導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇差異化商業(yè)模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

“十五”期間，全國(guó)各地的中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)工作取得了可喜成績(jī)。但整體而言，我國(guó)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)還處于起步階段，仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在服務(wù)機(jī)構(gòu)不健全、服務(wù)體系發(fā)展不均衡、發(fā)展速度慢、服務(wù)水平低等，不能為中小企業(yè)提供完善的社會(huì)化服務(wù)，“經(jīng)濟(jì)實(shí)力決定服務(wù)體系建設(shè)水平”的現(xiàn)象比較突出。“十一五”期間，中央號(hào)召各地方要進(jìn)一步按照社會(huì)化、專業(yè)化和市場(chǎng)化的原則完善中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系，這既是中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，也是為市場(chǎng)弱勢(shì)群體提供必要的公共服務(wù)，建設(shè)服務(wù)型政府的迫切需求。因此，探索不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平地區(qū)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)的商業(yè)化模式具有重要的理論和實(shí)踐價(jià)值。

由于市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，發(fā)達(dá)地區(qū)、中等發(fā)達(dá)地區(qū)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系的建設(shè)水平也存在明顯的差異，突出表現(xiàn)在政府在服務(wù)體系建設(shè)中發(fā)揮的作用不同、企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)化程度不同，因此，期望一種普遍的服務(wù)體系構(gòu)建模式并不現(xiàn)實(shí)。然而，不論是發(fā)達(dá)地區(qū)還是欠發(fā)達(dá)地區(qū)，服務(wù)體系建設(shè)的最終目標(biāo)都是要培育和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的建立和發(fā)展，這其實(shí)也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展服務(wù)逐漸商業(yè)化、市場(chǎng)化的過程，是一個(gè)由政府主導(dǎo)向政府引導(dǎo)再向政府指導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)過渡的過程，是一個(gè)由行政部門或綜合機(jī)構(gòu)主導(dǎo)向社會(huì)中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)過渡的過程。由于發(fā)達(dá)地區(qū)、中等發(fā)達(dá)地區(qū)以及欠發(fā)達(dá)地區(qū)存在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異、市場(chǎng)化程度的差異，中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系的推進(jìn)主體、企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的決策結(jié)構(gòu)、動(dòng)力機(jī)制、信息傳遞方式、扶持重點(diǎn)也應(yīng)存在一定的差異。

二、發(fā)達(dá)地區(qū)社會(huì)化服務(wù)體系的商業(yè)化模式

對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)而言，中小企業(yè)的數(shù)量多，經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)，市場(chǎng)化程度比較高，各種社會(huì)中介組織發(fā)育相對(duì)比較成熟，應(yīng)構(gòu)建“以社會(huì)中介機(jī)構(gòu)為核心”的社會(huì)化服務(wù)體系，完善政府指導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)。

1、推進(jìn)主體

各種社會(huì)中介機(jī)構(gòu)是發(fā)達(dá)地區(qū)社會(huì)化服務(wù)體系的推進(jìn)主體。政府則需要制定促進(jìn)服務(wù)體系建設(shè)的財(cái)政稅收等政策，通過完善服務(wù)體系建設(shè)的軟硬環(huán)境，規(guī)范企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)秩序，充分發(fā)揮社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的核心作用。

2、決策結(jié)構(gòu)

發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)化程度比較高，分散決策的特征比較明顯。不論是作為服務(wù)供給方的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)，還是作為服務(wù)需求方的中小企業(yè)，所有的單個(gè)決策單位都自行選擇最優(yōu)的方案。社會(huì)中介機(jī)構(gòu)根據(jù)中小企業(yè)的需求，制定營(yíng)銷策略和發(fā)展戰(zhàn)略，決定提供服務(wù)的產(chǎn)品種類、數(shù)量和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；中小企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際需要，決定購(gòu)買哪些服務(wù)以及購(gòu)買服務(wù)的數(shù)量。

3、動(dòng)力機(jī)制

發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)的動(dòng)力機(jī)制包括三個(gè)方面：對(duì)于政府而言，通過提供政策支撐，營(yíng)造良好的企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境，以期促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，獲得更多的財(cái)政收入；對(duì)于社會(huì)中介機(jī)構(gòu)而言，其提供服務(wù)的目的則是為了賺取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)；對(duì)于中小企業(yè)而言，其獲取服務(wù)的目的是促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展，解決企業(yè)面臨的管理、人才、資金等方面存在的各種問題。

4、信息傳遞

發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)比較成熟，服務(wù)提供商和服務(wù)需求者之間主要依靠?jī)r(jià)格的漲落而相互傳遞信息。服務(wù)提供商根據(jù)服務(wù)需求者可以接受的價(jià)格，不斷調(diào)整服務(wù)產(chǎn)品和數(shù)量，雙方經(jīng)過討價(jià)還價(jià)達(dá)成一致。

5、扶持重點(diǎn)

發(fā)達(dá)地區(qū)綜合機(jī)構(gòu)功能比較完善，社會(huì)中介組織發(fā)展比較成熟，但同樣存在進(jìn)一步提升的問題，特別是如何將行政資源和社會(huì)資源進(jìn)一步整合。課題組認(rèn)為，發(fā)達(dá)地區(qū)政府扶持的重點(diǎn)是服務(wù)中心的虛擬化運(yùn)營(yíng)，通過協(xié)助服務(wù)中心完善信息網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)、契約網(wǎng)絡(luò)，整合政府信息資源和社會(huì)中介服務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)地區(qū)服務(wù)系統(tǒng)的升級(jí)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的繁榮。

三、中等發(fā)達(dá)地區(qū)社會(huì)化服務(wù)體系的商業(yè)化模式

對(duì)于中等發(fā)達(dá)地區(qū)而言，社會(huì)中介機(jī)構(gòu)發(fā)展相對(duì)滯后、提供服務(wù)的范圍比較窄、運(yùn)轉(zhuǎn)資金匱乏等，容易造成服務(wù)供給不足，因此，政府引導(dǎo)是關(guān)鍵。應(yīng)走“政府扶持中介，中介服務(wù)企業(yè)”的道路，社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)需要重點(diǎn)制定扶持中介機(jī)構(gòu)的政策，進(jìn)而逐漸培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)。

1、推進(jìn)主體

中等發(fā)達(dá)地區(qū)各種社會(huì)團(tuán)體包括行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)，且其發(fā)展尚不成熟，在多元化治理中并未顯示足夠的力量，各種專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的數(shù)量以及這些機(jī)構(gòu)能夠提供的服務(wù)產(chǎn)品數(shù)量也比較少，服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量往往不能滿足中小企業(yè)的實(shí)際需要。因此，中等發(fā)達(dá)地區(qū)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)，不僅需要社會(huì)中介機(jī)構(gòu)盡可能地提供各種商業(yè)，還需要政府提供大量公共服務(wù)或公益，以彌補(bǔ)中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)缺失。

2、決策結(jié)構(gòu)

中等發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的決策既有分散決策的特征，也有集中決策的特征，需要政府在提供企業(yè)發(fā)展服務(wù)中發(fā)揮作用，包括制定扶持社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的政策，制定服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃等。同時(shí)，也需要通過扶持中介機(jī)構(gòu)發(fā)展，讓社會(huì)中介機(jī)構(gòu)通過提高管理水平，提高服務(wù)質(zhì)量，在企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)中，根據(jù)中小企業(yè)的需要尋找獲取利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

3、動(dòng)力機(jī)制

中等發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)的動(dòng)力機(jī)制包括三個(gè)方面：對(duì)于政府而言，通過扶持中介組織發(fā)展，以期培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)，滿足地方中小企業(yè)對(duì)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的需求；對(duì)于社會(huì)中介機(jī)構(gòu)而言，其提供服務(wù)的目的一方面是獲取利潤(rùn)，另一方面則是在企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)尚不完善的時(shí)候，抓住發(fā)展機(jī)遇，為賺取企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的利潤(rùn)奠定基礎(chǔ)；對(duì)于中小企業(yè)而言，其獲取服務(wù)的目的則是以盡可能低廉的價(jià)格獲取企業(yè)發(fā)展需要的各種服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展。

4、信息傳遞

中等發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的信息傳遞主要依靠?jī)蓚€(gè)方面，一是政府通過各種信息，根據(jù)企業(yè)需要，搭建服務(wù)供給—需求對(duì)接平臺(tái)，使中小企業(yè)獲取相應(yīng)的服務(wù)；二是依靠?jī)r(jià)格的傳導(dǎo)機(jī)制，特別是政府通過給予中介機(jī)構(gòu)補(bǔ)貼，使更多的中小企業(yè)特別是初創(chuàng)期企業(yè)有能力獲取各種企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

5、扶持重點(diǎn)

在完善綜合機(jī)構(gòu)功能的同時(shí)，中等發(fā)達(dá)地區(qū)政府扶持中介的重點(diǎn)是各種商業(yè)性中介服務(wù)機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)等社會(huì)團(tuán)體。其中，對(duì)商業(yè)性中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的扶持，一是制定相應(yīng)的優(yōu)惠政策，包括簡(jiǎn)化在工商部門注冊(cè)登記的程序、提供稅收優(yōu)惠、降低營(yíng)業(yè)稅或減免所得稅等；二是建立有效的激勵(lì)機(jī)制，包括與業(yè)績(jī)突出、聲譽(yù)良好的商業(yè)機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系，或購(gòu)買單項(xiàng)服務(wù)，或創(chuàng)造條件鼓勵(lì)其輸出服務(wù)，提供專項(xiàng)資金補(bǔ)貼，進(jìn)行物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，協(xié)助服務(wù)品牌宣傳等。

