導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工商管理未來，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞：管理學流派；經濟社會；發展展望

一、各流派的產生背景及特點

1.古典學派。古典學派的產生是在20世紀初期，以泰勒的科學管理理論、法約爾的行政管理理論以及韋伯的官僚集權理論為主要代表。

20世紀初期，以美國為首的第二次工業革命已經基本完成。在美國，由于奴隸制的廢除南北部的統一、歐洲移民的流入、鐵路大規模的修建、農業的發展以及對英國資金和的大量吸收使得國內的需求迅速增加；在經濟危機和激烈的競爭中，資本迅速聚集，壟斷組織發展起來。這一系列的發展使舊的企業管理方式已經不適合新的時代。此外，勞動生產率提高緩慢，工人勞動時間長，強度大，生產效率低下，工人工資很低，勞資關系緊張。

泰勒的科學管理理論應運而生。泰勒的主要貢獻是通過時間研究和動作研究制定了作業標準，使工人的勞動生產率大幅度提高，而泰勒基于的假設是每個人都是“經紀人”的假設，認為工人都是利己的。

2.人際關系行為學派及社會系統學派。人際關系行為學派及社會系統學派的產生都是在20世紀30年代，前者是以梅奧為主要代表，而后者是以切斯特?巴納德為代表。

在20世紀20年代，美國進入了經濟繁榮時期。美國鋼的熔鑄量超過英法德三國鋼產量的總和；汽車產量達到531.5萬輛，增長了36%；機器制造業增長了53%，加工制造業增長了14%；化學、航空、無線電和人造纖維等工業產量也比1923年增加了一倍；對外貿易額達52.41億美元，超過英國占據世界第一位。而這一切繁榮的背后，都是工人們緊張、單調和勞累的工作。因而引起了工人的強烈不滿，并導致工人的怠工罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現。

梅奧認為，工人們是“社會人”而不是“經紀人”，因此組織中存在這非正式組織，而領導的職能在于提高員工的工作滿意度。巴納德的社會系統學派主要是對人際關系學派的補充，他重新闡釋了組織與人的關系。

3.管理過程學派。管理過程學派產生于20世紀50年代，是以哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈為主要代表。

從20世紀50年代起，出現了以原子彈，電子信息，航天技術為代表的一系列高新技術，形成了第三次科技革命并持續發展。其規模，深度和影響，遠遠超過了前兩次工業革命，對社會生產力和世界經濟產生了極大的推動作用，使世界經濟向真正現代化前進。同時，隨著社會的發展和經濟社會物質財富的不斷積聚，賣方市場逐漸被買方市場取代。

孔茨和奧唐奈認為，無論組織的性質多么不同，組織所處的環境有多么不同，但管理人員的管理職能是相同的，管理活動的過程就是管理的職能逐步展開和實現的過程。

二、未來社會經濟環境分析

從管理理論的發展進程我們可以看到，管理理論的發展是離不開經濟社會進步的，經濟社會的發展帶動了管理理論的完善。

因此，為了研究管理學的發展方向應該首先分析未來的社會經濟的特點。

經濟社會的發展主要特點有以下幾點：

1.買方市場的地位進一步加強。隨著當前社會工業化以及規模經濟的形成，社會生產率大大提升，同時，也由于企業數量的不斷增長，使供給遠遠大于需求。

2.對資源和環境越來越重視。由于資源的有限性，使企業利用資源的成本不斷增加，不僅如此，隨著人們對環境越來越重視，企業也不得不加大對環境的投入成本。

3.市場變化更加頻繁和劇烈。由于經濟全球化和一體化，導致每個企業和公司在全球的經濟中都不能獨善其身。市場的某一點的波動很可能如蝴蝶效應般被逐級放大，從而對身處其中的企業造成巨大影響。

三、管理學發展的展望

隨著社會的不斷發展，管理的職能從計劃、組織、協調、控制以及領導發展為計劃、組織、協調、控制、領導和創新，管理的假設從“經濟人”到“社會人”再到“復雜人”，不管職能的增加還是假設的改變，都是應經濟社會變化而變化的。而針對于對經濟社會發展的分析，本文認為，可以將預測增加到管理的職能中去，從而擴展為管理的七項職能。

預測是指掌握現有信息的基礎上，依照一定的方法和規律對未來的事情進行測算，以預先了解事情發展的過程與結果。當前的經濟形勢復雜，市場多變，因此，一個企業如果能較準確的預測出未來的市場需求和變化，那么這個企業可以制定出有效的生產方案，減少庫存，降低生產成本，從而提高企業的利潤。同時，隨著信息技術的發展和數理統計知識在管理生產中的應用，使原本藝術性更強的管理學變得更加富有科學性。

四、不足與總結

由于知識上的一些缺陷和不足，文中的一些理論可能會有一定的錯誤。同時，由于只是出于個人的觀點，并未做出實際的考察與研究，因此得出的結論可能會有考慮不周的地方。不僅如此，由于知識的局限，對于預測并未提出具體的措施與辦法，這是本文的一大遺憾。

總結來說，本文希望通過對前人理論產生的背景以及特點，結合未來的發展方向，給出自己的意見，希望可以對管理學的研究有一定的啟發作用。

參考文獻：

[1]姜利軍.管理學發展趨勢研究[J].管理學前沿，2001. No.6

篇2

引言

隨著社會化的浪潮不斷發展，開公司、辦企業變成一件越來越簡單的事情，但是我國企業的管理卻呈現一種粗放式的管理，一個大企業的倒下，有很多的因素影響，其中企業內部的管理不當一定影響著公司的發展。2017年初，我國的企業巨頭樂視倒下，樂視董事長賈躍亭被曝欠款20億，樂視大樓經常有債主圍坐討債，樂視不得不變賣自己的產業來還債，但仍然有高額的欠款。一時風光無限的樂視如今卻成此下場，在媒體披露中發現，樂視的倒下與自身的經營、管理不善息息相關。

一、企業工管的存在的問題

1.樂視的發展中，呈現了一種急功近利且粗放式管理模式。有媒體暴露，在風光時期，樂視的員工坐滿了所有辦公室，甚至一張桌子三個人擠。一個企業在急速擴張的過程中，沒有明確的企業發展目標，管理十分的混亂，甚至不難看出，樂視在擴張時候呈現一種急功近利的心態，這對于企業的管理是非常不利的。2.樂視還呈現一種高度集權的管理模式，這種也是企業中經常會面臨的問題，特別是家族企業，企業發展方向和目標朝令夕改，全憑管理層的一句話，如果企業沒有規范的管理制度，高層不斷變化目標對于企業發展是非常不利的。3.企業發展中還出現類似于對于員工管理不夠人性化，不重視長期的企業效益，人才利用不合理等等管理問題，這與企業管理思維落后，沒有形成一個合理、科學的管理機制有關。3.在全球化已經深入人心的時候，有些企業仍然只“管好自己”，沒有一種大局和世界觀，管理觀念落后且閉塞，不會借鑒、學習先進的管理模式，采用傳統，不創新，這樣的企業，在未來很難走的長遠，因為與市場脫節的結果不止是內部管理落后，證明企業高層對于市場的認識也比較落后，沒有創新求變的精神，這樣很快就會被淘汰。

二、企業工管未來發展方向

（一）建立健全的管理機制

隨著社會的不斷發展，企業的淘汰速度不斷加快，如果想要在社會化的浪潮的席卷下站穩腳跟，那企業必須要有健全的管理體制，系統化、科學化的規章制度，只有健全的管理制度，才能明確崗位責任，清晰崗位權利和福利，有規章制度可依也能使企業的運營更科學和高效。健全的管理機制包括企業的運營機制和人才管理制度，只有規范化的管理之道，才能實現資源的合理優化配置,從而提高公司的工作效率。

（二）進一步加強人力資源管理的利用

企業的運作依靠著人，如何把人管好，這需要用到極高的智慧。在健全企業管理機制中，要加強對人的管理，明確權責范圍，企業要建立完善的獎懲機制，獎懲分明，才能夠讓員工在工作中有前進的動力。此外，人力資源的管理也不能只停留在統計員工資料、發放工資等事情上，人力資源管理對于一個企業發展來說是非常重要的，但許多的企業都忽視了人力資源的管理的重要性，因為管理人難的點不在于理，而在于情。人力資源管理中，HR的作用正是調節條例和人情之前的關系，對員工心里進行有效的疏導，發現員工的優點加以培養，有效為企業挖掘人才，改善企業管理中崗位分配的合理性，讓員工能在適合自己的位置上工作，提高公司管理結構的合理化。除此以外，HR還能在公司離職動蕩期時，進行員工的心理疏導，并且了解企業的主要離職原因，調整公司的發展階段目標和手段，讓企業能健康穩步發展。而企業擴展期，HR還要通過專業判斷為公司尋找專業人才，擴大公司的規模結構，是企業穩健的發展。

（三）形成企業自身的文化

對于企業來說，凝聚員工的最佳方法，不是通過金錢福利，而是通過企業內部形成的積極向上的企業文化和氛圍，企業的文化也是企業價值觀的體現，企業能否長期發展，通過在企業內部蔓延著的是一種怎樣的文化，每一個員工對企業的定位就能判斷。樹立一個健康、積極的企業文化，讓這種企業文化深入到每一個員工的心中，有了統一的認識和目標，能更好的團結每一個員工，讓員工快速的在企業中找到自身的價值和意義，快速融入集體，人性化的關懷，才能團結上下員工，使得企業健康穩步長期不斷發展。

