成為我國“三項制度”改革的重要內容之一。特別是我國將于2004年對外資開放藥品分銷市場，對我國民族醫藥產業和藥品流通行業將是一個巨大的挑戰。正如國家經貿委指出的那樣：沒有分銷的外資企業僅是一個生產車間，而分銷一旦開放，競爭的天平可能出現更大的傾斜。為了深化醫藥流通體制改革，建立現代化的醫藥流通體制，迎接外資的挑戰，原國家經貿委在《我國醫藥行業“十五”規劃》中提出用5年的時間，“培育5至10個面向國內外市場、多元化經營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫藥流通企業集團；建立40個左右面向國內市場或國內區域性市場、年銷售額達到20億以上的大型醫藥流通企業集團。這些企業的銷售額達到醫藥行業銷售額的70%以上。建立10個在國內外知名的醫藥零售連鎖企業，每個企業擁有分店達到1000個以上；建立一批區域性醫藥零售連鎖企業，每個企業擁有分店達到100個左右。”

推進醫藥流通體制改革，就是要減少流通環節，降低流通成本，重新構建一個新型的藥品流通模式（見圖2），做大做強醫藥產業。為此，在制度層面上首先要按照《中華人民共和國藥品管理法》，堅決推行GSP認證制度，取締非法的醫藥市場，強化對整個行業和市場的監督管理；其次要建立新型的醫療機構采購制度，進一步推行以藥品、醫用耗材和醫療器械集中招標采購為主要內容的新型采購制度和新型交易方式實行，并在實踐中加以完善和提高。在技術層面上要推動以信息網絡技術為主要手段的醫藥電子商務在全行業的應用，推動現有批發企業向商和配送商轉變。

區域配送中心

地區配送商

區域結算中心

醫藥電子商務平臺

消費者

物流信息流資金流

圖2新型藥品流通模式示意圖

這一新型醫藥商品流通模式的主要內容是：供應商與分銷商通過醫藥電子商務平臺直接進行網上價格撮合；成交信息直接傳遞到區域配送中心，通過地區配送商進行配送；分銷商通過區域結算中心直接與供應商進行結算，并支付醫藥電子商務提供商和配送商相應的費用。此外，區域配送中心有一套相對獨立的配送信息系統與供應商和分銷商相連。在這一模式中，醫藥電子商務平臺（虛擬的醫藥電子商務市場）與交易各方相連，是醫藥行業的交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的醫藥電子交易市場通過與真實的物流配送系統和區域結算系統相互協調的運作，實現醫藥商品的高效流通。歸納起來，這一新型交易模式主要有以下幾個特點：

（1）交易方式電子化

通過醫藥電子商務系統的虛擬，醫療機構和零售商可以不受時空限制地與藥品生產企業直接進行交易，商流變得公開、透明，批發環節將不復存在，因而減少了中間環節，直接降低了交易成本。

（2）交易手段信息化

改變原有信息采集和流動的低效和無序狀態，采用信息化交易手段，充分發揮網絡信息完整性和及時性的特點，使信息流變得有序、透明，從而大大降低收集和處理醫藥商品信息的時間和成本。

（3）物流系統扁平化

將原來多層、分散、雜亂的批發商經過科學整合，改造成以中心企業為極點，覆蓋整個區域的配送網絡，徹底改變原有物流系統混亂無序、效率低下的狀況，使之成為一個設施完善、技術先進、層次簡單、運作高效的物流系統。

（4）采購形式多樣化

既可以進行獨立的分散采購，又可以進行集中的聯合采購，兼顧個性化需求和降低成本的要求。由于可以進行實時采購，因此可以縮短采購和儲存周期，減少庫存，既滿足臨床需要，又盡可能減少了市場風險，增加經濟效益。

（5）政府監管現代化

政府采用現代化的信息管理手段，對醫藥市場進行全程監控，徹底改變政府監管手段嚴重滯后，不適應市場發展的狀況，各種市場監管信息公開、透明，市場準入機制嚴格、規范，使醫藥商品的質量和臨床用藥安全有可靠的保證。

在這一新的藥品流通模式下，將形成新的醫藥行業供應鏈系統（見圖3）。這一新的醫藥供應鏈系統將原料企業、生產企業、配送企業和分銷企業整合為一個有機整體，多層的中間批發環節將消失；醫藥批發企業將失去傳統流通職能，向藥品商和配送商轉變；交易渠道單一；所有交易過程將公開化，信息透明，政府將有能力對交易全過程進行監管。因此，這一新的醫藥供應鏈系統將使藥品流通環節成本大大降低，可從60%降至25%，從而極大地減輕消費者的醫藥負擔。

