導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇公用工程施工總承包，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

品質(zhì)工程師試用期工作報(bào)告總結(jié)范文一20_年，我們技術(shù)質(zhì)量部繼續(xù)恪守公司“履約守信，追求完美，為用戶帶給期望的工程和服務(wù)”的質(zhì)量方針，兢兢業(yè)業(yè)、踏實(shí)苦干，為寧波項(xiàng)目經(jīng)理部的穩(wěn)步發(fā)展貢獻(xiàn)了全部的力量。這一年，我們先后攻克種種技術(shù)難題，嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并在公司精細(xì)化管理的指引下，認(rèn)真學(xué)習(xí)運(yùn)用，更好的完成了項(xiàng)目部對(duì)我們部門(mén)的各項(xiàng)要求。

也就在這一年，我們技術(shù)質(zhì)量部注入了新鮮的血液，新員工的加入帶來(lái)了新的活力并進(jìn)一步加強(qiáng)了技術(shù)質(zhì)量部的實(shí)力。在龍年即將到來(lái)之際，我將竭盡全力繼續(xù)做好大家的榜樣和領(lǐng)頭羊，引領(lǐng)技術(shù)質(zhì)量部各同仁在新的一年為寧波項(xiàng)目經(jīng)理部的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

本年度的工作主要包括寧波x項(xiàng)目、寧波x二期技改項(xiàng)目(包括新x分離單元、x罐區(qū)、x罐區(qū)的土建、安裝工作及x單元的技改工作)、二期x大修項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都存在任務(wù)重和工期緊的困難。尤其是x二期技改項(xiàng)目x光化單元，包含超多的大件設(shè)備吊裝、和工藝管道的安裝，時(shí)常要交叉作業(yè)，并且還應(yīng)對(duì)著一期生產(chǎn)的挑戰(zhàn)，施工過(guò)程復(fù)雜、繁瑣。

管道最高壓力x3Mpa，x%射線檢測(cè)Ⅱ級(jí)合格管線數(shù)量較多，無(wú)疑給焊接和試壓帶來(lái)了必須的難度。在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)并不斷的查閱相關(guān)資料，在準(zhǔn)備工作認(rèn)真細(xì)致，嚴(yán)格遵守設(shè)計(jì)技術(shù)文件要求，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)有針對(duì)性的制定施工組織設(shè)計(jì)及各項(xiàng)方案，不斷的對(duì)工人進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)交底。

各技術(shù)負(fù)責(zé)人一方面認(rèn)真熟悉了施工圖紙，吃透了施工圖中的每個(gè)細(xì)節(jié)，做到了自己心中有數(shù)，另一方面認(rèn)真學(xué)習(xí)規(guī)范及相關(guān)的驗(yàn)收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工過(guò)程，使我們所干工程都是合格的，并且經(jīng)得起考驗(yàn)的工程。在項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和全部門(mén)員工的不懈發(fā)奮下，本年度累計(jì)完成安裝方面：管道達(dá)因數(shù)在1x59個(gè)、設(shè)備4x臺(tái)(其中非標(biāo)設(shè)備x臺(tái))、鋼結(jié)構(gòu)2x。4噸;

土建方面：完成一個(gè)工藝裝置，及兩個(gè)非標(biāo)儲(chǔ)罐及管廊施工項(xiàng)目。與此同時(shí)，技術(shù)部還協(xié)助完成了x食品、x項(xiàng)目、x興化工有限公司x擴(kuò)建工程等項(xiàng)目的投標(biāo)工作。

其次，在技術(shù)質(zhì)量部資料的關(guān)注性、深刻性、完善性和呈現(xiàn)效果上，我認(rèn)為我們技術(shù)質(zhì)量部比以往取得了明顯的進(jìn)步。在完善了以往工程交工資料及在建工程的技術(shù)、質(zhì)量把關(guān)的基礎(chǔ)上，技術(shù)質(zhì)量部今年開(kāi)始展開(kāi)了圍繞公司精細(xì)化管理工作的重點(diǎn)，抓住加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式主線，把握做強(qiáng)做優(yōu)的方向，堅(jiān)定不移的走“新、特、精”強(qiáng)企之路，強(qiáng)化施工管理。

20_年在施工管理方面主要做到了以下幾個(gè)方面：

1、完善質(zhì)量管理，健全規(guī)章制度，把質(zhì)量職責(zé)落到實(shí)處。

質(zhì)量管理方面，將管道探傷合格率控制在96%以上，要求管理人員和施工隊(duì)一齊發(fā)奮完成這個(gè)目標(biāo)。細(xì)化系統(tǒng)試壓包管理辦法，嚴(yán)格要求執(zhí)行，從而避免試壓后出現(xiàn)割口、焊縫返修、設(shè)計(jì)變更等狀況的出現(xiàn)，提高工程質(zhì)量和施工進(jìn)度。

同時(shí)，督促施工隊(duì)認(rèn)真自檢，各技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)自己負(fù)責(zé)的工號(hào)或區(qū)域每日不間斷檢查。另外，為了加強(qiáng)施工隊(duì)長(zhǎng)對(duì)質(zhì)量的重視，每周四安排一名施工隊(duì)長(zhǎng)或技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)人員帶隊(duì)進(jìn)行質(zhì)量巡回檢查。同時(shí)，用心配合監(jiān)理、業(yè)主單位每周一進(jìn)行安全、質(zhì)量大檢查。

每周六透過(guò)例會(huì)形式，反饋檢查結(jié)果，要求各施工隊(duì)認(rèn)真對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的地方進(jìn)行整改。透過(guò)這樣一種不間斷的檢查方式，爭(zhēng)取盡早發(fā)現(xiàn)和及時(shí)整改相應(yīng)的通病及質(zhì)量問(wèn)題。促進(jìn)質(zhì)檢員不斷的增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，及工作的主動(dòng)性和用心性得以提高。

2、嚴(yán)格執(zhí)行精細(xì)化管理制度，確保工程質(zhì)量

質(zhì)量報(bào)表及資料管理方面，進(jìn)一步完善分專(zhuān)業(yè)分區(qū)域，專(zhuān)人工程質(zhì)量負(fù)責(zé)制，專(zhuān)人負(fù)責(zé)質(zhì)量報(bào)表的填報(bào)、跟蹤和反饋狀況，保證質(zhì)量報(bào)表的完整性和真實(shí)性。強(qiáng)化資料室的作用，由資料員收集、分類(lèi)、編號(hào)、呈送、反饋、歸檔所有項(xiàng)目資料，保證所有工序有據(jù)可查，提高項(xiàng)目竣工資料驗(yàn)收效率。

在技術(shù)、質(zhì)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌牘芾砩希環(huán)矯婕憂慷約際踔柿坎考際躒嗽鋇吶嘌擔(dān)ト爍涸鷚桓齬ず嘔蛞桓鑾虻氖┕ぜ蘋(píng)⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮慫鬩約壩爰嗬懟⒁抵鞴低ù硎┕ぶ脅奈侍?另一方面加強(qiáng)對(duì)施工作業(yè)人員的培訓(xùn)，安排作業(yè)人員參加相關(guān)考試，要求特種作業(yè)人員持證上崗。透過(guò)有計(jì)劃的培訓(xùn)，加強(qiáng)了相關(guān)人員的質(zhì)量意識(shí)，減少了質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)。透過(guò)精細(xì)化的質(zhì)量管理，項(xiàng)目部各施工隊(duì)在成品保護(hù)的質(zhì)量上有了進(jìn)一步的提高，更重要的是，技術(shù)質(zhì)量部各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理的重要性，自覺(jué)發(fā)奮地學(xué)習(xí)和運(yùn)用精細(xì)化管理知識(shí)，這必將為項(xiàng)目部的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)不可估量的作用。

再次，我們技術(shù)質(zhì)量部目前構(gòu)成了一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和凝聚力，大家彼此間能夠暢所欲言，彼此信任，互幫互助。無(wú)論是新同事，還是老同事，無(wú)論誰(shuí)遇到問(wèn)題、困難和困惑，我們都能夠做到隨時(shí)準(zhǔn)備帶給幫忙。這一年以來(lái)，這方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事頂上去接替其工作，我們從沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)正因埋怨、牢騷或扯皮而造成不愉快或者工作質(zhì)量打折;再比如，應(yīng)對(duì)新同事的工作指導(dǎo)(如進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)組織個(gè)部門(mén)對(duì)新生進(jìn)行職責(zé)及部門(mén)工作資料進(jìn)行培訓(xùn)，多次組織新同事召開(kāi)總結(jié)會(huì)等)或現(xiàn)場(chǎng)實(shí)體負(fù)責(zé)(安排各新同事到每個(gè)裝置，各負(fù)其責(zé))等需求，我們所有同事也是盡心盡力，傾其全部施以援手。最后，我感覺(jué)我們技術(shù)質(zhì)量部的專(zhuān)業(yè)潛質(zhì)和綜合水平這一年來(lái)也有了顯著的提升。按照我們起初設(shè)定的計(jì)劃，“讓每個(gè)技術(shù)人員都能各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目”，我認(rèn)為大家都在發(fā)奮向這個(gè)目標(biāo)靠近，而且越來(lái)越近。“有比較才有鑒別”，我們的技術(shù)人員還稍顯青澀，但是后生可畏，他們目前都表現(xiàn)出了極強(qiáng)的上進(jìn)心和學(xué)習(xí)熱忱!

然而，成績(jī)屬于過(guò)去，未來(lái)的任務(wù)更加艱巨。在看到成績(jī)的同時(shí)，我部門(mén)也存在一些不足：

1。技術(shù)部人員多數(shù)為新學(xué)員，工作經(jīng)驗(yàn)缺乏。為加快提升部門(mén)綜合水平，需加強(qiáng)培訓(xùn)工作，做好帶頭指引作用，使他們快速成長(zhǎng)起來(lái)，為項(xiàng)目部的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

2。施工中應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)思考前后工序的相互影響，不得只顧前，不顧后，應(yīng)綜合思考，采取合理施工工藝。(文雅的網(wǎng)名)

3。對(duì)相應(yīng)的施工人員應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)管理，由項(xiàng)目經(jīng)理主持編制合理科學(xué)可行的質(zhì)量獎(jiǎng)罰制度，根據(jù)工程的施工質(zhì)量狀況，按制度獎(jiǎng)罰，做到按質(zhì)論價(jià)，使得施工班組心服口服。

4。施工中技術(shù)人員應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，使得理論與實(shí)踐進(jìn)行碰撞性的結(jié)合，應(yīng)對(duì)具體問(wèn)題具體討論，相互促進(jìn)，相互學(xué)習(xí)。

5。我們技術(shù)質(zhì)量部在精細(xì)化管理上還存在一些不足，主要表此刻對(duì)人員的培訓(xùn)和管理上，尤其是作業(yè)人員。由于條件限制而不能對(duì)技術(shù)和作業(yè)人員進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)的培訓(xùn)，部分人員質(zhì)量意識(shí)淡薄，工作效率不高，遇到意外狀況不能很好的予以處理，直接影響了施工進(jìn)度和增加了成本費(fèi)用，尤其在焊條使用中，成本意識(shí)淡薄，造成較大的浪費(fèi)。下一步，我們將加大精細(xì)化管理的貫徹執(zhí)行力度，促使技術(shù)質(zhì)量部的每一位人員自覺(jué)學(xué)習(xí)和運(yùn)用精細(xì)化管理理念。

針對(duì)20_年出現(xiàn)的問(wèn)題及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)，我認(rèn)為20_年的工作重點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，盡量做到面面俱到，從土建、安裝到電器儀表，發(fā)奮使各自水平跟上項(xiàng)目發(fā)展，成為復(fù)合型人才。針對(duì)新進(jìn)員工加強(qiáng)培訓(xùn)，制定完善的管理制度，使其能盡快的成長(zhǎng)。組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進(jìn)行技術(shù)交流，提高認(rèn)識(shí)，同時(shí)進(jìn)步。

二、技術(shù)會(huì)審

方案完成后要進(jìn)行技術(shù)會(huì)審，透過(guò)開(kāi)會(huì)形式討論可行性，最后確定施工方案。避免和減少出現(xiàn)不就應(yīng)犯的錯(cuò)誤，而延誤工期。

三、加強(qiáng)資料管理

資料是工程交工過(guò)程中必不可少的部分，故在資料管理方面，須從源頭抓起。做到來(lái)往文件務(wù)必登記，發(fā)出去的資料3天內(nèi)沒(méi)有回來(lái)的，及時(shí)跟催。(勵(lì)志)

四、精細(xì)化管理上要重點(diǎn)抓好以下幾方面工作：

1、提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化技術(shù)、質(zhì)量管理教育，進(jìn)一步增強(qiáng)管理人員的職責(zé)心和職責(zé)意識(shí)。

加強(qiáng)對(duì)技術(shù)、質(zhì)量相關(guān)文件、管理制度的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，要有計(jì)劃、有考核，使管理人員了解相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)、文件;進(jìn)一步加大精細(xì)化宣傳、教育力度，使執(zhí)行文件、制度變成大家的自覺(jué)行動(dòng)，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

2、強(qiáng)化精細(xì)化管理，劃清職責(zé)。

理順流程，落實(shí)職責(zé)，提高執(zhí)行力作用。

3、用心開(kāi)展精細(xì)化管理預(yù)防活動(dòng)。

開(kāi)展多種形式的質(zhì)量復(fù)查活動(dòng)，檢查設(shè)備圖紙、技術(shù)條件、工藝流程、設(shè)備安裝規(guī)范等要求的正確性和完整性;組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)、消化圖紙和技術(shù)文件，檢驗(yàn)時(shí)做到心中有數(shù);將精細(xì)化管理工作規(guī)范化、程序化、制度化。

20_年的工作給了我們很多啟示和教訓(xùn)，20_年對(duì)于我們又是具有挑戰(zhàn)性的一年，技術(shù)部全體員工必須會(huì)以項(xiàng)目管理為重點(diǎn)，抓質(zhì)量、講效率，全面推進(jìn)各項(xiàng)工作的開(kāi)展，為公司取得更大的輝煌盡綿薄之力!

品質(zhì)工程師試用期工作報(bào)告總結(jié)范文二轉(zhuǎn)眼間已經(jīng)成為昨日。在這過(guò)去的一年，對(duì)于佳茂來(lái)說(shuō)是不平凡的一年，我們進(jìn)行了多項(xiàng)設(shè)備及原(物)料改造;也經(jīng)受了全球金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊，讓人感慨頗多。

今年以來(lái)，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和指導(dǎo)下，在同事們的大力支持下，品管部順利完成了本年度各項(xiàng)工作。現(xiàn)將一年以來(lái)的工作狀況向您們做一個(gè)總結(jié)報(bào)告，請(qǐng)批評(píng)指證，謝謝!