（四）企業還要培養管理人員的創新意識和能力

企業在一定的時間內，可能擁有高素質的管理人員，但是隨著時間的推移，對于這些高素質人才來說市場也會變得陌生，原因就在于這些人員的創新意識的缺失限制了他們的能力，因而不能更好的為企業做出貢獻。為了能夠保證企業人員始終保持著較高的創新意識和能力，就需要現任的管理者們為他們提供更多的交流和學習的機會，督促他們從實踐中不斷的創新，加強應用型知識的體系建設。同時在對這樣些人員的培養上也要采取一些新思路，要求管理人員能夠不斷地更新自身的知識水平，緊跟時代的步伐，融入到信息瞬息萬變的現代化市場中去。

三、結束語

篇3

1.管理水平不足。

企業工商管理工作開展的過程中，需要以全面提高企業市場競爭力為發展方向，這也決定了企業未來的經營情況，并且能否在激烈的市場競爭中占有一席之地，并能從根本上提升市場的資源占有率，但我國的很多企業在進行工商管理工作的過程中，并沒有做好管理工作之間的協調發展，也沒有將目標客戶為了主要的發展導向，因此企業工商管理還存在很多待解決的問題。企業的各個部門在溝通的過程中會存在著很多問題，這些問題在企業經營活動開展的過程中會存在著比較明顯的協調性差，互動性不足的情況，這些問題會對企業的經營活動管理機制有著影響，并不能真正的將解決措施落到實處。在當前的社會背景下，企業發展并不是一帆風順，會受到各方面的阻礙，想要實現企業經濟化、規模化的發展，就需要全面提高企業的工商管理水平，當前我國企業還存在著管理者經營理念落后的問題，這也是影響企業發展的主要原因，企業員工不能明確認識到工商管理工作開展的重要性，所以不能了解企業管理中的問題，很難制定明確的管理措施來解決這些問題。綜上所述，想要全面提升企業的工商管理水平，就需要轉變當前的企業經營觀念，完善現有的工商管理制度，做好市場和企業之間的協調發展。

2.企業定位不明確。

在我國的企業類型的統計過程中，發現加工生產型的企業的數量具有一大部分，這些企業經營中的大部分企業是通過外貿訂單的形式來進行加工的，想要實現生產型企業向經營型企業轉變還需要走很長一段路，許多生產企業對經營型企業的了解不足。加工型企業從嚴格意義上來講處在產業鏈的底層，并且價值取向十分單一，很難在激烈的市場競爭下實現長遠發展，因此，企業必須要進行轉型，一旦企業的自身定位一直處在同一種層次，就無法做好企業的工商管理。我國社會經濟的發展讓企業的發展速度得到了顯著提升，企業在經營和管理的過程中需要順應時代的發展潮流，因此需要優化企業的工商管理技術水平，傳統的生產型企業很容易在經濟發展的過程中遭到淘汰。我國的很多企業發展都是建立在現有的市場經濟條件下的，并且企業成立的主要目的就是能夠通過經營活動來從中獲取更多的經濟效益，企業的發展是建立在利益獲取的基礎上的，從而忽視了自身應該承擔的社會建設重任，企業在經營管理過程中經常出現資源浪費的情況，生產肥料污染環境，市場活動中不遵紀守法，這些問題的出現對社會的建設發展產生了影響。

3.管理理念落后。

隨著我國市場經濟的發展，要想實現企業可持續發展的戰略目標，就需要全面提高企業的市場競爭力，結合實際企業發展情況發現，影響到企業競爭力的主要原因就是企業的工商管理水平，基于此，只有從根本上提高企業的工商管理質量，結合市場經濟發展規律，定時優化管理模式，不斷完善工商管理技術，才能真正的實現企業管理水平的提升。由于我國的部分企業在經營發展的過程中受到了計劃性經濟體制改革的影響，傳統的思想觀念根深蒂固，這也是企業現有的工商管理水平難以滿足社會整體經濟發展需要的主要因素。企業為了更好地發展，制定的很多新型管理制度，這些管理制度大多數是從計劃經濟改革基礎上形成的，這些制度并不能在當前的市場經濟發展環境下得到應用。因此，在進行管理制度的選擇和應用時，通常會遇到很多問題和阻礙，這是因為企業發展缺乏基礎制度保障，從而導致企業工商管理工作的開展并不順利，企業管理始終處在一個無序的發展狀態下。受到這些企業制度的影響，在與具有較強競爭力的企業時，很容易受到沖擊，長此以往很快會被社會淘汰。

4.市場開拓能力不足。

結合企業的實際發展情況得出結論，企業在進行經營管理的過程中必須要嚴格遵守社會的發展規律，實現企業長遠的發展的經營目標，這代表著企業要合理的制定經濟發展計劃，以實現競爭力提升的戰略目標，同時能夠綜合性的考慮到市場發展的各種因素，堅持以市場需求為導向，建立合理的管理模式。現代企業發展需要將企業的生產和銷售進行有機結合，只有全面提高企業的生產效率，才能實現經濟效益的提升，企業的銷售能力會影響到企業的競爭優勢。目前，我國大多數企業在發展重點并不是市場開拓，在與其他企業進行市場競爭的過程時，也會將自身作為衡量標準，生產型企業很多都存在著對市場經濟發展形態認識不足的情況，很容易讓企業逐漸喪失社會的發展節奏。

二、企業工商管理的未來發展方向及管理模式

1.提升管理人員的職業素質。

企業工商管理的工作人員需要參與到管理方案的制定過程中，監管整個管理工作的內容，想要實現這一目的，需要全面提高管理人員的職業素質，提高管理人員的管理水平，為了實現這一發展目標需要企業加強對企業工商管理人才的培養，結合當前經濟發展背景下企業各個部門的管理需求來進行人員更換，目的是能夠讓工商管理人員具備綜合化的管理能力。企業之間的競爭從本質上來講是人才間的競爭，企業的發展離不開人才作為基礎，想要保證工商管理的長足發展，就需要做好企業人員管理，堅持以管理作為企業發展的中心，做好管理人才的培訓。比如：企業可定期在企業內部開設培訓活動，將最新的管理理念落實到人員管理的過程中，為企業管理人員提供一個良好的學習環境，也為企業與高校之間的合作提供了機會，企業的發展需要具有一個明確的人才管理理念，能夠充分了解企業對崗位發展的需求，挖掘出每個員工自身應具有的管理優勢。

2.完善企業組織架構。

企業在進行組織架構的過程中，需要明確企業的發展需求，全面提高企業的市場競爭力，完善企業當前組織內部架構，主動承擔起企業組織部各個崗位之間的職責和義務，不斷地規范化當前的企業工作流程，為企業的發展提供一個良好的發展環境。同時，想要全面提高企業的工商管理效率，企業發展還需要面向所具有企業應部門，讓所有的管理人員都意識到在崗位上需要承擔的責任和義務，并且制定一封家書，在進行考核制度制定的過程中，需要做好獎勵工作，激發工作人員的工作熱情，全面提高企業部門工作的積極性。優化當前的企業晉升制度，推動員工綜合素質的提升，并且企業需要結合自身的經濟發展目標，來制定出合理的晉升制度，為社會經濟發展輸送更多優秀的管理人才，充分的發揮出人才的無限價值，激發企業管理者的潛能，有效的促進企業長遠發展戰略目標的實現。例如：當前我國產業發展過程中對能源的需求量正處在不斷上升的狀態下，尤其是中石化和中石油等企業，想要對這類企業進行工商管理模式的建立和完善，需要保證企業組織結構的完整性，盡可能的避免出現市場汽油價格漲幅的情況。需要在工作開展的過程中協調企業各部門的力量，來進行企業資源的整合發展，讓企業的管理工作更加規范化，工作人員能夠及時的發現企業管理過程中的問題，采取針對性的管理措施進行改進。同時在企業發展的過程中，需要保證企業自身文化的發展，爭取實現企業的品牌創建，讓企業具有符合自身發展要求的特色，能夠在激烈的市場競爭過程中吸引大眾的目光。

3.企業發展戰略管理。

工商管理工作的開展需要做好企業的戰略管理，這是全面提高企業管理水平的主要內容之一，首先需要明確戰略管理主要指的是企業結合自身發展情況而制定的發展目標，屬于企業長期發展的計劃形式，能夠充分認識到企業的具體化發展方向，實現不同類型資源之間的優化整合和合理配置，為企業的長遠發展提供助力。同時想要做好企業的戰略管理，需要從宏觀的角度來規劃企業管理目標，目的是能夠實現企業發展過程中的財力、物力最優化，以此來為企業獲取更多經濟效益，企業的戰略管理，需要面對不同類型的風險，只有做好企業風險把控，制定出合理的發展戰略，才能夠更好地規避企業控制風險。企業的發展和建設會受到管理人員職業素養的影響，造成企業發展定位不準確的問題出現，讓企業很容易受到外部市場發展環境變化的影響，阻礙了企業競爭力的提升。因此，企業在進行未來發展戰略的制定過程中，需要結合自身的實際發展情況，明確市場戰略目標，充分了解企業的內外部的發展環境，結合國家出臺的相關扶持政策和規定，制定出合理的管理方案，企業發展戰略的制定需要具有可行性。因此，在企業工商管理工作的開展中，需要明確戰略管理的主要方向，全面提高企業管理效率。

4.加強企業財務管理。

企業經營過程中，需要做好財務管理工作，這時企業經濟的重要部門，也是企業價值評估的重要依據，現代化市場經濟發展形勢，決定了企業在進行財務工作管理的過程中，必須要制定明確的財務管理方案，開展戰略性的財務管理，因為管理所涉及到的企業經營發展內容比較多，所以，需要做好財務信息系統的構建，能夠自動化的進行成本、預算管理。企業工作人員需要做到對企業資產和財務風險的控制管理，設計全方位的管理系統，為企業的長遠發展制定明確的發展戰略。戰略財務管理工作的實施需要抓住市場發展帶來的機遇，全面提升企業投資的合理性，最大化的獲取企業利潤，同時在進行企業經濟效益評估的過程中，最重要的依據就是企業的現有經營利潤，爭取用最少的資金投入來獲取最大的經濟收益，這也是進行財務預算管理工作的主要目標。財務管理工作關系到企業的發展前景，會影響到企業工商管理工作的發展方向，需要保證企業發展過程中的工商管理模式符合當前的市場經濟發展需求。

總結

隨著我國社會經濟體制的發展，為了適應社會發展情況，需要創新企業的工商管理形式，提高企業的市場競爭力，以此作為主要發展方向，才能實現企業經營規范化發展，更好地適應當前的社會環境，提高企業的市場競爭力，推動企業長足發展。因此，在進行企業工商管理的發展方向和管理模式的研究過程中，需要全面提升工商管理人員的綜合素養，完善當前的企業組織內在結構，通過新型管理模式的運用來實現管理技術的提升，同時能夠通過企業經營戰略的完善，更好地進行企業財務管理工作，全面提高企業的工商管理工作效率。

參考文獻：

[1]麻新.企業工商管理的未來發展方向探索[J].時代金融,2018(06):143+147.