4.我國醫藥行業供應鏈的重構與電子商務的應用

在我國新型醫藥行業供應鏈系統中，電子商務系統和物流系統是相互依存的兩大子系統，二者缺一不可，共同支撐起了現代醫藥行業供應鏈系統的運行。從20世紀90年代后期，美、日等國就已廣泛利用現代信息網絡技術替代手工訂單處理流程，通過傳統的EDI、便攜式訂單處理系統和互聯網生成的訂單占訂單總數的90%，電子商務成為主流模式。這些國家的醫藥企業致力于推動醫療機構藥品采購活動的信息化。如強生公司年信息化建設投資達到10億美元以上。在美國，藥品經銷企業為醫療機構和其他分銷機構提供各種信息系統，包括訂單系統、庫存管理系統、決策支持系統、合同管理系統及處方調劑系統等，以降低供應鏈成本。美國佛羅斯特——沙利文市場調查公司的研究報告指出，美國每年花費在醫藥供應上的830億美元中，有230億美元是純粹的流通費用，如果采用電子商務，在不降低美國人醫療保健水平的基礎上，至少能夠節約110億美元。

（35%

生產領域（35%）

消費者

（60%）

調撥、批發（10%）

零售（15%）

流通領域（25%）

醫藥電子商務平臺

物流信息流

圖3新型的醫藥行業供應鏈系統示意圖

電子商務在我國醫藥行業的應用，緣起于國家從2000開始推行的醫療機構藥品集中招標采購政策的拉動。由于藥品品種規格繁多，工作量大，程序復雜，為了高標準地完成招標采購任務，既滿足醫療機構臨床用藥需求，又保證操作程序的公平合理，電子商務自然而然被引進了醫療機構藥品集中招標采購當中。目前，醫藥電子商務正借著國家藥品集中招標采購的契機，在全國范圍內正逐步發展成為一種新的交易方式。

我國的醫藥電子商務以B2B模式為主，它占了整個醫藥電子商務交易的絕大部分份額。在我國的醫藥電子商務領域，以海虹企業控股股份有限公司的“海虹醫藥電子商務系統”最具代表性。目前，“海虹醫藥電子商務系統”在全國28個省推廣應用，全國市場占有率第一，已累計網上成交60多億元。在短短的幾年時間里，“海虹醫藥電子商務系統”就經歷了三個不同的發展階段（見圖4），目前已發展到全面進行網上采購的電子交易場階段，即醫療機構可以全面上網采購，藥品生產企業、批發企業可以全面上網銷售，政府主管部門可以全面上網監管，從而初步實現了我國藥品流通方式的數字化、網絡化和智能化，正在逐步縮小與發達國家的差距，向國際慣例靠攏。

海虹醫藥電子商務系統V3.0是能夠為整個醫藥衛生行業的買方和賣方提供電子交易場所服務的第三方獨立系統，由數據準備、成交撮合、訂單處理、結算服務、會員制管理、交易監管六大子系統構成[2]（見圖5）。該系統不具有傳統實體藥品市場的物理形態，但卻能夠提供實體藥品市場的交易服務功能，代表了現代藥品流通發展的方向。其主要特點是：

（1）同行政機關和藥品交易各方不存在隸屬關系和利益關系，是獨立的第三方公共平臺系統；

（2）利用會員服務體系進行企業及其產品信息的數字化，實現數據準備與成交撮合的分離，因而可實現無紙化的商務過程；

（3）藥品生產企業在委托企業進行配送服務的基礎上，可以直接進行投標報價，從而可以建立網上經銷體系，以減少中間環節，規范流通渠道，推動現代物流配送體系的建立；

（4）可以在集中、聯合、分散的情況下，為用戶提供公開招標、邀請招標、公開競價、邀請競價、詢價、瀏覽等多種采購方式，方便了醫療機構的采購；

（5）采用客戶端、瀏覽器和電話、傳真等多種方式進行訂單采集，全面支持采購訂單電子化；

（6）為政府主管部門提供電子交易監管服務

總之，電子商務被引入醫藥行業后，將形成一個虛擬的醫藥電子交易市場，這一虛擬的醫藥電子交易市場將整合商流、信息流和資金流，成為整個醫藥行業的交易中心和信息中心，其信息資源可在行業內共享，從而為我國醫藥行業供應鏈系統的重建與醫藥物流的發展提供了可靠的保證。