一、部門(mén)管理上運(yùn)用系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的思想規(guī)范了品管部工作流程：

今年品管部人員狀況是:品管部人力：現(xiàn)有8人，控制范圍廣：包括了進(jìn)料、入庫(kù)、出貨、生產(chǎn)各制程等工作。加之公司在下半年加強(qiáng)了品管隊(duì)伍的建設(shè)，品管部同時(shí)也加強(qiáng)了檢驗(yàn)人員的內(nèi)部培訓(xùn)，同時(shí)加強(qiáng)了原材料和入庫(kù)產(chǎn)品控制的力度，工作量也隨之增大。在此種狀況下務(wù)必加強(qiáng)部門(mén)管理，務(wù)必使品質(zhì)管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)此采取了以下措施：

1。采用日?qǐng)?bào)表對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行記錄，采用周報(bào)和月報(bào)對(duì)當(dāng)周或當(dāng)月工作進(jìn)行總結(jié)并制定下周的工作計(jì)劃。各職責(zé)人按計(jì)劃行事，并做到跟蹤，驗(yàn)證并保證總體任務(wù)的完成。

2。對(duì)品管部各個(gè)控制作業(yè)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)用文件的方式予以標(biāo)準(zhǔn)化，讓各檢驗(yàn)人員嚴(yán)格按文件作業(yè)，規(guī)范操作。針對(duì)原來(lái)的進(jìn)料、出貨檢驗(yàn)方法和判定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，檢驗(yàn)員檢驗(yàn)時(shí)要經(jīng)常相互探討，并制定相關(guān)缺陷樣品封存，查找產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并親自參與功能測(cè)試，并將其構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)文件。先后修改和擬制了原材料和成品的檢驗(yàn)項(xiàng)目和判定標(biāo)準(zhǔn)等多份文件及表格，為作業(yè)員帶給判定準(zhǔn)則。廠部份文件清單具體如下：

部門(mén)文件修訂

序號(hào)文件名稱(chēng)

1包裝紙箱檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

2模具檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

3iqc檢驗(yàn)規(guī)范

4供應(yīng)商考核規(guī)定

5成品入庫(kù)檢驗(yàn)規(guī)范

6成品出貨檢驗(yàn)規(guī)范

3。建全了品管部部門(mén)質(zhì)量目標(biāo)，包括進(jìn)料和成品漏檢率、品質(zhì)異常跟蹤處理率、出貨批次合格率等，以確保品質(zhì)監(jiān)控的質(zhì)量。

4。加強(qiáng)技能知識(shí)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)測(cè)試和質(zhì)量檢查方面的知識(shí)。以便生產(chǎn)潛質(zhì)擴(kuò)大在部門(mén)人力緊張時(shí)，檢驗(yàn)人員綜合質(zhì)量監(jiān)控潛質(zhì)，確保部門(mén)目標(biāo)任務(wù)的完成。

二、完善質(zhì)量管理體系，確保體系正常運(yùn)作：

_年初步展開(kāi)并實(shí)現(xiàn)以下項(xiàng)目：

1.為確保體系的正常運(yùn)作，于_月23號(hào)iso9001：_版質(zhì)量管理體系，第三方年度監(jiān)審順利透過(guò)。

2.統(tǒng)計(jì)報(bào)表完善質(zhì)量記錄和質(zhì)量統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)已構(gòu)成品質(zhì)周報(bào)和月報(bào)統(tǒng)計(jì)，能直觀的反映各時(shí)期質(zhì)量狀況，以便于各職責(zé)部門(mén)/人員采取有效措施即時(shí)改善。

3.完善公司質(zhì)量目標(biāo)指標(biāo)，制定了統(tǒng)計(jì)和糾正預(yù)防措施作業(yè)辦法。

透過(guò)管理評(píng)審會(huì)議，對(duì)公司質(zhì)量目標(biāo)，于《_年上半年部門(mén)質(zhì)量目標(biāo)》進(jìn)行修改。并透過(guò)《質(zhì)量月報(bào)》對(duì)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行真實(shí)的統(tǒng)計(jì)，直觀的反映目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成狀況。對(duì)未達(dá)標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，要求職責(zé)單位改善，確保目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成。

_年初步計(jì)劃完成項(xiàng)目：。

1.擬制不良品及次品再利用，需規(guī)范對(duì)已入庫(kù)成品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的返工作業(yè)。

2.繼續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品的入庫(kù)控制力度，提升出貨產(chǎn)合格率;

3.設(shè)定_年公司整體目標(biāo)，階段目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)

4。對(duì)文件制定的一些看法，需要必須的可操作性，即是根據(jù)真正原因或需要而制定，同時(shí)改善的措施無(wú)有效落實(shí)，但對(duì)對(duì)策的跟進(jìn)效果或?qū)Σ叩暮侠硇詻](méi)有根本落實(shí)驗(yàn)證。

三、嚴(yán)格質(zhì)量控制，完善控制流程和檢測(cè)手段：

1。進(jìn)料品質(zhì)控制：

1)。修改了《iqc進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范》、《iqc進(jìn)料品質(zhì)檢驗(yàn)項(xiàng)目和判定標(biāo)準(zhǔn)》文件，規(guī)范了進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)流程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

2)。嚴(yán)格進(jìn)料檢驗(yàn)，9月份開(kāi)始統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)物料301批，發(fā)現(xiàn)8批不合格。

2。成品質(zhì)量控制：

1)。擬制了《qc成品入庫(kù)檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范》、《生產(chǎn)成品包裝檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范》、《qc成品檢驗(yàn)項(xiàng)目和判定標(biāo)準(zhǔn)》文件，規(guī)范了成品檢驗(yàn)作業(yè)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

2)。加強(qiáng)了制程質(zhì)量控制，設(shè)計(jì)了制程質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表帶給給生產(chǎn)部加強(qiáng)制程質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)分析。并針oqc檢驗(yàn)到不合格項(xiàng)要求生產(chǎn)部改善，從今年的成品檢驗(yàn)結(jié)果來(lái)看，制程交驗(yàn)質(zhì)量得到很大的提升，平均成品不良率從去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8個(gè)百分點(diǎn)。

四、_年整體工作小結(jié)：

1。回顧過(guò)去的一年，在全體品管人員的發(fā)奮下，實(shí)現(xiàn)了品管部：作業(yè)按流程、判定按標(biāo)準(zhǔn)、基本做到工作有記錄、數(shù)據(jù)有統(tǒng)計(jì)的工作系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化并實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。

2。另一方面，從整年所出的質(zhì)量問(wèn)題來(lái)分析，也體現(xiàn)了現(xiàn)有品質(zhì)控制手段還存在不夠完善，有漏洞的問(wèn)題。主要是對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)手段和檢驗(yàn)技術(shù)的缺乏。這也是今年品管部檢驗(yàn)工作做得不足和遇到最大的困難的地方。務(wù)必要重點(diǎn)解決檢驗(yàn)手段和檢驗(yàn)方法的研究和策劃問(wèn)題，

能真正杜絕問(wèn)重復(fù)產(chǎn)生及習(xí)慣性不良的認(rèn)可。

五、_年品管工作規(guī)劃：

時(shí)光飛逝，轉(zhuǎn)眼將進(jìn)入虎福之年。時(shí)值公司蘊(yùn)釀突破發(fā)展和走向規(guī)范化、制度化管理發(fā)展之際，應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)、市場(chǎng)的變化，品管工作任重而道遠(yuǎn)。

1。過(guò)去的一年品管部人員越來(lái)越感受到公司對(duì)質(zhì)量工作的重視度加強(qiáng)。品管部將繼續(xù)按照公司制定的總目標(biāo)，將品質(zhì)工作向各部門(mén)深入的指示。提升品質(zhì)人員素質(zhì)，即時(shí)跟進(jìn)新產(chǎn)品、新標(biāo)準(zhǔn)。做好_年的品質(zhì)管理策劃，嚴(yán)格質(zhì)量控制，確保公司產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足客戶的需要。在質(zhì)量控制上下大力氣加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)手段、項(xiàng)目和方法的分析研究和策劃，必要時(shí)將qe工程質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)將引入質(zhì)量系統(tǒng)控制，加強(qiáng)質(zhì)量目標(biāo)的統(tǒng)計(jì)和品質(zhì)異常的跟蹤。

2。品質(zhì)控制機(jī)制雖然得以建立，但仍需進(jìn)一步完善。今后我們將以_年初將舉行的，iso9001：_內(nèi)審員上門(mén)或外送培訓(xùn)為契機(jī)，重新組建“內(nèi)審員隊(duì)伍”，全面開(kāi)展質(zhì)量體系工作。加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)質(zhì)量體系的監(jiān)督檢查，保證質(zhì)量體系的有效性、適宜性和充分性。

對(duì)iso9001：_版在5月份前需更換到iso9001：_版，換版過(guò)程是：

1)。春節(jié)后各部門(mén)負(fù)責(zé)人需進(jìn)行_版內(nèi)審員資格培訓(xùn)，及時(shí)換成iso9001：_版，在三月份后要運(yùn)行新版本。

2)。在五月份cqc會(huì)進(jìn)行換版的第一次審核。(如沒(méi)有換版_版會(huì)自動(dòng)失效)

3)。內(nèi)校員資格培訓(xùn)，因公司比較多內(nèi)校儀器，送外校費(fèi)用高也不方便，需送外培訓(xùn)一名內(nèi)校員，內(nèi)校培訓(xùn)需在四月份前培訓(xùn)完成。

3。推行績(jī)效考核與5s活動(dòng)：

1)。為更好的調(diào)動(dòng)員工工作效率，響應(yīng)公司薪酬改革的需要，對(duì)品管檢驗(yàn)人員的考核工作將加強(qiáng)。

2)。需進(jìn)行5s活動(dòng)策劃，需擬制《5s推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組成員及職責(zé)》、《5s工作推行實(shí)施辦法》，對(duì)5s的推動(dòng)組織、檢查標(biāo)準(zhǔn)、各部門(mén)負(fù)責(zé)區(qū)域和職責(zé)人、獎(jiǎng)罰辦法等需全面策劃討論，預(yù)計(jì)_年3月份開(kāi)始試驗(yàn)推行。

4.現(xiàn)將_年品管部質(zhì)量目標(biāo)初步制定如下：

月不良率;2%/客戶投訴：一般性1件/月嚴(yán)重0。2件/月

5.針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行所出現(xiàn)的問(wèn)題，做好各項(xiàng)檢測(cè)工作，為生產(chǎn)帶給“準(zhǔn)確、及時(shí)”的檢測(cè)數(shù)據(jù)，同時(shí)加強(qiáng)各生產(chǎn)部門(mén)之間的溝通協(xié)調(diào)，對(duì)于生產(chǎn)異常和各種波動(dòng)及時(shí)反饋。

確實(shí)為生產(chǎn)部門(mén)提升“品質(zhì)”做好服務(wù)工作;

品質(zhì)工程師試用期工作報(bào)告總結(jié)范文三轉(zhuǎn)眼間20_已經(jīng)成為昨天。在這過(guò)去的一年，對(duì)于北京西山新干線來(lái)說(shuō)也是不平凡的一年，我們進(jìn)行了多項(xiàng)設(shè)備改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā);也經(jīng)受了全球金融危機(jī)帶來(lái)的巨大沖擊波，讓人感慨頗多。質(zhì)量部20_年的工作進(jìn)行需要回顧總結(jié)的也比較多。

質(zhì)量部的工作主要分為七大塊：ISO質(zhì)量體系運(yùn)行、原材料外購(gòu)件進(jìn)廠檢測(cè)、質(zhì)量檢測(cè)分析、成品檢驗(yàn)包裝、計(jì)量管理、質(zhì)量控制等。

一、ISO質(zhì)量體系運(yùn)行

ISO質(zhì)量體系主要工作可以概括為“三審一校一修訂”，“三審”是指外審、內(nèi)審和管理評(píng)審，校是指計(jì)量器具校驗(yàn);修訂是指作業(yè)指標(biāo)文件的修訂工作。20_年質(zhì)量體系的主要工作有：

1.20_年_月_日至14日由質(zhì)量部牽頭，組織了審核小組對(duì)公司各個(gè)部門(mén)進(jìn)行了全面的審核，共發(fā)現(xiàn)了2項(xiàng)不合格，并開(kāi)具了3項(xiàng)觀察項(xiàng)。

均已經(jīng)按要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改。

2.20_年_月24日至25日，由華電萬(wàn)方認(rèn)證公司對(duì)我公司進(jìn)行了外審，審查結(jié)果比較理想：沒(méi)有不合格項(xiàng)(輕微、嚴(yán)重)，但有2點(diǎn)建議需要整改。

公司各相關(guān)部門(mén)已經(jīng)針對(duì)外審所提出的建議項(xiàng)作了整改，并對(duì)部分外來(lái)文件進(jìn)行了修訂。

3.公司于20_年_月30日協(xié)助總經(jīng)理召開(kāi)了“管理評(píng)審會(huì)議”，由質(zhì)量部負(fù)責(zé)會(huì)議決議的執(zhí)行跟蹤。

4.為確保質(zhì)量管理體系持續(xù)的適宜性、充分性和有效性，20_年對(duì)質(zhì)量手冊(cè)和程序文件按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修改，明確了職責(zé)和范圍，同時(shí)增添了新的標(biāo)準(zhǔn)文件。

5.針對(duì)年初我公司各種產(chǎn)品外包裝材料在平谷工地等事項(xiàng)上存在不規(guī)范之處，于_月份對(duì)公司所有產(chǎn)品的外包裝材料的標(biāo)識(shí)全部進(jìn)行規(guī)范;

二、原材料外購(gòu)件進(jìn)廠檢測(cè)

部門(mén)加強(qiáng)了對(duì)原材料外購(gòu)件的質(zhì)量監(jiān)控：對(duì)納入ISO質(zhì)量管理體系的所有原材料外購(gòu)件全部進(jìn)行跟蹤檢測(cè)。本年度因各種原輔材料價(jià)格上漲，導(dǎo)致部分原輔料品質(zhì)下滑，質(zhì)量部加強(qiáng)了對(duì)原材料、外購(gòu)件的檢驗(yàn)把關(guān)。其中原材料大部分采取折價(jià)讓步接收處理，也給后續(xù)加工效率帶來(lái)一定困擾。還是需要加大對(duì)原材料的監(jiān)管力度，嚴(yán)格執(zhí)行退貨制度，確保原材料質(zhì)量的提升;對(duì)于外購(gòu)件質(zhì)量部積極與同行交流，加強(qiáng)數(shù)據(jù)對(duì)比，每月對(duì)進(jìn)廠外購(gòu)件抽查多次。有效地減少了檢驗(yàn)誤差，但在采樣、制樣上還需進(jìn)一步提升，以保證檢測(cè)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和權(quán)威性。

三、質(zhì)量檢測(cè)分析

這一塊是質(zhì)量部的主體工作。在20_年生產(chǎn)負(fù)荷一直處于變動(dòng)之中，生產(chǎn)不穩(wěn)定性因素增加，各項(xiàng)檢測(cè)工作也大大增加：

根據(jù)質(zhì)量部質(zhì)檢員的統(tǒng)計(jì)，本年度1至_月份一次交驗(yàn)合格率如下： 根據(jù)以上柱狀圖統(tǒng)計(jì)情況來(lái)看，公司生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)品的一次交驗(yàn)合格率在99.6%以上，穩(wěn)中有提高，已超過(guò)年初預(yù)定目標(biāo)，這說(shuō)明我們的質(zhì)量管理體系的執(zhí)行是健全、有效、合適的。圖中1、3、4、5、8、_月份均出現(xiàn)不同數(shù)量的不合格品，這幾個(gè)月雖然生產(chǎn)時(shí)間緊，任務(wù)重，但這并不能成為降低質(zhì)量要求的理由，越是這樣種情形下越應(yīng)做好自檢、互檢、專(zhuān)檢。嚴(yán)格按照生產(chǎn)技術(shù)要求制作，按照質(zhì)量要求自檢、互檢，認(rèn)真負(fù)責(zé)的將合格的半成品轉(zhuǎn)交給下道工序進(jìn)行制作，力爭(zhēng)把好每一道關(guān)。