[2]李馨蘭.企業工商管理的未來發展方向探索[J].現代商貿工業,2018,39(09):44-45.

[3]王詠梅.企業工商管理的未來發展方向及管理模式探索研究探討[J].經貿實踐,2018(03):219.

[4]嚴婉瑜.企業工商管理的未來發展方向及管理模式探索研究分析[J].金融經濟,2018(06):176-178.

篇4

目前，我國的工商管理模式相對比較落后，依然呈現出粗放式的狀態，在管理制度和技術投入方面較為缺乏。在這樣的情況下，對于我國社會經濟的發展十分不利。而工商管理人員管理經驗的欠缺，是造成這種情況最主要的原因。在實際管理過程中，工商管理人員往往會按照一定的理論指導來進行，忽略了對企業實際發展情況的重視，對于國外一些成功的管理應驗，往往只會照搬，而沒有結合我國實際的發展情況。

2.部門職能劃分不明確。

只有明確了各個管理部門的職能和任務，才能夠更好的確保工商管理工作的開展。但是，在我國當前的工商管理領域當中，各個部門之間職能的劃分缺乏明確性。不同部門之間的職能較為混亂，存在著較為嚴重的工作任務重疊或沖突的現象，使得工商管理的效率無法得到有效的提升。在這種情況之下，一旦出現了需要緊急處理的情況，往往需要經過很多部門的申報和審批才能執行。這樣將會極大的延長事件處理的時間，從而造成更大的經濟損失。

3.缺乏優秀的工商管理人才。

在當前社會中，一切工作和活動都需要人來進行操作。因此，工商管理工作最大的保障就是人才。如果缺乏充足的工商管理人才，很多管理工作將會難以高效的開展。在工商管理的發展中，人才是其最基本的發展動力和保障。不過，在我國當前的工商管理部門當中，具有豐富專業知識與技能的人才十分稀少，從而造成了管理模式粗放、部門劃分混亂、管理制度不明等情況，嚴重的影響了工商管理工作的順利開展。

二、我國工商管理的發展趨勢及發展策略

1.良好形象的建立。

在工商管理的發展當中，良好形象的建立，已經逐漸成為工商管理今后的發展趨勢，對于發展方向和價值定位的確定，具有十分重要的意義。在未來的發展當中，工商管理部門應當積極引導和督促企業勇于對社會責任進行承擔，積極開展各種社會活動，從而樹立起正面、積極的良好形象，贏得良好的口碑。

2.工商管理人才的強化。

人才是確保工商管理發展和進步的重要保障之一，要想在社會經濟的發展中取得更為良好的效益，就應當積極強化工商管理方面的人才。結合當前社會經濟的實際發展情況，工商管理部門應當積極培養和引進優秀的管理人才，同時對其工商管理知識與能力進行培養，使其能夠在實際的工作中對先進的科學理念進行應用。

3.工商管理制度的規范化。

規范化的工商管理制度，能夠促進工商管理部門間職能劃分的明確，更好的開展工商管理工作，使社會發展的效率和效果得到提升。同時，也能夠在工商管理工作中，做到有法可依、有據可循，實現工商管理綜合、規范的發展。在工商管理制度的制定過程中，應當充分結合社會經濟發展的實際情況，在管理制度中注重賞罰分明，對工作人員的行為操守應當進行嚴格約束，以此提高工作人員的工作態度。

4.國際化的發展。

隨著我國經濟的飛速發展，與國際間的交流日益密切，世界經濟一體化進程也在不斷加快。在這樣的大環境之下，我國的工商管理應當積極的與國際接軌，朝著國際化的方向發展。這樣，才能夠在我國企業進入國際市場的發展過程中，為其提供更為優質的服務和更為堅實的支持。對此，應當對國際市場的發展形式進行積極的探索和掌握，從而有針對性的發展和優化我國工商管理工作，使其能夠更好的面對國際市場的競爭。

篇5

引言：

在企業界有很多人會誤認為我們現在的企業已經具備了現代化管理水平，達到了較高的工商管理階段。但是實際情況是我國企業正處在從計劃經濟向市場經濟的轉型時期，企業也只是從計劃經濟的閉門造車的狀態轉向了開放競爭的市場經濟狀態，變得開始重視市場、重視用戶需求，市場經濟的信條開始逐步深入到企業中去。在實際的企業管理運營過程中真正做到用戶需求至上、積極根據市場動向開發產品、建立合理的銷售和售后體系的企業還是比較少，可以說與預期的設想還有很大的差距。既然我們是從計劃經濟向市場經濟轉型，并且工商管理還是一種舶來品，那么難免還需要一個學習和適應并改造消化的過程。

一、企業工商管理概述

首先工商管理是一門結合了管理學思想和工程技術及綜合性分析研究的企業必修課，它需要的是掌握一定分析能力和分析方法、同時又具有較全面的專業知識的有開拓創新精神的人來實現其管理思想和精神。

其次，企業的各項管理包含企業的運作管理、戰略管理、人力資源管理、財務管理、技術管理、項目管理等，同時還包含著軟性建設如企業的文化、非盈利性的社會活動。而工商管理正是通過對這些日常中的數據進行分析，保證企業向著既定的目標前進，并給出相應的改進措施從而促進企業更好的實現目標。

二、企業工商管理中存在的一些問題

1、市場競爭力和相應的管理水平問題

市場競爭是實力的比較，更是管理水平的綜合比拼。而現在我國大部分企業還是會出現生產活動閉塞、生產部門與市場部門不能及時的協調、日常的管理依然混亂、管理機制過于僵化、組織結構缺乏柔性等問題，致使整個企業的難以實現經濟規模化的發展要求。同外國的企業相比之，就不難發現我們在向規模要效益、向成本要效益、向價格要效益、向質量要效益的過程中，企業的生產計劃、銷售配合依然存在著問題，同國外的企業之間還有很大的差距。這說明我們的管理水平還是比較落后，企業的基礎還不夠堅實、綜合的經濟效益還達不到預定的目標。

2、市場的開拓把握能力和企業的經營模式問題

當下有很多企業都在向著“零庫存”“即時生產”的方向去發展，可是卻忽略了企業的經營模式中最為關鍵的市場的需求和企業自身的生產模式這兩者的有機結合。生產部門只負責生產、市場部卻不能及時準確有效的反應市場的快速需求變化，造成了很多產品生產出來就不能適應消費者的需求，而變成企業的負擔。同時企業對于物流環節認識還不到位，沒有完全認清物流的重要作用。物流已經不是過去那種在生產完以后向下游企業送送東西的小角色，而現代物流已經逐步承擔了企業內部的和企業外部的銜接工作，更是企業實現零庫存、即時生產的重要前提條件。

3、企業自身價值的定位不明確問題

從計劃經濟步入市場經濟，工商管理的理念引入以后，企業管理的指導思想也開始發生巨大的轉變。財務報表中的數字的增長所帶來的利益最大化，已經不能滿足現代企業的需要，更多的企業開始制定長遠目標或者說戰略性的發展規劃，企業也從單純的經濟效益的追求轉而承擔更多的社會責任，包括行業領先企業對于行業的操作規程和相關國家法律法規的建議，合理的利用有限的資源、杜絕過多的浪費現象產生，同時更加注重對環境的保護、贊助教育事業的發展和為更過的員工培訓提供培訓、積極參與和改建公共福利等一系列的問題。

4、企業管理向國際化靠攏問題

隨著市場經濟的不斷深入發展，絕大多數企業的管理者和經營者發現，地域性市場的概念發生了變化，城市之間、國家之間沒有了明顯的界限，有的是產品和金錢的快速流動。這就要求管理者要考慮環境的變化和企業經營模式是否合適，產品的規劃是否得當。其中包含很多問題需要解決如產品的系列和市場定位，資本運作的國際化、人力資源的可持續性、技術的更新、CRM的服務水平等等能否一一的靠近國際的平均水平或者與國際水平接軌。

5、企業類型的轉變問題

過去企業多數都是在按照生產型企業進行建設，多數依靠的是外來的訂單，所以才會經常出現MADE IN CHINA。長時間的如此就會造成企業始終游走在食物鏈的最底層很難得到快速的發展，基于這樣的認識企業的管理者們開始逐漸的轉變自己企業的類型，向著學習型的企業轉變。更多的不是通過減少工資、不斷裁員，而是依靠升級企業自身的能力和提高員工的價值來實現企業的升級。充分發揮人力資源的作用，更加靈活巧妙的運用資本，最大程度的提高客戶的滿意度、社會的滿意度。