招投標系統

l網上招標

l兩種成交方式

買方采購系統

•全面上網采購

•四種成交方式

•半無紙化的商務過程

電子交易場系統

l獨立的第三方系統

l六大子系統同時運行

l六種成交方式任意選擇

l全程無紙化的商務過程

l多種方式確保訂單執行

l政府全程的監管服務

l

V3.0系統

（2003年）

V2.0系統

（2002年）

V1.0系統

（2001年）

圖4我國醫藥電子商務系統功能演進示意圖

5.我國醫藥行業供應鏈的重構與藥品配送制發展

重建我國新型的醫藥行業供應鏈系統，就是要全面整合商流、信息流、資金流和物流，實現“四流”在系統內的有序流動、協調運轉。從理論上講，實現物流配送系統與醫藥電子商務平臺的整合，就能夠實現四流合一。

政府監管

銷售合同目錄

采購計劃

采購單

銷售訂單

采購入庫記錄

采購應付細目

銷售應收細目

制定采購計劃

發送采購計劃

訂單分發

訂單配送響應

訂單到貨管理

銷售應收管理

采購應付管理

藥品采購結算

交易保

障服務

交易統

計分析

交易分

析管理

采購結算服務

銷售結算服務

資金劃撥管理

退貨換貨管理

全國數據中心

地區數據中心

交易數據中心

數據加工

數據采集

數據

數據

數據加工

數據加工

數據采集

權威數據

及監管

政府監管

政府監管

數據采集

數據采集

數據采集

數據

藥品采購目錄

自主采購目錄//集中采購目錄

集中采購目錄

藥品生產企業和經營企業

醫療機構及藥品零售企業

政

府

相

關

部

門

公開招標

邀請招標

公開競價

邀請競價

詢價采購

直接采購

成交合同

政府監管

采購中介服務

藥品采購中介組織

平

臺

服

務

機

構

賣方開戶銀行

買方開戶銀行

采購合同目錄

銷售出庫記錄

圖5海虹醫藥電子交易市場結構功能示意圖

國外先進國家的醫藥物流配送系統高度發達，如美國有65%左右的處方藥由批發企業配送，全美的經銷企業每天需處理25萬份訂單，1000萬條信息，配送到12.5萬個分銷機構中去，隔天配送的響應率高達95%，準確率達到99%，每個訂單條目的配送成本僅有0.3美分。世界第一大醫藥連鎖企業——Walgreen位于威斯康星州的配送中心占地90000平方米，配送分布在8個州的902家藥店，品種達80000余種，日進貨量達11.73萬件，職工1200人，年銷售額10億美元。作為美國最大公司之一的強生公司在新澤西州建有三個自動化立體倉庫，負責149億美元藥品的訂單處理、藥品配送和數千名醫藥代表的供應保障，員工僅有160人，配送成本僅占藥品銷售收入的0.5%。

目前，重建現代區域醫藥物流體系正由構想變成現實，醫藥物流投資熱正在形成。如深圳市2002年的藥品銷售額為95億元，80%的企業自辦物流，全市共有94家批發企業，倉庫面積超過10萬平方米，物流成本占經營成本的20%，銷售利潤率僅為0.67%。為改變藥品經營原有的換倉模式（從大倉換到小倉，從甲倉換到乙倉），將分散的資源整合起來，深圳市計劃在2003年組建集采購、儲運、配送為一體的現代藥品物流體系，輻射珠三角乃至華東和華南部分地區。

我們認為，相對于醫藥交易平臺，我國的醫藥物流更為落后。今后我國醫藥物流發展方向是獨立的第三方專業物流，一方面企業單一的物流在成本上無法與大型的第三方專業物流相比，且投資較大；另一方面異地設立藥品倉庫在政策上受到國家的限制。目前，我國只批準了十家企業進行異地設立藥品倉庫的試點。發展醫藥第三方物流，目前應做好以下幾方面的工作：

第一、作為一個新興的基礎設施項目，應該從區域物流建設入手，按照政府引導、企業經營、市場化運作的思路，以現代供應鏈理論和物流管理理論為指導，合理配置資源，合理進行規劃布局，統一進行宏觀調控，在進行科學規劃和設計的基礎上，高起點、高質量、快速度地重建我國的醫藥物流系統。

第二、在各地區域醫藥物流建設實踐中，要根據各地的市場狀況和資源特點，在引導企業進行大量的兼并重組，減少數量，提高資產和經營規模的同時，將新建和改造結合起來，合理引進國外先進技術和設備，兼顧先進性與實用性，實行“網絡化建設、規模化經營”，以達到經濟效益最大化為目標。

