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篇1

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

隨著我國企業集團規模的不斷擴大、組織結構的日益復雜和在資本市場上的日趨活躍，集團財務管控逐漸成為實務界和理論界關注的問題。我國的企業集團，特別是許多大型國有集團，近年來通過兼并收購、擴大投資，規模快速增長，并且越來越多地躋身世界500強之列。但是從企業的凈利潤水平來看，在世界的排名要大打折扣；如果從資產回報率或員工的人均利潤水平來看，我國企業則更難稱之為“強”了。此外，由于歷史原因，我國企業集團中往往存在產權結構不清晰、管理鏈條過長的情況，母公司不能實質性控制子公司的財務和經營狀況，集團難以集中資源和發揮協同優勢。這正是我國企業集團“集而不團、大而不強”的困境。所謂“大”，是指企業擁有資源的規模；所謂“強”，是指調撥資源的速度和有效性，體現在企業盈利水平和風險控制能力上。我國企業集團在追求規模擴張和利潤增長的過程中，集團管控能力沒有得到相應提升，資源沒有實現有效配置，抵御風險能力尚顯不足。

集團管理中的諸多問題最終都集中反映在財務上，2008年席卷全球的金融危機更加突出地暴露了這一點：國內很多企業集團由于管控不力，母公司不能實時掌握和有效調配下屬單位的財務資源，造成集團內部大量分散的閑置資金與不斷擴大的資金缺口并存，最終導致“三高”現象，即高額的資金沉淀、高額的短期貸款和高額的財務費用。這嚴重影響了集團整體的盈利水平，在市場流動性趨緊的情況下，還面臨資金鏈條斷裂的風險。目前，國內外經濟形勢的復雜性和不確定性日益增加，我國企業集團迫切需要進一步提升管控能力，規避財務風險。在經歷了原始的規模擴張之后，加強精益化管理是企業集團生存發展的關鍵。而作為維系集團關系的紐帶和維護企業運營的血脈，財務資源的管理在集團管控體系中處于極其核心的地位，優化企業集團的財務治理結構、提升集團財務管控水平是加強集團管理最重要的手段。

資金是企業最重要的財務資源，對資金的集中管理是企業集團的必然要求，也是許多大型跨國集團的重要實踐。我國企業集團管理中的種種問題和由此累積的財務風險，正是由于對資金的集中管理尚不普遍和完善。在我國，一些大型企業集團進行資金集中管理的模式有收支兩條線、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司等，其中以結算中心和財務公司模式居多。結算中心是辦理成員單位現金收支和往來結算業務的專門機構，通常設在集團總部的財務部門內。我國的財務公司是在集團下設的服務于集團成員單位的非銀行金融機構。相對于結算中心等其他資金集中管理方式，財務公司具有獨立法人身份，能夠提供更多的流動性管理、融資和投資等服務，在集團的資源配置和管控體系中發揮更大作用。

我國自1987年成立第一家東風汽車工業財務公司以來，財務公司行業不斷發展壯大。截至2014年年底，已有196家財務公司法人機構開業或已獲批籌建（如表1所示）；全行業的表內外資產規模突破5.37萬億元，較1987年增長近3 000倍；全行業利潤總額達到696億元，在集團總體利潤中的貢獻率逐年提升。可見，財務公司是我國企業集團進行資金集中管理的普遍趨勢，是集團財務管控的重要平臺。討論企業集團的財務治理和財權安排，必須在理解財務公司運作模式的前提下進行。本文的研究將圍繞財務公司在企業集團資源配置中的職能，不同類型財務公司與集團財務管控之間的關系和作用機制，以及企業集團的財務治理和財權制度安排而展開。

二、理論和文獻回顧

（一）財務治理機制和財權配置

公司治理是聯系企業內部以及外部各利益相關者的正式和非正式關系的制度安排，其目的是彌補各利益相關者信息的不對稱性、契約的不完全性和責任的不對等性，從而使各利益相關者在權力、責任和利益上相互制衡，實現對企業剩余索取權的合理安排。在公司治理中，財務治理機制處于核心地位，是實現公司治理目標的重要手段。財務治理從制度層面構建了企業的財務運作模式，以達成資源的有效配置，實現企業效率和公平的合理統一，促進各利益相關者的長期合作。伍中信、陳共榮（2006）[ 1 ]指出財務治理的客體是企業的財權配置，包括財務決策權、財務執行權和財務監督權。

對于具有多個法人主體的企業集團來說，如何配置財權直接影響著集團的財務管控水平和資源使用效率，而財權的配置又與集團的組織結構有關。根據錢德勒（1962）的觀點，集團按照戰略與組織特征之間的關系可以分為三種類型：戰略規劃型、戰略控制型和財務控制型。這三種模式下，經營活動的集權化程度由高到低，但集團總部對財權的控制都是高度集中的。由于產權關系是維系企業集團的基本特征，資金是集團內部最核心的資源，對資金的集中管理因而是集團管控的底線。王斌、高晨（2003）[ 2 ]認為集權型財務控制體系和相應的財權安排，是我國企業集團財務控制的首選模式。可見，強調總部資源配置的權威性，實行集中的財務管控，是多數企業集團的必然選擇。

（二）內部資本市場及其效率

某種意義上說，財務公司是集團內部資本市場的載體，承擔了集團資源集中和優化配置、各單位之間資金融通的重要職責。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“內部資本市場”概念，這一理論逐漸發展成為理解企業內部財務資源配置的重要基礎。對企業集團而言，內部資本市場存在“陽光面”和“黑暗面”兩方面效用[ 5 ]。內部資本市場可以較低的資金成本和交易成本進行資源配置，并通過內部競爭引導資本向經濟效益更高的單位流動。集團內部的資金調配更具有靈活性，在降低融資成本、緩解外部融資約束、提高投資效率方面具有積極意義。集團內部不同單位之間的現金流在時間、空間上存在差異，能夠形成資金互補和有效調劑，有利于提升競爭優勢。

但是由于集團內部的信息不對稱，下屬單位會出現尋租動機和自利行為[ 6 ]，減損集團資源配置效率。子公司的內部人控制進一步架空了總部的控制權和資源配置權。我國的上市公司中還存在控股股東“掏空”行為，這些都導致內部資本市場配置扭曲和資本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集權化的組織模式會增大信息成本，而完全分權化的組織模式會增大成本，二者之間存在一個令組織整體成本最低的均衡點，這一點上的配置模式最優。可見，企業集團的財權只有進行適度配置，才能充分提高內部資本市場效率。

（三）資金集中管理和財務管控

資金集中管理是大型跨國公司管理現金、統一調配和運作資金的重要手段，是指母公司借助資本紐帶或契約紐帶控制成員單位的資金運營，聚集資金資源，以提高集團整體的資金使用效率。在我國，對企業集團的資金進行集中管理，在理論界已達成普遍共識，在實務中也逐漸得以推廣。謝建宏（2009）[ 8 ]指出資金集中管理是集團財務決策力和控制力的基本體現，是集團戰略落實的保障。

但是，企業集團的資金是否應當絕對集中，集團的財權控制程度應該怎樣，有關研究對此作了進一步討論。劉劍民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司對子公司的財務控制過于集權，則子公司的財務活動就容易失去自主性，進而影響企業經營效率；如果母公司對子公司財務過于分權，又容易引發子公司不按母公司意圖行事，從而影響組織效率。張會麗、吳有紅（2011）[ 10 ]將集團財務資源配置的集中程度和經營業績聯系起來進行考察，發現適度的財務集中能夠對經營績效產生正的影響。

現有關于企業集團財權配置的研究，主要回答了集團的財務資源配置權、決策權和監督權是否應當集中以及集中到什么程度的問題，但是對于集團的財權通過什么方式集中，以及財權的具體內容和配置方式等，還沒有深入討論。特別是許多大型企業集團，財務公司這一平臺的建立，對集團的財務治理機制、財權配置模式又有著直接影響。本文研究的重點是通過探討財務公司的主要功能、在集團內部資金配置中的作用機制，以及現實中存在的問題，對我國企業集團提出相關財權制度安排。

三、財務公司是企業集團財務治理的重要平臺

財務公司是由企業集團控股的非銀行金融機構，在資金歸集和結算的基本職能之外，可以開展更加廣泛的業務：為成員單位辦理存款、貸款、融資租賃、票據貼現、債券承銷、證券投資、財務顧問等。因此，財務公司不僅是資金集中管理的重要載體，也是集團內部的金融服務平臺，其獨立法人身份和金融機構的特性，決定了其成為一個內部資本市場，是集團財務治理機制的重要一環，在財權配置中具有特殊作用。

（一）財務公司在集團財權配置中的作用及其機制

第一，財務公司是企業集團集中管理資金、集中配置資源的平臺。通過集團現金池，歸集大量沉淀資金，在集團內部各單位之間進行余缺調劑。通過貸款、委托貸款、票據貼現、保理等多種業務為成員單位提供融資服務，減少外部貸款，降低集團整體的財務費用。

第二，財務公司是企業集團監控現金流、強化預算管控的有效手段。集團各單位大量的資金收付都通過財務公司實現，財務公司能夠實時掌握各單位的現金流狀況，監控資金的流向、安全和效益，同時也為集團的預算管控提供理想的平臺。

第三，財務公司是企業集團統一投融資的中介。作為連接企業集團和外部資本市場的橋梁，財務公司可以整合外部資本市場和貨幣市場資源，通過同業拆借、發行債券等方式，為集團提供資金支持。財務公司還可以提供財務顧問、融資解決方案等服務，發揮集團的規模優勢和協同效應。

第四，財務公司是企業集團進行風險管理的有效途徑。集團在集中資金的同時，也集中了風險，包括流動性風險、信用風險、市場風險、匯率風險等。財務公司具有對集團資金和市場情況的信息優勢，可以進行風險預警、對沖和分散等，有效規避和化解集團各類風險。

第五，財務公司是企業集團戰略實施的重要保障。財務公司不同于外部銀行，它產生并服務于企業集團內部，需要根據集團整體的經營和財務戰略，通過資金流向、價格傾斜等體現集團戰略意圖，支持集團管理層決策，以資金配置的方式保障集團戰略目標的實現。