三、企業工商管理在未來的發展中需要注意的問題

通過以上的分析我們不難看出，整體來說企業都在沿著良好的方向進行發展。但是其中也有很多重要的問題值得注意：

1、 企業要培養高素質的工商管理人才

首先，企業的管理者對企業發展方向或者說企業的發展戰略要明確，根據這些方向制定企業所需要的工商管理人才培養計劃，這些計劃的制定要符合企業各個管理部門的職能要求，通過扎實的推進課程學習的培養出一批能夠在生產和經營中一線從事綜合管理和協調的專業性人員。同時在這些人員的培養上，注重均衡的發展，尤其是要進行財務、生產、經營、統籌等能力的重點培養，使其更好的適應市場需求，為企業輸入更多新鮮的血液，使企業在市場的競爭中能夠更具有更大的優勢。

2、 企業還要培養管理人員的創新意識和能力

企業在一定的時間內，可能擁有高素質的管理人員，但是隨著時間的推移，對于這些高素質人才來說市場也會變得陌生，是這些高素質人才的能力不行嗎？肯定不是，而是這些人員的創新意識的缺失限制了他們的能力，因而不能更好的為企業做出貢獻。那么如何能夠保證這些人員始終保持著較高的創新意識和能力呢？這就需要現任的管理者們為他們提供更多的交流和學習的機會，督促他們從實踐中不斷的創新，加強應用型知識的體系建設。同時在對這樣些人員的培養上也要采取一些新思路，要求管理人員能夠不斷地更新自身的知識水平，緊跟時代的步伐，融入到信息瞬息萬變的現代化市場中去。

3、 企業要實現管理制度的科學化

企業有了高素質的管理人才還不夠，還必須有科學嚴謹的管理制度。首先是因為管理制度是包含著責、權、利的綜合體，其次他又是激勵和懲處的依據。這就要求制度的制定要有嚴謹的科學依據，要有讓人信服的組織機構，這是企業能夠吸引和留住人才的重要措施，也是企業能夠依章辦事、恩威并施的基本條件。

4、 企業要注重制度的人性化建設

制度的設立一方面是對員工的一種約束，另一方面也是為了更好的保障員工的權利、激勵員工的工作熱情。企業制度在執行的過程中可能會遇到各種各樣的問題。比如有的員工為了企業的利益做出了違反企業制度的行為，結果受到了懲罰。這讓員工會覺得自己的出發點是為了企業的發展，而企業的制度卻刻板且缺少人性化，他們會認為自己的付出沒有得到應有的獎勵，員工的不滿情緒會逐漸累積，長此下去會出現積重難返的情況。作為管理者需要適度的修改制度，增加制度的人性化層面，以制度的剛性管理偉必須，以制度的人性化變通為補充。所以既要把制度制定的好，又要不失制度的人性化關懷，這才是中國企業在未來管理中需要不斷解決的問題。

三、結語

通過以上分析我們不難發現中國企業在管理中還存在很多問題，在與國際企業的對比中還依然有著很大的差距，有待進一步的提高。這些問題主要表現在人才培養、制度建設、創新持續性等方面。工商管理人才的培養是企業管理的基礎，同時如何保持這些人才的高創造性是企業在未來發展中需要重點解決的問題。只有有了高素質的管理人才再加上科學的管理制度，才能使企業的工商管理水平上升到科學的高度，進而保證企業更好地生存和發展，在市場經濟條件下才能夠立于不敗之地。

參考文獻：

[1]陳子瓊.工商管理的熱點問題分析及發展趨勢[J].大眾商務，2010

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0 引 言

隨著我國從計劃經濟向市場經濟的逐漸過渡，我們國家的大部分企業也從計劃經濟的“閉門造車”的狀態轉向了開放競爭的市場經濟狀態，變得開始重視市場、重視用戶需求，市場經濟的信條開始逐步深入到企業中去。 在實際的企業管理運營過程中真正做到用戶需求至上、積極根據市場動向開發產品、建立合理的銷售和售后體系的企業還是比較少，可以說與預期的設想還有很大的差距。既然我們是從計劃經濟向市場經濟轉型，并且工商管理還是一種舶來品，那么難免還需要一個學習和適應并改造消化的過程。

1 工商管理

工商管理是每個企業得必修課，它需要的是掌握一定分析能力和分析方法、同時又具有較全面的專業知識的有開拓創新精神的人來實現其管理思想和精神。其次，企業的各項管理包含企業的運作管理、戰略管理、人力資源管理、財務管理、技術管理、項目管理等，同時還包含著軟性建設如企業的文化、非盈利性的社會活動。而工商管理正是通過對這些日常中的數據進行分析，保證企業向著既定的目標前進，并給出相應的改進措施從而促進企業更好的實現目標。

2 企業工商管理中存在的一些問題

（1）市場競爭力和相應的管理水平問題

市場競爭是實力的比較，更是管理水平的綜合比拼。而現在我國大部分企業還是會出現生產活動閉塞、生產部門與市場部門不能及時的協調、日常的管理依然混亂、管理機制過于僵化、組織結構缺乏柔性等問題，致使整個企業的難以實現經濟規模化的發展要求。同外國的企業相比之，就不難發現我們在向規模要效益、向成本要效益、向價格要效益、向質量要效益的過程中，企業的生產計劃、銷售配合依然存在著問題，同國外的企業之間還有很大的差距。這說明我們的管理水平還是比較落后，企業的基礎還不夠堅實、綜合的經濟效益還達不到預定的目標。

（2）市場的開拓把握能力和企業的經營模式問題

當下有很多企業都在向著 “零庫存”“即時生產” 的方向去發展，可是卻忽略了企業的經營模式中最為關鍵的市場的需求和企業自身的生產模式這兩者的有機結合。生產部門只負責生產、市場部卻不能及時準確有效的反應市場的快速需求變化，造成了很多產品生產出來就不能適應消費者的需求，而變成企業的負擔。同時企業對于物流環節認識還不到位，沒有完全認清物流的重要作用。物流已經不是過去那種在生產完以后向下游企業送送東西的小角色，而現代物流已經逐步承擔了企業內部的和企業外部的銜接工作，更是企業實現零庫存、即時生產的重要前提條件。

（3）企業自身價值的定位不明確問題

從計劃經濟步入市場經濟，工商管理的理念引入以后，企業管理的指導思想也開始發生巨大的轉變。財務報表中的數字的增長所帶來的利益最大化，已經不能滿足現代企業的需要，更多的企業開始制定長遠目標或者說戰略性的發展規劃，企業也從單純的經濟效益的追求轉而承擔更多的社會責任，包括行業領先企業對于行業的操作規程和相關國家法律法規的建議，合理的利用有限的資源、杜絕過多的浪費現象產生，同時更加注重對環境的保護、贊助教育事業的發展和為更過的員工培訓提供培訓、積極參與和改建公共福利等一系列的問題。

（4）企業管理向國際化靠攏問題

隨著市場經濟的不斷深入發展，絕大多數企業的管理者和經營者發現，地域性市場的概念發生了變化，城市之間、國家之間沒有了明顯的界限，有的是產品和金錢的快速流動。這就要求管理者要考慮環境的變化和企業經營模式是否合適，產品的規劃是否得當。其中包含很多問題需要解決如產品的系列和市場定位，資本運作的國際化、人力資源的可持續性、技術的更新、CRM 的服務水平等等能否一一的靠近國際的平均水平或者與國際水平接軌。

3 企業工商管理在未來的發展中需要注意的問題

通過以上的分析我們不難看出， 整體來說企業都在沿著良好的方向進行發展。 但是其中也有很多重要的問題值得注意：

（1）企業要培養高素質的工商管理人才

首先，企業的管理者對企業發展方向或者說企業的發展戰略要明確，根據這些方向制定企業所需要的工商管理人才培養計劃，這些計劃的制定要符合企業各個管理部門的職能要求，通過扎實的推進課程學習的培養出一批能夠在生產和經營中一線從事綜合管理和協調的專業性人員。同時在這些人員的培養上，注重均衡的發展，尤其是要進行財務、生產、經營、統籌等能力的重點培養，使其更好的適應市場需求，為企業輸入更多新鮮的血液，使企業在市場的競爭中能夠更具有更大的優勢。

（2）企業還要培養管理人員的創新意識和能力

企業在一定的時間內，可能擁有高素質的管理人員，但是隨著時間的推移，對于這些高素質人才來說市場也會變得陌生，是這些高素質人才的能力不行嗎？肯定不是，而是這些人員的創新意識的缺失限制了他們的能力，因而不能更好的為企業做出貢獻。那么如何能夠保證這些人員始終保持著較高的創新意識和能力呢？這就需要現任的管理者們為他們提供更多的交流和學習的機會，督促他們從實踐中不斷的創新，加強應用型知識的體系建設。同時在對這樣些人員的培養上也要采取一些新思路，要求管理人員能夠不斷地更新自身的知識水平，緊跟時代的步伐，融入到信息瞬息萬變的現代化市場中去。

（3）企業要實現管理制度的科學化

企業有了高素質的管理人才還不夠，還必須有科學嚴謹的管理制度。首先是因為管理制度是包含著責、權、利的綜合體，其次他又是激勵和懲處的依據。這就要求制度的制定要有嚴謹的科學依據，要有讓人信服的組織機構，這是企業能夠吸引和留住人才的重要措施，也是企業能夠依章辦事、恩威并施的基本條件。