第三、搞好醫藥物流信息化工作，以信息流支撐物流的運作。要開發先進實用的信息系統，做好與生產企業、醫療機構、電子商務平臺和銀行結算系統的接口。

第四、國家實行政策優惠，出臺配套措施，打破地區壁壘，優化整合資源，積極推進醫藥物流這一新興產業的發展。

第五、加強人才培訓，全面提升人員素質。“”版權所有

第六、推進醫療衛生體制改革，解決回款瓶頸，促進醫藥物流產業的良性循環。

6.結語

篇10

由于集團化發展模式的歷史原因(多數是在區域化公司運營的基礎上建立的集團公司)，大多數集團化運作模式的集團公司在很大程度上只是管理性質公司，其企業真正的運營(主要指物流)基本掌控在分公司層面。

然而在目前的中國醫藥大環境和醫藥政策法規的限制下，醫藥流通企業的銷售端利潤越來越低，醫藥市場已經不再是20世紀后期、21世紀初的高價優勢，因此對于醫藥流通企業必須優化自身的物流環境，讓醫藥商品流通環節從簡單的上下游銷售鏈轉變為企業的增值供應鏈。

那么，如何讓企業的傳統供應鏈成為企業的增值供應鏈?這就需要充分的分析供應鏈各個環節如何給企業帶來成本，如何降低供應鏈成本并把相關成本轉化為企業間接利潤，充分發揮集團和分公司優勢，屏蔽集團和分公司的劣勢，使得整個集團效益向最大化發展。

傳統供應鏈的完全集中或分散弊端凸現

首先，我們來分析醫藥供應鏈供應各個環節，如圖1說明。　對醫藥流通行業供應鏈，我們認為大致可分為10個步驟：

第一、供應商資質認證／管理：供應商資質是醫藥流通企業非常重要的環節，也是國家醫藥政策和相關法律法規強制認證，供應商必須具備相關的資質才能夠進行藥品的生產和供應，而對醫藥流通企業來講，醫藥流通企業必須對藥品供應商進行資質認證和備案。

第二、采購預測：采購預測是根據藥品的市場消費狀況制定中長期的采購計劃，對藥品供應市場的預測和中長期采購執行起指導作用。

第三、采購合同／協議：和供應商簽訂的商務采購合同或者采購協議，指導藥品購價格、付款條款等內容。

第四、采購計劃：是根據采購預測和采購協議制定的短期的采購需求，該采購計劃起到快速反應藥品消費市場和應對短期突發時間的能力。

第五、采購需求：是根據市場實際的銷售或者是庫存狀況制定的采購計劃的一種，它是當前醫藥市場對藥品的迫切需求。

第六、采購訂單：是根據采購需求制定的，向供應商下達的藥品實際采購訂單，它是藥品供應物流的真正開始。

第七、訂單審批：在采購訂單下達給供應商之前，企業內部必須對其進行審批，對藥品實際物流從起始端進行有效的控制和管理。

第八、質量檢驗：是藥品流通非常重要的環節，在商品入庫前需要對藥品按照藥品質量標準進行相應的質量檢測。 第九、收貨入庫：對于質量檢驗合格的商品進行入庫、人架操作。

第十、DC配送中心：負責對客戶、下級公司(或辦事處)進行貨物的配送。

Abcrdeen Group在全球范圍研究超過100家企業的供應管理，發現在近5年來運營戰略中采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應市場變化加劇，這類宏觀經濟因素，促使越來越多的企業不僅將采購視為壓降成本、保證質量的關鍵，還將其作為市場擴張、產品創新、適應市場的催化劑。

過去，高管理成本、業務活動處理成本、有限的信息流，促使大多數企業采用兩種采購運營模式之一：完全集中命令與控制；完全分散(如圖2)。

中國的醫藥流通行業基本上都是采用完全分散采購模式，只有少數的地域性運營的醫藥流通企業采用完全集中采購模式，這兩種模式的優缺點如下。

完全集中式采購：這種模式下，集中化的組織完全掌控流通集團分公司支出，采購流程標準化，控制決策到執行過程。集中化的組織模式有很好的規模效應，從而促進成本控制、增強業務效率、便于知識共享、強迫流程、制度標準化。理論上很好，但是集中采購實踐證明效果并不是很佳。特別是在大型的、地域分散的組織中，還有那些通過兼并收購的企業。