財務公司的主要職能和作用機制如圖1所示。

（二）從“司庫型”向“綜合型”財務公司的發展

根據財務公司業務側重的不同，可以分為司庫型、信用型和綜合型三類。司庫型財務公司著重于對資金的集中管理，主要業務是現金歸集和收付、流動性管理等，體現了集團資金管理的基本需求，也是財務公司提供其他金融服務的基礎。信用型財務公司主要是配合集團產品銷售提供買方信貸。綜合型財務公司類似一個混業經營的金融機構，既提供資金集中管理，又從事信貸、證券投資、財務咨詢、風險管控等綜合金融服務。跨國企業如GE、西門子等公司下屬的財務公司均屬于綜合型財務公司。

以GE Capital Service（以下簡稱GE資本）為例，它是GE集團旗下的一家專門從事金融服務的機構，執行集團的各項融資和資金運作業務，是世界上最為成功的跨國集團財務公司之一。GE資本構建了全球資金池，實時歸集和管理GE集團分布在世界各國的資金。在此基礎上，圍繞集團產業的各個環節，將服務范圍從最初的商業貸款和租賃逐步擴展到零售金融、房地產、能源金融服務、GE商務航空服務等領域，主要業務包括消費業務、設備管理、中間市場業務、專項融資、專項保險等。GE資本的業務收入和凈利潤在集團的占比均達到40%以上。GE資本是一個綜合型、全能型的金融機構，它以資金管理為基礎，立足集團產業不斷滲透和延伸投融資服務，為集團創造了價值，成功支持了GE的戰略發展。

在我國，中石油的集團資金管理在大型企業集團中一直走在前列，中油財務公司也代表了國內財務公司行業的先進水平。中油財務公司主要從事本外幣資金歸集、內部結算、流動性管理、存貸款服務等，中間業務占比較低，還屬于司庫型財務公司。近年來，中石油的“大司庫”體系建設，就是要以中油財務公司為依托，建立集團的全球“資金池”，實現資金集中結算和收支全程管控；同時對全集團的融資、投資、風險進行集中管理，實現缺口統一籌集和頭寸統一運作。大司庫體系更加注重資本運作、風險管控和價值提升，是財務公司由司庫型向綜合型發展的嘗試。

目前，我國絕大部分財務公司屬于司庫型財務公司，主要承擔集團內部的資金歸集、統一結算和部分融資職能，部分財務公司的資金集中度也達到了相當高的水平。要進一步提高資金配置效率，財務公司就不能停留在“資金池”的職能上，必須根據企業集團加強管控和金融服務的需求，集中管理本位幣資金，拓展融資渠道，進行多元化投資、統一風險管控等。財務公司由“司庫型”向“綜合型”發展是一個必然趨勢，是企業集團應對復雜經濟環境和行業競爭的必然選擇。

（三）我國財務公司在優化集團資源配置中的主要問題

財務公司要更好地發揮優化資源配置作用，以及由司庫型向綜合型發展，在我國實踐當中還面臨一些現實問題和困難。

從資金集中管理方面看，我國財務公司目前主要的職能是進行資金集中實現集團內部資金的統一歸集、統一結算。但是絕對的集中以及集團總部行政性的資源調配，會影響成員單位積極性和業務運營的靈活性。隨著資金的統一歸集，各成員單位在當地商業銀行的開戶數減少、存款降低，與銀行的合作關系會受到影響。因此，集團總部應當對資金的集中程度進行適度安排，維護好銀行、企業、財務公司三方的關系。

從集團預算管控方面看，財務公司是進行現金流監控和預算執行情況監督的最佳平臺。財務公司的資金收支應該與集團各單位現金流預算緊密銜接，這樣一方面能夠提高集團的預算執行力度，保持全面預算的權威性，保障集團戰略實施；另一方面也有助于提高財務公司資金計劃的準確性，確保資金的調度和配置更有效率，保持流動性安全。

從集團統一投融資和風險管理方面來看，我國大部分財務公司僅開展了成員單位貸款、票據管理等融資業務，較少有在統一投融資服務和風險管理方面的實踐。集團也尚未充分利用財務公司這一平臺，發揮它在連接外部金融市場上的中介作用，沒有賦予財務公司相應的權限、職責、管理機制和信息渠道來協助集團進行各類風險的綜合管控。

從集團的管控模式和考評機制方面來看，我國很多集團總部的成立時間晚于下屬子公司，管控力度不夠，資金集中管理還不到位。此外，財務公司是在非市場化的環境下運行的，對各成員單位的融資支持都要體現集團的戰略意圖。特別是在市場流動性緊張的情況下，財務公司往往不計成本，對各單位予以堅強的資金支持。因此我國的財務公司不是一個單純的利潤中心，而是承擔著集團的戰略實施職能，在對財務公司的考核中應充分考慮這一點。

四、財務公司模式下的企業集團財權制度安排設計

財務公司是企業集團進行資金集中管理、確保戰略實施的重要職能機構。合理配置各方財權，有助于財務公司作用的充分發揮，有助于集團資源的有效配置，也有助于集團管控能力的提升。在配置集團財權時應遵循以下原則：一是要與集團的戰略部署和組織架構相匹配；二是要對財權進行適度集中，而不是對成員單位掠奪式的資金集中；三是要促進資源的有效配置，發揮集團在資金方面的協同效應；四是要有助于控制集團整體財務風險。

從財權的類別來看，企業集團的財權可以分為財務的決策權、執行權和監督權。從具體財務事項來看，財權包括資本結構與融資方案制定、投資決策和投資項目管理、全面預算管理和實施監控、現金收支和資金集中、資金調度和內部轉移價格制定、票據集中管理、風險預警和防范、日常財務事項等。每一個具體的財務事項，其決策權、執行權和監督權都可以區分開來，由集團內部不同的層級或機構來履行。集團財權的安排與集團的組織架構、管控水平、財務公司的服務能力等都有直接關系。

在一個垂直一體化的企業集團內，司庫型財務公司模式下財權制度安排如圖2所示。

在這種財權制度安排下，集團總部對財務資源和財務決策高度集中，總攬了投融資管理、全面預算管理和風險管理等重大財務事項的決策權和監督權。子公司在各自的范圍內執行集團總部的財務決策和預算，并進行基礎的風險管理和日常財務工作，是財務事項的執行者和核算中心。財務公司扮演了“現金池”的角色，對資金進行統一歸集、統一支付，并提供貸款、票據管理等融資服務。這里的財務公司是傳統意義上的“司庫”，是現金的集中地和調劑平臺，不參與集團投融資、預算管理和風險管理的任何決策與監督。

這種模式下，集團總部高度集權，財務公司處于資金集中管理的初級階段。集團總部的財權過度集中，由于信息不對稱，難以保證投融資項目最優化，也難以對預算進行實時監控和對風險實現有效管理。此時，就需要財務公司發揮其資金集中、信息集中的優勢，在集團的財務決策、預算管控和風險管理上提供支持，輔助集團總部進行資源優化配置，創造更多的附加價值。財務公司應由一個“司庫”發展為綜合型的金融服務平臺，其財權制度安排如圖3所示。

一個綜合型財務公司，在履行基本的“資金池”功能之外，還參與到集團的投融資決策、預算監控和風險管理中。對于一個具備了較完善的資金集中和結算平臺、能夠實時監控各單位現金流狀況、與金融同業單位建立了良好渠道的財務公司而言，為集團提供綜合型金融服務將是其必然選擇，也是提高集團整體資源配置效率的最佳途徑。

綜合型財務公司是我國財務公司發展的趨勢，這一模式下的集團財權配置主要特征是：第一，集團總部對資本結構進行整體安排，決定投融資項目，制定預算方案和風險管理政策。第二，財務公司在原有資金集中和調配的基礎上，對各單位的預算執行進行監督，對集團各類風險進行統一管理，利用金融專業特長為集團投融資的規模、結構等提供決策支持，整合外部金融市場資源，加強資本運作，服務各單位投融資項目。此時，財務公司是集團戰略實施的輔助者、預算執行的監督者、風險管控的實施者。第三，各子公司是企業集團各項財務戰略和預算的執行者。

財務公司既是獨立的法人主體，又是集團重要的職能機構，其雙重身份決定了它能夠成為集團內部的綜合金融服務平臺。我國財務公司在從“司庫型”向“綜合型”發展的過程中，還需要技術上、機制上的進一步完善。一是要建立財務公司與集團之間預算信息的共享機制，以利于財務公司合理安排資金備付，提高資金運作效率和效益，并實現對集團預算執行情況的有效監控。二是要加強風險管理工具的建設，完善對流動性風險、利率和匯率風險、信用風險、操作風險等的評估、預警、防范和處置，建立與各成員單位、各合作銀行的風險溝通和協調機制，對重大投融資活動和資金調度進行實時監管，控制集團財務風險。三是要完善統一規范的信息系統，加強信息技術保障，整合資金、預算、風險、客戶等信息，為財務公司綜合型的金融服務提供技術支持。四是要加強人員配備，提升業務水平，培養既有行業經驗又懂金融知識的專業人才，發揮內部優勢，有針對性地服務集團各項金融需求，提升集團資源利用效率和價值。

【主要參考文獻】

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[2] 王斌，高晨.組織設計、管理控制系統與財權制度安排[J].會計研究，2003（3）：15-22.

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[7] JENSEN M C， MECKLING W H.Specific and general knowledge and organization structure[M].Basil Blackwell， Oxford：Contract Economics，1992.