今年半成品數(shù)量大，往往在入庫(kù)碼放過(guò)程中有擦刮掉漆現(xiàn)象。有時(shí)因現(xiàn)場(chǎng)原定進(jìn)場(chǎng)時(shí)間有變動(dòng)，要推遲發(fā)貨時(shí)間，使得產(chǎn)成品、半成品在成品庫(kù)里日曬雨淋導(dǎo)致褪色， 雖有補(bǔ)漆措施，但也使得產(chǎn)品外觀質(zhì)量受到影響。這是我們今后生產(chǎn)中應(yīng)特別注意的地方，多角度想問(wèn)題，才能把工作做的更全面，提高自身的責(zé)任意識(shí)，時(shí)時(shí)處處從思想到行動(dòng)都明確“質(zhì)量就是市場(chǎng)”。再好的內(nèi)在質(zhì)量產(chǎn)品外觀有瑕疵，也將被市場(chǎng)淘汰，我們始終堅(jiān)信產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，只要生產(chǎn)部的每一個(gè)員工都有高度的質(zhì)量意識(shí)，并付諸于生產(chǎn)操作的每一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品質(zhì)量將會(huì)穩(wěn)步提高，以達(dá)到滿足客戶質(zhì)量要求的目標(biāo)。 為此我們還必須進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的管理，使我們的生產(chǎn)水平、產(chǎn)品質(zhì)量有新的突破。

四、成品檢驗(yàn)包裝

公司的主要產(chǎn)品是除塵器，成檢車(chē)間是除塵器產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)的最后一道工序，直接面對(duì)客戶，其責(zé)任重大。公司于20_克服了人員緊張，包裝場(chǎng)地狹小，產(chǎn)品規(guī)格批號(hào)多的困難，出色地完成了除塵器成品的質(zhì)量把關(guān)。成品檢驗(yàn)和原材料料控制、安裝質(zhì)量控制等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成良好。全年沒(méi)有大的客訴事件發(fā)生。

五、計(jì)量管理

計(jì)量器具檢定工作：對(duì)于外較的計(jì)量器具按計(jì)劃請(qǐng)技術(shù)監(jiān)督局人員進(jìn)行外校。部分檢測(cè)設(shè)備按周期內(nèi)校，有效降低了成本。現(xiàn)公司已將計(jì)量器具檔案劃歸到質(zhì)量部進(jìn)行統(tǒng)一歸檔，并按要求作好相關(guān)對(duì)外工作。

六、質(zhì)量控制

20_年生產(chǎn)系統(tǒng)的核心是“質(zhì)量”， 質(zhì)量部人員越來(lái)越感受到公司對(duì)質(zhì)量工作的的重視度加強(qiáng)，質(zhì)量部的工作量和涉及面也隨之加大。質(zhì)量部按照公司將質(zhì)量工作更深入的要求，提升質(zhì)量人員素質(zhì)，即時(shí)跟進(jìn)新產(chǎn)品、新標(biāo)準(zhǔn)。做好各項(xiàng)品質(zhì)管理策劃，嚴(yán)格控制質(zhì)量控制，確保公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量能滿足市場(chǎng)發(fā)展和客戶的需要。在質(zhì)量控制上下大力氣加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品檢測(cè)手段、系統(tǒng)問(wèn)題的控制。我們主要采取了以下措施：

1.利用日志對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行記錄，采用月報(bào)對(duì)當(dāng)月的質(zhì)量情況進(jìn)行匯總分析，以便公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策;

2.質(zhì)量研討會(huì)、客訴分析會(huì)：①應(yīng)公司要求，由總經(jīng)理主持，質(zhì)量部參加質(zhì)量研討會(huì)。

會(huì)議主要討論了工程質(zhì)量情況及原因分析研究，并就工程質(zhì)量問(wèn)題作了深入分析。②召集干部和技術(shù)人員參加了“質(zhì)量分析會(huì)”。會(huì)議就項(xiàng)目情況進(jìn)行了分析總結(jié)，深刻剖析了問(wèn)題產(chǎn)生之原因，制定了從原材料采購(gòu)、成品檢驗(yàn)出廠至產(chǎn)品安裝的相關(guān)行動(dòng)目標(biāo)。

3.加強(qiáng)了除塵器生產(chǎn)狀況、品種規(guī)格情況的跟蹤，對(duì)生產(chǎn)中的波動(dòng)及時(shí)進(jìn)行反饋。

并設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)報(bào)表完善質(zhì)量記錄和統(tǒng)計(jì)。將產(chǎn)品質(zhì)量狀況直觀的展現(xiàn)出來(lái)。對(duì)公司整個(gè)管理體系的維持和產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)方面起了積極的作用。

4.加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度：人是質(zhì)量控制中最重要的因素，員工素質(zhì)的高低對(duì)質(zhì)量控制起著決定性作用。

因此質(zhì)量部加大的培訓(xùn)的力度。各車(chē)間也從管理、技術(shù)方面加強(qiáng)培訓(xùn)，同時(shí)也借公司“內(nèi)訓(xùn)”機(jī)會(huì)對(duì)員工和班組長(zhǎng)進(jìn)行了如“抽樣檢驗(yàn)、激勵(lì)管理、時(shí)間管理、員工職業(yè)意識(shí)和品管部品質(zhì)控制”的相關(guān)培訓(xùn)。

20_年工作中的不足與20_年改進(jìn)計(jì)劃：

回顧過(guò)去的一年，在全體品管人員的努力下，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量部：作業(yè)按流程、判定按標(biāo)準(zhǔn)、工作有記錄、記錄有統(tǒng)計(jì)的工作系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)。對(duì)公司質(zhì)量管理體系也做了一些改進(jìn)工作，通過(guò)對(duì)相關(guān)體系文件的擬制和修訂，豐富并完善了現(xiàn)有體系。導(dǎo)入了相關(guān)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法，加強(qiáng)了質(zhì)量目標(biāo)的統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量異常的跟蹤。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改進(jìn)：

1.工程質(zhì)量控制不完善，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)反映工程質(zhì)量問(wèn)題，因質(zhì)量控制范圍廣，包括了公司質(zhì)量控制的各環(huán)節(jié)、各個(gè)方面。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常和質(zhì)量部匯報(bào)工程質(zhì)量。公司在20_年完善質(zhì)量部組織結(jié)構(gòu)，以保證質(zhì)量控制體系正常運(yùn)轉(zhuǎn);

2.質(zhì)量控制機(jī)制雖然得以建立，但仍需進(jìn)一步完善。

今后我們將以20_年初將舉行的“ISO9001：2008內(nèi)審員培訓(xùn)”為契機(jī)，重新組建“內(nèi)審員隊(duì)伍”，全面開(kāi)展質(zhì)量體系工作。加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)質(zhì)量體系的監(jiān)督檢查，保證質(zhì)量體系的有效性、適宜性和充分性;

3.20_年部門(mén)人員流失狀況仍然較嚴(yán)重，除加強(qiáng)自身工作之外，也懇請(qǐng)公司全面系統(tǒng)考慮，加大政策和福利的支持力度，減少人員流失對(duì)質(zhì)量帶來(lái)的負(fù)面影響;

4.針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行所出現(xiàn)的問(wèn)題，做好各項(xiàng)檢測(cè)工作，為生產(chǎn)提供“準(zhǔn)確、及時(shí)”的檢測(cè)數(shù)據(jù)，同時(shí)加強(qiáng)各生產(chǎn)部門(mén)之間的溝通協(xié)調(diào)，對(duì)于生產(chǎn)異常和各種波動(dòng)及時(shí)反饋。

篇2

一、項(xiàng)目概述

1．方家山核電項(xiàng)目簡(jiǎn)介

方家山核電工程是我國(guó)自主設(shè)計(jì)的第一座核電站---秦山核電站的擴(kuò)建工程，工程規(guī)劃容量為兩臺(tái)百萬(wàn)千瓦級(jí)壓水堆核電機(jī)組，采用二代改進(jìn)型壓水堆技術(shù)，2008年12月26日正式開(kāi)工建設(shè)，預(yù)計(jì)兩臺(tái)機(jī)組分別在2013年和2014年投入商業(yè)運(yùn)行。方家山核電項(xiàng)目的建設(shè)模式采用中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司所屬的中國(guó)核電工程有限公司承擔(dān)的EPC總承包模式，由中國(guó)核電工程有限公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、土建安裝及調(diào)試等工作。

2．項(xiàng)目進(jìn)展

2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實(shí)現(xiàn)了FCD節(jié)點(diǎn)；2009年7月17日，方家山2號(hào)機(jī)組比原計(jì)劃提前3個(gè)多月實(shí)現(xiàn)核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號(hào)機(jī)組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設(shè)的一個(gè)重要里程碑，標(biāo)志著方家山核電工程1號(hào)機(jī)組建設(shè)將由土建施工階段逐步轉(zhuǎn)入設(shè)備安裝階段，為工程的按期投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

截止目前，方家山核電工程未產(chǎn)生嚴(yán)重和重大不符合項(xiàng)，現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)；費(fèi)用控制認(rèn)真慎密，各項(xiàng)費(fèi)用均在費(fèi)用計(jì)劃控制范圍之內(nèi)。隨著工程進(jìn)展，EPC總包管理模式的優(yōu)勢(shì)日益凸顯，各項(xiàng)管理井然有序穩(wěn)步向前推進(jìn)，為2011年5月28日實(shí)現(xiàn)2號(hào)機(jī)組穹頂?shù)跹b等各大重要節(jié)點(diǎn)及目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件，為方家山核電建設(shè)穩(wěn)定向前推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)正日益凸顯出來(lái)。

二、項(xiàng)目背景

1．我國(guó)目前的核電發(fā)展格局和規(guī)劃

面對(duì)化石燃料費(fèi)用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發(fā)展的積極勢(shì)頭正在顯現(xiàn)，僅2008年，全世界就有10臺(tái)核電機(jī)組開(kāi)工建設(shè)，全球在建核電機(jī)組增加至44臺(tái)。而在我國(guó)，核電的發(fā)展政策已從“適度”變成“積極”。而根據(jù)最新的核電規(guī)劃，2020年的核電總裝機(jī)量將從4000萬(wàn)千瓦提高到7000萬(wàn)千瓦甚至更高。

2．以前國(guó)內(nèi)核電項(xiàng)目的管理模式

在國(guó)內(nèi)核電大發(fā)展之前，核電業(yè)內(nèi)對(duì)于核電建造/項(xiàng)目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進(jìn)，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設(shè)等。雖然引進(jìn)項(xiàng)目在建設(shè)模式上均由國(guó)外AE公司承擔(dān)總承包，但對(duì)于業(yè)主方，基本上仍采取一種大業(yè)主的管理模式。其中建造一般由業(yè)主自行負(fù)責(zé)，而外方負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理。這也是特定形勢(shì)所決定的，一方面，業(yè)主需要借此學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)自有核電建設(shè)管理人才；另一方面，在國(guó)內(nèi)AE公司羽翼未豐前，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院、建造及設(shè)備分包商等也急切需要一個(gè)吸收和學(xué)習(xí)的階段。

三、項(xiàng)目模式與優(yōu)化

1．在目前的情況下采用EPC建設(shè)模式的必要性

EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(調(diào)試)服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設(shè)備專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目。推進(jìn)核電項(xiàng)目工程總承包，可將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工組成為一個(gè)有機(jī)總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程、全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低工程投資，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的最佳統(tǒng)一。

2008年3月4日，集團(tuán)公司核電部在秦山組織召開(kāi)了福清、方家山核電工程建設(shè)協(xié)調(diào)會(huì)，秦山核電公司公司在會(huì)上首次提出了EPC合同模式設(shè)想。會(huì)議確定了遵照集團(tuán)公司“精干業(yè)主，工程總承包、專(zhuān)業(yè)分包”的核電戰(zhàn)略，“更加突出集團(tuán)化專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力”的戰(zhàn)略部署和“加快推進(jìn)核電項(xiàng)目建設(shè)，確保完成主要節(jié)點(diǎn)目標(biāo)”的總體要求，方家山核電工程由中國(guó)核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進(jìn)行完整意義的工程總承包。

至此，方家山核電有幸成為國(guó)內(nèi)首個(gè)完整意義上的核電EPC建設(shè)模式的締造者和實(shí)踐者，方家山核電項(xiàng)目則成為了核電業(yè)內(nèi)EPC建設(shè)模式的領(lǐng)航員。

2．方家山EPC合同模式簡(jiǎn)介

方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國(guó)核電工程有限公司作為項(xiàng)目總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)直到臨時(shí)驗(yàn)收并向項(xiàng)目業(yè)主移交整個(gè)機(jī)組，包括前期準(zhǔn)備、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、調(diào)試、試運(yùn)行及臨時(shí)驗(yàn)收等工作。業(yè)主對(duì)工程三大控制負(fù)最終/全面的責(zé)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目與國(guó)家各級(jí)部門(mén)的接口，獲得批文及許可文件，負(fù)責(zé)電廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工驗(yàn)收，以及接產(chǎn)后的運(yùn)營(yíng)，并對(duì)項(xiàng)目總承包商及主要分包商實(shí)施有效監(jiān)督和檢查。

方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎(chǔ)，并參考了FIDIC合同范本的國(guó)際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個(gè)條款和19個(gè)附錄，從雙方的主要責(zé)任劃分到項(xiàng)目管理、質(zhì)保、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、調(diào)試和驗(yàn)收進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定和描述，19個(gè)附錄作為主合同條款的補(bǔ)充，與主合同條款互為銜接，將各方的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)一步具體化。

在工程建設(shè)總承包模式下，為明確合同雙方責(zé)任，在充分利用業(yè)主秦山核電有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)QNPC)與項(xiàng)目總承包商中國(guó)核電工程有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)CNPE)各自的資源同時(shí)發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)的前提下，為落實(shí)業(yè)主對(duì)總承包商及主要分包商實(shí)施有效監(jiān)督和檢查，在總包合同中細(xì)化了各自的職責(zé)和分工。

3． 通過(guò)管理創(chuàng)新推動(dòng)項(xiàng)目又好又快地發(fā)展

項(xiàng)目管理模式?jīng)]有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)，而各種利弊均取決于項(xiàng)目本身的性質(zhì)。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時(shí)也給承包商帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；由于總價(jià)固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實(shí)際上價(jià)格因素將必然誘使總承包商考慮通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案、工藝、標(biāo)準(zhǔn)等來(lái)降低成本。

方家山核電項(xiàng)目的管理實(shí)踐中，在以下方面對(duì)管理模式進(jìn)行了優(yōu)化和創(chuàng)新：

(1)發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)資源，科學(xué)劃分合同責(zé)任，確定和優(yōu)化管理鏈條

QNPC作為項(xiàng)目業(yè)主，充分發(fā)揮與國(guó)家相關(guān)部門(mén)以及地方政府聯(lián)系較為密切這個(gè)優(yōu)勢(shì)，站在項(xiàng)目整體利益的高度，勇于承擔(dān)建設(shè)過(guò)程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動(dòng)地?fù)?dān)當(dāng)CNPE難以解決的難題，包括負(fù)責(zé)征地、獲得國(guó)家管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)書(shū)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資、保險(xiǎn)等。業(yè)主的重點(diǎn)是加強(qiáng)與國(guó)家和地方的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，讓工程公司集中精力于主工程。