在這些情況下，各地的管理者通過抵制集中化，認為集中強制供應的決策和制度會拖累業務運營速度，無法滿足當地需求的數量和質量。結果，集中采購組織經常會出現：不在審批范圍內的支出、業務流程制度；無法滿足需求的供應措施和業績。

完全分散式采購：這種模式下，分散化的組織自行制定和控制著各自的供應、流程、決策。各個業務運營部門或者是工廠負責供應決策和采購執行。這種結構較好的滿足各地獨特的需求，并且避免了集中采購過程中的和形式主義。

但是，分散采購負面影響也不少。分散化的模式優化了各個地點，但無法控制全集團的支出，無法滿足業務的整體目標。這種情況下，各個地點間極少有信息的協調與共享，無法在全集團范圍內共享系統、技能、資源，結果造成全集團范圍內更高的業務運營成本，及不均衡的供應成本與業績。

集團協調式集中

那么何種供應鏈模式能夠充分發揮完全集中和完全分散采購模式優點，從而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺點?這就是集團協調式集中(如圖3)。

集團協調式集中充分發揮集團優勢，在集團優勢環節實現集中式管理，而在集團劣勢環節實現分散式管理。

在圖3中，集團在供應商資質認證／管理、采購預測、采購協議／合同、采購訂單下達、訂單審批有著相對優勢，比如：供應商資質認證，集團化的資質認證比分公司更具備權威性，而且供應商統一管理(包括商品等基礎資料管理)有利于企業集團化運作和企業決策分析，而在采購協議／合同洽談環節上，集團更是具備絕對優勢。

然而對于分公司短期的采購計劃、實際的分公司采購需求、質量檢驗、入庫等環節，分公司則更具備優勢，這種優勢主要體現在分公司更了解管轄的市場需求和庫存狀況，所以其采購需求更具備及時性、正確性，而入庫操作只有分公司更具備可操作性。而對于質量檢驗和DC配送中心，如果分公司下設配送中心，那么分公司運作，成本更低，質量和服務更具備高質量。

對于“供應鏈”過程中的各個環節，企業自身要充分分析各個環節上集中、分散各自管理方式上的優劣、物流成本高低、地域性特性、藥品特性等各個方面的綜合因素，讓供應鏈在低成本下發揮最大效益，使得“供應鏈”成為集團“增值供應鏈”，然后再決定該環節是否是集中，還是分散，這也是“集團協調式集中”核心思想。

通過集團協調式供應鏈來可以控制成本支出、業務流程標準、知識

及資源共享，同時以分散的方式向各地去授權執行，這也是集團化運作“供應鏈”未來發展的趨勢。

據Aberdeen Group集團調研的全球100強企業供應鏈，2008年有85％的企業采用這種新的供應鏈模式。這種不斷涌現的集團協調式集中真正實現根據各地情況不同而分別制訂的靈活流程與標準制度，對協作的考評與激勵，集成的信息系統在全企業范圍內協調供應，也真正使醫藥流通企業將集團協調式供應鏈轉變成企業“增值供應鏈”成為一種可能。

流程導向的信息化實施

集團協調式集中對企業來講是一個運營戰略，將這個戰略在企業真正實施，首先必須分析企業供應鏈流程、企業特性、藥品特性(地域、季節、突發性等)、供應鏈環節成本等相關因素，對流程進行設計和優化，沒有優化的供應鏈流程，談集團協調式集中供應鏈只是紙上談兵。

流程設計和優化最終的實現還要依靠信息化系統來完成，因為集團協調式集中供應鏈需要企業協調各個方面的資源，特別是對人力資源、商品資源、信息資源、資金資源、物流資源，這就需要企業必須具備信息的高度集中，但是依照傳統手工或者是區域性IT技術，幾乎是不可能完成的任務，因此，企業必須借助高度集中的、規模化的、成熟的信息化系統。

鑒于以上情況，目前已經有很多醫藥流通企業不僅在考慮采用知名的管理軟件來提升競爭力，更是將通過系統實施實現有效的流程管理提升到了顯著高度。如永新藥業就采用了SAP軟件，并由國際流程管理專家IDS Scheer為其實施SAP系統。這種“流程驅動系統實施”的新方法成為關注流程的醫藥流通行業的實施ERP系統的首選。

對集團化醫藥流通企業來講，要想實現集團化協調集中模式的供應鏈管理戰略，必須利用先進的流程優化工具和信息化管理工具才能夠讓“傳統模式”的供應鏈真正成為企業的“增值供應鏈”。