篇2

一、財務公司金融創新的內涵及意義

金融創新是一個非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創造性變革所創造或引進的新事物。具體來說，就是金融主體為增加盈利、規避管制、轉嫁風險、降低交易成本、創造信用等，通過引進新技術、采用新方法、開辟新市場、構建新組織、對金融產品、金融技術、業務流程、機構設置、管理方式和制度安排等進行創造性開發和改進活動，最終體現為風險管理能力的提高，以及金融服務產品和服務方式的創造與更新。狹義的金融創新是指金融業務創新。本文“SPORT”金融創新模式的探討和實踐也是圍繞著金融業務創新為核心的創新探索。

財務公司的金融創新是為實現集團整體利益最大化，通過整合集團金融資源所進行的創造性活動和開發活動。

二、“SPORT”金融創新模式

“SPORT”金融創新模式是以客戶為中心的金融創新模式，即：以服務(Service)為核心，產品(Product)為營銷，組織（Organization）為紐帶，風控(Risk control)為保障，技術(Technology)為支撐的金融創新模式。

“SPORT”是運動之意，也寓意“SPORT”金融創新模式是個動態模式，通過服務、產品、組織、風控和技術五方面核心要素相互促進、相互影響，謀求公司長期、持續、協調發展，實現以客戶為中心的經營理念，達到財務公司“依托集團、服務集團”的發展宗旨。

1．服務(Service)

服務是財務公司金融創新的核心和出發點。財務公司的客戶服務優化目標不同于商業銀行，不以盈利為首要目標，而以集團價值最大化目標。財務公司在服務優化方面有服務功能的適用性和業務流程的便捷性兩個最基本的特點。

2．產品（Product）

產品創新是財務公司面對客戶的有效營銷手段，包括提高產品的適用性，促進產品的多樣性，和實現產品的多元性。

3．組織（Organization）

財務公司的組織體系并沒有統一的模式，組織體系的建設過程也是一個創新過程。組織體系是公司發展的重要紐帶，貫穿于各項管理工作之中。

⑴建立科學決策機制。組織體系中的決策機制是組織建設中的重點，是確保金融創新順利進行的關鍵。

⑵搭建專業化管理平臺。在公司發展的特定時期，打破橫向部門設置的傳統思維定式，對公司內部資源重新配置, 搭建跨部門機構。

⑶打造學習型、創新型團隊。金融創新的成功依賴一個創新性團隊，而創新性團隊依賴學習型組織的建設。財務公司需要結合公司發展階段，組織學習調研，強化創新研究，并將研究成果運用于實踐。

4．風控(Risk Control)

金融創新是把雙刃劍，它既可為財務公司規避風險提供可能，同時也增加了相關風險，財務公司應結合實際情況，建立全員風險意識，全面內控體系以及有效評價體系，確保業務創新良性發展。

⑴實現風險意識全員化。財務公司應通過建立制度和實施考核，將風險意識融入到每一位員工的日常行為中，將風險管理理念固化到每一條規章制度中，并輔之以合規審查和績效考核，逐步形成風險文化的環境和氛圍。

⑵實現內控體系的全面化。全面的內控體系管理不僅符合監管機構的要求，也是財務公司實現規范運作，嚴格控制運營風險的要求。

⑶實現評價體系的一體化。財務公司應結合自身特點建立有效的評價體系，不僅能夠對金融創新的實效進行準確、科學的評價，同時可以促進金融創新業務的改進和提高，不斷完善業務流程和管理程序。

5．技術(Technology)

財務公司技術創新既包括信息化技術開發手段的提升，也包括產品開發技術的完善。

三、“SPORT ”金融創新模式在財務公司業務創新中的實踐

1.依托服務平臺和信息化技術，優化資金集中管理業務

“SPORT”金融創新模式應用在資金集中管理業務上更多體現在服務優化和技術開發。財務公司成立之初一般都需要依靠集團公司的行政力量在短時間內實現集團資金一體化管理，但隨著財務公司業務日漸成熟，市場化服務必須跟上，使成員單位感受到在財務公司存放資金與商業銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業務過渡為服務型業務。

隨著信息化技術開發能力的提升，財務公司資金集中管理業務衍生出若干創新業務，包括：賬戶集中管理業務創新、內部封閉結算業務的創新、結算業務的創新、貸款集中管理的創新、合作銀行集中管理的創新、合作銀行集中管理的創新、票據集中管理的創新以及綜合性資金信息服務的創新。通過這些創新業務不僅可以提升集團資金管理效率，而且有效提升服務質量，解決資金管理中面臨的現實問題。

2．適應客戶需求，推動存貸款產品開發

“SPORT”金融創新模式應用在存貸款業務，主要體現在細分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎上，實現存貸款產品多元化開發、個性化開發以及業務的創新，在強化客戶服務的同時，擴大市場范圍，實現業務規模和盈利水平的雙提升。以下為幾項相關產品開發：

⑴開發循環貸款品種，實現授信額度的循環使用，在為客戶提供更便捷融資服務的同時有利于提高客戶資金周轉能力、降低財務費用。

⑵加強同業合作，實現銀團貸款業務的推出，有效的分散信貸風險，為客戶擴大融資渠道。

⑶促進信貸規模調整，實施賣斷信貸資產轉讓業務，從而促進財務公司貸款結構和貸款規模的調整，拓寬集團公司授信范圍，進一步提高財務公司的收益水平。

3.加強個性化服務，加快中間業務發展

⑴發揮咨詢服務功能，提供廣泛的金融服務。財務公司熟悉集團內部情況，具有豐富的信息資源，同時具備金融專業技術水平，相對與其他金融機構具有服務優勢。通過咨詢服務業務財務公司可以增加中間業務收入，而且能夠為集團增加凈收益。

⑵借助信托平臺，實現低成本融資方式創新。以信托公司作為樞紐，聯合商業銀行共同為客戶搭建融資平臺。這種低成本融資方式充分發揮了財務公司的綜合融資服務功能，有效銜接了不同類型金融機構的經營特點，最大限度的為客戶創造與市場價格最接近的低成本融資渠道。

4.以風險控制為目標，實現融資業務創新

“SPORT”金融創新模型的應用在融資業務上更多體現為流程控制和成本管理，包括在詢價機制和成本控制上的創新實踐。一方面，通過定期、定向的詢價，挑選具有代表性的報價模式，確定合理的定價范圍；另一方面，將內源融資成本和外源融資成本及時進行測算比價，優化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創新模式的發展探索

隨著社會經濟的不斷發展、金融行業趨勢的日益變化、集團公司的戰略調整，財務公司金融創新的內涵還要不斷的豐富和提升。下面對“SPORT”金融創新模式進行一些前瞻性的探索。

1.提升服務水平，構建服務品牌

⑴形成全員的服務文化。財務公司作為金融機構，需要形成全員的服務文化。全員服務文化的培養應由內而外，層層深入，體現在財務公司戰略制訂、業務發展、組織架構、產品開發、營銷渠道等各個方面。

⑵建立全面的客戶服務體系。全面客戶服務體系要求財務公司的服務從前臺不斷向中后臺延伸，依托客戶服務平臺，建立客戶經理和產品經理雙機制的服務模式。

⑶打造具有特色的服務品牌。財務公司服務品牌的打造是服務質量不斷提高的過程，也是無形資產不斷積累的過程。服務質量的提升需要服務意識和手段共同提高，同時需要建立客戶滿意度測評體系進行檢驗。

2.加快產品開發，優化業務結構

⑴加強市場研究，推動產品開發。面對市場化程度很高的商業銀行，財務公司必須主動出擊，了解市場和行業，研究業務發展趨勢以及衍生產品特點，積極嘗試新業務并開發具有前瞻性的產品，增強財務公司的市場競爭力。

⑵擴大業務范圍，優化業務結構。財務公司必須立足“依托集團、服務集團”的根本，突出自身資源優勢，積極優化業務結構，拓展優勢業務，發展成熟業務，挖掘潛在業務。

⑶加強需求分析，鼓勵個性化開發。財務公司創新的動力來自于客戶服務的需求。財務公司應鼓勵個性化開發，在政策允許和滿足監管要求的基礎上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設，實現和諧發展

⑴實現治理機制全面化。財務公司要積極落實激勵與約束、授權與問責、信息披露等方面的治理機制，確保財務公司健康、持續的發展。

⑵實現專業平臺實體化。隨著財務公司組織體系的完善，專業化平臺承擔的任務越來越多，甚至平臺負荷已超出職能部門，財務公司必須考慮組建實體機構來承接專業平臺功能。

⑶實現人才管理多元化。目前多數財務公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場競爭日益激烈，業務創新層出不窮的現狀，加快高級人才引進，實施人才培養規劃是急需解決的問題。

4.完善風險管理，健全體系保障

⑴加強風險識別，實現報告日常化。財務公司要提高全員的風險認知能力，設計便捷、有效的報告路徑，實現不同程度的風險問題有不同的上報路徑，防止因風險防范的疏漏造成的經營損失。

⑵加強風險計量，實現監測指標化。財務公司可以根據業務發展的側重和發展階段，細化和分解監控指標，盡量通過數值分布和趨勢分析計量風險程度，同時根據指標波動區間設定安全區、預警區和控制區，及時防范和控制風險程度的變化。

⑶加強風險評估，實現控制系統化。財務公司風險評估體系主要是依據銀監會2005年下發的《企業集團財務公司分類監管指引（征求意見稿）》設計的自我風險監測與評價模型，從管理狀況、經營狀況等幾個方面建立自評模型和評估模型。同時借助系統平臺，將自評模型和評估模型實現系統化，確保風險評價管理的及時性和可靠性。

5.加強技術開發，推進穩步實施

⑴明確信息化建設總體目標。財務公司信息化建設的總體目標是實現業務處理自動化、客戶服務網絡化、經營管理規范化和決策分析科學化。

⑵統一規劃、分步實施。信息化建設是一個長期化過程，需要把握節奏、統籌規劃、分步實施，同時要保持建設隊伍的穩定性。

結論

“SPORT”金融創新模式是我們以突出財務公司特有優勢進行的創新模式探討，隨著社會經濟的發展、金融業環境的變化，財務公司金融創新的內涵和模式還要適應環境、適應需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過“運動”找到適合自身發展的軌跡，只有這樣，財務公司才能不斷增強競爭力，不斷的走向成熟和成功。

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[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162.71.30

1前言

企業集團是大型的經濟聯合體，集資本、技術、產品等于一體，是現代企業發展到一定階段而形成的高級組織的一種形式。為了使企業穩健發展，企業集團采取不同的管理模式對集團內的資金進行控制，目前的管理模式主要包括結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式三種，無論采取哪種模式，目的都是要加強資金管理，提高資金的使用效率。其中，財務公司模式與其他模式不同，它的出現承載著新型投資和籌資方式，對集團財務管理效果明顯，因此，要不斷更新和完善財務公司的功能，積極推廣這一管理模式。

