導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇旅游公司的商業模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1引言與綜述

盈余管理是會計學的核心問題之一，受到市場監管部門和投資者的關注，同時也受到學術界的廣泛關注。所謂盈余管理（Earnings Management）是指管理當局在會計準則和會計制度范圍內，運用會計方法或者規劃真實交易來改變財務報告，以干擾利益相關者對公司業績的判斷或者影響那些以會計報告為基礎的契約[1]，從中獲得自身利益的會計行為。目前我國旅游類上市公司經營業績不佳已成為業界的共識，然而這些公司在其不佳的經營業績中，是否存在盈余管理的行為？如果存在，盈余管理程度如何，是隱藏了收益還是夸大了利潤？對這些問題的研究能夠優化投資者對旅游行業上市公司的投資決策，能夠豐富旅游上市公司的學術研究，對于政策制定方面也有一定意義。

國內外對于盈余管理已經做了較多的研究，研究主要集中于盈余管理動機和盈余管理手段兩大方面。綜合學者們對于盈余管理動機的研究得出，盈余管理動機主要為契約動機Healy，1985；Sweeney，1994；張祥建，2006；程敏，2009；王范，2013等）、資本市場動機Frankel et al，1995；Teoh，1998；Hayn，2000；張靖，2007；馬葵，2008；黃福廣等，2010；姚瑩，2013等）和政治成本動機Moyer，1990；Key，1997；田豐等，2000；楊旭東等，2006；張曉東，2008；許云鵬，2013等）三個方面。契約動機具體包括報酬契約、債務契約及與政府制訂的契約等，資本市場動機具體包括IPO、配股、防虧保牌、節稅等，政治成本動機具體包括避免政策限制、獲取相關優惠政策等。盈余管理手段方面，國內外相關學者普遍認為主要包括會計方法和非會計方法，具體通過運用會計政策或會計估計的變更李振，2006；王婷婷，2007；楊麗麗，2009；張柳逸，2012等）、關聯交易魏明海等，2000；曹文輝，2007；高潔，2010；關月琴，2014等）和利用地方“優惠”政策陳曉等，2001；薛爽，2005；王伶等，2008；劉心，2011等）等手段來操縱收益。

篇2

幾年摸爬滾打下來，中國的網絡旅游公司已經基本形成以“酒店+機票”為主打產品的商業模式，利用互聯網和電話呼叫等傳統技術，對旅游信息進行整合，通過向消費者提供預定酒店和銷售機票的服務，從酒店和航空公司獲取傭金收入。

目前國內的旅游電子商務公司，可以分成幾種類型：

一類是以攜程和e龍為代表，以互聯網起家，在發展過程中結合傳統旅游資源，逐步開發產品，在市場上建立了相當的優勢；

一類是門戶網站與小型專業旅游電子商務網站的結合，希望借助門戶網站的人氣，帶動電子商務的發展；

一類是以傳統旅行社為背景的旅游電子商務網站，如中青旅電子商務網，由傳統的旅行社創辦；

還有一類，具有地方特色，主要服務于地方市場。

相比之下，像攜程、e龍這樣的公司優勢突出，并非偶然現象，預計它們今后會保持在旅游電子商務市場上的龍頭地位。

線下旅游資源整合完成

相比那些與門戶網站結合的小型專業旅游電子商務網站，攜程和e龍的旅游資源更加豐富。兩家公司從事旅游電子商務業務伊始就注重旅游資源的開發和維護上，多年的積累，資源相當豐富。例如，兩家公司列出的可選酒店數量和分布地域遠遠多于其他網站，這無疑對吸引和留住用戶幫助極大。

此外，較大的用戶基數有利于攜程和e龍在同酒店和航空公司進行的合作談判中爭取更大的折扣，這會讓兩家公司提供的產品在價格上更具競爭力，從而吸引更多的用戶，形成良性循環。而實現這個良性循環的關鍵在于兩家公司前期投入大量精力展開產品和服務的推廣，很早便致力于開發在線旅游這個新興市場，教育和培育用戶。攜程在機場和主要城市的商務區大量派發免費攜程卡的做法倍受分析師肯定，在于其成本低，收效好。