(2)資源共享，建立聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)，共同建設(shè)

在完整的EPC模式下，總承包商應(yīng)該完全負(fù)責(zé)電廠的調(diào)試，在臨時(shí)驗(yàn)收后將電廠交付業(yè)主。但在方家山項(xiàng)目中，CNPE現(xiàn)有調(diào)試力量不足，實(shí)際調(diào)試經(jīng)驗(yàn)缺乏，而業(yè)主生產(chǎn)人員的調(diào)試經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富。針對(duì)這一特定情況，我們?cè)趯?shí)踐中由CNPE對(duì)合同電廠調(diào)試、試運(yùn)行和性能試驗(yàn)負(fù)總體責(zé)任的前提下，業(yè)主負(fù)責(zé)選派大量人員參與到CNPE負(fù)責(zé)組建的調(diào)試機(jī)構(gòu)(聯(lián)合調(diào)試隊(duì))。在不轉(zhuǎn)移合同責(zé)任條件下，充分調(diào)動(dòng)了合同雙方的優(yōu)勢(shì)資源――CNPE的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和業(yè)主的實(shí)際調(diào)試經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，獲得雙贏的結(jié)果――CNPE通過(guò)本項(xiàng)目的調(diào)試鍛煉可以培養(yǎng)出一支經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)調(diào)試隊(duì)伍，業(yè)主運(yùn)行及維修人員也能提前熟悉系統(tǒng)和設(shè)備性能，為今后核電站的安全運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計(jì)劃，嚴(yán)格控制支付

篇3

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質(zhì)量的好壞，不僅關(guān)系到國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展，而且直接關(guān)系到民生問(wèn)題。隨住宅產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，全裝修住宅已越來(lái)越被社會(huì)各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質(zhì)量問(wèn)題也已成為一個(gè)重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設(shè)部出臺(tái)《商品住宅裝修一次到位的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出“全裝修”概念到2007年開(kāi)始，國(guó)家政策將整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)推到改革前沿，這五年多的時(shí)間里，國(guó)家的住宅、房地產(chǎn)改革措施與市場(chǎng)發(fā)展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環(huán)節(jié)復(fù)雜，操作難度、管理成本大、利潤(rùn)小，不少開(kāi)發(fā)商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國(guó)家加大調(diào)控力度，出臺(tái)相關(guān)規(guī)范、導(dǎo)則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來(lái)越被社會(huì)各方接受。未來(lái)10年，將是我國(guó)住宅制度集中改革，房地產(chǎn)市場(chǎng)的換型時(shí)期，也將是我國(guó)全裝修住宅的快速發(fā)展期。所以全裝修住宅的質(zhì)量控制也就成為一個(gè)緊迫課題。

3. 正文

理論和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)證明，“全裝修”是住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的最終要求，是住宅開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向集約式服務(wù)、集成式采購(gòu)和集中式施工的方向創(chuàng)新。特別是從裝修自身質(zhì)量和裝修工作對(duì)結(jié)構(gòu)質(zhì)量帶來(lái)的影響來(lái)說(shuō)，“全裝修”是對(duì)住宅總體質(zhì)量最好的保證措施。

在全裝修住宅發(fā)展的大趨勢(shì)下，作為施工總承包管理企業(yè)，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發(fā)，出于對(duì)全裝修住宅“質(zhì)量”的保證來(lái)滿足“民生”要求，通過(guò)建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過(guò)程中的總承包管理，切實(shí)提高住宅工程的總體質(zhì)量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學(xué)術(shù)界還沒(méi)有嚴(yán)格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實(shí)到住宅工程質(zhì)量過(guò)程控制中去，是值得我們認(rèn)真探討的問(wèn)題。根據(jù)住宅工程全裝修總包管理特點(diǎn)，結(jié)合大多房產(chǎn)公司的部門(mén)設(shè)置，作為總承包管理方宜成立三個(gè)專(zhuān)門(mén)的全裝修管理部門(mén)――前期設(shè)計(jì)部、施工管理配套部、后期物業(yè)維修部。通過(guò)全裝修總承包管理過(guò)程中的設(shè)計(jì)深化，計(jì)劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協(xié)調(diào)，交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)，實(shí)現(xiàn)總承包方和開(kāi)發(fā)商、小業(yè)主的全程互動(dòng)，利于住宅工程質(zhì)量的控制和改進(jìn)。

3.1.1設(shè)計(jì)工作的深化。

能否深刻的解讀設(shè)計(jì)理念，直接決定施工質(zhì)量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專(zhuān)門(mén)的工程設(shè)計(jì)部，從施工角度理解設(shè)計(jì)意圖，將設(shè)計(jì)圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場(chǎng)可以直接作為施工參照的翻樣圖，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)工作的前置，確保作出的產(chǎn)品滿足住宅質(zhì)量的適用性要求。

對(duì)于新開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)，選擇便捷的地理位置，進(jìn)行樣板房1：1的實(shí)物放樣，給設(shè)計(jì)和施工方一個(gè)真實(shí)的發(fā)揮平臺(tái)。借用這個(gè)平臺(tái)，無(wú)論是設(shè)計(jì)師反復(fù)揣摩的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，或是施工過(guò)程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發(fā)揮和真實(shí)體現(xiàn)。特別是經(jīng)常困擾各方的管線綜合布局的問(wèn)題，也可以在樣板房中探索最佳的預(yù)埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對(duì)主體結(jié)構(gòu)的頻繁開(kāi)鑿帶來(lái)的質(zhì)量隱患。通過(guò)這些設(shè)計(jì)的前置、優(yōu)化，可以為投資方和施工方帶來(lái)諸多收益。

對(duì)于成熟的樓盤(pán)，樣板房的施工、優(yōu)化通常是在結(jié)構(gòu)做到8層（以30層為例）開(kāi)始，到結(jié)構(gòu)封頂，裝修大面積展開(kāi)前完成。通過(guò)此階段的設(shè)計(jì)深化，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，深化節(jié)點(diǎn)，避免日后大面積裝修時(shí)的頻繁更改，從而起到減少資源浪費(fèi)和環(huán)境污染，達(dá)到提高全裝修住宅工程質(zhì)量的目的。

3.1.2計(jì)劃的分層面編制：

合理的計(jì)劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進(jìn)行的必要保障。根據(jù)全裝修過(guò)程的特點(diǎn)，通常將總進(jìn)度計(jì)劃分三個(gè)層面編制――設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（甲供材）計(jì)劃，施工計(jì)劃。

因?yàn)樽≌b修設(shè)計(jì)相對(duì)靈活，主觀性因素大，開(kāi)發(fā)商經(jīng)常要求裝修設(shè)計(jì)頻繁修改，這也就容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設(shè)計(jì)計(jì)劃列為全裝修總承包管理的計(jì)劃范圍。

根據(jù)全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應(yīng)的特點(diǎn)，作為總承包方必須做好材料的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，以此計(jì)劃安排相應(yīng)材料及時(shí)進(jìn)場(chǎng)，特別是督促甲供材料的按時(shí)到位。

全裝修計(jì)劃最重的自然是施工計(jì)劃的安排。根據(jù)工程特點(diǎn)和施工經(jīng)驗(yàn)，列出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，再根據(jù)每道工序需要的合理時(shí)間，編制網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，將各階段計(jì)劃在施工操作層面進(jìn)行細(xì)化，保證各階段計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

全裝修的計(jì)劃周期相對(duì)較長(zhǎng)，通過(guò)計(jì)劃的分層面編制，成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過(guò)程質(zhì)量控制。

3.1.3施工過(guò)程的協(xié)調(diào)與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協(xié)調(diào)和各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制是總承包現(xiàn)場(chǎng)管理中最實(shí)際的問(wèn)題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協(xié)調(diào)牽扯到更多層面，更多裝修專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍，更多的施工環(huán)節(jié)。所以，在主體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與施工中，總承包方須認(rèn)真作好裝修工程前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，及時(shí)完成裝修圖紙的深化設(shè)計(jì)和翻樣設(shè)計(jì)；嚴(yán)格施工，確保主體結(jié)構(gòu)的層高、開(kāi)間、進(jìn)深、預(yù)留洞口等尺寸標(biāo)準(zhǔn)化、模數(shù)化，便于裝修施工順利開(kāi)展。在結(jié)構(gòu)施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預(yù)埋工作；始終堅(jiān)持設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，精心組織施工，確保工程質(zhì)量一次成優(yōu)，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現(xiàn)象。

到后期交付階段，切實(shí)做好“一戶一驗(yàn)”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質(zhì)量為重點(diǎn)，由甲方、監(jiān)理和總包三方的專(zhuān)業(yè)人員組成的驗(yàn)收小組，以《建筑裝飾裝修工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》和《全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則》為依據(jù)，共同對(duì)每個(gè)房間的門(mén)窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛(wèi)浴、家具設(shè)備等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行驗(yàn)收，特別是對(duì)涉及人身健康和安全的A類(lèi)項(xiàng)目和影響使用和裝飾效果的B類(lèi)項(xiàng)目的每個(gè)細(xì)節(jié)都需進(jìn)行全數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)任何一點(diǎn)問(wèn)題都要及時(shí)處理，直到每個(gè)細(xì)節(jié)整改完畢，填寫(xiě)《驗(yàn)收移交手冊(cè)》后， 方可實(shí)現(xiàn)與物業(yè)部門(mén)的交接，進(jìn)入后期的跟蹤服務(wù)階段。

3.1.4交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環(huán)節(jié)的復(fù)雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質(zhì)量再好的住宅工程也需要后期的物業(yè)跟蹤服務(wù)。

總承包方的物業(yè)部應(yīng)在工程正式移交前一個(gè)月與施工項(xiàng)目部接觸，從物業(yè)角度出發(fā)，查改問(wèn)題，驗(yàn)收備案后再正式移交。

為了彌補(bǔ)住宅工程建設(shè)過(guò)程中遺留的少量質(zhì)量通病問(wèn)題，總承包方應(yīng)實(shí)現(xiàn)物業(yè)的全程化管理服務(wù)，成立由管理人員和技術(shù)工人組成的專(zhuān)業(yè)維修部門(mén)，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的全程跟蹤維護(hù)工作。在日常維護(hù)、維修的工作中，借助規(guī)范化的服務(wù)方式，良好的服務(wù)態(tài)度，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)水平，既可以為企業(yè)帶來(lái)良好的口碑，樹(shù)立品牌形象，又可以通過(guò)解決住宅使用時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，尋找好的預(yù)防辦法，做好“PDCA”循環(huán)中的“改進(jìn)”工作，為日后全裝修住宅的質(zhì)量提高提供事實(shí)依據(jù)。

3.2通過(guò)以上對(duì)“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見(jiàn)：住宅工程的過(guò)程質(zhì)量控制其實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業(yè)，要提高全裝修住宅的工程質(zhì)量，提高自身的總承包管理水平是首要任務(wù)。在全裝修具體的管理過(guò)程中，該如何去做呢？我們通過(guò)多年的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成了一些相對(duì)成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細(xì)說(shuō)明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協(xié)作方法。

3.2.1.1與業(yè)主之間的協(xié)調(diào)。

（1）總包項(xiàng)目部核心人員應(yīng)理解總目標(biāo)和業(yè)主開(kāi)發(fā)意圖，反復(fù)研究合同和項(xiàng)目任務(wù)文件，了解項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點(diǎn)、目標(biāo)設(shè)計(jì)和決策背景，對(duì)整個(gè)工程有個(gè)完整的理解。配合業(yè)主做好設(shè)計(jì)圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業(yè)主的觀點(diǎn)，尊重業(yè)主，隨時(shí)向業(yè)主報(bào)告情況，在業(yè)主決策時(shí)，向其提供充分的信息，加強(qiáng)計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性，做到雙方充分的了解。

（3）及時(shí)向業(yè)主提供有關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)資料等。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)發(fā)甲方與指定分包間與施工有關(guān)的來(lái)往函件，做好備案工作。

（4）認(rèn)真配合業(yè)主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協(xié)調(diào)。

（1）總包項(xiàng)目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系、正確處理項(xiàng)目進(jìn)度控制、項(xiàng)目質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)管理要素管理和現(xiàn)場(chǎng)管理中的協(xié)作關(guān)系。對(duì)分包單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和支持，加強(qiáng)與分包人的溝通，及時(shí)了解分包人的情況。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，加大預(yù)控監(jiān)管力度，避免問(wèn)題復(fù)雜化和擴(kuò)大化。

（2）任何分包單位均須執(zhí)行本公司項(xiàng)目經(jīng)理部編制的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃及安全保證計(jì)劃，落實(shí)到責(zé)任人，對(duì)任何違背項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃及安全保證計(jì)劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細(xì)的施工方案，用于指導(dǎo)施工。施工方案對(duì)所承包分項(xiàng)工程的施工進(jìn)度安排、對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的要求等內(nèi)容作為重點(diǎn)，詳細(xì)論述。

（4）總包方根據(jù)各分包方提供的方案施工進(jìn)度等內(nèi)容進(jìn)行審核，對(duì)不符合總體進(jìn)度要求的提出由分包方重新編制；對(duì)于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務(wù)創(chuàng)造條件。

（5）在總包合同中明確規(guī)定總分包方的職責(zé)范圍，以及違反時(shí)的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關(guān)專(zhuān)業(yè)規(guī)范的同時(shí)，能按照本工程施工組織設(shè)計(jì)的各項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量要求來(lái)組織施工。如對(duì)原材料的質(zhì)量要求，對(duì)工程技術(shù)資料的要求等。

（7）對(duì)各分包商施工中的隱蔽工程應(yīng)組織驗(yàn)收，以保證各道工序的施工質(zhì)量。對(duì)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進(jìn)度款支付時(shí)，必須要得到總包有關(guān)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度或甲供材料設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量、供貨期的書(shū)面確認(rèn)，對(duì)不服從總包管理的供應(yīng)商分包單位，總包有權(quán)拒絕簽字，并及時(shí)書(shū)面匯報(bào)甲方。

3.2.2總承包管理項(xiàng)目的組織分工。

在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，各職能部門(mén)和執(zhí)行部門(mén)分工明確、各負(fù)其責(zé)。

（1）總包項(xiàng)目經(jīng)理部：對(duì)裝修的質(zhì)量負(fù)總責(zé)；總包配套管理協(xié)議簽訂；協(xié)助業(yè)主對(duì)分包隊(duì)伍的最終確定。

（2）技術(shù)管理部：組織分包隊(duì)伍的方案評(píng)審；編制裝修總進(jìn)度計(jì)劃，材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃；負(fù)責(zé)解決防滲、防裂節(jié)點(diǎn)大樣的翻樣（鋁合金窗、陽(yáng)臺(tái)移門(mén)及工藝說(shuō)明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術(shù)交底。

（3）預(yù)算部：核實(shí)分包報(bào)價(jià)，結(jié)合分包過(guò)程特點(diǎn)向業(yè)主進(jìn)行分包工程的最終報(bào)價(jià)；負(fù)責(zé)與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術(shù)、質(zhì)量要求及總、分包各自的責(zé)、權(quán)、利；核實(shí)分包工程量，進(jìn)行工程款的結(jié)算。

（4）安全科：對(duì)進(jìn)場(chǎng)人員的資質(zhì)，上崗證等相關(guān)資料進(jìn)行審核；簽定安全協(xié)議，辦理保證金；對(duì)分包進(jìn)行安全交底。