2資金管理在企業集團發展中的意義

2.1有效降低財務成本

由于企業集團的流動資金來自內部各個企業，而各個企業涉足不同的行業和領域，使得每個企業面臨不同機遇和挑戰。對于業務增長較快的企業，資金短缺的概率較大，而對于業務增長平穩的企業，資金會大量結余而無法充分利用，最終使企業集團的資金沒能良好流轉造成資源浪費。與此同時，因為企業所處的發展階段不同，融資能力存在差異，對于新興企業，由于處在初創階段，財務運作不理想，其融資成本相對而言較高，不具備相當的融資能力；與此相反的是，對于發展良好，處于成熟階段的企業來說，資金充沛，其融資成本低，具有較強的融資能力。所以，在集團企業中要合理統籌規劃使用資金，避免財務資源在各子企業之間分配不公，影響集團發展。各子企業也要積極配合集團總部對資金的調配，進而發揮財務資源一體化的優越性，為集團整體發展營造一個良好的財務資源環境，實現對資金的有效利用，積少成多，避免不必要的對外融資，和“存貸兩頭大”的現象，實現集團資金的一體化管理，降低融資成本，提高資金利用率，保證整理利益，加速企業集團整體戰略目標的實現。

2.2保證資金使用安全

集團應增強資金管理，有利于控制各子企業資金運轉和對外融資情況，有利于企業集團整體資金的動態管理，進而提高了企業集團資金的使用安全性，并能對投資、融資等決策進行有效的約束，這樣不僅能夠管理各子企業之間的資金拆借，避免因相互擔保而產生的風險和集團信用度的降低，有效的維護集團的可信形象。但是對于單獨企業而言，資金的可調劑性較小，很難做出多方兼顧的選擇，因此在管理上有一定的風險，也面臨巨大的壓力。企業集團則不同，其資金機動性較大，可調整性較強，在確保集團正常運轉的資金需求下，可以利用各子企業因資金需求的不同時間所產生的時間差，將資金投放到金融市場或其他項目中，以擴大資金的有效利用率，降低了企業集團因投資分散而產生的風險，達到保證資金使用安全的目的。

3財務公司管理模式在企業集團中的完善

3.1創設良好的金融環境

良好的金融環境有利于金融公司的發展，經濟發達國家的財務公司就是因為在良好的金融環境中才得以快速發展。而在我國，金融環境雖然在不斷改進，但是還不夠完善，依然存在著像資金不夠集中、信息不對稱等很多現階段無法從根本上處理的問題，這嚴重妨礙了財務公司的發展。因此，只有努力創建良好的金融環境，才能將資金來源擴大，財務公司才能將業務范圍擴展，實現健康穩健的發展。

3.2完善風險評估體系

風險評估體系有利于風險的控制，在國外，就有專門的一些組織，例如信用協會等，記錄金融機構的信用資料，方便對其信用進行評估。而在國內，財務公司對風險的風險評估也有足夠的認識，也根據財務公司實際的運行情況，對各種因素進行反復的分析和評價，設計開發適宜的風險評估體系，并不斷更新和完善，真正做到降低風險，保證財務公司的運行。

3.3增強財務公司內部結算功能

財務公司的內部結算功能，不僅是財務公司本身的資金管理，還可以是協助集團內部相關機構完成交易款項的支付，即延伸到集團內部的資金交易。增強內部結算功能，有利于企業集團的資金管理，并且，內部支付常常伴隨跨境資金轉移限制，而這種開放式管理，解除了這樣的限制，有利于外資的引入，更有利于企業集團的國際化運作。

3.4構建集團內部的金融平臺

在未來，財務公司的發展趨勢是整合集團內的各種金融業務，最終成為集團自有的金融平臺。因為財務公司建立在集團內部，對集團的情況比較熟悉，了解各個子企業和各機構的需求，能夠形成對集團的完全控制，因此財務公司可以利用集團自身的資金管理體制實現各種業務的整合，進而形成集團專屬的金融平臺。金融平臺的構建，既能打破單一的局面，將集團內分散的金融業務更好的整合，使資源的利用率得以提高。雖然構建金融平臺具有積極意義，但是也要注意與集團內其他相關部門的協調性，克服各種阻力。

3.5積極融入金融市場

我國經濟體制與金融體制變革的產物即為財務公司，是由國務院引領的“大公司”“大集團”戰略的體系舉措之一。就現有情況來說，財務公司對于我國是一種新的企業模式，不僅可以獲得金融行業有效的政策供給，還可以較好的為集團與子企業金融需要提供幫助，這樣就使分流商業銀行的利益得到有效的控制，使企業集團資金得到有效的管理。另外，對于迅速發展中的財務公司來說，不僅要使原有業務得到利益最大化，還要不斷地開發新業務的種類，資本市場有很多財務公司或多或少的參與其中，是國債、企業債券與一級市場申購等業務的積極融入者。相當多的財務公司加入到了貨幣市場的整合，成為銀行間同業拆借市場與債券市場中不可或缺的一部分。與此同時，財務公司還在不斷拓展業務范圍，現今涉獵的主要有中介業務，例如投資銀行，財務顧問服務、保險行業等，取得了一些經營經驗，增強企業經營資本的能力，提高集團的市場競爭力。

總而言之，財務公司是企業集團資金管理的新模式，既可以管理資金、又能有效控制風險，不僅實現統一運作，又能幫助集團實現利益的最大化。雖然現階段在專業性、業務多元化等方面還不夠成熟，但是財務公司為集團搭建金融平臺，還能提高資金管理效率，在資金管理、風險控制方面也具有一定的優越性，肯定了財務公司在企業集團就資金管理中的地位，更是集團實現經營目標的必然選擇。

參考文獻：

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這個問題往往是由于同一個企業集團的子成員分布的行業和區域往往屬性相同，它們在經歷相同的經濟周期或者行業周期的影響時，資金鏈的流動和期限上面共通性存在較大，這就會帶來其成員子公司容易出現同時缺乏資金或者資金溢出的不合理現象。一些如同工資項目建設的企業中和擴建項目的集團企業中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動周期比較長的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動周期性很短，這樣就會造成實際資產和負債期限結構上的不對應，從而產生了資金的錯期問題。

2.財務公司在集團公司定位模糊

長期以來，財務公司在集團公司中的定位還是相當模糊的，企業集團在經濟活動中如何權衡服務和效益來合理定位其財務公司，一直是企業集團公司的重點議題之一。一方面，由于財務公司具有高于傳統意義上企業的盈利能力，這樣促使了一些企業集團開始將財務公司作為其利潤的重點，對這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會產生了惡性循環；另一方面，財務公司為了完成指標得到相應的績效，往往會頂著風險忽視相應的金融風險，偏離了原本的航道，在資金上出現套現嚴重，這樣無疑會給整個企業集團帶來一定的金融風險。

3.金融監管體制的不健全

這個問題是我國自身金融監管制度的發展不健全所導致的。特別是經濟位置之后，各國都加強了對金融業的管理力度，這樣對各個公司的財務要求也提出了新的要求，財務公司的發展受到一定程度的影響，一般在國家金融監管力度寬松時，財務公司就快速發展呈現出活力，要是國家政策偏向于收緊金融監管，作出行政約束，財務公司就會受到影響。這種不健全的問題也在左右著企業集團財務公司的資金管理。

二、企業集團財務公司資金管理模式

1.集團公司資金集中管理

集團公司的財務管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對集團公司的財務以及業務進行集中管理。集中管理不僅要對集團公司的財務進行管理，還需要對集團公司的庫存、生產以及銷售等環節進行管理。集中財務管理減少了傳統財務管理工作中的中心環節，集團公司的高層領導能夠對基層員工進行直接管理。而且總部的財務管理人員能夠動態的會計信息，及時做出財務安排，實現財務的高效管理。

資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財務數據的真實、科學和準確。對資金進行集中管理，將各子公司的財務信息和數據集中在總部的一臺服務器上，能夠大大的降低成本，也避免了財務數據的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強公司資金的流動，能夠及時發現閑散資金，對這些資金進行開發和利用，增加公司的經濟效益。

2.做好會計核算工作

集團公司的財務管理工作需要以核算為基礎，制定系統的規劃，將核算責任落到個人身上，將會計核算質量作為考核核算人員以及領導的重要內容。規范會計核算工作，建立完善的會計核算標準和制度，每一項管理工作都與各級管理部門銜接好，實現上下環節的接口工作，規范業務流程，并做好監管工作，發現問題及時處理。集團總部財務人員應定期或不定期對子公司核算人員的核算工作進行監督和規范，保證會計信息、數據的收集和整理，明確核算經濟指標，防止弄虛作假情況的出現。實現會計核算信息化，根據集團公司的實際情況，制定信息化核算方式，將信息技術手段與集團公司的實際業務緊密相連，保證核算工作的可操作性。

3.建立完善的財務預算管理系統

集團公司應積極建立完善的財務預算管理系統，根據集團公司的實際特點以及管理方式出發，制定符合集團公司發展的預算管理指標，指標不僅要體現集團子公司的經濟以及財務指標，還應保證其可操作性，財務預算的編制應客觀、準確，將預算管理與績效考核相結合，加強對財務預算管理的監管，提高預算結果的質量，保證預算結果能夠真實科學，促進財務預算管理與集團公司的發展相協調，保證集團公司整體財務管理水平的提高。

4.要根據財務資金戰略確定人才梯隊戰略

企業的財務資金管理工作是非常復雜的，企業財務資金工作的順利實施離不開三種財務人才的支持，即專業技術性財務人才、戰略財務型管理人才、共享服務人才，戰略財務管理工作對于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔原有的管理會計職務，還要關注業務信息、知識資產、財務環境的變化情況.不僅要分析企業內部的各項信息，還要關注企業外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運作、績效管理、預算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業必須要加強內部財務人才的培養，根據財務戰略來確定人才梯隊戰略，加強對財務人員的培訓與教育，不斷提升他們的綜合素質水平和責任意識。