與門戶網站結合的小型專業旅游電子商務網站可以借助門戶網站的品牌優勢和瀏覽用戶數量上的優勢，但是不能像攜程和e龍那樣低價大范圍地整合旅游資源，自然無法與之競爭。

客服系統高效方便

按道理，背靠傳統旅行社成立的旅游電子商務網站在旅游資源上享有很大的優勢，但實際上，它們也難成為攜程和e龍的對手。這要歸功于攜程和e龍高效、方便的客服系統。

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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 在塞維利亞的西班牙廣場，通過無二之旅定制旅游的陳漢高興地跳了起來 西班牙塞維利亞的四月節，不管是小女孩還是老太太，都穿著傳統服飾去參加派對 陳漢的妻子李蕊因為對蕎麥、燕麥過敏，定制師特地囑咐餐館，用其他食物取代

2015年初夏，新婚不久的陳漢和李蕊夫婦，完成了10天的西班牙蜜月之旅。盡管患有聽覺障礙，比一般人出行需要面臨更多的困難，但他們卻并未參團，而是選擇了自由行。

幫助他們實現這個愿望的是一家做定制旅游的公司s無二之旅。

在了解了夫婦倆的興趣、愛好和時間安排后，無二之旅為他們提供的一對一的定制師為其做好了規劃和預定，整理成一本包含線路的“路書”，其中不但有航班、酒店、交通等信息，而且還有從機場到乘車處的路線圖等細節信息，基本包含了旅途中所能遇到的問題及解決辦法。因此，他們途中可以全靠自己，按照路線圖乘坐交通工具，找酒店，去景點，或是去提前預約好的餐廳吃飯。而在旅途過程中，還有24小時為游客提供幫助的旅游顧問。

盡管價格偏高――與10000元左右的同路線產品相比，陳漢和李蕊的人均花費為17250元，但他們認為享受到的服務值得這個價格。

《中國出境旅游發展年度報告2015》顯示，2014年中國出境旅游市場首次過億人次，達到1.07億人次。這個數字還在不斷增長。

在出境游激增的數字背后，中國人也經歷著從走馬觀花式參團出境到自由行的演變。

但自由行困難重重，訂機票酒店、安排行程、海外國家的陌生感，以及并不熟悉的外語，都會演變為游客的擔心。

定制旅游正是為了滿足個性需求并消除出行障礙的服務，在高度同質化的千億元級在線旅游市場中，有望成為下一個風口。

吃螃蟹的人

翻看幾個典型的定制旅游公司創始人的履歷能夠發現，沒有一位來自旅游行業。為什么是他們而不是旅行社或者大型OTA敢吃定制旅游的螃蟹？

妙極旅行創始人張帆塊頭大，說話語速極快，是個典型極客。留法歸來，從搜狗跳槽到騰訊，他最熟悉的領域是語義搜索。

“這是個覺醒的需求，旅行社和OTA都沒辦法最好地滿足，而技術是最佳的解決方案。”張帆對《t望東方周刊》說。

“旅行社的體制本身就不適合做定制旅游。”6人游創始人賈建強告訴《t望東方周刊》說，旅行社主要走量，將人員安排到市場較小的定制旅游這塊，并不符合它本身的架構。

賈建強在360擔任產品經理多年后，造出“旅游體驗師”概念，繼而創辦6人游。這個過程中，賈建強作了相當多的調研，而認識一堆投資人也成為他的日常工作。

有趣的是，世界邦創始人張平合也曾是個投資人，愛穿中式開襟衫和布鞋的他，更著名的身份是雅虎中國第一任總經理以及A8音樂集團前總裁。

“按我的經驗，一趟旅行至少得花100～200個小時看攻略、訂機票酒店，這種事情消耗太多時間精力了。”張平合告訴本刊記者。

于是，他在2012年底創辦了定制旅游公司世界邦。在他看來，“旅行社的定制價格太高，以公務旅游模式為主，沒有針對全體消費群體作設計。而OTA忙于機票、酒店等單品的價格戰，沒辦法把定制游服務做好。” 在無二之旅的辦公室，定制師們通過網絡或電話跟客戶溝通，確定定制細節和行程