（5）資料科：負(fù)責(zé)各專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)、人員資質(zhì)等資料管理；工作函件、施工圖的分發(fā)；與業(yè)主項(xiàng)目部的技術(shù)及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規(guī)劃進(jìn)場(chǎng)材料驗(yàn)收、堆放、保管工作；協(xié)調(diào)各分包單位做好領(lǐng)料、發(fā)料工作。

（7）綜合科辦理進(jìn)出場(chǎng)手續(xù)、胸卡制作；安排、落實(shí)進(jìn)場(chǎng)人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進(jìn)場(chǎng)管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備，以熟悉總包管理流程和現(xiàn)場(chǎng)情況，并報(bào)批施工方案及材料報(bào)驗(yàn)。具體流程按表流轉(zhuǎn)：（見(jiàn)附表流轉(zhuǎn)單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團(tuán)雅賓利項(xiàng)目部：

雅賓利項(xiàng)目部工程 ，由公司（廠）負(fù)責(zé)施工（供應(yīng)），請(qǐng)給予安排。

甲方項(xiàng)目部經(jīng)理簽字：

**項(xiàng)目部

年 月日

委托書(shū)

龍信集團(tuán)雅賓利項(xiàng)目部：

由我公司委托任現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，全權(quán)處理我公司在現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)事務(wù)，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內(nèi) 部 流 轉(zhuǎn) 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關(guān)手續(xù)。

總包項(xiàng)目經(jīng)理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過(guò)方案評(píng)審，已簽訂總分包管理協(xié)議，已進(jìn)行交底，已領(lǐng)取進(jìn)度計(jì)劃表。

技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關(guān)資料，已簽定安全協(xié)議，已辦理保證金，已進(jìn)行安全交底。

安全負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進(jìn)場(chǎng)的相關(guān)工作。

施工員負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場(chǎng)手續(xù)。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項(xiàng)簽字完成后留存總包后勤負(fù)責(zé)人處，工程結(jié)束后從后勤辦理退場(chǎng)手續(xù)領(lǐng)取該單，項(xiàng)目經(jīng)理憑此單給予分包單位（供應(yīng)單位）簽證結(jié)算單。

3.2.3.2進(jìn)場(chǎng)后相關(guān)手續(xù)。

（1）簽訂總包與分包協(xié)議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務(wù)，分包單位在其工程施工前，應(yīng)和總承包方簽訂總分包工程管理協(xié)議，業(yè)主項(xiàng)目部代表作為監(jiān)督方共同簽署。待分包工程管理協(xié)議簽訂雙方蓋章并且分包工程質(zhì)量管理保證金到達(dá)總承包帳戶后，才能進(jìn)入工地施工，工程質(zhì)量管理保證金在雙方承受范圍之內(nèi)約定形成。

（2）材料申報(bào)、驗(yàn)收。

分包單位所有的進(jìn)場(chǎng)材料和設(shè)備(指定品牌指定型號(hào))先由總包專(zhuān)職負(fù)責(zé)人驗(yàn)收后再和總包負(fù)責(zé)人共同參與報(bào)監(jiān)理代表驗(yàn)收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進(jìn)場(chǎng)前向總包、業(yè)主項(xiàng)目部、監(jiān)理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進(jìn)場(chǎng)施工后必須要嚴(yán)格按照施工方案來(lái)施工。

（4）進(jìn)場(chǎng)安全教育及有關(guān)手續(xù)。

分包單位進(jìn)場(chǎng)后到總包安全科進(jìn)行職工三級(jí)教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執(zhí)行“三檢制度”。

分部、分項(xiàng)工程完成后，各施工班組進(jìn)行自檢，自檢合格后報(bào)總包復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)合格后簽字確認(rèn)；然后由監(jiān)理、甲方進(jìn)行檢查驗(yàn)收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實(shí)整改。

實(shí)行專(zhuān)職質(zhì)檢人員進(jìn)行全過(guò)程的跟蹤檢查，確保各分項(xiàng)工程驗(yàn)收合格，無(wú)質(zhì)量隱患。

裝修工程實(shí)行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對(duì)同一住戶出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題實(shí)行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護(hù)。

高標(biāo)準(zhǔn)住宅成品保護(hù)尤為重要，主要落實(shí)以下兩個(gè)制度：

現(xiàn)場(chǎng)成品保護(hù)巡檢制度：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)成品保護(hù)的工程進(jìn)行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)有損壞現(xiàn)象的必須追查到底，責(zé)任到人，并及時(shí)與廠家協(xié)商對(duì)產(chǎn)品修復(fù)。

室內(nèi)看護(hù)制度：已經(jīng)竣工驗(yàn)收(具備交房)的樓層，設(shè)專(zhuān)職人員對(duì)樓層進(jìn)行看護(hù)，對(duì)樓層鑰匙專(zhuān)門(mén)保管，以防室內(nèi)成品人為損壞或丟失。同時(shí)做好必要的保潔工作，定期開(kāi)啟窗戶使室內(nèi)空氣流通，減少室內(nèi)有害物質(zhì)凝聚。

通過(guò)以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實(shí)施，實(shí)實(shí)在在的將“總承包管理”這幾個(gè)字落到實(shí)處，切實(shí)有效的“全裝修總承包管理”的過(guò)程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質(zhì)量，促進(jìn)了住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4. 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)在多年實(shí)踐發(fā)展中總結(jié)形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經(jīng)上百萬(wàn)平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質(zhì)量，解決民生問(wèn)題，推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)中心 編著 《中國(guó)住宅工程質(zhì)量》中國(guó)建筑工業(yè)出版社 第一版.

篇4

中圖分類(lèi)號(hào)：TM75 文章編號(hào)：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.022

工程總承包是國(guó)內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中使用較多的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。工程項(xiàng)目實(shí)行EPC總承包管理最大的特點(diǎn)是一體化管理，減少了中間許多環(huán)節(jié)，把人、財(cái)、物最佳的組合到建設(shè)項(xiàng)目上，而以設(shè)計(jì)為龍頭的設(shè)計(jì)―施工―采購(gòu)一體化，更能夠發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，更能夠在復(fù)雜的關(guān)系中找到各方利益的平衡點(diǎn)，從而推動(dòng)建設(shè)項(xiàng)目的高效實(shí)施。推行工程項(xiàng)目EPC總承包模式，應(yīng)該是未來(lái)工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢(shì)和方向，本文結(jié)合某110kV高壓輸電線路遷改工程，探討了以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程建設(shè)總承包模式在工程實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)與不足，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)供業(yè)內(nèi)同行學(xué)習(xí)和借鑒。

1 項(xiàng)目概況

本工程是由遷改單位（當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府，也是本工程業(yè)主）以“實(shí)物補(bǔ)償”方式組織實(shí)施的110kV高壓架空線路改電纜工程，項(xiàng)目總投資約8000萬(wàn)，主要是將穿越鎮(zhèn)中心區(qū)的兩條110kV高壓線改造為電纜線路，為城市的規(guī)劃發(fā)展騰挪更多的土地資源，總體遷改方案已在項(xiàng)目的可行性研究階段進(jìn)行了明確，從項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)開(kāi)始直至竣工驗(yàn)收，引入了設(shè)計(jì)主導(dǎo)的EPC總承包模式進(jìn)行建設(shè)。

2 輸電線路遷改工程設(shè)計(jì)施工總承包特點(diǎn)及意義

2.1 工程總承包的特點(diǎn)

2.1.1 簡(jiǎn)化業(yè)主項(xiàng)目管理。工程總承包有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、業(yè)主與供電部門(mén)之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)以及采購(gòu)、工程分包等環(huán)節(jié)原則上直接由總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包，不需再進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、材料采購(gòu)招標(biāo)等工作，不用擔(dān)心設(shè)計(jì)與施工的銜接，免去了大量的協(xié)調(diào)工作，避免了項(xiàng)目管理中面對(duì)多個(gè)分包商導(dǎo)致主次不分的混亂狀態(tài)。相關(guān)工作交給更專(zhuān)業(yè)的總承包商負(fù)責(zé)，不但簡(jiǎn)化了項(xiàng)目管理流程，同時(shí)責(zé)權(quán)也更加明確，更便于業(yè)主對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行監(jiān)管和把控。

2.1.2 有利于業(yè)主優(yōu)化資源配置。工程總承包能有效減少資源占用與管理成本，業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過(guò)程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費(fèi)；總包方“一站式”的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，一定程度上減少了工程實(shí)施過(guò)程中的變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠等，使資金、技術(shù)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；總包方通過(guò)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目各工序的分析，對(duì)分包范圍的劃分更精準(zhǔn)，對(duì)分包方的選擇更有針對(duì)性，更有利于選擇專(zhuān)業(yè)化程度高的分包方。

2.1.3 有利于工程質(zhì)量和工期控制。實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對(duì)于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。

2.1.4 有利于工程建成后的順利移交。就本工程而言，我院作為總承包方，更容易理解遷改雙方的實(shí)際需求，尤其是供電部門(mén)在遷改工程中的原則、立場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)和要求（供電部門(mén)理論上只負(fù)責(zé)對(duì)工程建設(shè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督檢查和驗(yàn)收投運(yùn)），不但減少了遷改單位與供電部門(mén)之間的溝通流程，同時(shí)也為供電部門(mén)節(jié)省了人力，確保了工程建成后能符合供電部門(mén)的要求，能以“實(shí)物補(bǔ)償”方式順利移交。

2.2 實(shí)施工程總承包的意義

2.2.1 有利于我院綜合服務(wù)能力的提升。本工程采用設(shè)計(jì)施工一體化總承包模式進(jìn)行實(shí)施，為設(shè)計(jì)單位開(kāi)啟了一種新的經(jīng)營(yíng)模式，拓展了設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)范圍。通過(guò)對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程的跟蹤管理，包括項(xiàng)目可研立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理、材料物資采購(gòu)、竣工投運(yùn)及工程移交等，初步具備了為客戶提供工程建設(shè)“一站式”服務(wù)的能力。

2.2.2 有利于我院工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高。設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目的實(shí)施，可以通過(guò)施工來(lái)自檢設(shè)計(jì)圖紙，因圖紙中細(xì)節(jié)不明確或遺漏而給施工帶來(lái)的疑問(wèn)，可以更直接地反映給設(shè)計(jì)人員，通過(guò)總結(jié)整理有利于我院設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量的提升，尤其是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工細(xì)節(jié)的描述會(huì)更加細(xì)致，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看也能更好地服務(wù)于今后的電網(wǎng)建設(shè)。

2.2.3 有利于遷改雙方資源的優(yōu)化配置。總承包方的設(shè)計(jì)單位作為遷改雙方的一根紐帶，在充分理解雙方需求的基礎(chǔ)上有機(jī)地將雙方串聯(lián)在一起，工程實(shí)施過(guò)程能充分利用各方資源保證工程順利開(kāi)展，如路徑報(bào)批、征地、拆遷、高速跨越手續(xù)等問(wèn)題由當(dāng)?shù)卣雒妫ぷ餍实玫搅藰O大的提高；反之，涉及電網(wǎng)方面的停電協(xié)調(diào)、光纜業(yè)務(wù)中斷等問(wèn)題則由供電部門(mén)直接跟進(jìn)。

2.2.4 有利于避免糾紛，保證工程順利推進(jìn)。設(shè)計(jì)單位作為總承包單位能更深刻的理解遷改雙方的實(shí)際需求，可統(tǒng)籌兼顧，確保各方利益最大化，有效地避免了工程建設(shè)過(guò)程中，因遷改雙方責(zé)權(quán)不清、需求不明等問(wèn)題而引起工程糾紛或停滯，保證了工程的順利推進(jìn)。

3 工程實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與不足

針對(duì)本工程實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和不足簡(jiǎn)要總結(jié)如下：

第一，遷改工程中，遷改單位與供電部門(mén)雖有總體遷改協(xié)議，但在執(zhí)行過(guò)程中雙方的標(biāo)準(zhǔn)仍然偏差較大，遷改單位希望參照以往工程的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行遷改，而供電部門(mén)（權(quán)屬部門(mén)）希望提高標(biāo)準(zhǔn)，其矛盾難以調(diào)和，設(shè)計(jì)單位夾在其中，因缺乏可執(zhí)行或參照的有效依據(jù)，極易導(dǎo)致業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)單位不信任，供電部門(mén)對(duì)設(shè)計(jì)單位不滿意。

第二，遷改可研方案已報(bào)供電部門(mén)審核同意的前提下，初設(shè)中供電部門(mén)突然對(duì)遷改方案及范圍提出新的要求，雖幾經(jīng)周折遷改雙方最終確定了統(tǒng)一的遷改意見(jiàn)，但一定程度上也反映出可研考慮問(wèn)題不全面，未充分考量遷改雙方需求的不足。

第三，人員配備及管理制度方面。總承包項(xiàng)目部管理人員多為設(shè)計(jì)人員兼職，且責(zé)權(quán)分工不十分明確，不利于各項(xiàng)工作落實(shí)到人；安全、質(zhì)量、進(jìn)度難以有效把控，安全、職業(yè)與環(huán)境管理方面未建立有效的監(jiān)管與處罰機(jī)制；質(zhì)量方面對(duì)重要工序缺乏有效監(jiān)督，對(duì)施工過(guò)程跟蹤不到位，致使本工程部分電纜存在敷設(shè)變形的情況。

第四，設(shè)備材料采購(gòu)方面。作為設(shè)計(jì)施工總承包單位沒(méi)有建立完整的總承包工程設(shè)備材料采購(gòu)流程，采購(gòu)工作的各級(jí)分工不明確，既缺乏有效監(jiān)管，又容易因疏忽而導(dǎo)致偏差。

第五，合同方面。因合同編制及審核過(guò)程中缺乏有效的討論和專(zhuān)業(yè)性的指導(dǎo)，導(dǎo)致部分分包工作劃分不合理，給后續(xù)施工及現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào)帶來(lái)一定困難。如：中間接頭井接地網(wǎng)最好劃歸土建實(shí)施；電纜溝填砂宜交由電氣施工單位完成。同時(shí)，為減少工程管理成本，避免多個(gè)分包單位現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)難度，建議盡量減少分包單位數(shù)量，如電纜敷設(shè)、在線監(jiān)測(cè)系統(tǒng)安裝、電纜頭制作等全部委托一個(gè)電氣施工單位安裝即可。

第六，設(shè)計(jì)方面。設(shè)計(jì)階段與供電部門(mén)所屬的通信部門(mén)溝通不足，前期工作不夠細(xì)致，導(dǎo)致其中一條高壓線上所附光纜業(yè)務(wù)中斷申請(qǐng)困難，同時(shí)光纜接頭熔接后為保證衰耗不超標(biāo)需要在兩端緊急增加光放及光卡等輔助設(shè)備，在施工階段發(fā)現(xiàn)以上問(wèn)題，既需要追加項(xiàng)目資金又增加了后期的實(shí)施難度。

第七，施工方面。本工程因現(xiàn)場(chǎng)存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范圍內(nèi)），我方施工單位進(jìn)場(chǎng)后有其他施工單位提出進(jìn)場(chǎng)需提交保證金，此類(lèi)問(wèn)題后續(xù)工程建議在總包合同中明確由業(yè)主負(fù)責(zé)處理。同時(shí)，本工程施工中所涉及的小的管線遷改、青苗賠償，合同中雖有約定由業(yè)主負(fù)責(zé)，但具體實(shí)施起來(lái)，受工程進(jìn)度及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際條件限制，往往由總包單位自行處理，后續(xù)費(fèi)用的增補(bǔ)即使業(yè)主同意變更也相對(duì)困難，建議合同中明確這類(lèi)問(wèn)題宜由業(yè)主根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)條件直接委托。