5.努力拓寬業務種類，加大融資創新力度

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1 目前會計專業校企合作的現狀

“校企合作、工學結合”的主題就是高等職業院校的在校學生，以職業為導向，以理論知識為切入點，讓學生將學習到的理論知識與工作中的實踐能力結合起來的教學模式。眾所周知，財經類的會計專業，是一門應用性、實踐性、技術性非常強的專業學科，幾乎所有單位在招聘會計人員時，都要求應聘人員有1～3年的相關工作經驗，這也可以看出企業十分注重會計人員的實踐能力。但是目前大多數學校采用的是校內模擬的“檢驗型”實訓和校外企業參觀的“松散型”實訓。校內建立模擬實驗室，相對于傳統的教學模式來說，雖提高了學生的動手能力，但與實際工作相比仍然存在一定的差距；會計資料涉及企業的機密信息，企業往往由于擔心商業機密資料外泄而拒絕接收頂崗實習學生，所以很多學校的校外企業參觀也只是流于形式，學生很難見到真正的賬目。所以引財務公司進駐學校，建立“緊密型”的校企合作就尤為重要。

創建校內財務公司就是引社會上的財務公司進入學校，財務公司既是員工上班的地方，也是免費讓會計專業學生實習的地方。通過校企合作方式引進的會計咨詢公司對外承攬記賬、納稅申報、會計培訓等業務，并以此為平臺對會計專業學生進行全程的全真會計職業技能訓練。創建校內財務公司是集學生學習與就業、教師掛職鍛煉、公司創造經濟效益為一體，共同創造社會財富的有機體。

2 創建校內財務公司的過程

（一）尋找合適的財務公司，簽訂校企合作協議。學校應該積極尋求可以合作的財務公司，譬如：會計咨詢公司、會計師事務所、審計事務所等，這些公司會計專業性強，1-4月份業務又多，他們也需要一些會計專業生來幫忙做一些力所能及的會計事務。學校可以提供場地和部分資金，財務公司應接受學生的實訓、實習，并能給學生一些會計實務上的幫助，雙方簽訂校企合作協議，共同創建校內真賬實驗室。

（二）雙方共同探索職業崗位要求與專業教學計劃有機結合的途徑。校內財務公司和學校的專業老師共同探索職業崗位要求，共同商討制定教學計劃。校內的實訓可以分三步走，第一步，共同創建校內仿真實訓室，在校內仿真實訓室，學生可以見到真實的支票、發票等，老師可以復印票據供學生練習填寫，創建真實的實訓環境，完成實踐性教學；第二步，安排學生在校企合作成立的財務公司，參與企業記賬業務，讓學生進行真實業務為基礎的生產性實訓；第三步，接受畢業前的學生進人財務公司進行頂崗實習和頂崗工作。這樣，學生能夠真正的實現技能型、應用型的結合，為將來進入實際工作奠定基礎。

（三）安排財務公司的專家擔任教學工作，加強企業對教學的指導。學校應引進更多有工作經驗的專家任兼職教師。會計工作是一項規范、嚴謹、精密的工作，沒有親身經歷，難以勝任實踐教學任務。讓財務中心的專家走進課堂，可以實現學校與企業人才需求的零距離對接，深化校企合作。

3 建立校內財務中心的可行性分析

（一）國家及地方職業教育政策的支持。為加強對技能型人才的培養，教育部及省教委多次文件：支持職業院校與行業、企業共建一批高水平、開放式、示范性實訓基地，支持社會力量和學校通過多種形式共建教學、生產、經營合一的實訓基地。例如：教育部2006年《關于職業院校試行工學結合、半工半讀的意見》指出：要進一步推進校企合作，找準企業與學校的利益共同點，注重探索校企合作的持續發展機制，建立學校和企業之間長期穩定的組織聯系制度，實現互惠互利、合作共贏；教育部2011年《關于推進高等職業教育改革創新引領職業教育科學發展的若干意見》的規定：探索建立“校中廠”、“廠中校”等形式的實踐教學基地，推動教學改革。

（二）對財務公司極具吸引力。財務公司的啟動及運作資金需要量在2萬至3萬元左右，再加上學校提供辦公場地，廣大師生員工又是最好的廣告宣傳者，雖說要接受學生的實習，但好多優秀的學生經過稍微的培訓，就可以支撐起整個財務公司的業務。比如為一些企業記賬、編制會計報表，申報納稅等事務，這些都對財務公司具有吸引力。

（三）提高教師實踐水平和學生實踐能力。由于會計工作的保密性和重要性，導致教師到企業鍛煉和學生的頂崗實習常常流于表面形式，而如果在校園內引進會計公司，能夠接受老師及學生的實習，就可以較好地解決上述問題。

4 引財務公司進校是一項多贏的校企合作模式

（一）提升了學校形象。校內建立財務公司，是有名又有實的實訓基地，而且該實習基地非常穩定，學校不用每年為學生找實習單位而犯愁，同時有了穩定的實習基地，對學生及家長也有吸引力，學校的生源也會越來越好。

（二）降低了財務公司的成本。由學校提供經營場所和部分資金，降低了財務公司的開業成本；安排學生和老師擔任記賬、報稅等工作，而付給老師和學生的薪水相對全職工作人員來說較低，降低了財務公司的人工成本。另外，頂崗實習學生能幫助企業完成大量的基礎工作，企業還能在頂崗實習生中優先選拔優秀人才充實企業隊伍。

（三）教師可以實現真正意義上的雙師。教師參與財務公司的實踐，一方面可以充分發揮他們會計專業能力，鍛煉專業課教師實踐能力、教學能力，創建真正意義上的雙師型師資隊伍；另一方面，通過與企業員工和會計業務的接觸，豐富了教學資源和手段，能夠第一時間獲取最新的行業動態，提升自己的實踐能力和教學水平。

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一、引言

從廣義上來說，財務公司又稱金融公司，是為企業技術改造、新產品開發及產品銷售提供金融服務，以中長期金融業務為主的非銀行機構。中國的財務公司不是商業銀行的附屬機構，是隸屬于大型集團的非銀行金融機構。美國模式財務公司是以搞活商品流通、促進商品銷售為特色的非銀行金融機構。它依附于制造廠商，是一些大型耐用消費品制造商為了推銷其產品而設立的受控子公司，這類財務公司主要是為零售商提供融資服務的，主要分布在美國、加拿大和德國。美國財務公司產業的總資產規模超過8000億美元，財務公司在流通領域的金融服務幾乎涉及從汽車、家電、住房到各種工業設備的所有商品，對促進商品流通起到了非常重要的作用。英國模式財務公司基本上都依附于商業銀行，其組建的目的在于規避政府對商業銀行的監管。因為政府明文規定，商業銀行不得從事證券投資業務，而財務公司不屬于銀行，所以不受此限制，這種類型的財務公司主要分布在英國、日本和中國香港。我國財務公司的產生既是我國企業集團發展到一定程度的客觀要求，又是我國經濟體制改革和金融體制改革的必然產物。自1987年5月我國第一家企業集團財務公司成立以來，截至2011年末，全國能源電力、航天航空、石油化工、鋼鐵冶金、機械制造等關系國計民生的基礎產業和各個重要領域的大型企業集團幾乎都擁有了自己的財務公司。企業集團財務公司是中國企業體制改革和金融體制改革的產物。國家為了增強國有大中型企業的活力，盤活企業內部資金，增強企業集團的融資能力，支持企業集團的發展，促進產業結構和產品結構的調整，以及探索具有中國特色的產業資本與金融資本相結合的道路，于1987年批準成立了中國第一家企業集團財務公司，即東風汽車工業集團財務公司。此后，根據國務院1991年71號文件的決定，一些大型企業集團也相繼建立了財務公司。

二、當前財務公司發展中資金的歸納和管理中存在的問題

我國的財務公司發展時間相對較短，在摸索的發展過程中受到了多方面的影響和制約。

（一）專業管理人才缺失

目前，在集體的財務公司發展過程中，無論是國家監管單位的政策指導，還是出于對自身發展的需求，財務公司對于高素質的管理人才還是提出了很高的要求。但是在實際的發展過程中，因為財務公司隸屬于企業集團，在管理體系的構建和制度上，其管理團隊很大一部分是來自于企業內部的管理層。可能他們善于管理財務，又對企業自身業務非常熟悉，但是從長遠的發展來看，缺乏必備的金融知識和風險意識，對于財務公司的快速穩定發展也會帶來一些不穩定的因素。

（二）資金管理體系和系統需要進一步完善和充實

近年來，企業集團的財務公司也在進一步的成長中，但是由于財務公司不具備開展一些基礎金融的政策能力，其在開展相關的業務時只能是基于銀行的結算系統。其次，財務公司在資金管理系統的構架上、信息管理和建設的支撐上，缺乏對集團成員單位做到有效、精準的管理和監督，無法實時的掌握資金賬戶的流向和狀態，對于資金的風險把控不完善等等現實問題。

（三）財務公司資金歸納有限，管理相對單一化

財務公司在資金的歸納和收攏上的是有限額的。一方面存在因為政策的限制造成的難以歸攏，其次是財務公司自身對于資金的歸攏和管理能力相對較差，無法實時有效地進行自己的歸攏。資質、信用等問題都會成為企業集團財務公司資金無法有效歸攏的重要因素。在財務公司的實際運作中，授信的全力卻被集團的財務部門控制，其財務公司最后只能淪落為對于資金的管理和執行上，管理相對單一化。

三、財務公司的資金管理建設和對策

（一）加強財務公司資金管理能力，推動業務創新

相對于企業現金流較高企業財務公司，可以通過與銀行實現較高的財務合作，設計靈活多樣化的存款項目，把銀行活期賬戶中的現金與收益相對較高的銀行存款項目合作；此外還可以根據企業在發展中的風險和收益的預估和偏好開展合作，定向的發行相關的理財產品，在保障資金安全的前提下，提高資金的收益。又比如現金流小的企業，可以綜合的考量自己的管理和協調方案，提供綜合的金融方案。此外還可以通過財務公司資金對成員單位銀行貸款進行置換，通過“財票”進行結算，替代銀行承兌匯票，解凍成員單位在銀行的承兌保證金，在財務公司能力范圍內解決成員單位貸款需求，減少其與銀行的合作，將其銀行存款逐步轉入財務公司，實現資金的集中。在企業二級單位對于下屬公司資金的管理和歸納中，財務公司應結合現金流的情況，積極的提供內部現金池產品，這樣一來二級單位公司可以通過現金池來實現對資金的管理。