（4）企業要注重制度的人性化建設

制度的設立一方面是對員工的一種約束，另一方面也是為了更好的保障員工的權利、激勵員工的工作熱情。企業制度在執行的過程中可能會遇到各種各樣的問題。比如有的員工為了企業的利益做出了違反企業制度的行為，結果受到了懲罰。 這讓員工會覺得自己的出發點是為了企業的發展， 而企業的制度卻刻板且缺少人性化，他們會認為自己的付出沒有得到應有的獎勵，員工的不滿情緒會逐漸累積，長此下去會出現積重難返的情況。作為管理者需要適度的修改制度，增加制度的人性化層面,以制度的剛性管理偉必須，以制度的人性化變通為補充。所以既要把制度制定的好，又要不失制度的人性化關懷，這才是中國企業在未來管理中需要不斷解決的問題。

3 結 語

工商管理人才的培養是企業管理的基礎，同時如何保持這些人才的高創造性是企業在未來發展中需要重點解決的問題。只有有了高素質的管理人才再加上科學的管理制度，才能使企業的工商管理水平上升到科學的高度，進而保證企業更好地生存和發展，在市場經濟條件下才能夠立于不敗之地。

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中圖分類號：F279.2文獻識別碼：A文章編號：1001-828X（2019）015-069-01

當前全球經濟得到普遍的發展，各國之間的競爭逐漸變得激烈，我國政府提出了“大眾創業，萬眾創新”的戰略，從而，各類型企業如雨后春筍般出現，為我國的市場經濟提供了新的發展活力。在市場經濟快速發展的背景下，各企業面臨著極大的競爭，對企業的發展來說是一個極大的挑戰。企業工商管理為企業的發展制定了相關的發展戰略，減少了企業發展的風險，因此必須要做好企業工商管理，為企業的持續性發展提供有效幫助。

一、做好企業工商管理的意義

1.提高企業的市場競爭力

在市場經濟的繁榮發展下，市場各企業面臨著較為激烈的競爭，若是企業的實力不足就會被市場淘汰，因此企業需要制定科學、高效的發展戰略，提高企業的市場競爭力。企業工商管理對企業的發展有極大的幫助，企業工商管理為企業未來的發展方向制定了相關的發展策略，可以明確企業的發展方向，擴寬企業的發展領域，減少企業的發展風險，提高企業的市場競爭力。

2.實現企業的轉型發展

隨著互聯網技術的發展，我國已經步入互聯網時代，社會各企業的發展也離不開互聯網，在新的發展背景下，各企業的發展需要順應時代的變化進行變革。企業需要時刻注意市場的走向以及政府政策的變化，及時進行變革，這樣企業可以有充足的準備應對市場的變化。企業工商管理可以根據企業自身的發展情況制定合理的發展策略，除此之外，企業工商管理為企業的轉型發展提供有效的指導，“轉方式、調結構”是政府近幾年新提出的發展策略，以此提高市場的活力。企業工商管理可以為企業的轉型升級提供了有效的指導。

二、企業工商管理發展存在的問題

1.缺少科學的管理

對于每一個上市企業來說，內部的運作都十分復雜，需要科學的管理，但是并非所有企業都能夠做好企業內部的管理，因此大多數企業存在內部管理不規范的現狀。一些企業往往采取的是傳統的管理方法，但是在新的發展形勢下，傳統的管理方法已經不再適應發展形勢，導致企業內部管理效果不明顯。而企業內部管理不規范，往往會導致企業的發展出現問題，降低企業的市場競爭力，影響市場經濟的繁榮發展。

2.缺少創新意識和創新精神

在市場經濟繁榮發展的大環境下，企業若是想要得到長足發展，不僅需要做好企業內部的管理，更要時刻保持創新精神，與時俱進，提高企業的競爭力。雖然企業有著創新精神十分必要，但是目前大多數企業往往墨守成規，不愿改進。每個企業的發展情況并不相同，因此企業需要根據自身的發展情況針對性的制定相關發展措施。但是部分企業并沒有根據自身的實際發展情況制定發展措施，一方面照搬其他企業的發展策略，給企業的管理制造一定的障礙；另一方面管理者思想過于落后，導致創新觀念缺乏，缺乏創新理念，阻礙了企業的創新發展。缺少創新精神就是企業工商管理存在的最顯著的問題，也是企業需要重視的問題之一，因為在復雜多變的市場環境下，企業若是不積極進行創新，就無法在市場上立足，市場經濟也就無法進步。

3.企業文化相對落后

每一家企業都會存在自身的企業文化，因為企業文化是凝聚企業員工的重要保障，同時企業文化也是企業形象的展示。良好的企業文化可以改善員工的工作理念，對企業的發展有極大的推動作用。但是目前一些企業往往只重視經濟發展，看中經濟效益，極大的忽略了企業文化的建設，導致企業員工沒有精神支撐，無法推動企業的長遠發展。

三、促進企業工商管理發展的有效措施

1.著重培養高素質人才

企業工商管理對企業的發展極有幫助，因此企業必須要重視企業工商管理，若是要做好企業工商管理需要培養企業的高素質人才。企業工商管理為企業的發展提供有效的策略，首先需要全面、深入的了解企業的實際發展情況，這對高素質人才有著極高的需求。在培養高素質人才時，需要根據企業的實際情況，制定明確的發展策略，為企業工商管理的運行提供充足的人力資源。高素質人才的培養需要符合現代化管理的要求，這樣才能為企業的發展提供有效的幫助。

2.提高創新意識與創新能精神

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關鍵詞:供應商風險 風險評估 綜合評價

進入 20世紀 80年代以來,在全球經濟一體化和日益發達的信息技術的雙重作用推動下,為了更好地利用外部資源以獲取快速響應市場需求的優勢,企業的管理模式逐漸由傳統的“橫向一體化”向現代的“縱向一體化”發展,產生了集成供應鏈管理的新模式。在集成供應鏈中,企業之間雖然也存在利潤競爭問題,但是以密切合作為主。企業之間的無縫合作一方面極大地提高了供應鏈整體運作效率,另一方面各種不確定因素也蘊含著供應鏈風險問題。

供應商風險是供應鏈風險的主要來源之一,供應商的風險管理是企業風險控制的重中之重。因此,如何對供應商的風險大小進行評估,從而選擇最佳供應商成為企業的重要策略。

研究方法的比較與選擇

目前,對供應商風險的評價技術和方法很多,如神經網絡算法、層次分析法、數據包絡分析法、模糊綜合評價方法等,但每一種方法都各有優劣。

神經網絡算法,即根據所提供的歷史數據通過學習和訓練找出輸入和輸出的內在聯系,從而求得問題的最優解。該方法的一個特點就是對歷史數據的充分運用,通過對已有歷史數據的分析,實現了輸入和輸出的非線性逼近,從而實現了對供應商風險的客觀評價。

基于模糊評價方法的供應商可靠性評估矩陣方法,通過選定可靠性評估因素,構成評估因素集和對各風險因素進行獨立評估,得到評估矩陣和權重矩陣,然后定量運算以計算出每個企業的風險評估結果。該方法中提出了供應商的綜合風險值應有各個指標的相對權重與指標評價值的乘積決定。以上兩種方法都沒有考慮供應商風險的階段性,只對供應商歷史、現在或將來中的某一個階段的風險水平進行了考慮,沒有將三個階段的風險水平進行綜合考慮。

本文吸取神經網絡算法中對歷史數據的充分運用和挖掘模糊評價方法中風險的評判方法,并綜合考慮供應商歷史、過去和將來不同階段風險水平,提出基于歷史、現狀和將來為一體的新的供應商風險綜合評價方法。

供應商風險綜合評價方法構建

設存在n個供應商s1、s2、……sn為了對供應商si歷史、現在、將來三個不同階段的風險進行綜合評價,就要建立相應時段的評價指標體系。不失一般性,在每一時段上可采用不同的評價指標體系,依次記為{x1(k),x2(k),……xmk(k)}(k=1,2,3),相應的有{rij(K)}(i=1,2,3,……n;j=1,2,3,……mk;k=1,2,3),rij(K)為供應商si在k時段關于評價指標xj(k)的評測值。

(一)對si關于供應商歷史風險的評價

在過去的時間區間[k0,k0+T-1]上,取供應商風險動態綜合評價函數為,k=k0,k0+1,……k0+T-1式中wj(k)為權重函數,對任意的k,有wj(k)≥0,ui(k)表示供應商si在k時刻風險的綜合評價值,T為已知整數。供應商在時間區間[k0,k0+T-1]上的整體風險水平可由(i=1,2,……,n)來衡量。

(二)對于si關于供應商現狀風險的評價

對于給定的表示現狀的時刻k0+T,權重系數為uj;則供應商si在k=k0+T時刻處的現狀風險水平可由(i=1,2,……n)來衡量。

(三)對于si關于供應商將來風險的預期評價

對適當給定的正整數N,在未來時間[k0+T,k0+T+N]內,若能通過專家預測或其它方法獲得供應商si關于評價指標xj(k)的預測平均值rij(j=1,2,……n),這時供應商si的將來運行風險可用(i=1,2,……n)來衡量,式中pj為相應的權重系數(pj可能與uj不同)。

(四)對si的綜合評價

供應商si的集歷史、現狀、將來于一體的綜合風險由 (i=1,2,……n)或者 (i=1,2,……n)衡量。式子中y*(j)分別為yi(j)的已知的理想值,或取(j=1,2,3),λ1、λ2、λ3則利用專家評價法和AHP來確定,為相應的權重系數。這時,依yi值的大小進行排序和分類,評價值越大,說明該供應商綜合可信度越大,風險就越小。從而達到對n個供應商s1,s2,……sn的風險進行綜合評價的目的。

算例分析

某公司要從四家供應商中選擇一家做為合作伙伴,因此對四家供應商的風險進行評價。評價指標有x1價格、x2質量、x3服務水平、x4創新能力、x5市場反應能力和x6業界聲譽6個。

(一)評價值的確定

根據專家調查分析,給出這4家供應商歷史的原始評價值構成的矩陣(如表1所示)。

矩陣中的元素即為s關于指標xj的歷史的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到標準化矩陣:

同理,根據專家調查分析,給出現狀這4家供應商的原始評價值構成的矩陣(如表2所示)。

矩陣中的元素即為s關于指標xj的現狀的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到:

取,給出4家供應商將來指標的原始評測值構成的矩陣(如表3所示)。

矩陣中的元素即為s關于指標xj的將來的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到標準化矩陣:

(二)權重的確定

利用專家評估各個指標的相對權重,運用AHP方法計算出權重系數(如表4所示)。

這里對三個時段風險值的評價權重進行分析,通過專家的評估,將歷史、現在和將來三個不同時段的風險評價值作為評價指標,構造判斷矩陣:

利用方根法求得V=(V1,V2,V3)T如下:

所以V=(V1,V2,V3)T=(0.4807,2.08002,1)T

歸一化處理后:

(0.1351,0.5841,2.08002,1)

即為所求的特征向量:

=3.1017

;經查表得到3階矩陣的平均隨機一致性指標為:C.I.=0.58,隨機矩陣的一致性比例為:。由此可知,一致性通過。所以得到歷史、現在和將來三個不同時段的風險評價值的權重為:λ1=0.1351、λ2= 0.5841、λ1=0.2808。

(三)風險值的確定

使用本文提出的綜合評價法,對供應商s1、s2、s3、s4分別就歷史、現狀和將來三個時段的風險進行綜合評價。為求簡便,對三個時段的評價模型都采用線性評價模型。又λ1=0.1351、λ2=0.5841、λ1=0.2808,對供應商s1、s2、s3、s4的風險進行綜合評價,其評價值和排序見表5。

由表5可以看出,無論從哪種情況看,供應商s3均為第一,可以看到采用綜合評價法是令人信服的。

結論

基于上述分析,集歷史、現狀和將來為一體的供應商風險管理綜合評價方法具有較強的優勢特點。由于對指標初值進行了指標類型一致化和指標無綱量化處理,使得評價結果更具有直觀性和可比性;評價過程中,體現主客觀信息集成的新特征,從而使得綜合評價法更具有可信度;容易理解操作,便于普及推廣。

參考文獻:

1.馬士華,林勇.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000

2.黃定軒.基于客觀信息熵的多因素權重分配方法[J].系統工程理論與實踐,2003(4)

3.肖明園.基于熵和熵權原理的決策模型[J].知識經濟,2007(8)

4.關志民,潘德惠.供應鏈環境下供應商選擇多屬性組合決策模型[J].東北大學學報(自然科學版),2006(8)

篇9

一、問題的提出與限定

上市公司機關內部訴訟問題是指，當上市公司內部設置的董事會、監事會等內部機關之間發生爭議時，這些機關能否具有民事訴訟主體資格，或換言之，司法能否介入到這種內部機關的爭議解決程序。為了框定研究的范圍，我們預先明確以下問題。

首先，公司機關之間的訴訟是僅僅指監事會和董事會之間或這些機關的成員與機關之間的訴訟，但是并不包括股東大會和董事會或監事會之間的訴訟，因為上市公司的股東大會并不是一個常設的機關，即使是在召開會議時，它作為公司的權力機關和意思生成機關，也只是代表公司而不是以獨立機關的身份出現的。

其次，機關內部的訴訟也僅僅存在于雙元制的公司治理結構中，由此也只有在德國、日本包括我國在內的采取了在董事會以外專門設置監事會制度的國家，才有討論公司機關內部訴訟問題的余地。[1]這是因為在單元制的治理結構中，只存在董事會而沒有作為承擔獨立監督職能的監事會，雖然此時存在承擔監督職能的獨立董事，但它們更多地也是采取信托權策略，即某些決議必須由他們組成專門委員會制度批準才能有效，所以也無需通過訴訟就可以形成有效的制約。因此，我們也就會發現，在公司訴訟極為發達的美國，幾乎就不會出現本文所討論的這一問題，相反，只有德國公司法的實踐才對我們有指導和借鑒的意義。

二、德國法上的著名案例——歐寶案

公司機關之間發生訴訟最早出現于德國司法實踐中，由德國最著名Opel案引出。[2]

1．案情簡介

歐寶股份有限公司是美國通用集團在德國的全資子公司。1984年，為了統一集團所有企業的信息處理部門以提高集團企業間的信息交流，美國通用集團收購了專門從事信息處理的美國EDS公司（該公司在德國的全資子公司名為EDSGmbH）。據估算，由EDS公司統一負責通用集團所屬企業的信息處理每年可為集團節省1－2億美元。1984年6月29日及7月2日，通用集團董事長兩次致函歐寶股份有限公司，對集團的收購及有關計劃作了通知。

1984年夏，歐寶股份有限公司董事長就集團的安排向公司監事會進行了通報。接著，公司成立了專門小組，負責評估將公司的信息處理部門轉讓給EDSGmbH對公司的具體影響。同年冬，評估小組工作結束，認為此舉對于公司確有利益。在1984年11月14日的會議上，公司董事會向監事會匯報了評估結果并表達了同意轉讓的想法。但是，公司的監事會中的部分監事（即原告）卻反對這一計劃。在1985年3月6日的監事會會議上，歐寶股份有限公司董事長通知監事會公司將打算將其信息處理部門轉讓給EDS GmbH。持反對意見的公司監事隨即請求監事會對此進行表決，以否決此計劃。但在表決時，監事會卻以10：9的票數同意了董事會的計劃。

此后，公司董事會仍考慮到少數監事的意見，決定放棄轉讓的計劃，改為與EDS GmbH簽訂一份全面的勞務合同。作為對價之一，EDS GbmH表示愿意以現有待遇接受歐寶股份有限公司信息處理部門的大部分員工。1985年7月26日，歐寶股份有限公司與EDS GmbH簽訂了框架性勞務合同。按照合同規定，所有交EDS GmbH處理的歐寶股份有限公司的信息為公司所有，EDSGmbH不得將這些信息用于自身目的。

但是，監事會中的職工代表監事仍然反對這一決定。他們認為，將公司的信息處理部門出讓會使董事會喪失領導公司的能力。由于對于公司至關重要的有關計劃、組織、生產和財務方面的信息被交給第三方，董事會可能無法令人滿意地履行《股份有限公司法》第90條規定的向監事會提供信息的義務。而這會對監事會履行《股份有限公司法》第111條第1款規定的監督義務產生不利影響。為此，監事會中的職工代表以自己的名義起訴歐寶股份有限公司（第一被告）和公司董事會（第二被告），主要請求法院：

（1）判決被告放棄將公司的信息處理部門轉讓給第三方，尤其是EDS GmbH；

（2）判決被告停止所有為轉讓公司的信息處理部門而進行的準備工作，以及停止將職工的個人信息轉讓給EDS GmbH或該公司委托的其他機關；

（3）撤銷所有已經作出的與轉讓有關的措施。

歐寶股份有限公司（第一被告）和公司董事會（第二被告）則辯稱法律并未賦予原告針對董事會經營行為提起訴訟的權利。此外，原告不具有權利能力，因而也不具有《民事訴訟法》第50條的訴訟能力。而且，起訴缺乏相應的依據，因為公司的行為并未違反任何法律。

2．法院的判決

該案件經過三審判決，每一級法院的判決都各不相同。作為第一審法院的達姆施特塔州法院認為原告具有訴權，可以提起訴訟，但是認為原告的主要請求缺乏相應依據，所以不能得到支持。該法院對于監事是否具有訴權的問題上，認為由于德國監事會中有股東代表和職工代表，所以這些代表在主張企業利益的同時還有權主張各自代表的群體的利益。另外，單個監事若是違反監督義務就要對公司承擔責任。因此監事會中的職工代表因其針對公司職工的代表利益而具有起訴的權利。此外，由于代表職工的利益并非整個監事會的任務，而監事會中的職工代表又不能被視為監事會或獨立的機關組成部分，因此職工代表的監事會成員有權單獨為維護公司職工的利益而提起訴訟。但是由于公司和董事會的行為并沒有違反其義務或超越其權限，所以原告的請求無法支持。[3]

負責二審的法蘭克福高級法院則認為本案中原告根本就不具有進行訴訟的權利。首先，作為公司監事的原告無權單獨對董事會的行為進行監督，因為根據《股份有限公司法》的規定，監事會是作為整體負責監督董事會的經營管理的。其次，公司監事因違反《股份有限公司法》第116條規定的謹慎監督而可能對公司承擔損害賠償責任的風險，也不能為原告的主張提供依據，因為原告已經在監事會會議上表明了反對意見。最終，高級法院認為監事會的意志是由監事會成員通過投票決定的，因此監事會成員無法對監事會通過多數票作出的決定提起訴訟。[4]

德國聯邦最高法院對本案作了終審判決，認為對董事會進行監督的權利應該屬于監事會整體，即使是按照德國《職工參與決定法》也無法為原告提供進行單個訴訟的依據。此外，聯邦最高法院還否決了通過派生訴訟的理論為原告的起訴提供依據也是不成立的，因為派生訴訟無論如何也不能成為通過法院解決監事會多數派和少數派意見不一的跳板。[5]

3．德國學者的觀點

（1）傳統的內部秩序說

在德國法中，傳統理論認為，機關與其成員以及與法人之間的關系被當作法人的內部秩序。不論是根據德國民法典中社團法人的相關規定，還是根據特別法中相關補充性的規定，只有機關成員和法人本身是權利與義務的承擔者，而機關本身只是被作為法人來看待，并且為法人而創設權利與義務。因為只有機關成員負有義務，因此也只有成員而不是機關能夠根據《德國股份有限公司法》第120條被免責，[6]就單個機關而言是沒有權利能力的。[7]