四、欠發(fā)達(dá)地區(qū)社會(huì)化服務(wù)體系的商業(yè)化模式

對(duì)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)而言，政府主導(dǎo)是關(guān)鍵，但由于政府部門往往不能很好地了解中小企業(yè)的實(shí)際服務(wù)需求、缺少專業(yè)技術(shù)人才、管理體制機(jī)制落后等原因，容易導(dǎo)致服務(wù)供給不足，需要建立中小企業(yè)服務(wù)中心，不斷提升服務(wù)中心職能，通過發(fā)揮服務(wù)中心的管理服務(wù)作用、紐帶橋梁作用、整合提升作用，滿足中小企業(yè)對(duì)發(fā)展服務(wù)的需求。待中小企業(yè)服務(wù)中心建立完善后，再通過轉(zhuǎn)包服務(wù)項(xiàng)目、制定扶持政策等措施，扶持中介機(jī)構(gòu)發(fā)展，培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)。

1、推進(jìn)主體

欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)落后，中小企業(yè)的數(shù)量和實(shí)力明顯落后于發(fā)達(dá)地區(qū)，加之社會(huì)中介機(jī)構(gòu)發(fā)展嚴(yán)重滯后，提供的各種服務(wù)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量無法滿足中小企業(yè)對(duì)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的需求，社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)明顯遲緩，更多的服務(wù)產(chǎn)品需要由政府提供。

2、決策結(jié)構(gòu)

欠發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的決策具有集中決策的特征，政府通過中小企業(yè)管理部門或中小企業(yè)綜合部門（中小企業(yè)服務(wù)中心），根據(jù)本地中小企業(yè)急需的服務(wù)，以提供公共服務(wù)的形式逐漸建立本地的社會(huì)化服務(wù)體系。

3、動(dòng)力機(jī)制

欠發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)的動(dòng)力機(jī)制在于，在現(xiàn)有的財(cái)政狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下，政府需要通過建立中小企業(yè)服務(wù)中心，不斷提升服務(wù)中心職能，通過發(fā)揮服務(wù)中心的管理服務(wù)作用、紐帶橋梁作用、整合提升作用，滿足中小企業(yè)對(duì)發(fā)展服務(wù)的需求。這是欠發(fā)達(dá)地區(qū)在短期內(nèi)滿足本地中小企業(yè)發(fā)展服務(wù)需求的直接途徑，也是長(zhǎng)期內(nèi)培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的需要。

4、信息傳遞

欠發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)主要依靠政府的職能部門和綜合部門提供公共信息，以企業(yè)需要為決策信息的重要依據(jù)，而價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制往往失靈，因?yàn)楸镜馗嗟闹行∑髽I(yè)需要低廉的甚至不收費(fèi)的服務(wù)產(chǎn)品。

5、扶持重點(diǎn)

欠發(fā)達(dá)地區(qū)政府扶持的重點(diǎn)是綜合性中小企業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)——中小企業(yè)服務(wù)中心以及各種公益機(jī)構(gòu)。其中，中小企業(yè)服務(wù)中心仍然要按照實(shí)體運(yùn)做的模式，以提供公益為主。政府推進(jìn)的重點(diǎn)，一是確保服務(wù)中心定編定崗，并按照服務(wù)中心的實(shí)際需要提供資金支持；二是建立有效的組織協(xié)調(diào)機(jī)制，將國(guó)家、地方關(guān)于中小企業(yè)的政策信息及時(shí)傳達(dá)給服務(wù)中心，服務(wù)中心則將服務(wù)領(lǐng)域中的新動(dòng)向、服務(wù)工作存在的困難及時(shí)反饋給政府行政機(jī)構(gòu)，提供決策參考；三是建立合理的考核機(jī)制，部分資金來自政府財(cái)政撥款，為評(píng)價(jià)其資金使用效果，有必要對(duì)服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核。考核內(nèi)容應(yīng)包括：資金使用（流向是否在規(guī)定范圍、流量是否合適等）、業(yè)務(wù)績(jī)效（接受服務(wù)的企業(yè)數(shù)量、中小企業(yè)的滿意度等）、自身建設(shè)（組織建設(shè)、硬件設(shè)施等）、服務(wù)能力（管理者的決策能力、團(tuán)隊(duì)的凝聚力、適應(yīng)能力等）。考核方式為指標(biāo)權(quán)重形式，考核方案應(yīng)及時(shí)公布。對(duì)于考核實(shí)施者的選取，可以通過向社會(huì)公開招標(biāo)的形式進(jìn)行。綜合機(jī)構(gòu)同時(shí)還可以接受服務(wù)體系統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的認(rèn)定考核。

五、結(jié)論及措施建議

通過上述分析，我們可以將不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平地區(qū)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系的推進(jìn)主體、企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的決策結(jié)構(gòu)、動(dòng)力機(jī)制、信息傳遞方式、扶持重點(diǎn)的差異進(jìn)行歸納，可以得出結(jié)論：一是中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系的構(gòu)建必須考慮地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，從而制定符合地方實(shí)際的服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃和實(shí)施方案；二是中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系的建設(shè)是階段性的，企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)的培育具有漸進(jìn)性，因此，必須明確服務(wù)體系建設(shè)各階段的工作重點(diǎn)；三是不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平地區(qū)服務(wù)體系的推進(jìn)主體是不同的，但從服務(wù)體系建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)看，如何培育和扶持社會(huì)中介機(jī)構(gòu)是各類地區(qū)服務(wù)體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。重點(diǎn)是要制定符合地方實(shí)際的服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃，明確服務(wù)體系建設(shè)各階段的工作重點(diǎn)，建立健全中小企業(yè)統(tǒng)計(jì)制度和服務(wù)機(jī)構(gòu)清查制度。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 楊樹旺：中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)投資支撐體系研究[M].武漢：河南人民出版社，2004.

[2] 鐘惠泉：日本扶持中小企業(yè)發(fā)展的啟示[J].亞太經(jīng)濟(jì)，2000（5）.

篇2

缺乏差異化的專注是脆弱的

孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡。”將其精義翻譯為今天的商業(yè)語(yǔ)言，其意指：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)理當(dāng)聚集資源，集中一點(diǎn)，避實(shí)就虛，則有更多的勝算。這方面最為經(jīng)典的案例當(dāng)屬舒蕾對(duì)寶潔的終端攔截。當(dāng)年舒蕾挑戰(zhàn)寶潔，就是看準(zhǔn)了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發(fā)力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經(jīng)意間舒蕾成了日化行業(yè)中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營(yíng)銷創(chuàng)新為人所稱道。

可是，舒蕾也只不過是曇花一現(xiàn)，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強(qiáng)，舒蕾的經(jīng)營(yíng)更是每況愈下，一個(gè)成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業(yè)模式的角度仔細(xì)分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，舒蕾的失敗的確有幾分必然。

舒蕾避實(shí)就虛的終端攔截戰(zhàn)術(shù)，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業(yè)中一個(gè)不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個(gè)機(jī)會(huì)，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當(dāng)舒蕾實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，從攪局者搖身一變成為挑戰(zhàn)者，寶潔迫于壓力不得不正面回?fù)魰r(shí)，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)性成功當(dāng)成支撐企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性模式，其失敗的結(jié)局在所難免。

把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成戰(zhàn)略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結(jié)所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業(yè)之于大企業(yè)，如果結(jié)合企業(yè)生命周期理論和產(chǎn)業(yè)周期理論來看，隨著行業(yè)逐漸步入成熟期，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)由小而大，一般會(huì)經(jīng)歷從擁有某一個(gè)要素方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到擁有全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來自所擁有的某個(gè)資源要素，而是來自根據(jù)戰(zhàn)略需要對(duì)各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力。這種戰(zhàn)略管理能力主要包含對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的洞察能力、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的能力，其高下取決于企業(yè)人才隊(duì)伍的實(shí)力，或確切地說是人才的儲(chǔ)備和運(yùn)用能力，以及過往經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的積累傳承方面的知識(shí)管理能力。顯而易見，戰(zhàn)略管理能力往往跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)歷史和企業(yè)規(guī)模成正比，從這個(gè)角度來看，無論是規(guī)模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個(gè)等量級(jí)。

毋庸置疑，作為世界500強(qiáng)的企業(yè)，寶潔是一個(gè)擁有全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，至少相對(duì)舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業(yè)的挑戰(zhàn)者，卻只擁有某一個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，即便在規(guī)模的成長(zhǎng)中會(huì)逐漸提升自己的戰(zhàn)略管理能力，但是要超過強(qiáng)大的對(duì)手，短期內(nèi)幾乎不可能。而且，隨著規(guī)模的成長(zhǎng)，一旦被對(duì)手視為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)予以正面打壓。一個(gè)只在某一方面有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)要面對(duì)一個(gè)具有全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其結(jié)果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規(guī)模成長(zhǎng)導(dǎo)致路徑依賴效應(yīng)，使得舒蕾很難通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型避開正面競(jìng)爭(zhēng)，最終被“套牢”在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的困境中。