（二）加快財務公司現代信息化管理建設

現代社會的快速發展，金融的服務體系也正在向網絡化、智能化、便捷化、實時化發展。互聯網技術的應用和進一步發展成為財務公司工作中重要的一環。電子信息設施的更新換代，相關配套設施和管理團隊的建設和發展，都是的信息化建設成為財務公司發展的一個重要部分。信息化時代下的財務公司是集數據分析與整合，云數據的參考與引入，大數據的影響與歸納等為一體的綜合信息與財務相結合的現代化企業。通過信息系統與管理系統的構建，財務公司的在這個過程中能夠不斷的強化工作效率、實時的監控資金流向和動態、降低資金的風險和預估，在滿足成員單位對于資金的使用和管理上，進一步加強集團企業對資金掌控。

（三）重視專業化人才的引入和培養

財務公司作為非銀行金融的資金管理機構，對于金融市場的變化和全球經濟的影響，都會做出積極的反應和表現。在這個過程中，專業人才的引入和培養，人才隊伍的建設和發展成為降低資金風險能力的重要保障。集體企業應該給予財務公司更大的人事權利，賦予財務公司自主人才管理和培養的權力，通過財務公司自身的薪酬和管理體制，來促進企業財務公司人才隊伍的建設和管理。最后財務公司在人才的培養上，要給予人才更多的學習機會，科學的設置評價和考核的措施，對于員工的工作能力、成效、績效等有機的考核和評價，推動財務公司進一步穩定發展。

（作者單位為大同煤礦集團財務有限責任公司）

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企業集團設立財務公司的根本目的是為了更好地實現資金集中管理，提高資金運營效率，充分發揮整個集團的資金規模效益，提升企業集團財務風險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務公司，2013年1～8月中國銀監會已批準17家財務公司籌建，成立財務公司后的企業集團應當不斷探索與創新資金管理模式，以充分利用財務公司的金融管理平臺，優化配置集團內金融資源，保障企業集團健康發展，實現集團發展戰略。

一、不斷完善拓展財務公司金融服務功能，提升企業集團資金集中管理水平

財務公司在發展初期，普遍以存款和貸款業務為主要經營和服務手段，通過結算服務，來加強企業集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內部的資金存量和貸款需求呈現下降趨勢，存貸款業務空間逐步縮小，財務公司需要創新業務才能持續發展。與此同時，企業集團的進一步發展又對財務公司提出了越來越高的要求。因此，企業集團需要不斷完善、拓展和創新財務公司各項金融服務功能，實現可持續發展。

（一）完善財務公司結算職能，提高資金集中度

財務公司作為非銀行金融機構，新設立的財務公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業銀行結算，銀企直聯系統是財務公司與銀行之間結算的主要工具。通過先進的銀企直連系統創新資金歸集模式節約資金系統結算資源，通過優化業務流程提高資金系統工作效率，通過提升服務質量和水平來實現資金最大化歸集。

企業集團存在股權多元化、地域分散化等特點，但財務公司目前不可以設立分支機構，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經營活動，需要財務公司和多家商業銀行合作優化銀企直連系統，提供優質服務，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業集團財務公司應積極申請外匯業務資質，盡早集中外匯資金，實現全面資金集中管理，既協助企業集團防范匯率風險又可以增加資金收益。

（二）發揮財務公司內部融資職能，優化配置內部閑置資金

企業集團有許多不同股權性質的子公司，而下屬子公司經營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業集團協助解決融資問題。財務公司具有貸款的職能，將吸收內部成員單位的存款，根據內部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發放貸款，支持成員單位的經營發展。同時，財務公司需要創新金融品種，以控制風險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求。可以為成員單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續費，實現資金的優化配置。

財務公司還可以為企業集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業銀行或財務公司的同業拆借信用額度，為企業集團拆入資金，緩解企業集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發行金融債券，為企業融入低成本資金，支持企業集團的發展。

（三）合理安排資金，穩健投資獲取增值收益

財務公司在資金歸集和辦理結算業務過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學調度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產品，實現閑置資金的保值增值，為企業集團增利創效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風險增加，企業集團應及時評估財務公司投資渠道的風險水平，在可接受的風險水平內穩健投資。

（四）培育財務公司中間業務市場，拓展財務顧問業務范圍

企業集團應當從培養人才、拓展業務、培育市場角度出發，在發行債券、中期票據、短期融資券等直接融資過程中，讓財務公司全程參與，充分發揮財務公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發揮財務公司專業優勢，在融資過程中向企業集團提供專業性建議，又可以鍛煉財務公司專業人才，積累各種中間業務經驗，為以后獨立承擔或聯席承擔中間業務做好人才和資歷上的準備。

有些企業集團的財務公司已經在企業集團的融資規劃、融資方式選擇上發揮很重要作用，并全面承擔債券、中期票據、短期融資券等融資工具的發行工作。

二、依托財務公司資金管理平臺，實現企業集團融資的統一管理

（一）利率市場化對企業集團融資的影響

2013年7月，中國人民銀行取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構根據商業原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。

利率市場化下，大型企業集團被銀行視為優質客戶資源，銀行對這類企業的爭奪將導致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業的融資成本。大型企業集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優勢，采用多種融資手段，和商業銀行合作創新金融產品，坐享利率市場化進程的好處。

（二）統一信用資源管理

利率市場化下的企業集團應當加強信用管理，良好的資信等級是企業集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據企業資產規模、收入和盈利水平，還注重企業的綜合管理水平高低，有無良好的發展前景，風險控制體系是否有效。企業集團還需要持續優化資產負債結構、短期償債能力與長期償債能力等財務指標。

（三）統一融資管理

企業集團財務報表是合并報表，資產和收入規模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業集團均具有無可比擬的優勢。企業集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節約財務費用。

融資統一管理方式很多，除了傳統的統借統貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權結構的內部融資方式。

三、科學編制現金流量預算，規劃融資渠道和策略

編制現金流量預算，除對企業集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務公司日常營運。財務公司年度可歸集的資金情況，可用于內部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準確的企業集團現金流量預算。

（一）現金流量預算編制的標準化和前瞻性

由于預算誤差較大，調整頻繁，企業集團將現金預算納入ERP信息系統的較少，所以應制定現金流量預算標準化流程，規范編制依據、方法、程序等，力求準確，并根據企業集團發展和外界變化情況及時進行動態調整、滾動編制。

現金流量預算編制不是簡單的匯總，應有一定的前瞻性，要充分考慮行業的未來發展前景、地區的區位發展狀態，也要考慮企業集團的未來資產負債結構變化，還要考慮在開拓新業務板塊、轉型發展方面對現金流量的要求。

（二）融資規劃的長期性和可控性

現金流量預算應當對企業集團資金管理具有較強的控制作用，企業集團并據此規劃中長期融資策略，主要體現在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風險控制措施，融資應急預案等。

四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平

企業集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監督，另一方面是對資金執行效果的分析總結，及時調整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運行效率評價

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預設的效果，執行中存在問題，是否需要改進，執行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創新不斷優化資金集中管理機制。

（二）融資情況評價

一定時期內，企業集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業集團的融資情況，調整融資策略，拓寬融資渠道，優化融資結構，降低融資成本，控制財務風險。

同時，也應對與各商業銀行合作關系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業銀行在不同方面呈現不同的優勢特點，可以揚長避短，創新和探索不同的合作模式，同時根據各商業銀行對企業集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風險防控效果評價

某些風險點能否發生風控事件，風控事件發生的類型、次數、概率及原因，均需要定期統計分析，并評價各種資金風險控制措施的有效性。風險防控效果評價的目的不是完全杜絕風控事件，主要是優化風險防控措施，將風險控制在可接受水平。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].中國財政經濟出版社，2011.

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（1）大型企業集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業投入大量的人力物力，大型企業集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；

（2）大型企業集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業集團一般辦公地點較為分散，業務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協議水平為基準，對內部各事業部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務共享服務模式的思路

財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優化財務共享服務模式的基本框架。

（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。

（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業務能力要求等各方面工作。

（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現有的基礎上實現對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。

（5）搭建強有力的信息系統平臺。財務共享服務的順利實現離不開信息技術系統的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息系統平臺，所以擁有強大的信息系統支持是非常有必要的。信息系統平臺一般包括企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統、電子支付系統、銀企互連等系統。

3.實施財務共享服務模式的保障

財務共享服務模式的順利實現和持續運營需要企業投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業務、了解系統的人才對流程進行持續的優化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。人才的培養，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。

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摘要院公司財務治理是影響企業發展的重要因素之一。文章將財務治理體系劃分財務治理環境、財務治理主體、財權配置、財務治理模式、財務治理客體、財務治理目標六個維度，并且從“四個中心”的角度出發，即以股東大會、董事會、經理層、利益相關者為中心，論述了各財務治理主體在不同財務治理模式下，為實現公司價值最大化應如何運用其享有的財權參與公司財務治理。

關鍵詞 院公司財務治理；財務治理體系；四個中心；公司價值

中圖分類號院F275 文獻標識碼院A 文章編號院1006-4311（2015）27-0041-05

0 引言

良好的公司財務治理是現代企業健康發展的保證，對促進我國社會主義市場經濟發展起了顯著的推動作用，然而，目前財務治理理論體系的構建并未得到廣泛的認同。公司價值是衡量公司能否可持續發展的重要指標，因此，研究財務治理主體如何在不同財務治理模式下實現公司價值最大化是有必要的。