（2）機關沖突說

但是作為一種激進的觀點，機關沖突(Organstreit)觀點認為機關具有相互進行訴訟的權利和義務，由此顛覆了上述關于機關是法人內部秩序的觀點。[8]機關沖突觀點認為《德國股份有限公司法》第90條提供了機關具有權利與義務的典范。因為根據該條規定，董事會必須向監事會進行報告，也就是說董事會作為一個整體負有報告的義務，而同時它是向作為一個整體的監事會履行此項義務的。

（3）對機關沖突說的質疑

這一觀點遭到某些學者的駁斥，[9]理由是即使在履行報告義務中，真正的行為僅僅是董事會的成員，而報告也是向監事會成員提供信息的。把一個董事會作為一個整體提起履行職務訴訟，并且為這樣一個整體為此程序賦予其當事人資格，其實是沒有多少意義的，因為這樣一個判決是無法執行的。[10]相對于承認董事會與監事會的當事人權利能力的途徑，其實董事會的報告義務通過賦予監事會的查明程序顯得更為適合。當人們賦予監事會和董事會以當事人權利能力后，董事會作為一個團體，只有其全部被代表者的成員才能有資格成為被告（章程關于董事會代表權的規定僅僅適用于公司的代表范疇）。對于監事會同樣存在問題，那就是監事會主席是否有權代表監事會。根據《德國股份有限公司法》第90條所規定的報告義務的履行是通過德國股份有限公司法第407條的規定加以確保。[11]此外，監事會還可以代表公司對董事會成員履行報告義務提起訴訟。[12]監事會作為一個整體對于（董事會）履行報告義務沒有獨立的權利要求，而至多適用于公司的權利規定。

但是上述觀點并不是要完全否認公司內部訴訟，因為根據《德國股份有限公司法》第90條第3項第2款和第5項的規定，單個的監事會成員則完全擁有要求監事會履行其義務的獨立權利。[13]假如人們認為董事會和監事會具有權利能力和當事人能力的話，那么根據《德國股份有限公司法》第90條所確保董事會報告義務履行的規定就是無意義的。很顯然，《德國股份有限公司法》第90條本身并不能使人們得出相反的結論，同時關于通知規定的形成歷史也不能為這種董事會和監事會部分權利能力的觀點提供相應的支持。

如同《德國股份有限公司法》第90條規定的董事會報告義務一樣，在機關和機關成員以及法人不同的機關之間不存在涉及權利義務履行的爭議存在。更確切地講，這是因為僅僅法人和機關中的單個人具有權利能力，也僅僅在它們之間才存在這樣一種權利爭議。監事會作為一個整體對于報告義務的履行沒有獨立的權利，相反，這一權利僅僅是公司的權利而已。此外，根據德國股份有限公司法第90條第3款第2項和第5款的規定，單個監事會成員擁有獨立的權利督促董事會履行義務。也就是說，單個監事有權提起訴訟，但是監事會是無權提起訴訟的。

三、中國場景下的公司內部機關訴訟取舍

上文的歐寶案為德國公司法的理論界和實務界提供了一次充分探討和研究公司內部訴訟的良好契機，雖然我國到現在為止還沒有出現了類似的內部訴訟問題，但是對于這一問題的研討仍然是具有現實意義的。

1．研究的路徑與公司治理的策略

在筆者看來，德國學者多數學者偏重于理論上的爭論是有多大的實踐意義，因為這種源于概念法學上煩瑣的邏輯推論根本無助于問題最終解決。相反，以價值衡量方面的考量可能更加符合這一問題提出的終極目的。[14]為此，我們應該拋開關于內部機關的權利能力方面的論證，轉而尋求價值衡量方面的路徑，因為無論是當事人能力問題還是訴訟行為能力問題，都不是一個形式邏輯推演的問題，而是一個實證邏輯問題。[15]

就本文討論的問題而言，當事人能力資格的賦予是否有助于高效地解決公司內部治理問題，而這一問題的又取決于公司內部治理的策略安排。公司治理本質上是一個解決成本的問題，用于解決成本問題的主要是兩大類策略，即規制型策略和治理型策略。前者主要是通過設定實體性規范來實現對成本的規制，而后者主要是通過建立等級或從屬關系，如任免權、提議或否決、信托或獎勵，來強化委托人的權力，重塑人的動機來實現規制目的的。[16]顯而易見，對于治理性策略幾乎無需借用司法程序就可以自我實現，而對于規制型策略，比如像對特定主體設定規則和義務，或者是設定事后追究其責任的標準時，此時必須借助司法程序才能實現目的。

在分析公司內部機關的爭議時，我們將考察特定場景下的公司治理的策略設計。這里又分為解釋論和立法論，即法律的實證規定和需要進一步修改的。這里存在四個問題需要討論，即監事會能否對董事會提起訴訟、單個監事能否對于董事會提起訴訟、董事會能否對于監事會提起訴訟以及單個機關內部的成員能否與所屬機關發生訴訟。

2．監事會對董事會的訴訟

內部機關訴訟的目的莫過于是通過訴訟的方式實現內部監督機制而已，而在雙元制的公司治理結構中監事會的監督機制是行使制止權，以及向股東會議匯報董事會以及其他高級管理人員的違規行為。在德國法中，由于監事會具有任免董事會的權力，因此它對董事會的制約是強大的，也由此決定了它對管理層不當行為的制止和糾正是具有實際效果的，換言之，此時其享有的任免權策略足以保障其履行內部治理制衡職責。此外，監事會還可以通過事后針對個別董事行使損害賠償請求權來實現監督機制。

但是在我國情況就有所不同。其一，我國《公司法》第54條規定，監事會有權要求董事對損害公司的行為予以糾正，這意味著監事會無權對董事會的行為進行糾正，只能對單個的董事違法行為要求糾正。其二，我國公司法中并無賦予監事會任免董事會的權力，也由此決定了，即使是《公司法》賦予監事會對董事會不當行為的制止和糾正權力通常是沒有什么效力，甚至在明知無效果的預期下監事會根本就不積極行使制止和糾正的職責，這可以說是實踐中我國監事會沒有真正發揮實際制約作用的根本原因所在。因此，從增強監事會的監督力度以及激活內部治理的制衡作用來看，通過賦予監事會借用司法的力量強化其監督職能的途徑是可行的。因此，對于監事會和董事會之間訴訟是可以承認的。但是此時由于監事會是為了公司的利益而對董事會提起訴訟，因此實質上這個訴訟還是應當被視為公司與董事會之間的訴訟，只是確認此時將提起訴訟的代表權由通常的董事會轉而賦予了監事會而已，我們只是在形式上承認機關之間可以發生訴訟而已，這一觀點也得到了民事訴訟法界的學者肯定。[17]

此外，從繼續深化監事會監督職能的角度目的出發，可以考慮在未來我國《公司法》修改時，在立法上明確規定監事會對董事會涉及重大違法行為享有停止請求權，[18]由此將監事會的訴訟主體資格成文法化。

3．董事會對監事會的訴訟

至于董事會能否對監事會提起訴訟，我們認為這個問題較為容易回答。由于董事會的職能就是運營管理公司或者選任其他高級管理人員，他們對于監事會并不負有監督的職能，從我國公司法上也沒有為董事會對監事會設置特別的權力，由此，我們也無法得出董事會可以自己名義對監事會提起訴訟的權利。[19]

4．監事對董事會的訴訟和董事對監事會的訴訟

先考察監事對董事會的訴訟問題，在存在監事會情況下，單個監事是否可以對董事會提起訴訟，我們認為如果訴求的是一般監督權，是不能成立的。從立法上來看，我國《公司法》并沒有為單個監事設定監督權，[20]這是因為我國對于監事會的工作形式采取的會議方式，即必須以監事會集體作出決定，單個監事無權作出決議，這也是為了能夠集思廣益以及能夠在監事之間形成制約。這同時決定了對于董事會的監督也只能是以整個監事會的名義作出，相應地單個監事就不具有訴訟主體資格。但是，根據《公司法》第55條的規定，“監事可以參加董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。”這說明，我國《公司法》賦予單個監事的質詢權，而這一權利的行使只有依靠司法機關才能真正實現。從權利屬性而言，這屬于監事會一般監督權的輔權利，單個監事應該可以為此對董事會提起訴訟。[21]

至于，董事對監事會訴訟的問題，由于我國《公司法》對董事的工作方式是采取會議體的方式，單個董事并無獨立的權利，由此，董事也無權單獨對監事會提起訴訟。

5．董事會對監事的訴訟和監事會對董事的訴訟

根據《公司法》第150條的規定，在監事或董事從事違法行為給公司帶來損失時，需要對公司承擔責任，而根據《公司法》第152條的規定，此時監事會或董事會有權提起訴訟。這意味著此時監事會和董事會有權向對方的成員提起訴訟的權利，只不過在形式上被認為是公司對成員的訴訟而已。

但是，從立法論而言，我國有學者認為，我國公司法規定在監事違反法律時，由董事會作為被請求主體存在一定的問題，因為監事會的職責是監督董事及其高管，而此時讓被監督機關反過來成為追訴監督機關的主體，不僅在邏輯上是矛盾的，在實踐中也會形成了“監督機制的混亂”，繼而主張由股東大會作為被請求主體，換言之，由股東大會決定是否提起訴訟。[22]雖然我國公司規定由董事會決定不太妥當，但是改由股東大會承擔請求主體可能更加不妥當，有學者提出了以下三點理由，其一，由于股東大會采取的多數原則，因此可能造成了實際控制人控制了股東大會繼而使股東大會通過放棄提起訴訟的決議；其二，對于公眾公司，召開股東大會的成本可能過于高昂；其三，基于派生訴訟的復雜性，股東即使在召開股東大會中作出的決議可能也并不是非常明智的，換言之，股東大會并不是具有比較優勢。[23]因此，筆者主張此時還是由監事會作為請求主體，正如前述，監事會成為指控對象時，它自己并無業務執行的職權，所以只能是沒有履行監督職責造成了公司的損害，此時必然存在董事或高管違反法律、法規以及章程造成公司損害的行為。而此時監事會仍然是最佳監督主體，在沒有履行監督職責后，股東的請求可能對之形成壓力，繼而會重新思考自己原來的決定。也就說，此時還是由監事會決定是否對監事提起訴訟，而不是賦予董事會決定權。