當然，進入這個領域，共同的理由還是對旅游的熱愛。無二之旅的聯合創始人雷濤，在德國留學后，回國的第一份工作是媒體人，和兩個朋友一起，湊夠100萬元就開始創業。

“我把旅游當信仰，自己也去過很多國家，所以周圍朋友出行都會來問我攻略，我才發現這是個巨大的需求，就想到了利用自己的專長創業。” 雷濤告訴《t望東方周刊》。

人還是機器？

自由行普遍比跟團游的質量高，且充分滿足了人們自己的意愿，然而，對大多數人來說，制定并完成一次自由行太過不易。

世界邦的產品是一個手機App，游客可在上面選擇目的地，并提供時間、酒店偏好等基本信息，進而由機器在旅游達人提供的有效信息基礎上生成行程。

“我們的重點在分享經濟，對接旅游達人和游客，讓旅游達人的經驗產生分享價值，也讓游客能以具性價比的優勢獲取資源。”張平合介紹說，通過分享對接，自由行平均100小時的攻略及預定的痛點得以解決。

妙計旅行創始人張帆以前在法國留學的時候，就愛搜集各種打折機票、火車票。“這樣的信息很分散，單靠人工搜集太費勁，但這個過程恰恰是機器的長項。”他告訴《t望東方周刊》。

妙計旅行收集全球數十種語言的相關網頁，挖掘出上億信息節點的旅行結構化知識庫，再利用大數據和智能化技術，為用戶一鍵生成出境游路線計劃。目前，這家公司已申請了十幾項專利。

“簡單地說，就是我們能夠幫你找到符合你需求的最廉價的旅行方案。”張帆說。

不同于其他定制旅游公司的人工定制因素，或通過人工搜索最優價格，或通過固定合作的幾家OTA預定，又或是拿到獨家的優惠資源，妙計旅行是最徹底的科技公司。它并不賣機票或酒店，只是通過搜索，來找到價格最低的，轉鏈到該網站，完成定制。

機器固然高效精準，但雷濤認為，人比機器更為體貼。

“我們的定制師連李蕊對蕎麥、燕麥過敏的信息都了解到了，并且專門做了英語和西班牙語的翻譯版本。這是機器做不到的。”

他強調說，“我們選擇旅游定制師是非常嚴格的，他必須至少在當地住過三年，對目的地的熟悉程度很高才行。”

而安全系數更高的，是旅行團模式。6人游的邏輯，就像旅行社。

6人游面向家庭小包團定制，最多不超過6人，以成熟的線上產品居多。“在當地，我們還提供司機包車服務，提供安全、便捷的產品和服務。”6人游CEO賈建強告訴《t望東方周刊》。

“我們的司機都是非常有經驗、對當地很熟的老司機，還可以給游客當導游。”賈建強介紹，6人游與各地接社合作緊密，可以為游客提供最全面的保障。

盈利模式演變

創立于2012年的無二之旅，算是早期的定制旅游公司代表。

“我們創立半年，就開始盈利了，頭兩年還維持了200%的年增長率。”雷濤所，無二之旅的盈利方式，最初的方式是通過收取占總價一定比例的服務費。

當然，也有像互聯網公司那樣賺錢的，如妙計旅行。

張帆告訴本刊記者，在創立之初，妙計旅行為消費者提供完全免費的服務，而唯一的盈利渠道，是通過預訂機票和酒店的流量導入獲取傭金。“我們本來的用戶就不多，傭金是非常少的盈利。”張帆并不覺得通過流量導入的傭金能夠實現盈利。

張帆在商業模式的探索上，也偏向了服務費模式。

“在我們提供的性價比最高的產品后，預訂成為消費者的難題，因為很多最優惠的網站是外文，或者需要立刻下單才能搶到優惠。因此，我們也提供全包的預訂服務，由我們的技術和人工來幫消費者實現最優惠的旅行。”張帆解釋說，通過使用這種功能，妙計旅行就能收取一定比例的服務費。