換言之，盡管舒蕾?gòu)臓I(yíng)銷創(chuàng)新出發(fā)，但最終還是不可避免地陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業(yè)模式使然。

引申開來，即一個(gè)中小企業(yè)要想純粹靠跟隨的方式，以單一優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)大企業(yè)的全面優(yōu)勢(shì)成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發(fā)展邏輯。

缺乏壁壘的差異化是短命的

既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。

對(duì)于中小企業(yè)而言，進(jìn)行差異化營(yíng)銷，通過向顧客提供差異化的產(chǎn)品價(jià)值以區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其意義不言而喻，但這種區(qū)隔力往往是短暫的，因?yàn)闊o論產(chǎn)品價(jià)值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會(huì)驅(qū)使其他企業(yè)模仿跟進(jìn)，其中不乏實(shí)力強(qiáng)大的大企業(yè)。大量跟隨者的進(jìn)入，不僅會(huì)攤薄行業(yè)利潤(rùn)，還會(huì)使自己的差異性消失，再次陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，甚至自己辛苦培育的市場(chǎng)，也是“為他人作嫁衣裳”。

可見，中小企業(yè)發(fā)展，更為重要的是規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)，也就是說要給潛在進(jìn)入者設(shè)置進(jìn)入門檻。傳統(tǒng)的有效辦法就是利用專利擁有，或獨(dú)占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會(huì)過期，壟斷性資源也會(huì)消耗殆盡，而且絕大多數(shù)企業(yè)并沒有專利或壟斷性特殊資源，對(duì)它們而言，該如何實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷，從而既區(qū)隔現(xiàn)有對(duì)手又規(guī)避潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢?

用不專注的商業(yè)模式形成獨(dú)到差異

帶著上述問題，我們先來看看一些企業(yè)在尋常的業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)上是如何快速做出不尋常的業(yè)績(jī)的。

首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因?yàn)橘Y金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產(chǎn)行業(yè)中的一匹黑馬，其商業(yè)模式還是有相當(dāng)大的啟發(fā)意義的。

順馳地產(chǎn)曾經(jīng)黑馬式高速增長(zhǎng)，順馳置業(yè)(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(guó)(地產(chǎn)開發(fā))與順馳置業(yè)(二手房中介)形成有效協(xié)同，正是順馳商業(yè)模式的經(jīng)典之處：

1．順馳置業(yè)直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數(shù)據(jù)庫(kù)，而這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)為房地產(chǎn)開發(fā)中的項(xiàng)目定位提供了非常翔實(shí)的市場(chǎng)信息和客戶需求信息，提高了房地產(chǎn)開發(fā)前期的項(xiàng)目定位(即房地產(chǎn)項(xiàng)目的產(chǎn)品研究)的準(zhǔn)確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營(yíng)銷也更加有的放矢；

2．順馳置業(yè)在經(jīng)營(yíng)二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業(yè)可以用這部分資金來支持順馳中國(guó)，以改善其現(xiàn)金流狀況，一定程度上緩解順馳中國(guó)在房地產(chǎn)開發(fā)上的資金壓力，同時(shí)順馳中國(guó)為順馳置業(yè)的押金實(shí)現(xiàn)了增值；

3．順馳置業(yè)在全國(guó)約30個(gè)城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國(guó)的一個(gè)絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產(chǎn)企業(yè)無可比擬的。

順馳這種多業(yè)務(wù)并存的商業(yè)模式，對(duì)手難以模仿，尤其當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時(shí)，更是無人可撼，跟進(jìn)者要模仿，則意味著至少要對(duì)兩種業(yè)務(wù)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知，這無疑會(huì)加大投資經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的難度。

可見，差異化的商業(yè)模式比差異化的產(chǎn)品營(yíng)銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨(dú)到的設(shè)計(jì)構(gòu)思。

值得說明的是，這里強(qiáng)調(diào)的商業(yè)模式，其興奮點(diǎn)在于通過多種業(yè)務(wù)組合找到業(yè)務(wù)間相輔相成的內(nèi)生性增長(zhǎng)力的發(fā)展邏輯。

再以管理咨詢企業(yè)為例，則更

能清晰地展現(xiàn)這種巧妙構(gòu)思商業(yè)模式的魅力。

在咨詢行業(yè)，中小咨詢企業(yè)要后來居上，常規(guī)的思路是在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做專做強(qiáng)，以塑造或突出自己的專業(yè)能力，從而逐步做大做強(qiáng)。其實(shí)未必如此，許多成功的管理咨詢企業(yè)，都曾經(jīng)或依然游離在出版行業(yè)和咨詢行業(yè)之間。可能有人會(huì)質(zhì)疑這類咨詢企業(yè)的專業(yè)性，畢竟兩個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有著根本性的不同，但是有的咨詢企業(yè)就是將其視為一種獨(dú)特的商業(yè)模式，因?yàn)檫@樣對(duì)于咨詢業(yè)務(wù)的拓展，更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業(yè)形象，譬如號(hào)稱國(guó)內(nèi)最大的某咨詢公司，出版了一套關(guān)于如何做咨詢的書籍，其口號(hào)是要提升本土咨詢行業(yè)的咨詢實(shí)力，這對(duì)于提升該公司的專業(yè)形象和領(lǐng)導(dǎo)形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業(yè)形象又有助于提升其專業(yè)書籍的含金量；

其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發(fā)行10萬(wàn)本書，其營(yíng)銷效果應(yīng)該強(qiáng)于10萬(wàn)張DM單的，而且出版行業(yè)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的行業(yè)，公司用經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)的方式作為一種營(yíng)銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業(yè)務(wù)模式下不得不花錢做廣告的費(fèi)用；

其三，跟隨者要模仿這種商業(yè)模式，必須同時(shí)在咨詢行業(yè)和出版行業(yè)具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者也就更少了，可見，這樣的商業(yè)模式一定是屬于少數(shù)企業(yè)的。

一句話，這種并不算專注的商業(yè)模式，卻比專注的商業(yè)模式更有區(qū)隔力和成長(zhǎng)力。

每個(gè)企業(yè)，哪怕是那些業(yè)務(wù)的確尋常的企業(yè)，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨(dú)特性，設(shè)計(jì)商業(yè)模式?jīng)]有不二法則，但是在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，企業(yè)的確需要思考：

1．我能夠利用哪些資源?

2．能夠利用這些資源經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)?

3．怎么樣的業(yè)務(wù)組合能夠形成最具區(qū)隔力和成長(zhǎng)力的邏輯機(jī)理?

篇3

一、商業(yè)模式再造――書店產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意路徑

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新――書店產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新路徑

實(shí)體書店的現(xiàn)狀以及需面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)因素，單一的書業(yè)經(jīng)營(yíng)方式已不適合書店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，自身既有的條件決定了其不能在價(jià)格上尋求突破點(diǎn)。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式成為書店行業(yè)普遍認(rèn)可的路徑。

“商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會(huì)生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價(jià)值。”[1]書店商業(yè)模式的創(chuàng)新，主要是指多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)方式。而既存的特色書店商業(yè)模式有五個(gè)基本類型：一、以臺(tái)灣誠(chéng)品書店為代表的、文化創(chuàng)意為核心的復(fù)合式經(jīng)營(yíng)模式，營(yíng)運(yùn)范疇擴(kuò)展至畫廊、出版、展演活動(dòng)、藝文空間和課程、文創(chuàng)商品，實(shí)行連鎖但不復(fù)制經(jīng)營(yíng)模式。二、專業(yè)性經(jīng)營(yíng)模式。以北京萬(wàn)圣書園、廣州學(xué)而優(yōu)為代表的學(xué)人書店，以經(jīng)營(yíng)學(xué)術(shù)類書籍為主，臺(tái)北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬(wàn)象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經(jīng)營(yíng)模式。堅(jiān)持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動(dòng)，邀請(qǐng)本地的學(xué)者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術(shù)服務(wù)模式，融文藝圖書出版、畫冊(cè)制作、藝術(shù)品翻拍、藝術(shù)品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場(chǎng)所（咖啡廳）”的多元經(jīng)營(yíng)模式。

從特色商業(yè)模式的運(yùn)行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點(diǎn)。廣州市方所書店，類屬多業(yè)態(tài)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式，采取“書業(yè)+多元化業(yè)態(tài)+營(yíng)銷活動(dòng)”的綜合開發(fā)模式，其價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑從圖書主打分散到了創(chuàng)意、藝術(shù)品消費(fèi)、休閑消費(fèi)上。