第八，工程款及材料款收支。工程總包合同為暫定總價(jià)合同，沒(méi)有各工序及材料單價(jià)，同時(shí)因工程財(cái)審進(jìn)度滯后，導(dǎo)致工程進(jìn)度款申請(qǐng)缺乏計(jì)價(jià)依據(jù)，進(jìn)度款申請(qǐng)困難。建議未來(lái)工程在開(kāi)工前先完成預(yù)算審核，并安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)跟進(jìn)工程款的催收與材料款項(xiàng)的支付。

第九，設(shè)計(jì)施工方案優(yōu)化方面。（1）通過(guò)設(shè)計(jì)方案優(yōu)化，取消了該鎮(zhèn)因道路升級(jí)改造需要遷改的2條已經(jīng)報(bào)建且即將要實(shí)施的110kV線路，為業(yè)主節(jié)約了大量資金；（2）經(jīng)對(duì)電纜終端塔位置的優(yōu)化，避免了后續(xù)500kV高壓架空線施工對(duì)110kV線路正常運(yùn)行的影響，有效地避免了在建遷改線路與擬建遷改線路間的相互影響，提升了電網(wǎng)安全運(yùn)行的可靠性；（3）為縮短停電時(shí)間，減少停電施工影響，設(shè)計(jì)施工方案中提出：在運(yùn)行線行下先組立一半的電纜終端塔，做好電纜終端頭及相關(guān)試驗(yàn)后再進(jìn)行停電施工，避免了因電纜故障和其他不確定因素造成的停電施工風(fēng)險(xiǎn)；（4）施工過(guò)程中提出了跨高速施工不搭設(shè)跨越架，僅在導(dǎo)線間織保護(hù)網(wǎng)的施工方案，節(jié)省了跨高速施工費(fèi)用與時(shí)間；（5）所遷改架空線拆除過(guò)程中，因局部場(chǎng)地受限，沒(méi)有足夠的空間打反向拉線，經(jīng)設(shè)計(jì)施工論證，采用了拆線時(shí)不打反向拉線而精確放松臨近檔導(dǎo)地線的方案，在保證安全的前提下，既節(jié)省人力、物力，又提高了效率。

4 結(jié)語(yǔ)

本工程是東莞地區(qū)首例采用設(shè)計(jì)施工總承包模式進(jìn)行實(shí)施，并由地方政府按“實(shí)物補(bǔ)償”方式主導(dǎo)的高壓輸電線路遷改工程，相比于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)分離模式，其在加快工程建設(shè)進(jìn)度、節(jié)約項(xiàng)目投資、順利推進(jìn)工程建成后移交等方面發(fā)揮了十分積極的作用。但由于工程實(shí)施過(guò)程中的整體操作流程尚處于探索改進(jìn)中，個(gè)別環(huán)節(jié)難免出現(xiàn)疏漏與偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏總承包管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)分包方管控不到位，對(duì)工期、工程質(zhì)量把控能力相對(duì)薄弱等一系列問(wèn)題，后續(xù)應(yīng)該在理順工作流程，明晰責(zé)任劃分等方面繼續(xù)努力，為日后設(shè)計(jì)施工總承包的實(shí)施總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

篇5

中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言：EPC模式是指由總承包商按照合同的約定,完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作,真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉聯(lián)系與緊密融合,并且總承包商能對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的，在工程交付業(yè)主時(shí)能立即投入使用的項(xiàng)目管理模式。雖然目前，業(yè)主自行管理仍占據(jù)國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的主流地位，但EPC總承包管理、項(xiàng)目管理和代建制等新式管理模式在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用次數(shù)越來(lái)越多，范圍越來(lái)越廣。這標(biāo)志著，在一定程度上國(guó)內(nèi)工程承包方式與國(guó)際接軌。而EPC管理模式的應(yīng)用，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)也能使項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)，完成對(duì)工程各個(gè)目標(biāo)的最有效控制。同時(shí)，在應(yīng)用中與傳統(tǒng)模式的對(duì)比中更加突出了EPC總承包模式的優(yōu)越性。

EPC總承包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

1.1合同模式不同

傳統(tǒng)模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)。工程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施到竣工的周期較長(zhǎng)、效率較低。并且業(yè)主和承包方所承擔(dān)的義務(wù)幾乎相等，所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對(duì)工程整體造成不良影響。

而EPC總承包管理模式作為一種新的項(xiàng)目管理模式進(jìn)入國(guó)內(nèi)工程建設(shè)市場(chǎng)，與傳統(tǒng)模式相比較，其合同模式具有快速跟進(jìn)管理、合同總價(jià)固定、承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)特點(diǎn)。

快速跟進(jìn)管理。EPC合同模式是在主體方案確定后，進(jìn)行邊設(shè)計(jì)邊施工。即隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，每完成一部分分項(xiàng)工程的的設(shè)計(jì)就對(duì)這部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)、進(jìn)行施工。與傳統(tǒng)模式不同。能進(jìn)一步縮短工程從規(guī)劃到竣工的周期。并且節(jié)約了建設(shè)投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對(duì)工程整體造成的影響。

合同總價(jià)固定。固定的合同總價(jià)使業(yè)主不用花費(fèi)精力去考慮合同履行過(guò)程中的變化因素。而且?guī)缀醪粫?huì)出現(xiàn)超出合同金額、資金短缺的現(xiàn)象。適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)了業(yè)主的了利益。

承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)。由于承包方在工程建設(shè)中有了更多的主動(dòng)權(quán)，也因此承擔(dān)了大部分的風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來(lái)，更大的降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，保障了業(yè)主的利益。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)，只要把握機(jī)會(huì)，合理控制和處理項(xiàng)目中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，就可以最大限度的遇到的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為利益。因此，對(duì)于承包商實(shí)力的要求也是至關(guān)重要的。

1.2適用范圍不同

傳統(tǒng)模式主要適用于房屋建筑類(lèi)的中小型工程，專(zhuān)業(yè)方面的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，整個(gè)項(xiàng)目中設(shè)計(jì)工期的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于施工工期。因此很少涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在傳統(tǒng)模式中，通常業(yè)主會(huì)分別把設(shè)計(jì)和施工任務(wù)交給不同的承包商來(lái)依次進(jìn)行的。也就是說(shuō)只有當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成后,業(yè)主才能通過(guò)施工招標(biāo)來(lái)選擇施工承包商,再由施工承包商按照設(shè)計(jì)圖紙完成施工任務(wù)。所以傳統(tǒng)模式的耗時(shí)長(zhǎng)，工程效率低。

EPC模式一般適用于大型工業(yè)投資項(xiàng)目，例如石油、化工、冶金、電力工程等。項(xiàng)目投資規(guī)模大，專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求高，管理難度大。設(shè)計(jì)工期的比例要高于施工工期。因此在這類(lèi)工程中，經(jīng)常涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在EPC總承包模式中,指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行的全過(guò)程。全方位的總承包任務(wù)。由于EPC模式是在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料的采購(gòu)，而且設(shè)計(jì)和施工實(shí)現(xiàn)了深度交叉，因此有效地縮短了建設(shè)工期，提高了工程效率。

2.EPC總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)

2.1 EPC總承包管理模式的強(qiáng)大的市場(chǎng)應(yīng)用中的實(shí)用性，主要來(lái)源于它相較傳統(tǒng)管理模式的其自身的優(yōu)勢(shì)：

（1）可以充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來(lái)，有活力、有方向性。使設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)互相協(xié)調(diào),實(shí)施深度交叉作業(yè)。提高工程效率。

（2）可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，提高設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)水平。同時(shí)又能充分發(fā)揮采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì)。

（3）可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的整體技術(shù)優(yōu)勢(shì),代替業(yè)主對(duì)整個(gè)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行管理和控制,全面貫徹國(guó)家、行業(yè)政策及規(guī)程規(guī)范,使風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，工程質(zhì)量得到保證。

（4）可以通過(guò)工程總承包商在工程建設(shè)過(guò)程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質(zhì)量的前提下，有效地縮短工程建設(shè)周期;強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任,提高設(shè)計(jì)效益,減少施工過(guò)程的變更,節(jié)約時(shí)間，有效地將建造費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算內(nèi),提高項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益。

（5）能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

2.2基于EPC總承包管理模式獨(dú)特的自身優(yōu)勢(shì)，其特點(diǎn)可以總結(jié)為：

（1） EPC模式有利于提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開(kāi)展運(yùn)作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全面負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目責(zé)任單一， 簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系。有利于業(yè)主管理，并大大的提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。

（2） 業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低，使業(yè)主得到便利及更多的利潤(rùn)。由于EPC模式中總承包商有足夠的自，業(yè)主只做質(zhì)量監(jiān)管，所以傳統(tǒng)管理模式中業(yè)主所面對(duì)的設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、政策法規(guī)的變化等風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)行EPC總承包管理模式后絕大部分轉(zhuǎn)移給了總承包商。降低了業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

（3） 采用總價(jià)合同的合同模式。固定合同總價(jià)是EPC總承包管理模式的最大特點(diǎn)。為了避免工程實(shí)施過(guò)程中的不確定因素給業(yè)主帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，故采用固定合同總價(jià)的方式。業(yè)主與承包商簽約時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，談妥價(jià)錢(qián)。合同價(jià)格一旦確定后，不可以隨意變動(dòng)，必須按約完成工作。因此不會(huì)出現(xiàn)超出合約預(yù)算金的情況，從而保護(hù)了業(yè)主的利益。雖然總價(jià)合同并不是EPC模式獨(dú)有的，但這種方式在EPC模式中更具有代表性。

(4)總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行中處于中心地位。 有很大的自。EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”整個(gè)過(guò)程負(fù)總責(zé)，對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專(zhuān)業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也就是說(shuō)，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。總承包商以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專(zhuān)用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。

三、結(jié)論

EPC總承包管理模式具有資源配置優(yōu)化，降低工程造價(jià)，提高工程效率、業(yè)主管理傾向以及強(qiáng)化單位責(zé)任等多方面的優(yōu)勢(shì)，將累可能會(huì)發(fā)展成為工程承包的主流模式。推動(dòng)國(guó)內(nèi)承包方式與國(guó)際接軌，需要國(guó)家進(jìn)一步的對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行推廣，使其能應(yīng)用于更多的領(lǐng)域。同時(shí)充分利用EPC模式的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)迎接挑戰(zhàn)。盡快完成建筑管理的現(xiàn)代化。

參考文獻(xiàn)：

【1】建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，建市［2003］30號(hào)，2003年2月

篇6

中圖分類(lèi)號(hào)：TU81 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1．引言

隨著設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)變，EPC 總承包項(xiàng)目越來(lái)越多。因此，作為一名管道工程師，也由過(guò)去單一的設(shè)計(jì)型，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)管理復(fù)合型，以適應(yīng)項(xiàng)目總承包對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用控制的要求。筆者因多次參加公司承攬的EPC 總承包工程，做管道工程師的具體工作，因而積累了一點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，在這里想就管道工程師在EPC 項(xiàng)目中充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在工程總承包中的主導(dǎo)作用，爭(zhēng)取更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，進(jìn)一步學(xué)習(xí)先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論并加以運(yùn)用到實(shí)踐中，談一點(diǎn)個(gè)人的體會(huì)。

2．管道工程師在工程各個(gè)階段的作用

對(duì)一個(gè)管道工程師而言，在純?cè)O(shè)計(jì)項(xiàng)目中，做好設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)這些工作就可以了，因?yàn)檩敵龅漠a(chǎn)品主要是設(shè)計(jì)文件。而EPC 總承包項(xiàng)目是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)指導(dǎo)進(jìn)行工程總承包/交鑰匙，輸出的產(chǎn)品是實(shí)物―工程。為了更好的實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度三大控制目標(biāo)，管道工程師就要協(xié)同各階段的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，不僅作好設(shè)計(jì)方面的工作，還要完成壓力管道設(shè)計(jì)報(bào)批，工程報(bào)價(jià)，施工方案協(xié)調(diào)，采購(gòu)、分包技術(shù)評(píng)審，配合業(yè)主內(nèi)部審核，竣工工程量核算等工作。總之，管道工程師要跟蹤、滲透到工程的全部過(guò)程和建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

2.1 管道工程師在設(shè)計(jì)階段的作用

國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）1995 年出版的《工程設(shè)計(jì)與總承包和交鑰匙工程合同條件》中說(shuō)明，工程設(shè)計(jì)與建設(shè)總承包（Contract for Design-build）和交鑰匙工程（Turnkey）兩個(gè)術(shù)語(yǔ)都含有承包商全面負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)這一內(nèi)容，并明確規(guī)定“承包商應(yīng)完成本工程設(shè)計(jì)并對(duì)其負(fù)責(zé)”，對(duì)于建設(shè)總承包工程，承包商應(yīng)按雇主要求負(fù)責(zé)工程（包括土木工程，機(jī)械與電器等建筑工程的不同組合）的設(shè)計(jì)與建設(shè)。交鑰匙工程則通常還包括承包商提供一套完整的施工設(shè)計(jì)文件。

管道專(zhuān)業(yè)作為提出和接收條件的主導(dǎo)專(zhuān)業(yè)，既要將設(shè)計(jì)質(zhì)量放在首位，又要在滿足合同要求的基礎(chǔ)上優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，達(dá)到節(jié)約投資，實(shí)現(xiàn)投資控制的效果。正確運(yùn)用建設(shè)工程規(guī)范，作好設(shè)備布置方案，和其他專(zhuān)業(yè)一起商定空間分配和規(guī)劃，作到宏觀調(diào)控，為各個(gè)專(zhuān)業(yè)開(kāi)展設(shè)計(jì)工作打好基礎(chǔ)。管道專(zhuān)業(yè)在認(rèn)真完成本職工作的同時(shí)，還要認(rèn)真配合其他專(zhuān)業(yè)工作，作到及時(shí)溝通、商議，配合默契，把工程做的有分有和，渾然一體。在發(fā)圖或入庫(kù)前，組織各個(gè)專(zhuān)業(yè)會(huì)簽，盡量避免或減少專(zhuān)業(yè)間的誤、碰、漏、錯(cuò)情況，保證整個(gè)項(xiàng)目的完整性、正確性，高質(zhì)量地完成設(shè)計(jì)工作。

管道專(zhuān)業(yè)要配合其他專(zhuān)業(yè)，按照施工要求，分批、分段進(jìn)行發(fā)圖。管道專(zhuān)業(yè)還要配合采購(gòu)工作，依據(jù)設(shè)備管道材料特點(diǎn)，對(duì)材料提精、提準(zhǔn)。充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)提前介入采購(gòu)、施工及開(kāi)車(chē)的工作，為保證費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度控制創(chuàng)造條件。