1 財務治理及其體系構建

財務治理，顧名思義是公司財務與公司治理的有機結合。詹森（Jenson）和梅克林（Meckling）[1]（1976）系統研究了股東與管理者的問題，對企業內部財務關系進行了詳盡地分析，這一度被認為是公司財務與公司治理理論融合的標志。奧利弗·伊頓·威廉姆森（Oliver E. W.）[2]（1996）對公司財務與治理問題進行了綜合地考察，對公司財務與公司治理的融合研究做出了重大的貢獻，在理論上強調了財務治理在公司治理中的基礎地位，在很大程度上促進了財務治理理論的發展與完善。由于財務治理處于公司治理的核心地位，財務治理理論的產生與發展是公司制企業穩步走向成熟的必不可少的條件。

國內對財務治理理論的研究相對較晚，衣龍新[3]（2005）認為財務治理是指基于財務資本結構等制度安排，對企業財權進行合理配置，在強調以股東為主導的利益相關者共同治理的前提下，形成有效的財務激勵約束等機制，實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。關于財務治理體系的構建，國內學者根據其選取的不同角度分別構建了相對應的財務治理體系。例如，從財務治理參與要素的角度出發，伍中信[4]（2006）認為，財務治理結構體系包括治理主體、治理客體、治理中心、治理模式和治理目標等基本要素；從財務治理手段的角度出發，高明華[5]（2012）認為，財務治理應該包括財權配置、財務控制、財務監督、財務激勵四個方面。

財務治理體系的構建是財務治理理論的重要一環。從財務治理手段的角度劃分財務治理體系強調了財務治理是公司治理的工具，是管理工具論的表現，然而，從財務治理參與要素的角度劃分財務治理體系則更注重財務治理是一個治理系統，是系統論的體現。筆者的觀點傾向于系統論，在適應公司內外財務環境的條件下，構建完整的系統更能清晰地反映財務治理的過程。財權配置作為財務治理的核心手段，是財務治理體系的重要因素之一。因此，筆者認為財務治理體系包括財務治理環境、財務治理主體、財權配置、財務治理模式、財務治理客體、財務治理目標六個維度。

1.1 財務治理環境財務治理環境是影響公司財務治理的重要因素，李心合[6]（2001）認為應當把財務環境理論作為財務理論體系的內生性要素，甚至應作為財務理論體系的最高層次來理解。財務治理環境滲透公司整個財務治理過程，對財務治理主體的行為、財務治理手段與模式的選擇以及財務治理目標的制定均具有不可忽視的影響。從狹義上講，財務治理環境是指包括企業現行規章制度、員工素質以及隱性企業文化淤在內的公司內部環境；從廣義上講，財務治理環境不僅是對公司內部環境的概括，企業外部環境包括國家政策、產業態勢，乃至全球經濟趨勢在內的一系列影響因素，具體表現為政治、經濟、文化、法律、社會等五個方面。

1.2 財務治理主體財務治理主體在公司財務治理過程中起著主導作用。楊淑娥[7]（2002）認為根據對財務信息生成和呈報的影響力，可以把公司財務治理中的利益主體分為兩類，第一類是依賴公司內部財務治理保障其利益的主體，第二類是依賴公司外部財務治理保障其利益的主體。由于公司內部存在多層次的利益主體，本文將公司財務治理分為四種不同的模式，分別是以股東大會、董事會、經理層（財務總監）、利益相關者為中心的財務治理于。淤以股東大會為中心的財務治理。由于股東大會作為公司最高的權力機構，掌握著董事會成員的任免權力，董事會擁有的財務決策權利是股東大會賦予的，因此財務治理主體是公司股東。于董事會為中心的財務治理。由于董事會享有財務決策權、監督權等一系列權利，其下屬機構———經理層是董事會進行財權配置的對象，因此財務治理主體是公司董事（會）。盂以經理層為中心的財務治理。由于經理人員享有公司收支管理權、財務執行權等財權，其進行財權配置的對象是各職能部門，財務治理主體是公司經理人員。榆以利益相關者為中心的財務治理。利益相關者不僅包括公司內部人，還涵蓋債權人、消費者、政府、社區等外部相關者，由于外部利益相關者具有公司的財務監督權，財務治理主體是各利益相關者。

1.3 財權配置財權配置指的是公司財務治理主體對財權的分配過程，作為公司財務治理的主要手段，是財務治理體系的重要內容，但需要指出的是，財權配置并非財務治理的唯一手段。例如，公司外部利益相關者（政府、社區、顧客等）享有對公司財務監督的權利，他們可以通過制定政策、轉變消費態度等方式改變公司財務戰略，參與公司財務治理。根據配置對象的數量，財權配置可以分為集中配置和分散配置。兩種配置手段的選擇應適應公司內外部環境，同時，不同的財務治理模式也對財權配置的集中程度發揮著重要的影響。

1.4 財務治理模式根據前文所述，財務治理模式分為“四個中心”：以股東大會為中心、以董事會為中心、以經理層為中心、以利益相關者為中心。由于公司的治理結構由股東大會、董事會、監事會、經理層、中下層管理人員以及外部成員構成，因此這四種模式并非獨立存在。淤以股東大會為中心的治理模式。企業的所有權結構（即股權的集中與分散以及大股東的持股比例）是公司財務治理的側重點，股權的集中程度直接影響著股東大會的決策效率與決策過程。于以董事會為中心的治理模式。由于獨立董事的存在，公司小股東利益得到一定程度的保障，有效杜絕了小股東“用腳投票”的現象，因此治理側重點是董事會獨立性與規模。盂以經理層為中心的治理模式。經理人員實質性掌握公司經營權，其職業素質與積極性的高低是公司能否取得良好效益的關鍵，財務治理側重點是在對經理人員有效監督的情況下，通過合理的激勵機制，提高工作效率。榆以利益相關者為中心的治理模式。合理調整資本結構、協調公司內外部利益相關者的利益沖突是該治理模式下的重心所在。

1.5 財務治理客體公司財務治理與財務管理有著密切的聯系，筆者將二者進行比較分析。權利與價值是財務治理與財務管理的兩個不同的載體，財務治理的核心手段在于財權配置，通過合理有效地配置或使用財權，實現公司內部各組織機構職能最優化，用以保證公司的健康發展，因此財務治理的客體是財務治理主體所享有的財權。然而，財務管理的客體是公司的運營資本，其核心在于運用有效的財務管理手段來實現公司價值最大化的目標。

組織內部不同機構所享有的財權也不盡相同，饒曉秋[8]（2003）認為財權主要包括財務收支管理權、財務剩余索取權和財務監督權。筆者從事物發展的角度將財權分為財務過程和財務成果兩大類。其中財務過程包括的財權有：財務決策權、財務執行權、財務控制權和財務監督權；財務成果包括的財權有：剩余占有權、剩余使用權、剩余收益權和剩余處置權，公司日常經營中的財務收支管理權應包含在財務控制權之中。股東大會和董事會享有公司財務決策權、財務監督權以及公司剩余的各項權利；經理層盂享有公司財務執行權和財務控制權；債權人、政府、社區、顧客等外部利益相關者僅享有公司財務監督權。財務各類財權與組織內部機構的匹配如圖1 所示。

1.6 財務治理目標財務治理是公司治理的核心，其最終目標與公司治理的戰略目標一致。公司財務治理注重的是財權的價值，旨在實現公司財權價值最大化。財權本身沒有價值，財權的價值體現在財務治理主體通過使用財權，達到公司運營的最優狀態，因此，筆者認為財權價值是指財權的使用對公司運營、協調內外部人員利益關系的正面效用。公司財權價值最大化是財務治理主體最大限度地提高財權使用效率，協調公司內外部利益相關者的利益沖突，保證公司健康運營。

綜上所述，公司財務治理是指財務治理主體在適應公司內外部財務環境的條件下，分別從不同財務治理模式出發，以財權配置為主要手段，合理運用其所享有的財權，實現公司財權價值最大化的目標。關于公司財務治理體系構成框架，如圖2 所示。

2 公司財務治理對公司價值的影響

公司治理的最直接目標就是實現公司價值增值，從而實現長遠發展。作為公司治理核心內容的財務治理對公司價值具有重要的影響，但在不同的財務治理模式下，財務治理環境的差異導致為實現公司價值最大化目標而采取的措施也不盡相同。

2.1 以股東大會為中心的治理模式股東大會作為公司最高權力機構，掌握著董事會的任免權。在以股東大會為中心的治理模式下，公司股東的集中程度和大股東的持股比例是影響公司財務治理的主要因素。大股東對小股東的成本直接影響公司價值的大小，公司股權越集中，股東間利益趨同效應越明顯，從而形成的大股東成本就越小；公司股權越分散，股東間壕溝效應越明顯，從而形成的大股東成本就越大。關于公司大股東的持股比例，沈藝峰、江偉[9]（2007）通過實證檢驗證明在上市公司大股東的持股比例較低時，持股比例與公司價值之間呈現著顯著的負相關關系，隨著持股比例的增加，公司股東間的壕溝效應會不斷增強，減少公司的價值，然而當大股東的持股比例增加到一定程度，大股東持股比例增加所產生的股東間利益協同效應將增加企業的價值。股權集中程度與大股東持股比例對公司價值的影響運用波士頓矩陣分析，如圖3 所示。

圖3 中：A 區表示該公司股權較分散，大股東持股比例較高，為提高公司價值，可通過回購股權等方式提高股權集中程度，向B 區發展；

B 區表示該公司股權較集中，大股東持股比例較高，此時公司價值達到最高；

C 區表示該公司股權較分散，大股東持股比例較低，為提高公司價值，不僅需要提高公司股權集中程度，增加大股東持股比例也是一條有效的途徑；

D 區表示該公司股權較集中，大股東持股比例較低，為提高公司價值，可以通過增加大股東持股比例。

2.2 以董事會為中心的治理模式董事會是公司股

東大會的常務理事機構，掌握著公司日常決策的權利。在以董事會為中心的治理模式下，筆者擬選取董事會結構中董事會規模與董事會獨立性作為研究指標。對于董事會規模與公司價值的相關性，Jeffrey L. Coles、NaveenD. Daniel、Lalitha Naveen[10]（2008），James S. Linck、JeffryM. Netter、Tina Tang[11]（2008）等認為兩者存在相關關系，但M. Babajide Wintoki、James S. Linck、Jeffry M. Netter[12]（2012）等持相反態度。對此，筆者堅持二者存在相關性關系，并且假設公司規模不變，董事會的不斷擴大會提高公司日常決策的科學性和正確性，在一段滯后期后會增加公司價值，然而，公司董事會的規模應嚴格與公司規模相匹配，在董事會規模擴大到一定程度時，這種增益效果會減小，甚至變為負增益。