事實上，絕大部分的定制旅游公司，選擇了收取一定比例服務費的盈利方式，而無二之旅卻在上線不久后，放棄了這種模式。

“因為這會讓消費者覺得，你只會推薦價格更高的產品，因為越貴你賺得越多。”雷濤解釋，目前無二之旅按兩人每天600元的服務費收取，每多兩人多加100元，“如果人多，那么分攤到每個人的服務費就更低。”

擴張的煩惱

無二之旅的團隊從最初的12人，到目前的百余人團隊，再到成都、重慶等地的分公司。

“現在我們定制師每人每天都很忙，但還不夠滿足需求。我們剛開日本等東亞國家的線時，都要控制客流，不然就爆了，無法達到質量的要求。”雷濤說，與客人的溝通成本是最大的成本，因為客人每天都提出新要求，定制師必須隨時修改。

因此，一個成熟的定制師對無二之旅來說是擴張的關鍵和基礎，然而，人的因素也是最大的不確定性因素。“培養一個好的定制師成本很高。”雷濤說。

而6人游的旅游顧問，一天可以接20～30筆訂單。6人游主要通過微信獲取用戶，且用戶數僅為20萬。但出于對市場火熱的樂觀估計，賈建強給2015年定下的銷售額目標是2億元。

“最大的問題在于，消費人群是否愿意為定制旅行，接受一個更高的價格。”賈建強舉例稱，消費者習慣了3000元的泰國游，可能定制的泰國游要7000元，這個落差還是會導致客源的流失。

“但泰國游本身價格并沒有3000元這么低，而是之前打價格戰的后遺癥。那我們就只好在為整個混亂的旅游市場埋單。”賈建強解釋說。

世界邦也遇到了同樣的問題，總會面對消費者提出的“為什么價格比參團游貴這么多”的疑問。與此同時，張平合還觀察到，消費者對定制旅游的陌生，也是瓶頸。

“大家對定制旅游的觀念并沒有完全接受，還處在一個嘗鮮的階段，所以我覺得目前最大的困難是培育市場。”張平合說。

不一樣的算盤

培育市場，除了培育消費群，也需面對企業和從業者良莠不齊的現狀。

雷濤對本刊記者坦言，目前的定制旅游行業就是魚龍混雜：“有些只是打著定制旅游的旗號，但根本不是做定制的事情，還會惡性競爭。”

無二之旅仍然會堅持“定制師模式”，這就是雷濤所追求的“真定制”。這種模式個性化程度高，但標準化程度低，人工成本的變化將直接影響盈利情況。

世界邦要做一個平臺，核心在分享經濟。“你可以把我們想象成類似于淘寶或天貓那樣的平臺，賣家售賣經驗和服務，買家得到定制產品。”張平合說。

為搭建更大的平臺，需要更多的達人和消費者，世界邦找到了社交巨頭。2015年8月，世界邦與新浪微博達成戰略合作，鏈接入新浪微博的大量旅行達人用戶資源，共同開發分享經濟的商業價值。

這樣的資源，對做小包團定制的6人游來說，并無太大的價值。賈建強的想法，是將6人游做成線上旅行社，“因為在線旅游大多虧損，盈利模式不清晰，還不如旅行社賺錢。”

2015年6月，6人游并購微旅程和百乘國際旅行社等兩家旅行社。在賈建強看來，并購旅行社可快速提升定制服務能力，并在短期內擴充規模。而下一步，賈建強要將6人游打造成為旅游定制領域的首家上市公司。

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“乘法效應”一：

不相關聯要素的聚合產生裂變效應

從“御姐范”、“可愛蘿莉”，到“朋克”與“混搭”，從追求風格的一致與傳統色彩、材質的統一搭配，到求新、求變，使服飾上的多種元素相融合，讓人們感嘆創新的精彩之處。其實，不關聯要素的聚合與關聯要素的重新定位，可以組建成一個新的產業結構，從而創造新的商業價值。