由于EPC 項(xiàng)目是交鑰匙工程，其特點(diǎn)就是要反復(fù)協(xié)調(diào)，突出表現(xiàn)在與外界環(huán)境因素進(jìn)行的反復(fù)協(xié)調(diào)，這主要涉及與業(yè)主需求和政府有關(guān)審批工作的協(xié)調(diào)，從為業(yè)主服務(wù)的角度，應(yīng)盡力能通過(guò)修改設(shè)計(jì)，滿足和實(shí)現(xiàn)業(yè)主變化了的需求。管道工程師和政府有關(guān)審批的關(guān)系，主要是設(shè)備布置圖應(yīng)滿足國(guó)家的有關(guān)防火規(guī)范；還有就是壓力管道的報(bào)批工作。這不僅是國(guó)家政府主管部門(mén)對(duì)工程備案的檔案資料，也是在工程進(jìn)行過(guò)程中對(duì)施工進(jìn)行指導(dǎo)的重要依據(jù)之一。

壓力管道的報(bào)批，管道工程師需要提供的報(bào)批文件內(nèi)容及其說(shuō)明如下：

（1） 壓力管道情況匯報(bào)：從總承包商的角度，向工程所在省（市）的國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督局說(shuō)明工程概況；設(shè)計(jì)單位壓力設(shè)計(jì)管理概況；該工程壓力管道設(shè)計(jì)情況；生產(chǎn)工藝概況；壓力管道分類(lèi)情況；管道檢驗(yàn)要求、方法等特點(diǎn)和情況做匯報(bào)。

（2） 管道一覽表（壓力管道部分）：包括管道的壓力管道分類(lèi)等級(jí)和焊縫的射線探傷比例等。

（3） 壓力管道所在管道平面布置圖目錄及圖紙，并蓋有壓力管道設(shè)計(jì)資質(zhì)簽章。

（4） 壓力管道施工說(shuō)明：這也是壓力管道施工綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，既要概括又要根據(jù)不同工藝介質(zhì)特點(diǎn)，對(duì)壓力管道施工從管件校驗(yàn)、焊接方法、管道檢驗(yàn)和試驗(yàn)、管道吹掃和清洗、管道支吊架、絕熱、涂漆及靜電接地等做具體說(shuō)明。其中要恰當(dāng)?shù)剡x取所要執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，一般地，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，如石化部針對(duì)火災(zāi)危險(xiǎn)性大或毒性高的介質(zhì)的管道施工驗(yàn)收要求，更加嚴(yán)格，抽檢的比例要高于國(guó)標(biāo)，以保證生產(chǎn)運(yùn)行的安全可靠性。作為總承包商，對(duì)這部分執(zhí)行操作的相應(yīng)費(fèi)用和成本，要有正確的認(rèn)同，在項(xiàng)目開(kāi)始就應(yīng)按規(guī)定好的規(guī)范要求作好預(yù)算，否則，對(duì)EPC項(xiàng)目的費(fèi)用就會(huì)超標(biāo)、難以控制。

（5） 壓力管道成果登記表。管道工程師按統(tǒng)一表格填寫(xiě)。

2.2 管道工程師在施工階段的作用

在EPC 建設(shè)工程項(xiàng)目中，管道工程師不僅作為設(shè)計(jì)代表、往往也作為施工技術(shù)服務(wù)人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場(chǎng)，以保證施工階段的順利進(jìn)行，做好技術(shù)支持以及和采購(gòu)、施工方面的協(xié)調(diào)工作。

在設(shè)計(jì)交底會(huì)中，對(duì)施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位等對(duì)設(shè)計(jì)圖紙及文件提出的疑問(wèn)做出解釋?zhuān)贿€應(yīng)將設(shè)計(jì)成品別需要的和條件不落實(shí)的部分，向施工單位和相關(guān)人員交代清楚，以免給施工造成返工和窩工等浪費(fèi)。

管道工程師在處理現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)變更中，也起著統(tǒng)觀大局的作用。不論是設(shè)計(jì)單位自行提出，還是建設(shè)單位提出而引發(fā)的設(shè)計(jì)變更，都必須嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)變更的簽批程序，以明確責(zé)任，為竣工結(jié)算，減少索賠，作好準(zhǔn)備。在施工圖設(shè)計(jì)文件與建設(shè)單位投入使用前后，由于諸多原因，都有可能造成設(shè)計(jì)變更的發(fā)生，在這種情況下，特別應(yīng)注意的是以升版形式出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更，管道工程師在做好工程技術(shù)圖紙的修改工作的同時(shí)，還要及時(shí)圖紙最新版次的索引目錄，為施工部門(mén)的文件控制管理，作好服務(wù)工作，以保證施工的圖紙的時(shí)效性和正確性。

管道工程師在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)參加檢查與管道專(zhuān)業(yè)相關(guān)的施工工作。對(duì)施工中的里程碑及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行偏差檢查與分析，尤其對(duì)關(guān)鍵路線的影響因素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，以便提醒施工經(jīng)理，及時(shí)采取措施保證工程進(jìn)度。

2.3 管道工程師在工程竣工驗(yàn)收階段的作用

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 051

［中圖分類(lèi)號(hào)］ F272； F284 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）16- 0085- 01

1 對(duì)EPC總承包模式的認(rèn)識(shí)

EPC是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工及試運(yùn)行，直至竣工移交的全過(guò)程總承包的模式。在EPC模式中，總承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程控制，能夠較好地實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并在合同范圍內(nèi)對(duì)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)和安全負(fù)責(zé)。其中，E——Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；P——Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，更多的是指專(zhuān)業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；C——Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車(chē)及技術(shù)培訓(xùn)等。近年來(lái)，隨著工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，EPC模式以其投資省、工期短、技術(shù)質(zhì)量水平高、業(yè)主承擔(dān)的投資和風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)勢(shì)，逐步被廣大業(yè)主所接受。

2 煤化工項(xiàng)目采取EPC總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

平朔公司煤化工產(chǎn)業(yè)剛剛起步，中高端煤化工人才相對(duì)短缺，也沒(méi)有大型煤化工項(xiàng)目的基建管理經(jīng)驗(yàn)。采取傳統(tǒng)管理模式，極有可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)之間銜接不暢、相互掣肘而延誤工期，而且在質(zhì)量、投資、安全方面需要承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。為了簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)、縮短建設(shè)工期、保障工程質(zhì)量，業(yè)主選擇采取EPC總承包模式。

2．1 采取EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)

一般而言，采取EPC總承包模式，具有以下幾方面優(yōu)勢(shì)：①EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，有利于項(xiàng)目的整體統(tǒng)籌和協(xié)同運(yùn)作，保障設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工3個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接與協(xié)調(diào)，有利于實(shí)施深度交叉作業(yè)，有效地縮短建設(shè)周期，解決施工方案中實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。②工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)最大程度地轉(zhuǎn)移給總承包商，強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任，有利于提高設(shè)計(jì)效率，減少施工過(guò)程的變更。③充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。同時(shí)承包商很大程度上代替業(yè)主對(duì)整個(gè)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行管理和控制，全面貫徹國(guó)家、行業(yè)政策和規(guī)程規(guī)范，使工程質(zhì)量得到保證。④大量減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量，并將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素，確保項(xiàng)目管理的大方向。

2．2 采取EPC總承包模式可能存在的問(wèn)題和不足

在以往實(shí)踐中，采取EPC總承包模式主要存在以下問(wèn)題和不足：①在政策性法律法規(guī)方面還缺乏規(guī)范EPC總承包實(shí)施的管理辦法以及市場(chǎng)準(zhǔn)入管理機(jī)制。②業(yè)主往往不能擺脫傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)EPC的認(rèn)識(shí)和理解不夠透徹，無(wú)法在實(shí)質(zhì)意義上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出現(xiàn)業(yè)主過(guò)多干涉管理和決策的情況。③作為總承包商的工程公司專(zhuān)業(yè)人才的實(shí)際能力參差不齊，不少工程公司缺乏管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，常會(huì)出現(xiàn)管理組織和體系不健全，功能、人員不配套等問(wèn)題。④承包商在承攬總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，因此EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高。⑤業(yè)主主要通過(guò)EPC合同對(duì)總承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過(guò)程參與度低，從而控制力度也較低。工程實(shí)施過(guò)程中承包商不可避免地在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)過(guò)度追求“性價(jià)比”，側(cè)重價(jià)格而忽視了質(zhì)量。

3 EPC總承包模式下業(yè)主加強(qiáng)項(xiàng)目管理的對(duì)策

3．1 設(shè)計(jì)是前提和基礎(chǔ)，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)關(guān)的質(zhì)量水平

設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的“龍頭”，是工程采購(gòu)和施工的基礎(chǔ)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案是工程建設(shè)中最大的節(jié)約。①業(yè)主需要組織專(zhuān)家和監(jiān)理團(tuán)隊(duì)對(duì)EPC總承包商所提交的工藝包設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行認(rèn)真校核，最大限度地杜絕“錯(cuò)、漏、碰、缺”等設(shè)計(jì)失誤和錯(cuò)誤。②業(yè)主應(yīng)主動(dòng)完善合同中優(yōu)化設(shè)計(jì)的相關(guān)條款，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化工程量給出一個(gè)合理的幅度（比如5％），在合同約定幅度范圍內(nèi)是允許的，超過(guò)合同約定幅度所帶來(lái)的費(fèi)用增加應(yīng)在合同總價(jià)內(nèi)予以扣除。③設(shè)計(jì)過(guò)程中，業(yè)主應(yīng)指派專(zhuān)業(yè)人員深入設(shè)計(jì)單位，與設(shè)計(jì)人員深入交流，使設(shè)計(jì)人員充分理解業(yè)主的意圖，盡可能減少設(shè)計(jì)變更；施工開(kāi)始前，業(yè)主應(yīng)及時(shí)督促并參加總承包商組織的專(zhuān)業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商參加的設(shè)計(jì)交底會(huì)、圖紙會(huì)審會(huì)，使各參建單位了解把握設(shè)計(jì)意圖，保證圖紙審查質(zhì)量；施工過(guò)程中，業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)階段性驗(yàn)收工作，參與關(guān)鍵工序交接的檢驗(yàn)，確保設(shè)計(jì)內(nèi)容和規(guī)范要求落實(shí)到位。

3．2 強(qiáng)化采購(gòu)過(guò)程管理，嚴(yán)格控制進(jìn)貨質(zhì)量

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在項(xiàng)目工作中接觸到不同部門(mén)的項(xiàng)目干系人非常多，經(jīng)常能看到一些同事或分包單位日以繼夜的工作，忙忙碌碌，有些縱使效率再高，但面對(duì)各種接踵而來(lái)的需求，也往往只能無(wú)奈的疲于奔命，非常辛苦，并且結(jié)果還達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，同事抱怨，最后鬧得一團(tuán)糟。還有的是各個(gè)部門(mén)做的項(xiàng)目事情并沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題，但項(xiàng)目還是沒(méi)有執(zhí)行好。

當(dāng)人力、時(shí)間、設(shè)備等資源不足，而客戶的需求也源源不斷，突發(fā)的事情總是讓人措手不及時(shí)。如何來(lái)使項(xiàng)目成員的工作規(guī)劃和成果來(lái)更好地為項(xiàng)目的總體及階段目標(biāo)服務(wù)？通過(guò)自己的一些實(shí)踐體現(xiàn)，我認(rèn)為最妥當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法就是制訂詳細(xì)的可執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，并至始至終的堅(jiān)持。

項(xiàng)目管理計(jì)劃是項(xiàng)目的主計(jì)劃或稱(chēng)為總體計(jì)劃，它確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項(xiàng)目的方式和方法，包括項(xiàng)目需要執(zhí)行的過(guò)程、項(xiàng)目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內(nèi)容。項(xiàng)目管理計(jì)劃是其它各子計(jì)劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，它從整體上指導(dǎo)項(xiàng)目工作的有序進(jìn)行。

項(xiàng)目管理計(jì)劃是一個(gè)用于協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃的文件，可以幫助指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行和控制。項(xiàng)目管理計(jì)劃還將項(xiàng)目計(jì)劃的假設(shè)和決定納入文檔，這些假設(shè)和決定是關(guān)于一些選擇、促進(jìn)項(xiàng)目干系人之間的通信、定義關(guān)鍵的管理審查的內(nèi)涵、外延以及時(shí)間點(diǎn)、和提供一個(gè)進(jìn)度衡量和項(xiàng)目控制的基準(zhǔn)。項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的、靈活的、并且隨著環(huán)境或項(xiàng)目的變化而變化。這些計(jì)劃應(yīng)該很好地幫助項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并評(píng)價(jià)項(xiàng)目狀態(tài)。

為了創(chuàng)建并整合一個(gè)很好的項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理必須運(yùn)用項(xiàng)目整合管理技巧，因?yàn)樾枰獊?lái)自項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域方方面面的信息。與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及其他的干系人一起工作來(lái)創(chuàng)建項(xiàng)目管理計(jì)劃將幫助項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行并理解整個(gè)項(xiàng)目。

項(xiàng)目計(jì)劃有三個(gè)主要作用： 1． 明確目標(biāo)。

項(xiàng)目的一定是有明確目標(biāo)的，如旅游為的是放松心情，做EPC項(xiàng)目要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工程的性能考核以完成合同的最后付款。明確的目標(biāo)，即是有的放矢，他是項(xiàng)目成員的指路明燈，并可激發(fā)項(xiàng)目成員的工作熱情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、認(rèn)可的前提。實(shí)際上，明確的目標(biāo)是項(xiàng)目執(zhí)行的生命力，既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。如EPC項(xiàng)目是以合同關(guān)閉為目標(biāo)，為使合同關(guān)閉的前提是必須要達(dá)成合同中規(guī)定的性能指標(biāo)，業(yè)主最終接受并頒發(fā)給總包商的一般為最終驗(yàn)收證書(shū)，標(biāo)志項(xiàng)目的接收和移交。因此項(xiàng)目是以拿到最終驗(yàn)收證書(shū)關(guān)閉合同為最終目標(biāo)。在項(xiàng)目的各個(gè)階段也可以設(shè)定階段目標(biāo)，可以使目標(biāo)更實(shí)際具體，如設(shè)計(jì)圖紙?zhí)峤蝗眨两▌?dòng)工日，安裝完成日，調(diào)試考核完成等。

2． 平衡資源。矛盾總是無(wú)處不在的，項(xiàng)目工作中資源沖突是最大的管理問(wèn)題之一，資源總是缺乏的，我們能做的無(wú)非兩件事情，一是在資源相對(duì)充足的情況下利用計(jì)劃將資源最大化充分利用，二是在資源不足的情況下利用計(jì)劃來(lái)爭(zhēng)取一些可爭(zhēng)取的資源。在整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，甚至在整個(gè)公司資源池中，有一些資源是可流動(dòng)的，但如果你沒(méi)有一個(gè)很好的理由去說(shuō)明管理層，那么本來(lái)就稀缺的資源為什么要給你呢？反之，如果你有充分的理由和足夠重要的需求，誰(shuí)能不幫忙解決？

當(dāng)然如果有足夠的資源來(lái)調(diào)配，就不會(huì)有問(wèn)題。是的，如果在有足夠的適合資源的情況下，管理會(huì)變的相對(duì)容易的多。可現(xiàn)實(shí)情況是資源總是有限的，如何合理充分利用資源始終是管理的藝術(shù)。如在俄羅斯項(xiàng)目上，項(xiàng)目充分發(fā)揮俄語(yǔ)翻譯的作用，解決了財(cái)務(wù)和后勤方面資源的短缺。