（二）基于復(fù)合商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新性分析

1. 多業(yè)態(tài)跨界經(jīng)營(yíng)模式。[2]企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的基本動(dòng)因是：“為了開發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，適應(yīng)市場(chǎng)多樣化和個(gè)性化的需求，使企業(yè)內(nèi)部資源得到有效利用。”與傳統(tǒng)獨(dú)立實(shí)體書店開發(fā)新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的方式不同，方所在多元化經(jīng)營(yíng)的視角下擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環(huán)保用品、服飾等，全部實(shí)施自營(yíng)。而其中的服飾區(qū)除經(jīng)營(yíng)“例外”，還引入了一個(gè)日本品牌并對(duì)其實(shí)施銷售。事實(shí)上，它改變了傳統(tǒng)書店經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，將“產(chǎn)品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學(xué)生活產(chǎn)品、植物上，同時(shí)通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動(dòng)擴(kuò)大無形產(chǎn)品的范疇。由此，跨界經(jīng)營(yíng)實(shí)際上將方所區(qū)隔成了5個(gè)獨(dú)立的空間，即書店、美學(xué)生活館、咖啡店、藝?yán)扰c服裝，形成了一個(gè)綜合消費(fèi)體驗(yàn)平臺(tái)。

2. 產(chǎn)品選擇。方所提供了多元化的產(chǎn)品，與具有類似經(jīng)營(yíng)特征的書店相比，方所產(chǎn)品重品質(zhì)、品牌，重差異化，重細(xì)致。

方所有來自世界各地超過90 000冊(cè)的出版物，分為文學(xué)、藝術(shù)、設(shè)計(jì)、建筑、美食、哲學(xué)等將近70個(gè)品類，其中和建筑設(shè)計(jì)有關(guān)的就涵蓋“室內(nèi)設(shè)計(jì)、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個(gè)細(xì)類。引進(jìn)了大量在內(nèi)地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進(jìn)的高品質(zhì)畫冊(cè)，并提供一些諸如設(shè)計(jì)藝術(shù)領(lǐng)域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺(tái)灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺(tái)灣本地的電影、文學(xué)、歷史等，臺(tái)灣近來的文化名人舒國(guó)治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨(dú)立雜志，各地優(yōu)秀作家及作品也都有完整系統(tǒng)的呈現(xiàn)。在美學(xué)生活區(qū)的產(chǎn)品選擇上，專業(yè)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)從全球1 000多個(gè)設(shè)計(jì)品牌中初選130余種，之后再?gòu)闹芯x80余種，最終引進(jìn)50余種，其中超過20種首次在國(guó)內(nèi)亮相。其挑選的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)嚴(yán)苛，包括手工制作、自然主義風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)環(huán)保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機(jī)構(gòu)合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創(chuàng)作、設(shè)計(jì)、藝術(shù)等，并結(jié)合有主題演講。“大過龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團(tuán)花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國(guó)龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創(chuàng)作者還與藝術(shù)家共同探討創(chuàng)作過程中的前后里外，讓讀者了解創(chuàng)作背后的故事。

4. 創(chuàng)作者現(xiàn)場(chǎng)。名人講座、文化沙龍是特色書店經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)重要組成部分。方所在每周都會(huì)邀請(qǐng)名人來做講座，采取的不是零散的演講活動(dòng)，而是以方所書院的形式進(jìn)行，尋找特別的主題每周舉行，以產(chǎn)生長(zhǎng)期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠(yuǎn)、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交流。除講述自身創(chuàng)作歷程、創(chuàng)作心路的主題，還包括多次以“設(shè)計(jì)”為核心的主題講座，如邀請(qǐng)美國(guó)景觀設(shè)計(jì)師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設(shè)計(jì)，邀請(qǐng)米蘭設(shè)計(jì)師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設(shè)計(jì)顧問溫為才共同就汽車設(shè)計(jì)與讀者交流。另外，方所所邀請(qǐng)的名人來自海峽兩岸和香港地區(qū)，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發(fā)，結(jié)合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認(rèn)識(shí)香港，重新認(rèn)識(shí)南方》，陳冠中的《香港是怎么出現(xiàn)的》等。

（三）創(chuàng)意的策略分析

1. 基于滿足消費(fèi)者需求的差異化策略。“贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三種基本戰(zhàn)略方法，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。”[3]標(biāo)新立異與目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，實(shí)際上就是產(chǎn)品差異化和市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略，它能夠形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。由實(shí)體書店的經(jīng)營(yíng)策略看，其差異化包含產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、環(huán)境差異化三個(gè)方面。差異化策略的前提是建立在一個(gè)明晰的定位基礎(chǔ)之上，定位是把創(chuàng)意資本對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用作為基本立足點(diǎn)。方所則明確表示其經(jīng)營(yíng)定位不是書店，而是“一個(gè)文化平臺(tái)，一種未來的生活形態(tài)”，定位為“知識(shí)、審美與生活的完美結(jié)合”的文化空間。

從圖書產(chǎn)品上講，以外版書為主打；從創(chuàng)意產(chǎn)品上看，以環(huán)保產(chǎn)品為特色，同時(shí)通過名人講座、主題展演形成流動(dòng)的文化氛圍。方所的服務(wù)特征體現(xiàn)為高標(biāo)準(zhǔn)化，整個(gè)書店的布局更是以獨(dú)特的設(shè)計(jì)感，趕超了書店的傳統(tǒng)空間布局模式。總體上講，實(shí)體書店的差異化策略表現(xiàn)在設(shè)計(jì)創(chuàng)意、題材構(gòu)思、選題策劃，經(jīng)營(yíng)體制上，不斷豐富產(chǎn)品的價(jià)值載體和形態(tài)，從而形成“替代效應(yīng)”，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擺脫書店以“圖書”為銷售重點(diǎn)的局限，也推進(jìn)常規(guī)業(yè)態(tài)組合模式的升級(jí)。

2. 以文化為創(chuàng)意的根基。“任何一種文化創(chuàng)意活動(dòng)， 都離不開傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)。”[4]換句話說，文化是創(chuàng)意的根基和關(guān)鍵依托因素。方所經(jīng)營(yíng)管理中所融進(jìn)的創(chuàng)意元素和創(chuàng)意策略，做到了充分尊重、運(yùn)用文化。如經(jīng)營(yíng)的“例外服飾”，就秉承了創(chuàng)新的價(jià)值追求與傳承東方文化，美學(xué)生活區(qū)所引進(jìn)的一些創(chuàng)意產(chǎn)品，是以傳統(tǒng)的手工藝、鑄造工藝為基點(diǎn)所進(jìn)行的現(xiàn)代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區(qū)引進(jìn)的臺(tái)灣漢聲文創(chuàng)則以傳承民間傳統(tǒng)文化為使命，其產(chǎn)品多以各地民俗為要素和設(shè)計(jì)原型。方所還充分尊重本土文化傳統(tǒng)。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設(shè)置了專門的食譜書柜，引進(jìn)全世界頂尖的食譜，還購(gòu)進(jìn)了食物擺設(shè)的書。除此之外，還有對(duì)現(xiàn)代文化的演繹。在書品中，建筑設(shè)計(jì)類的圖書占據(jù)著相當(dāng)大的比重，與此相對(duì)應(yīng)的，從歐洲引進(jìn)的一些美學(xué)生活品，則充分運(yùn)用現(xiàn)代設(shè)計(jì)理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產(chǎn)品沒有脫離文化內(nèi)核而孤立存在，而是將自身的創(chuàng)意態(tài)度貫穿于書店的文化開發(fā)、經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程之中。

3. 構(gòu)建“活”的文化公共空間和創(chuàng)意平臺(tái)。區(qū)別于虛擬書店，實(shí)體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進(jìn)講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創(chuàng)辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個(gè)兼容并蓄的實(shí)體平臺(tái)，讓更多創(chuàng)作者在這里發(fā)出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請(qǐng)海峽兩岸和香港地區(qū)的文學(xué)、藝術(shù)、設(shè)計(jì)等諸多領(lǐng)域的大家來與讀者進(jìn)行交流，并不僅僅是以創(chuàng)作者為這個(gè)文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創(chuàng)作的環(huán)節(jié)，建構(gòu)了一個(gè)互動(dòng)感較強(qiáng)的交流平臺(tái)。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術(shù)、設(shè)計(jì)創(chuàng)作者與大眾市場(chǎng)的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個(gè)多元的發(fā)表平臺(tái)，期望讓文化與創(chuàng)意、人才與作品能夠因?yàn)檫@個(gè)場(chǎng)所而受到啟發(fā)、得到發(fā)表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構(gòu)建了一個(gè)“活”的文化空間和創(chuàng)意平臺(tái)，以此來影響創(chuàng)意本身和創(chuàng)意推廣。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)自身未來發(fā)展產(chǎn)生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個(gè)品牌之所以能經(jīng)久不衰，在于它能以名牌現(xiàn)有的號(hào)召力轉(zhuǎn)換成未來的現(xiàn)金流量，這項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)價(jià)值來自兩個(gè)方面，一方面是有效的品牌經(jīng)營(yíng)，維持及市場(chǎng)成長(zhǎng)所形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；另一方面則是建立品牌忠誠(chéng)度，延緩市場(chǎng)上新商品及替代品的進(jìn)入，進(jìn)而使未來收益更有保障。”[5]方所位于太古匯廣場(chǎng)負(fù)一層，坐落于一個(gè)品牌的集聚區(qū)，因此，從某種程度上講，方所借助于業(yè)已形成的品牌環(huán)境和產(chǎn)生的品牌氛圍，以“品牌聯(lián)動(dòng)”形式加快形成自己的品牌效應(yīng)。方所對(duì)產(chǎn)品選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)是品質(zhì)、品牌，其有專門的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，赴世界各地去挑選，如美學(xué)生活區(qū)中超過20種品牌是首次在國(guó)內(nèi)亮相。而在經(jīng)營(yíng)過程中，某些品牌也會(huì)適時(shí)拿到展覽區(qū)進(jìn)行展覽，以達(dá)到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關(guān)系。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續(xù)的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)連鎖化發(fā)展