例如，房地產商、旅游公司、廣告公司，是看似風馬牛不相及的企業，如何將看似不關聯的商業個體要素聚合起來，產生價值裂變效應呢？這就是創新經營方法論之“乘法效應”所提及的“將不相關聯要素聚合起來裂變為商業效應”。所謂的不相關聯要素是指不同行業中的不同企業，它們屬于不同的行業，看不出直接的相關性。然而，如果我們跳出行業站在價值創新的角度來把它們當成整體看，卻發現它們之間互為價值創新主體，一旦形成連體閉環將會產生價值遞增效應。地產商需要購房者或租房者，旅游公司需要游客，并不斷刺激其消費，廣告公司需要廣告及活動引爆源源不斷的市場需求，看似不相關聯的元素，其實存在于一個共同的商業互生圈當中。譬如，將旅游項目嵌入到商業地產當中，形成“旅游地產”的商業業態，同時和廣告公司達成戰略型利益捆綁關系，廣告的轉化率、人流量和媒體的曝光度與覆蓋率直接決定廣告公司的收益率，這樣廣告公司的服務質量和速度會自發性地提升。通過旅游帶動地產，可以作為游客的增值服務，或擁有優先的選房權，并且給予優惠的價格，或進行短期合作，作為旅游觀光時期的觀景房。將不相關聯要素的交互與融合，形成新的商業生態圈，演變出新的商業價值，達到企業裂變式的發展，以及商業價值倍增的經濟效果。

“乘法效應”二：

異業嫁接，實現商業價值倍增

正如大家所知的“涼茶試水互聯網”案例，王老吉和加多寶先后穿上“互聯網+”的外衣，罐身附碼。王老吉推出“超吉+”，以每年60億罐的消費量作為流量基礎，并基于移動互聯網打造的互動和服務平臺，以電商為入口，消費者可通過內容通道享受其提供的一系列基于互聯網平臺的增值服務。目前，王老吉已與京東、蘇寧易購、優酷、愛奇藝等形成戰略合作關系的超級聯盟。過去的涼茶主要依靠傳統的商超、便利店等流通渠道，廠商不知道哪些人購買了他們的產品。如今，通過大數據分析，廠商可以知道消費者來自哪里，其性別、口味偏好等消費習慣，可以幫助廠商及時制定促銷策略，更好地安排生產研發、發貨配貨等。

加多寶的“淘金行動”也再次證明了異業嫁接所產生的商業價值倍增的經濟效果。金罐加多寶圍繞美食、娛樂、運動、音樂四大主線，運用互聯網技術，通過對消費者的吃穿住用行、娛樂、理財等需求進行全方位覆蓋，讓金罐加多寶真正成為消費者生活圈的入口。當然，金罐加多寶也與百度外賣、當當網、酒仙網、中英人壽、張小盒、微信電影票、民生銀行等形成了戰略合作。其實，快消品跨界做移動互聯網正是運用了“乘法效應”，通過平臺間的跨界整合、異業嫁接，并運用互聯網等運作手段，創造一個新增流量的新風口，最終實現實體產業與新型產業聚合，商業價值倍增的經濟效果。

“乘法效應”三：

改變商業邏輯，“小資本”撬動大商機

傳統意義上的商業邏輯是指企業通過一連串的商業活動來達到最終的商業目的。而創新經營方法論所講的是新商業時代下的商業邏輯，指的是商業行為從起點到終點全過程的順理成章、合乎邏輯。這就意味著，在商業領域項目的市場化運作上，資本的游戲不是簡單的出口與入口的規則，“以小博大”也許正是資本游戲的精髓所在。

對于一般的射擊愛好者而言，射中10環的概率會低于射中9環的概率。因為10環是一個點（靶心），而9環是由N個點組成的圓圈。若延伸到企業經營上，甄選投資項目時，找準靶心是關鍵，但是射中靶心存在一定的風險，不過在進行項目優選時靶心可不止一個，因為市場環境隨時會發生改變，某一單一要素的改變可能會牽連關聯要素的改變。延伸到企業經營領域，可以總結為以下兩點，后者更重要。其一，通常意義上單點投資的風險往往大于多點投入，資金的投入時機與運用也一樣扮演著重要的角色；其二，投資方式已經發生了新的變化。投資與投智相結合，投智是關鍵，智慧的輸出被很多企業經營者所忽視，有時好的創意就是打開企業經營之鎖的鑰匙，而且不受環境、時間的限制，可以因時因地演變出無窮的經營價值，多“點”智慧投入，往往會比資金的單“點”投入創造出更多的商機，撬動更大的市場。