3． 最小化干擾。客戶的需求總是源源不斷的，而新的問(wèn)題或工作也可能隨時(shí)出現(xiàn)，層出不窮，可是，一旦我們制訂好工作計(jì)劃后，就必須最大程度的、最小偏差地去執(zhí)行，并以此作為名正言順的理由暫時(shí)將其他需求延緩，或最小化外界對(duì)我們既定工作的影響，以讓大家最大可能的集中精神地做好一件事情。例如在俄羅斯項(xiàng)目調(diào)試期間，在已確定項(xiàng)目點(diǎn)火時(shí)期（2012年11月15日）的同時(shí)，提前給業(yè)主列出詳細(xì)的點(diǎn)火前未完工作的清單，并派專(zhuān)人檢查督促業(yè)主及其承包商按時(shí)完成，期間由業(yè)主負(fù)責(zé)的窯頭點(diǎn)火噴油系統(tǒng)工作滯后，項(xiàng)目在一方面督促業(yè)主加強(qiáng)對(duì)工作的落實(shí)及對(duì)分包單位的管理，另一方面對(duì)點(diǎn)火預(yù)留了后備方案。最后，點(diǎn)火噴油系統(tǒng)在預(yù)定的點(diǎn)火時(shí)間前一天完成了調(diào)試，保證了項(xiàng)目如期的點(diǎn)火投料。

當(dāng)然，具備這三個(gè)作用的計(jì)劃是有要求的，可以定義為“詳細(xì)的可執(zhí)行計(jì)劃”。1． 詳細(xì)：如果能做到項(xiàng)目之外的人也能一目了然的話最好，具體問(wèn)題具體分析，不同的項(xiàng)目和工作在計(jì)劃編制的時(shí)候肯定會(huì)不一樣的，個(gè)人認(rèn)為至少需要精確到團(tuán)隊(duì)每人每天做何事。 2． 可執(zhí)行：這里有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是計(jì)劃制訂是否合理，二是計(jì)劃是否能為你起到上述的三個(gè)功用。

至于如何制訂一個(gè)好的計(jì)劃，確實(shí)不是一件簡(jiǎn)單的事。為實(shí)現(xiàn)一定的項(xiàng)目目標(biāo)，通過(guò)提前規(guī)劃一定的資源而制定的項(xiàng)目事件時(shí)間規(guī)劃。這是我理解中的項(xiàng)目計(jì)劃定義。計(jì)劃在人的生活中無(wú)處不在，拿旅游來(lái)說(shuō)，一家人在出門(mén)旅游之前，必定要先確定旅游的目的地，團(tuán)隊(duì)的成員，旅行的期限，進(jìn)而來(lái)確定旅行所需要的資金及必備物品。大到人生的規(guī)劃，小到上街買(mǎi)菜都可以當(dāng)成項(xiàng)目來(lái)規(guī)劃。在我們的工作中項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)用得更加廣泛及細(xì)致，如在總承包項(xiàng)目管理中或是在職能部門(mén)的工作中，需要有工作計(jì)劃，月計(jì)劃，周計(jì)劃等，也可以理解為工作的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。

篇9

無(wú)論在哪種形式下，BT項(xiàng)目核算的重點(diǎn)都在B階段，BT工程總承包由于質(zhì)量和投融資均存在監(jiān)管，而較為常見(jiàn)。本文以一高速公路為例剖析BT總承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集團(tuán)有限公司從A市政府中標(biāo)承建××高速公路，特成立××高速公路建設(shè)開(kāi)發(fā)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲公司）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)與融資，甲公司項(xiàng)目資本金為總投資額的20%，負(fù)債資金為項(xiàng)目總投資的80%，與銀行簽訂貸款協(xié)議解決。項(xiàng)目總投資人民幣580，000萬(wàn)元，建設(shè)期為2年（2009.01.01-2010.12.31）；建設(shè)方式為發(fā)包建設(shè)，發(fā)包標(biāo)的540，000萬(wàn)元，預(yù)計(jì)建設(shè)期間產(chǎn)生財(cái)務(wù)費(fèi)用10，000萬(wàn)元、管理費(fèi)用6，000萬(wàn)元。政府作為回購(gòu)主體，回購(gòu)金額630000萬(wàn)元，回購(gòu)期2年等額支付。

BT項(xiàng)目核算的主要內(nèi)容必須包含4個(gè)部分：1.核算項(xiàng)目的融資情況；2.核算業(yè)主投資情況；3.核算工程的建筑安裝情況。4.核算項(xiàng)目回購(gòu)情況。

（1）公司本部收到集團(tuán)撥付款或銀行融資款，借記“銀行存款”，貸記“上級(jí)撥入資金/ 內(nèi)部單位借款/ 長(zhǎng)期借款”等。

（2）公司本部支付項(xiàng)目貸款利息及相關(guān)融資費(fèi)用等、向業(yè)主支付的項(xiàng)目履約保證金和項(xiàng)目建設(shè)投入資金、支付業(yè)主的建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)等費(fèi)用、向業(yè)主支付進(jìn)入合同總價(jià)但由業(yè)主自由使用的資金等，均計(jì)入“長(zhǎng)期應(yīng)收款”，同時(shí)為了配合建設(shè)單位（發(fā)包單位）對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算的需要，可以按照原建設(shè)單位會(huì)計(jì)的核算要求，進(jìn)行明細(xì)核算，如設(shè)置“建筑安裝工程投資”，再按單項(xiàng)工程和單位工程進(jìn)行明細(xì)核算，即清單中100～800章的費(fèi)用等進(jìn)行輔助核算，借：長(zhǎng)期應(yīng)收款―××高速公路―建筑安裝工程投資―×標(biāo)段―×路面

―待攤投資―設(shè)備購(gòu)置費(fèi)

貸：銀行存款/ 應(yīng)付賬款 /長(zhǎng)期借款

（3）項(xiàng)目建設(shè)期間，項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主、監(jiān)理公司、項(xiàng)目管理公司共同審批確認(rèn)的工程結(jié)算計(jì)量支付資料，按期確認(rèn)合同收入、合同成本、合同毛利，借記“應(yīng)收賬款”科目，貸記“工程結(jié)算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同時(shí)確認(rèn)營(yíng)業(yè)稅金及附加，借記“營(yíng)業(yè)稅金及附加”科目，貸記“應(yīng)交稅費(fèi)”科目。

（4）項(xiàng)目部收到工程價(jià)款時(shí)，借記“銀行存款”科目，貸記“長(zhǎng)期應(yīng)收款”科目，進(jìn)行內(nèi)部沖銷(xiāo)。

（5）工程完工時(shí)，根據(jù)業(yè)主審定的建安工程費(fèi)用，對(duì)合同收入、合同毛利等科目進(jìn)行調(diào)整后，借記“工程結(jié)算”科目，貸記“工程施工”科目。項(xiàng)目部有關(guān)債權(quán)債務(wù)應(yīng)核對(duì)準(zhǔn)確，及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)清算或轉(zhuǎn)回公司本部統(tǒng)一清算。

（6）工程完工達(dá)到合同移交條件，公司本部與業(yè)主清算建設(shè)期資金利息， 確認(rèn)“長(zhǎng)期應(yīng)收款”科目金額。同時(shí)，攤銷(xiāo)“長(zhǎng)期應(yīng)收款”中的融資費(fèi)用差額，借記“財(cái)務(wù)費(fèi)用”科目，貸記“長(zhǎng)期應(yīng)收款”科目。雙方在合同中約定有投資收益回報(bào)金額的，應(yīng)將確認(rèn)的“長(zhǎng)期應(yīng)收款”科目金額轉(zhuǎn)入“持有至到期投資” 科目。借記“持有至到期投資”科目，貸記“長(zhǎng)期應(yīng)收款” 科目。

（7）業(yè)主退還到期項(xiàng)目履約保證金時(shí)，借記“銀行存款”科目， 貸記“長(zhǎng)期應(yīng)收款”科目。

篇10

中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1、工程項(xiàng)目管理模式簡(jiǎn)介

1)前言

EPC工程項(xiàng)目管理模式是20世紀(jì)80年代國(guó)際上逐步發(fā)展起來(lái)的一種工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了較多的采用。這種管理模式的實(shí)施在項(xiàng)目管理三要素(進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量)控制方面都取得了比較好的成績(jī)。

工程總承包（EPC）是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織管理實(shí)施方式之一，所謂工程總承包（EPC）即：設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC工程管理的最終目標(biāo)是項(xiàng)目承包商通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定期完成項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是整個(gè)EPC項(xiàng)目管理的龍頭，項(xiàng)目實(shí)施中其他計(jì)劃依據(jù)進(jìn)度計(jì)劃編制而又相對(duì)獨(dú)立執(zhí)行各自的計(jì)劃管理，各類(lèi)資源的投入均以進(jìn)度計(jì)劃為主線展開(kāi)進(jìn)行，進(jìn)度計(jì)劃管理是EPC總包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。

工程項(xiàng)目總承包管理方式分為以下幾種方式:

1)交鑰匙工程總承包方式(EPC/Turn Key)

交鑰匙工程總承包:總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(開(kāi)車(chē))等工作,并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé),工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交。

采用這種方式時(shí),按國(guó)際通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先簽訂工程立項(xiàng)階段的工程咨詢合同,包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究,待工程立項(xiàng)批準(zhǔn)后,再簽訂工程總承包合同。 二是比較簡(jiǎn)單的工程,如一條機(jī)械生產(chǎn)線,或者專(zhuān)業(yè)化的公司,建筑裝飾專(zhuān)業(yè)公司也有采用這種承包方式。

2)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包方式(EPC)

總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(開(kāi)車(chē))服務(wù)等工作,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是我國(guó)當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析,這種承包方式約占總合同數(shù)量的50%。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù),而不象EPC/Turn Key那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

3)設(shè)計(jì)加采購(gòu)承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和設(shè)備采購(gòu)。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示,這種方式只占總承包合同數(shù)量的6%左右,分布的行業(yè)無(wú)規(guī)律,主要取決于業(yè)主自身的項(xiàng)目管理能力。

4)設(shè)計(jì)加施工承包方式(EC)

調(diào)查中還有設(shè)計(jì)為主體并施工(EC)一體化承包方式,這種方式與EPC方式相比,是承包商不承擔(dān)設(shè)備材料采購(gòu),它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現(xiàn)是由于業(yè)主采購(gòu)能力比較強(qiáng)或者不愿意把采購(gòu)交給承包商。

5)設(shè)計(jì)加建造承包方式(DB)

根據(jù)調(diào)查,部分民用建筑設(shè)計(jì)院采用設(shè)計(jì)并建造的DB承包方式。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),全國(guó)部屬和省、自治區(qū)、直轄市52家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)院和工程公司創(chuàng)造的近50億經(jīng)濟(jì)效益中,一部分是采用這種工程承包方式取得的。

長(zhǎng)輸管道施工的特點(diǎn)

長(zhǎng)輸管道施工有其與其他工程建設(shè)項(xiàng)目所不同的特點(diǎn):

(1)管道工程量大,線路長(zhǎng)。

長(zhǎng)輸管道施工具有跨地區(qū)、高強(qiáng)度、移動(dòng)性、無(wú)依托等特點(diǎn),這導(dǎo)致長(zhǎng)輸管道施工和其他施工項(xiàng)目相比較工程量比較大。管道線路長(zhǎng),途徑省市多,各地對(duì)建管線的認(rèn)識(shí)不一樣,征地和工農(nóng)關(guān)系是一個(gè)難點(diǎn)。 (2)多點(diǎn)施工的信息傳遞困難,組織協(xié)調(diào)工作難度大

傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目,管理人員全部集中在現(xiàn)場(chǎng),通過(guò)每月的計(jì)劃會(huì),每周的調(diào)度會(huì),高峰期每天有協(xié)調(diào)會(huì),使整個(gè)管理系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢,當(dāng)天問(wèn)題當(dāng)天解決。但管道工程在幾百或上千公里同時(shí)開(kāi)工,傳統(tǒng)的管理模式和管理手段都不適用,如現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)條件發(fā)生變化,或者出現(xiàn)大的方案變更,必須立即處理。此外,管道基本都是埋地敷設(shè),屬于隱蔽工程,過(guò)程管理尤為重要,如果帶著隱患就把管道埋在地下,后果將不堪設(shè)想;參建管道建設(shè)的設(shè)計(jì)勘察單位、多個(gè)施工單位,要保持信息往來(lái)暢通,指揮系統(tǒng)機(jī)動(dòng)靈活,協(xié)同工作到位,必須采取新的組織方式,借助大量現(xiàn)代通訊工具,建立一個(gè)嚴(yán)密的組織指揮系統(tǒng)。

(3)物流配送難度大

管材就要數(shù)萬(wàn)噸,還有大量設(shè)備和其他材料,管道施工與其他工程不同,其他項(xiàng)目的物資都集中到一個(gè)地方,而管道的物資必須分配到全線近千公里,這些物資必須通過(guò)火車(chē)運(yùn)輸?shù)礁髦行恼?再用汽車(chē)運(yùn)輸,上到施工作業(yè)帶,需經(jīng)過(guò)不同車(chē)型多次倒運(yùn)。

(4)特殊的施工問(wèn)題和突發(fā)事件處理難

管道施工都在野外,遠(yuǎn)離城市,偏遠(yuǎn)施工現(xiàn)場(chǎng)的事故,運(yùn)輸途中的設(shè)備、人員安全和醫(yī)療保障受到極大限制,缺乏對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力和條件。

3、EPC項(xiàng)目管理模式在長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)的應(yīng)用情況

管道工程作為中國(guó)石油第一次實(shí)施EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的工程,建立了以業(yè)主為核心、以EPC項(xiàng)目部為主體、監(jiān)理代表業(yè)主對(duì)工程行使管理權(quán)的工程建設(shè)管理體系,屬于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油內(nèi)部開(kāi)展EPC項(xiàng)目總承包,多數(shù)參建隊(duì)伍不熟悉EPC總承包模式,為了使參建各方了解新模式和在這種模式下的工作方法,管道項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理、EPC三方經(jīng)過(guò)多次研究與討論,共同編制《管道工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)手冊(cè)》,并應(yīng)用于工程建設(shè)中。《項(xiàng)目協(xié)調(diào)手冊(cè)》確定了管道工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式,明確了工程建設(shè)目標(biāo),規(guī)范了參建各方的工作關(guān)系、職責(zé)范圍、工作界面、工作流程與工作程序,建立了文件信息系統(tǒng)。確保了管道成品油和原油系統(tǒng)工程建設(shè)。

管道是中國(guó)石油第一次實(shí)施EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的工程。在保證管道工程EPC項(xiàng)目管理高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中,各參建單位通過(guò)團(tuán)結(jié)和諧的項(xiàng)目管理體系,充分發(fā)揮了工程總承包模式的整體優(yōu)勢(shì),項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理、EPC項(xiàng)目部和全體參建分包商戮力同心,共同開(kāi)創(chuàng)了集團(tuán)公司大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理的嶄新局面。

4、結(jié)束語(yǔ)

在長(zhǎng)距離管道施工項(xiàng)目管理中,EPC項(xiàng)目管理模式還是一個(gè)新興的產(chǎn)物,需要在實(shí)施過(guò)程不斷地探索和完善,面對(duì)管道建設(shè)迎來(lái)了高峰期,采取EPC項(xiàng)目總承包管理模式是切合我國(guó)國(guó)情的、成功的項(xiàng)目管理模式,并已在國(guó)內(nèi)其他石化項(xiàng)目上得以應(yīng)用和借鑒。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和工程管理水平的提高,國(guó)內(nèi)長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目管理模式將會(huì)不斷地改進(jìn),逐步與國(guó)際先進(jìn)的管理模式接軌。