方所的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學(xué)生活品、文具等物品，未來方所還計(jì)劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購(gòu)等圖書產(chǎn)業(yè)鏈上的各種增值服務(wù)，將經(jīng)營(yíng)鏈條的范圍擴(kuò)大。

而復(fù)合式經(jīng)營(yíng)的典型――臺(tái)灣誠(chéng)品書店的發(fā)展模式為“連鎖不復(fù)制”，在進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的過程中采取差異化的策略。誠(chéng)品書店首家內(nèi)地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內(nèi)地。連鎖化發(fā)展是商業(yè)模式成功之后的一大主要發(fā)展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實(shí)現(xiàn)的文化組合在國(guó)內(nèi)，甚至在全世界都是首創(chuàng)，將會(huì)考慮在北京、上海等地繼續(xù)拓展該業(yè)態(tài)，因此，方所的創(chuàng)新商業(yè)模式在經(jīng)時(shí)間驗(yàn)證之后，將有可能朝著連鎖經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。

（三）打造廣州文化地標(biāo)

從方所目前的展覽、講座的活動(dòng)主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構(gòu)建創(chuàng)意發(fā)表平臺(tái)”的訴求，方所可以將創(chuàng)意、人才、作品的范圍擴(kuò)大到普通人群體，使其創(chuàng)意更具有普遍意義。方所以創(chuàng)新的商業(yè)模式為基本的開發(fā)點(diǎn)，融進(jìn)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化作為創(chuàng)意的根基，在這個(gè)過程中，在這個(gè)文化公共空間和創(chuàng)意平臺(tái)上碰撞的過程中，方所也應(yīng)進(jìn)行自己文化地標(biāo)的定位，從而打造廣州的文化地標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] [美]邁克爾?波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2002.

篇4

奧蘭將這一模式復(fù)制到60多個(gè)國(guó)家，在那里采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品并進(jìn)行國(guó)際貿(mào)易。現(xiàn)在，它在全球腰果、非洲酪脂樹堅(jiān)果及大咖啡豆市場(chǎng)取得了領(lǐng)先地位，也是可可豆、棉、稻米、糖、木材及芝麻的重要國(guó)際供應(yīng)商。

在這個(gè)案例中，獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理是奧蘭的差異化所在。公司賺錢，靠的不僅僅是完成一項(xiàng)有價(jià)值的任務(wù)，還要做到有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使自己能夠更加有利可圖地為核心客戶提供更好的服務(wù)。簡(jiǎn)言之，差異化是公司的戰(zhàn)略的核心，是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。公司的差異化越鮮明，優(yōu)勢(shì)就越大。

多年來我們研究了數(shù)家績(jī)效卓著的一些公司，發(fā)現(xiàn)超過80%的公司都具備明確易懂的差異性，并將它作為公司戰(zhàn)略的核心。耐克的差異化在于品牌實(shí)力、公司與頂尖運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，以及注重性能的卓越產(chǎn)品設(shè)計(jì)。新加坡航空的差異化來自以合理價(jià)格提供高端長(zhǎng)途商旅服務(wù)的獨(dú)特方 式。

其實(shí)，每個(gè)行業(yè)都有領(lǐng)先者和落后者，而領(lǐng)先者一般都是差異化程度最高的。然而，差異化往往會(huì)隨著時(shí)間逐漸消失，而原因并不只在于強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。多數(shù)情況下，真正的問題出在內(nèi)部：俗話說大船難掉頭，一家體量發(fā)展到足夠大的公司往往會(huì)忘記自己的優(yōu)勢(shì)所在—產(chǎn)品層出不窮；頻繁收購(gòu)使公司遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)；一線員工離CEO辦公室越來越遠(yuǎn)，感受不到公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)；戰(zhàn)略上缺乏一貫性，使公司喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)，削弱自己的學(xué)習(xí)能力。也難怪，“重塑”和“顛覆”成了時(shí)下的流行語(yǔ)。許多公司受困于復(fù)雜和日漸喪失的差異化，它們開始相信自己必須快速?gòu)氐椎刂厮苷麄€(gè)商業(yè)模式，否則就會(huì)被擁有顛覆性創(chuàng)新的新創(chuàng)企業(yè)擊倒。

事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，重塑是一條歧途。大多數(shù)真正成功的公司不是通過周期性的“先狂歡，后整改”的方式來重塑自我，而是在根本差異化的基礎(chǔ)上，不斷從一個(gè)優(yōu)勢(shì)走向另一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

比如，奧蘭將它的核心能力移植到了其他領(lǐng)域。它認(rèn)識(shí)到，自己掌握的有關(guān)尼日利亞小農(nóng)戶的信息，可以應(yīng)用到比如布基納法索（Burkina Faso）的小農(nóng)戶身上。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理技能，除了腰果以外，也可以應(yīng)用于花生或咖啡豆。于是，奧蘭不僅增加了來自其他國(guó)家的農(nóng)戶和客戶，還增加了新產(chǎn)品。

篇5

波特將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場(chǎng)的發(fā)展不斷演進(jìn)的過程。

第一，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)形態(tài)往往是在生產(chǎn)上，即只要以低成本快速將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產(chǎn)方式被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造行業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也在20世紀(jì)70年代經(jīng)驗(yàn)曲線概念的流行趨勢(shì)下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二，在低成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，差異化的經(jīng)營(yíng)模式開始出現(xiàn)，其內(nèi)涵在上世紀(jì)80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨(dú)特性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等某一方面所具有的獨(dú)特性，或者最佳的情形是在上述四個(gè)方面都有獨(dú)樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)需求越來越個(gè)性化，對(duì)專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務(wù)于某一更窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對(duì)象，從而超越更廣范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個(gè)特定的顧客群和產(chǎn)品鏈的基礎(chǔ)上，對(duì)其所在市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是在針對(duì)特定市場(chǎng)提品或服務(wù)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了差異化，或者同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了低成本高效率。由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定了不同時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)明顯不能滿足市場(chǎng)的要求，企業(yè)應(yīng)該同時(shí)從內(nèi)部和外部的適應(yīng)性考慮市場(chǎng)需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)所要解決的是企業(yè)獲取財(cái)富的各個(gè)組成部分之間的關(guān)系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對(duì)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。

二、商業(yè)模式的概念

商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認(rèn)為“價(jià)格和產(chǎn)出的競(jìng)爭(zhēng)并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。”商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質(zhì)而言可以歸結(jié)為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場(chǎng)需求產(chǎn)品或服務(wù)，市場(chǎng)定位，材料、采購(gòu)、物流，生產(chǎn)方式，渠道，獲取利潤(rùn)的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個(gè)特點(diǎn)：資本是運(yùn)動(dòng)的、資本運(yùn)動(dòng)是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運(yùn)行等一系列方面的競(jìng)爭(zhēng)。管理學(xué)大師彼得•德魯克就說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”任何一個(gè)成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復(fù)雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡(jiǎn)單越好，只有適合企業(yè)特點(diǎn)的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠(yuǎn)，發(fā)展更好。并非簡(jiǎn)單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復(fù)雜的商業(yè)模式就有強(qiáng)勢(shì)壁壘，關(guān)鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨(dú)創(chuàng)性和持續(xù)性。

三、商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)

商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點(diǎn)明顯不同于其他形式的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)常從技術(shù)功能與特性出發(fā)，看技術(shù)能用來做什么以及潛在的市場(chǎng)是什么。而商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)則更多的與經(jīng)濟(jì)價(jià)值相關(guān)，與經(jīng)濟(jì)可行性相關(guān)，不是純粹的技術(shù)特性。商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內(nèi)的多元素的集成競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)不僅僅局限于生產(chǎn)體系，也不僅僅是體系中一個(gè)元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關(guān)者同時(shí)行動(dòng)。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個(gè)全新的可盈利的市場(chǎng)領(lǐng)域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時(shí)間不易被復(fù)制的特性。基于價(jià)值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈和所在的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。基于價(jià)值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部資源；二是對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重組，圍繞企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)部門進(jìn)行，以對(duì)價(jià)值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價(jià)值的部分為中心，對(duì)其他部分價(jià)值鏈進(jìn)行重組。基于企業(yè)所在的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨(dú)特的活動(dòng)體系，形成以顧客價(jià)值為中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；二是加強(qiáng)與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強(qiáng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，三是做價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺(tái)。

四、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)展趨勢(shì)

篇6

企業(yè)為什么要“專業(yè)化”

2004年，IBM在全球做了一次包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的CEO調(diào)查：什么是企業(yè)成功的要素？

450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應(yīng)和高效率。強(qiáng)而有力的差異化價(jià)值主張是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和盈利的關(guān)鍵；企業(yè)組織必須能夠感知客戶和市場(chǎng)變化并迅速反應(yīng)；用靈活的方式調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，以保持高生產(chǎn)率和低風(fēng)險(xiǎn)。