“乘法效應”四：

新技術運用，帶來商業價值裂變

篇5

吳登民的臨危不亂、沉著冷靜在危機時刻發揮了作用。他儲備的急救知識不僅讓他擁有從容面對危機的資本，而且向國人提醒亟須樹立掌握公共安全知識的意識。

周珂：用一部法律的修訂護衛一片青山綠水

2014年12月，中國人民大學法學院教授周珂作為環境保護法立法修法的積極推動者之一，人選CCTV“2014年度法治人物”。

在環保法立法修法的過程中，周珂教授多次參加有關草案修訂的座談、論證，就環境保護的原則、監管制度、公益訴訟等問題提出意見和建議，并參與新修訂的《環境保護法》出臺前的評估。活動主辦方在頒獎詞中對周珂教授16年執著于環保法學研究給予肯定：“為了一棵樹的尊嚴，一朵花的芬芳，他們各顯其能，為天空代言，為河流請命！面對少數人的貪婪，為了更多人的幸福，他們共同努力，用一部法律的修訂護衛一片青山綠水。”

克里斯蒂娜：為王室成員觸法受審立下樣本

2014年12月22日，西班牙一家法院作出裁定，國王費利佩六世的姐姐克里斯蒂娜公主因涉嫌輔助丈夫烏丹加林實施稅收欺詐等兩項罪狀，即將出庭受審。

克里斯蒂娜是西班牙歷史上首位作為犯罪嫌疑人出庭的王室成員。克里斯蒂娜的丈夫烏丹加林曾是慈善機構諾斯基金會的負責人。他經由這一基金會以虛高價格承辦巴利阿里群島和巴倫西亞省多項體育賽事，從中牟利約560萬歐元（約合750萬美元），受到侵吞公共財產和稅務欺詐的指控。克里斯蒂娜的境遇說明了王室成員觸犯法律，同樣須接受法律的審判。

涂子沛：將大數據從商業模式上升到治國理政地位的牛人

篇6

廣東省自然科學基金資助項目，項目批準號：S2011010000230

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：目前，社會創業組織已經受到越來越多學者的關注，然而我們仍然不知道如何建立組織的社會和經濟雙重價值。本文試圖對全球被廣泛認可的三家創業組織進行商業模式要素對比研究，從戰略資源、價值網絡和客戶界面進行全要素分析，從而為我國創業組織的建設提供理論指導和參考。

關鍵詞：社會創業組織 商業模式 案例分析

在解決社會問題方面，社會一直在尋求具有經濟效益和可持續發展的創新模式，社會創業組織也倡導在完成社會使命（如消除貧困、環境保護、文化傳承、健康和公共服務等）的同時使企業盈利。近年來的研究主要集中在社會創業組織建立和變革方面，然而，很少研究可持續發展的社會創業組織如何獲得社會和經濟的雙重價值。例如，我們仍然不了解如何建立價值網絡和戰略資源，也不確定如何界定正確的客戶界面。

本文試圖對全球被廣泛認可的三家創業組織進行商業模式要素對比研究，分別是格萊珉銀行、蒙德拉貢聯合公司和印象劉三姐。所選的組織具有普遍性和代表性，它們分布在不同國家，提供不同的產品，實現不同的社會使命（見表1）。

商業模式要素組成概述

早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來，當時主要指的是計算機系統建模。1990-1994年間，商業模式一詞至少賦予了11個含義，包括了電子商務、商業戰略、商業計劃乃至全球化等。