公司董事會獨立性表現在董事會決策完全依照客觀公正的原則，而不能完全依據獨立董事占董事會的比例。A. A. Drakos and F. V. Bekeris[13]（2010）等認為董事會獨立性與公司價值呈正相關，然而Anup Arawal and Charles R.Knoeber[14]（1998）認為董事會獨立性與公司價值呈負相關。本文認為出現這兩種極端結論的原因，一是獨立董事的選取由公司大股東操控，與大股東利益相關；二是獨立董事自身素質不高，不能勝任小股東利益代表。董事會獨立性越高，公司決策越難以被內部控股股東控制，出現決策失誤的可能性會減小，同時保障了小股東的權益完整，一定程度上提高了小股東參與公司決策的積極性，避免出現“用腳投票”的現象。

公司董事會規模與獨立性共同作用下的公司價值如圖4 所示。

圖4 中：L1、L2、L3 分別代表董事會獨立性與公司價值關系曲線、董事會規模與獨立性共同作用下的公司價值曲線、董事會規模與公司價值關系曲線。由上所述，L1 曲線呈現遞增，隨著董事會獨立性的增強，公司價值不斷提高，但其邊際價值呈遞減規律；L3 曲線在A 點之前逐漸上升，在A 點之后出現負增益。A 點表示公司最優董事會規模，在董事會規模超過A 點時，由于董事會內部組織結構混亂，會出現“多頭領導”、“直接責任人缺失”、“搭便車”等不良現象，直接導致公司運轉失靈，公司價值下降；L2 曲線在L1、L3 曲線共同作用下，在A’點之前，由于L1、L3 曲線同時上升，L2 曲線上升，在A’點之后，L3 曲線下降，且L1 曲線上升速度變緩，故L2 曲線緩慢下降榆。因此，公司為追求價值最大化目標，應在合理控制董事會規模的同時，根據公司規模確保獨立董事占董事會的比例，并保證獨立董事的個人素質和合理的選聘程序。

2.3 以經理層為中心的治理模式經理層掌握著公司日常事務的執行權和控制權，是公司財務治理主體的重要組成部分，其業績水平的高低在很大程度上決定了公司價值的大小。在以經理層為中心的財務治理模式下，對經理層的激勵和監督是衡量經理層如何合理運用財務執行權和控制權，達到財權價值最大化目標的兩個重要指標。在財務治理方面，財務激勵是建立和完善分層的財務決策機制及對財務治理團隊的激勵機制，使各層人恰當運用財權履行其職責（申書海，2006）[15]。財務激勵是對經理人員績效成果的評價，涵蓋了績效獎勵和懲罰兩個方面，包括確定經理人員報酬水平、向經理層分配股權、解雇部分管理人員等。然而，財務監督則是對經理人員日常事務處理過程的控制和約束，是公司價值增值的有力保證，包括對財務執行權的監督和財務控制權的監督。財務激勵和監督是財務治理主體發揮其管理職能的重要手段，因為二者不僅是公司內部員工工作動力的源泉，更是協調公司整體工作人員矛盾的劑，一套好的財務激勵監督機制直接影響員工的滿意度，對提高公司經濟效益起著非常重要的作用。一般而言，激勵機制和監督機制越健全，公司運行越合理、健康，公司價值越大。

2.4 以利益相關者為中心的治理模式在現代公司治理中，利益相關者共同治理的模式越來越被人們廣泛接受，以利益相關者為中心的治理模式不僅涉及公司內部人的治理，更強調的是公司外部人員或組織對公司財務的治理，如債權人、政府、消費者等。李心合[16]（2001）認為企業利益相關者是指與某一企業存在的一種或多種經濟利益關系的個體或群體，而不管這種利益關系是直接的還是間接的。

企業內、外部人共同治理是企業價值最大化的有力保證，筆者認為以利益相關者為重心的財務治理模式應包括一下兩個方面：一是企業內部人根據企業所處生命周期合理調整資本結構，這也在一定程度上保障了債權人的利益。在初創階段，由于企業規模小，償債能力有限，應盡量使用權益籌資，避免采取舉債籌資。在成長階段，企業規模有了一定的擴大，但其償債能力仍不能承擔過大的負債風險，應采取適量增加負債比例的措施。然而，在成熟階段，企業風險承擔能力大大加強，正是擴大負債籌資比例的最好時機。在衰退階段，企業應設法進一步提高負債融資的比例，以獲得節稅的優勢，最大限度地增加企業價值，這在表面上看是損害了債券人的利益，但從長遠來看，企業因轉嫁風險而免于破產，債權人當前的預計損失會在后期得到補償，是有利于債權人的利益。二是企業內、外部人共同協調相互利益沖突。外部利益相關者合理利用其享有的財務監督權，有效約束內部人的治理行為，保障自身的利益不受侵犯。

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【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0081-02

1 引言

財務管理是企業經營的命脈，更是上市企業關注的焦點。縱觀現在的局勢，各上市企業的財務管理問題日益突出，企業經營者應積極引導企業管理人員特別是財務人員認真分析其中的原因，并對癥下藥，采取有效的措施予以解決。

2 上市企業財務管理狀況分析

2.1上市企業呈現內部管理混亂

據調查數據顯示，企業內部管理混亂，是很多企業上市之初存在的共性問題。多數都是由于企業處在初級發展階段，摸著石頭過河，導致上市企業經營者在制定發展計劃時，沒有充分了解掌握企業的經營狀況，使制定的計劃目標偏高，從而加大了企業的資金運營壓力，致使企業出現資金鏈斷裂，讓企業面臨財務風險，使企業運營岌岌可危。所以，企業經營者結合企業實際的財務經營情況，做出科學合理的戰略發展計劃是十分重要的。

2.2 資金的運營結構存在很大問題

當前很多上市公司，在公司上市之前，資金管理較為混亂，這也導致公司在上市之后的資金運營過程中存在很多問題，其主要表現在，第一，企業的總體負債率較高，這樣就會給上市公司造成較大的威脅，帶來較大的風險。同時，加之市場需求的優先性，以及債券選擇的優先性，使得很多上市公司不得已進行了一種風險較大的資本結構的建設，這種高風險會給企業無形中施加了較大的壓力，增加企業后期破產的風險。第二，企業內部負債結構出現明顯的不合理。這樣就會導致企業在資金的周轉中，存在一定的周轉風險。第三，企業的資產結構出現不合理的問題，會極大得減弱企業后期的運行動力，這樣，就會造成企業的損失在無形中增加，進而提升企業的經營風險。

2.3 高度重視資本性支出的資金管理

資本性支出不同于一般的成本支出，具有資金需求大、收益年限長等特點。資本性支出在上市公司成本中占比較大，直接影響公司戰略目標的實現。因此，有必要對資本性支出的資金管理進行著重關注。在資本性支出的預算方面，上市公司要加強投資預算的管理，嚴格執行項目投資的基本程序，充分做好項目的勘察、設計等前期準備工作，充分利用內部結算中心數據，并對投資預算執行情況進行監督；在項目審計監督方面，要加大審計項目投資的審計力度；同時加強會計核算的檢查，嚴格控制項目成本[1]。

2.4 監督職能的缺乏

對于很多上市公司來說，不能很好地發揮其財務的監督職能是它們面臨財務風險的最重要的因素。而且其對于企業的財務報表的真實性把控不好，對財務報表中的一些數據進行了一定程度的調整。此外，企業的財務管理工作并未充分地做到位，沒有加強對企業的監督機制的把控，這也是造成企業財務數據失真的一大重要原因。還有一些上市公司，對于財務工作的重視程度不是很明確，若有若無，恍恍惚惚，對于很多重要的財務活動，往往都是領導一刀切，財務管理的監督作用并未真正有效的發揮出來，出現了監督效力明顯弱化的現象，進而導致財務風險的增加。

3 財務公司風險管理缺陷的應對策略

3.1 建立健全財務風險管理制度

對于企業來說，健全的管理制度勝過很多培訓效果。如果一個企業擁有健全的財務風險管理制度，一方面能夠規范財務人員的行為，另一方面對企業內部控制起著舉足輕重的作用，可以防止管理人員濫用職權，影響企業的健康有序發展。現階段，很多上市企業為了健全財務風險管理制度，設立了專業的財務風險管理委員會，財務風險管理委員會成員由管理人員、財務人員以及專業風險評估人員組成，該部門屬于一個獨立的部門。財務風險管理委員會的日常工作是根據董事會的需要，定期或不定期地對本企業的財務狀況進行評估與分析，并出具評估報告，供董事會決策使用。

3.2 加強上市企業資本的管理

為了從根本上保證企業有一個良好的資金鏈條，防止其出現因資金鏈斷裂而導致現金流風險的問題，上市企業需要格外注意對資金的管理，做好嚴格的控制管理工作，這些控制管理工作主要包括上市公司企業的預算管理、日常管理以及對風險的有效管控等。對于資金的預算管理，應該在管理中為上市公司的財務部門制定出一整套完整的詳細的預算計劃，保證其在執行計劃的過程中有相應的明確的了解。同時，要對企業的日常運營活動加以嚴格地控制，防止不符合規范的資金活動的出現，并在最大程度上減少風險的存在。上市企業運用科學合理的籌資方式可以有效地控制財務風險，所以企業要結合其實際的發展狀況，明確籌資目的，確定籌資方式，從而避免不必要的麻煩和風險的出現，提高籌資效率。另外，特別要強調的是，上市企業在制定籌資計劃時，需要綜合考慮各種制約因素，例如資本結構和銷售收入等，應該通過多方面多角度的分析對比，權衡利弊，做出決策結論。籌資決策雖然最后是由企業管理者決定的，但是在這個過程當中需要財務工作人員的積極配合，提供專業化的財務數據，幫助管理者分析財務報表，并提出籌資意見和建議。

3.3 建立完備的監督體系