然而，許多公司無法同時(shí)兼顧這三點(diǎn)，只能圍繞其中的某一要素構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。對(duì)于多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業(yè)價(jià)值鏈的底層，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產(chǎn)品或卓越的客戶服務(wù)，企業(yè)因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價(jià)格戰(zhàn)。

新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與企業(yè)發(fā)展的需求要求企業(yè)必須重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式，能夠兼顧差異化、快速反應(yīng)和高效率。

近年來，中國(guó)企業(yè)開始依賴“硬連接”來提升企業(yè)能力。隨著組織結(jié)構(gòu)的日漸龐雜，不少企業(yè)漸漸失去了高效運(yùn)作的能力。在這種情況下，調(diào)整商業(yè)模式是一件極其冒險(xiǎn)、昂貴和費(fèi)時(shí)的困難工作。

另外由于大中型企業(yè)缺乏聚焦，各個(gè)部門容易形成一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)孤島，整個(gè)企業(yè)都會(huì)彌漫復(fù)雜、重復(fù)和低效率的迷霧。

這種情況同樣也在國(guó)外發(fā)生過，比較好的解決之道是重新組合企業(yè)的最佳能力，從而重新定位企業(yè)的商業(yè)模式。

首先，企業(yè)必須要將業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，將那些能為公司贏得最大競(jìng)爭(zhēng)力和最大化利潤(rùn)的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力。對(duì)于那些不能提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或?qū)麧?rùn)不能發(fā)揮關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實(shí)現(xiàn)。這種采用內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)就是專業(yè)化企業(yè)。

如何做到“專業(yè)化”

一個(gè)專業(yè)化的企業(yè)必須在內(nèi)部和外部同時(shí)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。

企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化大致可以分為三個(gè)階段：業(yè)務(wù)優(yōu)化、流程優(yōu)化和企業(yè)優(yōu)化。當(dāng)企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)單元進(jìn)行優(yōu)化的時(shí)候，業(yè)務(wù)活動(dòng)歸不同部門所有和執(zhí)行。這容易導(dǎo)致每個(gè)業(yè)務(wù)部門都各自為政。處在這個(gè)階段的企業(yè)，努力尋求合并那些“最佳”業(yè)務(wù)實(shí)踐，卻忽略了業(yè)務(wù)活動(dòng)層次優(yōu)化的機(jī)會(huì)，增加了跨部門合作的難度。

在認(rèn)清業(yè)務(wù)單元級(jí)優(yōu)化的缺點(diǎn)后，企業(yè)開始了流程優(yōu)化。現(xiàn)在很多企業(yè)都處在這個(gè)階段，比如業(yè)務(wù)流程再造（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、產(chǎn)品生命周期管理（PLM）、客戶關(guān)系管理（CRM）以及六西格瑪（Six Sigma）等。

雖然流程優(yōu)化使得公司可以將某些業(yè)務(wù)活動(dòng)集中到一個(gè)流程中心，但仍未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元孤島現(xiàn)象。流程優(yōu)化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業(yè)平臺(tái)形成帶來的緊縮效應(yīng)抵消，因?yàn)橥獠砍杀镜慕档拖鄬?duì)增加了集成成本。

現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)行企業(yè)級(jí)優(yōu)化，整合跨公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)將過去分散業(yè)務(wù)功能集中在一起，減少不必要的重復(fù)活動(dòng)，變成一個(gè)以績(jī)效為中心的網(wǎng)絡(luò)化“聯(lián)盟”。目前實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)優(yōu)化比較好的方式是組件化業(yè)務(wù)模式，公司業(yè)務(wù)變成企業(yè)內(nèi)一個(gè)個(gè)相對(duì)松散的單元。每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都可以在企業(yè)組織里發(fā)揮作用，又可以作為單獨(dú)的實(shí)體運(yùn)行，能夠允許企業(yè)擴(kuò)展和發(fā)展，但不會(huì)像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣復(fù)雜。

外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一面，也有三個(gè)層次：內(nèi)部集成、戰(zhàn)略合作和行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化。

篇7

自主經(jīng)營(yíng)模式是指零售商通過回歸自主經(jīng)營(yíng)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行主導(dǎo)性的整合，通過自主采購(gòu)、貼牌生產(chǎn)、自有品牌商品開發(fā)等方式實(shí)現(xiàn)增值和可持續(xù)發(fā)展。我國(guó)商業(yè)企業(yè)回歸自主經(jīng)營(yíng)在實(shí)際操作中會(huì)碰到很多困難，但應(yīng)該是一個(gè)重要的方向。首先，遵循連鎖經(jīng)營(yíng)的“五統(tǒng)一”，實(shí)現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的“統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理”。探索改變商品以代銷為主、利潤(rùn)靠通道費(fèi)為主、新品靠商為主、廣告靠供應(yīng)商為主的做法，轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的開發(fā)獨(dú)家商品及服務(wù)類別，提高商品經(jīng)營(yíng)能力和為消費(fèi)者服務(wù)能力，以此獲得銷售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)的模式。其次，加大自營(yíng)商品比重。自營(yíng)商品包括國(guó)內(nèi)總、國(guó)內(nèi)總經(jīng)銷、境外采購(gòu)買斷銷售、注冊(cè)商標(biāo)后貼牌生產(chǎn)以及由自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的自有商品。無論是超市、百貨店還是其他專業(yè)連鎖，通過加大自營(yíng)商品比重，可以增強(qiáng)商業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于充分發(fā)揮品牌效應(yīng)，促進(jìn)商業(yè)企業(yè)品牌形象提升和推廣。鑒于現(xiàn)階段上海商業(yè)企業(yè)還無法實(shí)現(xiàn)歐美單一自營(yíng)模式，可采用逐步過渡的方式，即采取自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)相結(jié)合，并在發(fā)展過程中不斷提高自營(yíng)比例。

2、探索供應(yīng)鏈管理的新興模式

近年來，隨著商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，正在從前端店面的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到后端供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)，從簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式由于在降低成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值等方面效益顯著，逐漸成為企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式借助信息化手段和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用加強(qiáng)了信息共享和資源整合，在降低企業(yè)成本方面，一是有助于獲得更精確的市場(chǎng)需求信息，縮短生產(chǎn)周期和降低庫(kù)存，節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)成本；二是有利于組織邊界的延伸和各環(huán)節(jié)企業(yè)的緊密協(xié)作，節(jié)約企業(yè)交易成本。在提高效率方面，不僅是增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)信息溝通，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率；而且加快了各環(huán)節(jié)企業(yè)的反應(yīng)速度，縮短了供給與需求之間的時(shí)間和空間距離，提高了企業(yè)的交易效率。在防范風(fēng)險(xiǎn)方面，有利于企業(yè)隨時(shí)掌握銷售信息和庫(kù)存信息，組織生產(chǎn)，及時(shí)補(bǔ)貨，有效防范潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)已涌現(xiàn)出一批資源整合能力強(qiáng)、行業(yè)發(fā)展帶動(dòng)作用大的龍頭商業(yè)企業(yè)。如蘇寧是我國(guó)3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，并逐步將經(jīng)營(yíng)范圍從3C領(lǐng)域擴(kuò)展到百貨、圖書等綜合品類。蘇寧依托信息化技術(shù)，對(duì)外與供應(yīng)商建立銷售、庫(kù)存等信息實(shí)時(shí)共享系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)有效整合倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送、零售等資源，形成跨領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式，及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)快速持續(xù)增長(zhǎng)。截至2012年5月，蘇寧實(shí)現(xiàn)1947億元的銷售額。2012年6月，蘇寧品牌價(jià)值升至815.68億元，連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)商業(yè)零售第一。未來上海的商業(yè)企業(yè)應(yīng)該把自己的目光從擠壓供應(yīng)商這種初級(jí)經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商之間的深層合作，從消費(fèi)者需求調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷聯(lián)動(dòng)等等方面與供應(yīng)商形成配合，把自己的價(jià)值創(chuàng)造從僅僅只是搬磚頭式的物流配送、門店銷售環(huán)節(jié)，提升到從消費(fèi)者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個(gè)價(jià)值鏈的創(chuàng)造上。

3、探索網(wǎng)上商業(yè)的新興模式

電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)是一場(chǎng)革命，通過電子商務(wù)，可以有效地延伸交易半徑，擴(kuò)大交易商圈，加速交易過程，降低交易成本，代表了一種發(fā)展趨勢(shì)。電子商務(wù)的興起為傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)提供了一種嶄新的思路和模式。一是有利于擴(kuò)大目標(biāo)客戶群和銷售規(guī)模。通過利用網(wǎng)絡(luò)資源延伸商業(yè)企業(yè)的商品品類和服務(wù)，吸引實(shí)體店?duì)I業(yè)時(shí)間和營(yíng)業(yè)地點(diǎn)以外的顧客，提高實(shí)體店的商品銷售和服務(wù)水平。二是有利于捕捉市場(chǎng)信息，使商業(yè)企業(yè)能快速得到消費(fèi)偏好信息，及時(shí)調(diào)整商品與服務(wù)。三是有利于發(fā)揮虛實(shí)結(jié)合優(yōu)勢(shì)，降低各類成本。