6．公司機關的成員對所屬機關的訴訟

由于監事會和董事會在這一問題上具有同質性，我們這里就以董事和董事會之間關系為例討論這一問題。我國董事會的工作方式為會議體形式，作為單獨的董事在董事會運作過程中影響董事會的方式就是行使表決權。此外，根據《公司法》第113條的規定，在董事會決議致使公司遭受嚴重損失時，在董事會表決時曾表明異議的董事可以免除責任，這為董事保護自己提供了必要的措施，也就是說，通常不會發生董事會侵害其利益的情形。較為特殊的是董事同時又是董事長，而董事會可能根據決議解除了其董事長的職務，即使如此董事長也不能起訴董事會，因為這恰恰符合公司內部治理要求。如果是決議有瑕疵的情況下，根據《公司法》第22條的規定，也只有股東有權提起訴訟，如果董事長在具有股東身份的情況下，也只能請求法院確認決議無效或撤銷該決議，但此時是股東對公司的訴訟，并非機關成員對機關的訴訟了。對于監事與監事會之間的關系與上述情況相似，不再贅言。

注釋:

[1] 本文所指的雙元制是指，在董事會以外設置專門的監事會的監督機關，而單元制是指只依靠董事會自身的監督，并不單獨設置專門的監事會。因此，這里的單元制與雙元制的稱謂就與單層制與雙層制區別開來，后者是指監事會是否有權選任董事會。如德國是典型的雙元制，也是雙層制，而我國和日本也屬于雙元制，但是卻屬于單元制，這也是我國內部治理機關失衡的重要原因。參見朱慈蘊等.公司內部監督機制[M].法律出版社，2007.28.

[2] 參見《聯邦最高法院民事裁判集》第106卷，第54頁以下，轉引喬文豹：“突破傳統還是維持現狀”，載蔣大興主編《公司法律報告》[M]第二卷，中信出版社，2003.256－258.

[3] 達姆施特塔州法院判例，載《股份有限公司雜志》1987年，第218頁，轉引喬文豹：“突破傳統還是維持現狀”，載蔣大興主編，公司法律報告[M]，中信出版社2003年版，第258頁。

[4] 法蘭克福高級法院判例，載《股份有限公司雜志》1988年，第109頁，轉引喬文豹：“突破傳統還是維持現狀”，載蔣大興主編《公司法律報告》第二卷，中信出版社2003，262.

[5] 參見喬文豹：“突破傳統還是維持現狀”，載蔣大興主編，公司法律報告[M]第二卷，中信出版社2003，263.

[6] 《德國股份公司法》第120條規定：“股東大會每年都在營業年度的最初8個月內，決議董事會成員的免責和監事會成員的免責。股東大會對此進行決議，或股份合計達到股本的10%或達到100萬歐元的股份數額的少數股東對此進行請求的，關于個別成員的免責，應單獨進行表決。

[7] Mertens， Koeln.Kom.Vorbem.4 vor & 76 AktG.

[8] Lewerenz， Leistungsklagen zwischen Organen und Organmitgliedern der Aktiegesellschaft， 1977.

[9] Werner Flume， Die juristische Person， Spring-Verlag， 1983， S.406.

[10] K.Schmidt，”Insichprozesse”durch Leistungsklagen in der Aktiegesellschaft， ZZP 92， 1979， S.222.

[11] 《德國股份公司法》第407條規定，當董事會成員不履行第90條規定的報告義務時，登記法院可以對其處以罰款以敦促其履行義務。

[12] H.Westermann， Festschrift.Boetticher， 1969， S.369ff.

[13] 《德國股份有限公司法》第90條第3項規定：“監事會可以隨時請求董事會對公司的事務、對其與關聯企業的法律和營業關系以及對在這些對公司的狀況可能產生重大影響的企業的營業事件進行報告。單個的成員也可以請求報告，但只能請求向監事會報告；董事會拒絕提出報告的，只有在另外一名監事會的成員支持此項請求時，才可以請求報告。”第5項規定：“任何一名監事會的成員均享有知悉報告的權利。報告是以書面方式做出的，經請求，也應將其交付任何一名監事會的成員，但以監事會未做出其他決議為限。監事會主席至遲應在下一次監事會會議上向監事會成員告知第1項第2款的報告。”

[14] Boeckenfoerde，Festschrift.Wolff.1973，S.301.

[15] 蔣學躍.權利能力與當事人能力關系探討[J]，學術界，2006(5).

[16] [美]亨利漢斯曼等著，劉俊海、徐海燕譯.公司法剖析：比較與功能的視角[M].法律出版社2007.26.

[17] 韓波.公司內部訴訟中機關成員的當事人地位[J].人民司法，2001(2).

[18] 域外法中，大多賦予股東個人對董事會基于惡意或重大過失實施損害公司利益的行為，請求法院制止的權利。參見蔣學躍.論股東停止侵害請求權——以司法救濟為線索[J].法商研究，2008(5).

[19] 我國《公司法》第152條只是規定了，董事會對監事提起訴訟的權利，并沒有對監事會提起訴訟的權利。

[20] 我國《公司法》第54條規定的是“監事會”可以行使下列職權，由此也就否定了單個監事的監督權。

篇10

一、供電企業工商管理現狀分析

(一)工商管理的水平低對于供電企業來講，工商管理的水平直接決定著企業的運營質量，若是工商管理水平較低，那么企業的運營將受到一定的負面影響，與此同時，忽視工商管理工作還可能使得企業核心競爭力不斷下降。國內部分供電企業的工商管理工作存在流程不規范的問題，這對其在電力市場內的地位產生了極大的沖擊。與此同時，供電企業不同部門之間缺乏有效的溝通和交流也是比較常見的問題，由于缺乏有效配合，因此客戶的需求往往會被忽視，導致客戶的滿意度下降。之所以出現以上問題，主要是由于企業的工商管理水平比較低，使其很難適應充滿動態變化的市場環境，綜合競爭力難以提升。

(二)工商管理目標模糊目前，大部分的供電企業在進行工商管理工作之前，未設定明確的工作目標，這使得工商管理的價值無法得到有效發揮。之所以出現這種問題，主要是因為供電企業更加關注生產過程中所產生的經濟效益，忽視了企業文化體系的建設。因此在對企業未來的發展目標進行確定的過程中，只是將眼光集中在短期效益上，未考慮長遠發展。在市場競爭日趨激烈的背景下，這樣的模式使得企業很難取得長久發展，在一定程度上降低了企業的經營效益。

二、供電企業工商管理未來發展方向與管理模式創新舉措

(一)完善企業的組織架構為了促使企業實現長久持續發展，就需要健全和完善企業的組織架構，提升整個體系的完整性，為供電企業競爭實力的提升奠定基礎。作為電力企業，也需要針對具體的工作流程做出一定的優化，對創新型的運營方式進行引入，為企業的運行發展創設出全新的環境。除此之外，企業還需要針對考評的機制采取一定的優化措施，對日常的經營舉措進行全面優化，在此基礎上提升員工的專業水平，久而久之，宮殿企業內部員工的專業素養水平得以不斷提升。在完善考評體系的過程中，需要保證指標的科學性、合理性以及層次性，結合企業文化體系的內容，發揮出企業的特有優勢，為供電企業未來的建設發展奠定堅實基礎。

(二)強化戰略管理戰略管理模式是企業工商管理的關鍵組成部分，它將企業未來的戰略發展目標作為依托，對企業的長期規劃進行細化，以此來確定企業未來的發展方向，借助優化供電企業內部資源配置的方式來促使企業實現持久發展的目標。基于此，供電企業需要不斷強化戰略管理，控制未來的管理方向，最大限度地發揮出人力、物力以及財力的作用，這有助于企業經濟效益的提升。當然企業在進行戰略管理時，也同樣會面對各種類型的經營風向，對此，供電企業需要站在戰略發展的層次上完善企業的風險管控體系，做到對風險的有效防控。企業在對戰略發展目標進行設定或者對戰略計劃進行制訂時，需要結合企業內部以及外部的環境，以此來提升戰略發展目標的可行性。在戰略管理舉措的指引下，供電企業逐漸朝著戰略管理的方向發展，也是其實現可持續發展的必然之舉。

(三)強化供電企業的財務管理意識對于任何企業來講，管理工作的核心在于財務管理，一切經濟活動的開展都與財務管理之間存在著緊密的關系。隨著市場競爭愈演愈烈，供電企業需要對財務管理模式進行轉變，強化財務管理意識，為企業戰略目標的實現提供動力。戰略性財務管理措施的落實有助于企業在市場中抓住機遇，進行更加科學的投資，促使企業經營效益的提升。對于供電企業來講，效益是衡量其經營狀況的關鍵指標之一，戰略財務管理促使企業能夠利用小投入收獲大回報，為其在電力市場中地位的提升提供強大的支持。

三、結語

作為供電企業，需要帶著發展的眼光對當下市場發展局勢進行分析，對工商管理將來的發展方向進行明確，將戰略工商管理作為企業管理的重點項目，借助科學合理的工商管理措施，促使供電企業管理水平的提升，為我國電力市場綜合實力的提高做出貢獻。