網(wǎng)上商業(yè)的興起，也為供應(yīng)商的發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇。通過網(wǎng)絡(luò)自營(yíng)，零供之間的采購(gòu)被供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的電子商務(wù)所替代，將促進(jìn)形成新的商業(yè)模式，因此未來商業(yè)企業(yè)應(yīng)以實(shí)體銷售網(wǎng)為基礎(chǔ)，加快發(fā)展網(wǎng)上銷售平臺(tái)，探索實(shí)體經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)協(xié)同發(fā)展的模式。以網(wǎng)上銷售帶動(dòng)門店銷售，以門店銷售支撐網(wǎng)上銷售，使網(wǎng)上交易和網(wǎng)下交易有機(jī)結(jié)合：利用已有的品牌優(yōu)勢(shì)、實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)資源和物流配送體系，為網(wǎng)上銷售提供豐富的商品、良好的信譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；以網(wǎng)上低成本、全天候的商品展示和交易渠道，有效促進(jìn)實(shí)體店鋪擴(kuò)大銷售。條件不具備的企業(yè)可以通過第三方技術(shù)服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)上銷售，降低商品陳設(shè)和人員、庫(kù)存、資金占用等運(yùn)營(yíng)成本。

4、探索品類管理的新興模式

篇8

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）08-295-01

一、遵循順序漸進(jìn)的創(chuàng)新路徑

創(chuàng)新路徑：基于盈利能力增強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一，研發(fā)投入是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，無論是制造業(yè)的有形研發(fā)，還是服務(wù)業(yè)的無形研發(fā)，研發(fā)投入最終要決定用戶的使用體驗(yàn)。

第二，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，是具體的創(chuàng)新做法，它們?cè)谘邪l(fā)投入的基礎(chǔ)上具體展開，通過這一系列的創(chuàng)新手法，致力于提升用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

第三，各種具體的創(chuàng)新手法，同時(shí)還需要?jiǎng)?chuàng)新的戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略視野加以引導(dǎo)，這是思維層面的創(chuàng)新，以確保創(chuàng)新手法的有效性。

第四，企業(yè)創(chuàng)新的最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)盈利能力的增強(qiáng)。創(chuàng)新能力的強(qiáng)與否，最終要反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上，否則，創(chuàng)新投入就是一種“沉沒成本”，創(chuàng)新手法就是“畫蛇添足”，創(chuàng)新思維就是“閉門造車”。企業(yè)的創(chuàng)新必須是以增強(qiáng)盈利能力為終極目的的系統(tǒng)性創(chuàng)新。

1.全盤復(fù)制。在全盤復(fù)制國(guó)外商業(yè)模式時(shí)應(yīng)該注意兩點(diǎn)：一是要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰(shuí)先復(fù)制，誰(shuí)就可能具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)；二是主要進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，復(fù)制不等于生搬硬套，要針對(duì)我國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

2.引用創(chuàng)新。在實(shí)際引用中主要是取其商業(yè)模式中的盈利模式創(chuàng)新，當(dāng)然產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新點(diǎn)也可能被引用。雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對(duì)企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)模式的引用也可為企業(yè)帶來明顯的價(jià)值，并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和支撐盈利模式實(shí)施的能力。所以，企業(yè)也需要不斷加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品模式、運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)模式的學(xué)習(xí)和優(yōu)化，在實(shí)踐中把自身的優(yōu)勢(shì)和引用的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)引用創(chuàng)新。

3.延伸擴(kuò)展。具體做法是，通過對(duì)國(guó)外最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這些商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細(xì)分市場(chǎng)，通過專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)尚未開發(fā)的其他細(xì)分市場(chǎng)，將這種商業(yè)模式的主體框架率先運(yùn)用在同一行業(yè)的不同細(xì)分市場(chǎng)，當(dāng)然商業(yè)模式在實(shí)際運(yùn)用中需要針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。這種學(xué)習(xí)方法的優(yōu)點(diǎn)是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開發(fā)的其他有效細(xì)分市場(chǎng)，并有機(jī)會(huì)構(gòu)建先發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

延伸拓展具體實(shí)施時(shí)有兩個(gè)難點(diǎn)：一是對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的尋找和分析，如何才能找到尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)；二是原則上進(jìn)入同一市場(chǎng)內(nèi)部不同細(xì)分市場(chǎng)的商業(yè)模式無需做較大調(diào)整，但關(guān)鍵是如何依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)做出針對(duì)性的調(diào)整和優(yōu)化。

4.整合創(chuàng)新。通過整合創(chuàng)新來學(xué)習(xí)商業(yè)模式時(shí)，需要特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有平臺(tái)是否具備一定的優(yōu)勢(shì)，能否承擔(dān)整合平臺(tái)的重任，否則整合創(chuàng)新將失去基礎(chǔ)。

5.顛覆超越。實(shí)施顛覆超越的關(guān)鍵在于對(duì)技術(shù)未來發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，這其中有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是新技術(shù)是否會(huì)出現(xiàn)。二是新技術(shù)到底來自哪個(gè)方向。如果技術(shù)儲(chǔ)備走錯(cuò)方向，則可能給企業(yè)造成不可估量的損失。比如當(dāng)年美國(guó)汽車工業(yè)將大型車和強(qiáng)勁動(dòng)力作為產(chǎn)業(yè)方向，并依此進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，忽視了小排量車和經(jīng)濟(jì)車的技術(shù)開發(fā)，導(dǎo)致在油價(jià)高漲、金融危機(jī)的外部環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)集體陷入困境。

二、創(chuàng)新體現(xiàn)的重要區(qū)位

1.創(chuàng)新體現(xiàn)在戰(zhàn)略視野的全球化。在創(chuàng)新視野方面表現(xiàn)最為突出的，當(dāng)數(shù)聯(lián)想集團(tuán)。2009年開始，聯(lián)想開始全面提升自身的戰(zhàn)略視野。主要從兩個(gè)方面入手。

第一，建立全球化視野的核心管理團(tuán)隊(duì)。首席執(zhí)行官楊元慶建立了一個(gè)很好的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們通過一套中西合璧的工作方法，能夠制定出好的戰(zhàn)略。

第二，在全球范圍內(nèi)實(shí)施“保衛(wèi)+進(jìn)攻”型戰(zhàn)略。在成熟的市場(chǎng)領(lǐng)域，繼續(xù)確保Think品牌的領(lǐng)先地位，在新興市場(chǎng)推出Idea品牌，在二者的市場(chǎng)區(qū)隔上，Think強(qiáng)調(diào)卓越，Idea強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意。

2.創(chuàng)新體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位的差異化。在行業(yè)興旺的時(shí)候，戰(zhàn)略定位的差異化似乎顯現(xiàn)不了太多優(yōu)勢(shì)，一旦面臨行業(yè)波動(dòng)，研發(fā)支撐下的戰(zhàn)略定位差異，立刻顯現(xiàn)出其巨大的優(yōu)勢(shì)。

從戰(zhàn)略定位上看，騰訊并沒有主打廣告，而是致力于打造“一體化的虛擬社區(qū)”，并且把研發(fā)投入的絕大部分用于該戰(zhàn)略。因而，當(dāng)行業(yè)產(chǎn)生波動(dòng)的時(shí)候，騰訊幾乎不受影響并持續(xù)發(fā)展。

3.創(chuàng)新體現(xiàn)在管理系統(tǒng)的優(yōu)化。大環(huán)境不好時(shí)，增收艱難，優(yōu)化管理系統(tǒng)、降低經(jīng)營(yíng)成本就顯得尤為重要，這方面表現(xiàn)最突出者為萬(wàn)科。萬(wàn)科實(shí)施了成本的優(yōu)化管理。在銷售規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，萬(wàn)科的管理費(fèi)用絕對(duì)量同比降低5.8%，銷售費(fèi)用絕對(duì)量同比降低18.6%，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用合計(jì)占營(yíng)業(yè)收入的比例降低26.9%，超額完成預(yù)定目標(biāo)。

4.創(chuàng)新體現(xiàn)在營(yíng)銷體系的突破。液晶電視的核心技術(shù)液晶模組，掌握在夏普、三星等廠商手中，但是創(chuàng)維針對(duì)三網(wǎng)合一、3C融合、物聯(lián)網(wǎng)興起等趨勢(shì)，對(duì)液晶電視其他部件投入研發(fā)與設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能差異化。在營(yíng)銷方面，配合差異化的功能設(shè)計(jì)，推出了“酷開電視”系列，力求樹立起液晶電視的高端品牌。因而，在其銷售收入增長(zhǎng)48.5%的基礎(chǔ)上，獲得了高達(dá)163.6%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。

5.創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)品體系的革命。格力持續(xù)多年在空調(diào)領(lǐng)域耕耘，使得其在這一細(xì)分市場(chǎng)中取得了霸主地位，而其高達(dá)27.5%的凈資產(chǎn)收益率，也是其他家電企業(yè)難以望其項(xiàng)背的。在過去一年中，格力持續(xù)推出了一系列綠色低碳的空調(diào)產(chǎn)品，大幅提升了節(jié)能效果。

參考文獻(xiàn)：

1.李維安，王輝.企業(yè)家創(chuàng)新精神培育：一個(gè)公司治理視角[J].南開經(jīng)濟(jì)研究，2003（2）

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所有的一切營(yíng)銷，其根本就是創(chuàng)新

創(chuàng)新放在任何時(shí)候都不會(huì)過時(shí)，這是時(shí)代的需要，更是市場(chǎng)的需求。從科技到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到商業(yè)模式，再?gòu)纳虡I(yè)模式到活動(dòng)無疑都夾雜著創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新絕對(duì)是營(yíng)銷中大佬，中國(guó)為什么這么多企業(yè)起不來、走不出去，往往都是因?yàn)榇蠹一锒紱]把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、參考借鑒等，把自己的智慧用在了不該用的地方，淹沒在了平庸中。

創(chuàng)新的威力到底有多大呢，它能激發(fā)出消費(fèi)者內(nèi)心最深處的潛在需求，從而成功創(chuàng)造出需求。就像汽車、飛機(jī)的問世，幾千年前沒有人能夠想到它，如今卻成了不可或缺的運(yùn)輸工具；蘋果的崛起，諾基亞的敗落不正是一個(gè)操作系統(tǒng)不斷創(chuàng)新，一個(gè)固守成規(guī)的結(jié)果么。拋開產(chǎn)品，商業(yè)模式上的創(chuàng)新同樣成就了一批企業(yè)，如家酒店、優(yōu)傳進(jìn)口葡萄酒、還有一大批旅游網(wǎng)站等等。如果拋開法律的話，其實(shí)傳銷何嘗不是一種很經(jīng)典的商業(yè)模式呢。

創(chuàng)新來源于哪里，它可能只是來源于一個(gè)不經(jīng)意的念想，它可能是在某一霎那的靈感。可是我們想說的是現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)不是一個(gè)點(diǎn)子就能撐起一片天來的時(shí)代了。它更需要的是系統(tǒng)化，全面化。它需要我們必須掌握市場(chǎng)最前衛(wèi)，最精準(zhǔn)的信息；需要我們關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，時(shí)時(shí)刻刻站在消費(fèi)者角度，甚至需要我們看到整個(gè)行業(yè)在世界上的變更。我們需要不斷充電，參加論壇、峰會(huì)，第一時(shí)間了解更多行業(yè)資訊。

第二條路：差異化

如果我們自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式很難有大的創(chuàng)新，尋找一條與眾不同的路又何嘗不是一種小創(chuàng)新。差異化，我們幾乎在所有營(yíng)銷培訓(xùn)課上都會(huì)聽的到。當(dāng)人們都往東跑的時(shí)候，選擇往西跑可能會(huì)有意想不到的結(jié)果。就連魔術(shù)大師劉謙2000年一開始做魔術(shù)表演的時(shí)候，都把差異化運(yùn)用到了極致，從衣著到表演場(chǎng)合，再到臺(tái)詞每一環(huán)節(jié)都在向別人透露與他人的不一樣。

在當(dāng)今商業(yè)社會(huì)，很多行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白刃戰(zhàn)的境地，很多商家不斷的給與自己的員工培訓(xùn)，希望自己能夠比對(duì)手的做的優(yōu)秀，從產(chǎn)品到服務(wù)。可結(jié)果呢，對(duì)手也在做同樣一件事，兩邊拼的是你死我活，慘不忍睹，效果確是微乎其微。人家賣什么你就別攙和了，就像淘寶在網(wǎng)上購(gòu)物，你整個(gè)跟它一模一樣的能拼過人家么，連有點(diǎn)差異的京東商城到現(xiàn)在盈利都還是個(gè)問題呢。人家賣白菜，你就賣蘿卜；人家賣產(chǎn)品，你就賣服務(wù)；人家賣服務(wù)，你就賣功能么。

第三條路：聚焦

聚焦?fàn)I銷在很多人看來是很難接受的，這是貪的本性的體現(xiàn)。我們做方便面的，我們會(huì)想我們做做牛奶不是還能賺錢么，在做下飲料的生意豈不是更好。久而久之我們可能啥也做不好，也就導(dǎo)致我們做的每個(gè)行業(yè)都被專業(yè)所擊敗。我們個(gè)人的精力有限，一個(gè)人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的營(yíng)銷力被分化，消費(fèi)者不知道你究竟是賣方便面的還是賣水的。家喻戶習(xí)的王老吉賣起了八寶粥，消費(fèi)者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他購(gòu)買的時(shí)候可能就會(huì)選擇加多寶；一個(gè)做洗發(fā)液的霸王也來分一杯涼茶市場(chǎng)，即使把涼茶做好了，洗發(fā)液可能就是個(gè)問題了。

篇10

“虛熱”背后

逐利是所有資本共同的屬性。如果按照這一觀點(diǎn)衡量當(dāng)前的虛擬運(yùn)營(yíng)商熱就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不少人儼然將通信轉(zhuǎn)租當(dāng)成了資本金礦。據(jù)工信部數(shù)據(jù)，到2015年年底預(yù)計(jì)我國(guó)移動(dòng)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)用戶將達(dá)到5000萬(wàn)戶，占全國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)用戶總數(shù)的3%左右。雖然總體上占比并不高，但由于總量數(shù)額巨大，虛擬運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)依然非常可觀，這正是能夠吸引眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入這一領(lǐng)域的重要原因。

目前進(jìn)軍電信市場(chǎng)的共有19家虛擬運(yùn)營(yíng)商，其中既有像國(guó)美、蘇寧這樣擁有“品牌、零售渠道、電商平臺(tái)”資源的企業(yè)，也有京東這樣的電商平臺(tái)，還有擁有硬件產(chǎn)品的企業(yè)。但無論是何種企業(yè)，其推出的虛擬運(yùn)營(yíng)商套餐卻沒有本質(zhì)上的顛覆與創(chuàng)新，大都還是處在電信運(yùn)營(yíng)商分銷商的角色定位下。

仔細(xì)盤點(diǎn)已公布的虛擬運(yùn)營(yíng)商資費(fèi)計(jì)劃可以發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)虛擬運(yùn)營(yíng)商都提出類似流量結(jié)轉(zhuǎn)、流量不清零、資費(fèi)個(gè)性化定制等做法，并借此宣傳其資費(fèi)計(jì)劃和流向服務(wù)差異化。而在進(jìn)行新賣點(diǎn)宣傳的同時(shí)，虛擬運(yùn)營(yíng)商大都開始探索業(yè)務(wù)捆綁和交叉補(bǔ)貼的變化，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上與原來業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁，再用交叉補(bǔ)貼的方式把規(guī)模做大。

虛擬運(yùn)營(yíng)商們或許用一種全新的思維去做經(jīng)營(yíng)，這種經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)在模式以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)兩個(gè)層面。在商業(yè)模式上，免費(fèi)模式的運(yùn)用成為此輪虛擬運(yùn)營(yíng)商熱潮中的最大看點(diǎn)。如蝸牛移動(dòng)推出的170“免”卡產(chǎn)品，對(duì)語(yǔ)音和短信等基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)全部免費(fèi)，售卡價(jià)的全部收入（399元）體現(xiàn)在游戲增值服務(wù)上。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面，用戶開始“自主”設(shè)計(jì)套餐，最大程度地體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶思維。阿里通信在放號(hào)前就通過微博造勢(shì)，發(fā)動(dòng)人們參與其產(chǎn)品和套餐設(shè)計(jì)。

然而，一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的消息稱，目前虛擬運(yùn)營(yíng)商從三大電信運(yùn)營(yíng)商獲得的“批發(fā)價(jià)格”并不低，其中短信業(yè)務(wù)批發(fā)價(jià)為7分/條，流量業(yè)務(wù)價(jià)格在120元/GB，高于基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商給予普通商的價(jià)格。從現(xiàn)階段來看，虛擬運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上代表了其母公司的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)或?qū)⒊蔀檫@個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的主旋律。

因此從整體而言，虛擬運(yùn)營(yíng)商并未帶來預(yù)想中的徹底顛覆，一些“差異化”的做法還很容易被模仿。它們只是轉(zhuǎn)變成一個(gè)同質(zhì)化的渠道分銷者角色，而這一角色顯然是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。

“退燒”之路

無論什么產(chǎn)業(yè)，只要是被一窩蜂式的產(chǎn)業(yè)資本或產(chǎn)業(yè)玩家集中發(fā)力，那么最終的結(jié)局很可能就是打碎重組，鋼鐵、光伏、水泥行業(yè)都是如此。如今，虛擬運(yùn)營(yíng)商存在著被產(chǎn)業(yè)玩家再次“毀掉”的風(fēng)險(xiǎn)，如果不能創(chuàng)新出差異化的發(fā)展路徑，虛擬運(yùn)營(yíng)商們自身的存在感將被電信運(yùn)營(yíng)商以及用戶所拋棄。

正如工信部電信研究院一位專家所言，轉(zhuǎn)售市場(chǎng)是規(guī)模化經(jīng)濟(jì)，需要龐大用戶群才能實(shí)現(xiàn)盈利。但從國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀來看，受限于運(yùn)營(yíng)商高額的終端補(bǔ)貼和渠道傭金，各大轉(zhuǎn)售商在第一年內(nèi)基本上無法實(shí)現(xiàn)盈利，起碼需要發(fā)展到80萬(wàn)左右的用戶，才能在3―5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流，5―7年內(nèi)實(shí)現(xiàn)累計(jì)盈利。