本文研究的社會企業都促成了社會轉型或者說完成了社會使命。創造社會價值是社會創業組織的首要目標，創造經濟價值是必要條件但非充分條件。社會創業組織商業模式的核心被認為是如何在變化的商業環境中創造社會和經濟價值。因此，商業模式的基本含義就是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢的。根據目前引用和運用最為廣泛的學者提出的要素及組合：Hamel（2000）認為商業模式由四部分組成：核心戰略、戰略資源、客戶界面和價值網絡，并且共包括13個子要素（見表2）。

社會創業組織案例的背景介紹

（一）塞肯集團（Sekem）的使命和歷史背景

1.塞肯集團（Sekem）的使命。塞肯集團的使命是“通過對人類、社會和地球全方位發展做出貢獻，來迎接時代的挑戰”（Merckens，2000）。這是創始人易卜拉欣阿布萊什博士27年來為之奮斗不息的心愿。

2.塞肯集團（Sekem）的歷史背景。Sekem是一個象形文字“太陽活力”的音譯。1977年，阿布萊什博士在奧地利生活20多年后，帶著家人回到故鄉埃及。然而，他卻發現國家存在令人擔憂的經濟狀況和越來越多的社會問題。在魯道夫斯坦納（Rudolf Steiner）的信仰（anthroposophic）和全面方法（holistic approach）的啟發下，他制定了一個計劃“治愈土地和人民”（阿布萊什， 2004）。他設想了一個組織，不僅包括經濟領域，同時也是一個社會文化組織。

塞肯集團（Sekem）開始于草藥和香料的動力栽培，以及藥用植物和芳香植物，現在已經成為一個知名企業，并成為埃及有機食品的市場領導者。此外，負責國家廣泛應用的生物動力方法，來控制害蟲并提高農作物產量（Merkens，2000）。現在，塞肯集團（Sekem）約有員工2000人。2003年，塞肯集團（Sekem）公布營業收入為7300萬埃及磅（施瓦布基金會（The Schwab Foundation），2003），控股集團由6家公司組成。它們的經營范圍從包裝、分發草藥和新鮮水果到藥用植物（phytopharmaceuticals）和有機紡織品的生產。除了公司，塞肯集團（Sekem）的建立還促進了埃及社會文化的發展（SCD）。通過這個非盈利性組織，塞肯集團（Sekem）支持了一所幼兒園、成人培訓學校、一個醫療中心以及其他各種社會文化活動，并且正在籌建一所大學。

（二）格萊珉（Grameen Bank）銀行的使命和歷史背景

1.格萊珉銀行（Grameen Bank）的使命。格萊珉銀行是為貧困婦女和窮人提供金融服務，特別是幫助他們通過建立賺錢的項目而擺脫貧困。

2.格萊珉銀行（Grameen Bank）的歷史背景。格萊珉銀行（在孟加拉語中格萊珉的意思是“村莊”）的起源可以追溯到1976年·尤努斯成立公司的時候，那時他正在吉大港大學擔任經濟學教授。據尤努斯記載，這一切都源于一次和學生們到近郊的實地考察（尤努斯和朱麗斯，1998）。在考察中，他開始了解當地婦女的絕望境地。他們當中的許多人都是通過經營小生意支撐家庭：例如用竹子做竹椅或者賣自家種植的蔬菜。然而，很多人卻沒有錢購買原材料，例如竹子或種子。他們無法正常貸款而被迫求助于高利貸，并且支付高昂的利息。此外，作為貸款條件，他們制作的椅子以遠低于市場價的價格被迫出售給放債人。

尤努斯在捷波朗村（village of Jobra）花了一天時間，得知有42名婦女處于這種貧困陷阱中。當他問他們需要多少錢購買原材料才能不從放債人那里借錢，他驚訝地得知，對于他們來說27美元已經足夠了（Mainsah等，2004）。對于尤努斯來說，這似乎是一個很小的數額，但卻可以改變42個婦女的生活。他和地方銀行傳達了這個成功的方式，但是他們都不愿意借錢給窮人。后來，尤努斯決定創建自己的銀行，致力于幫助社會最貧困的人群。這一刻，通常被認為是微型貸款的誕生（Mainsah等，2004；Schreiner等，2001）。截止到1983年，他和學生們開始了一個國家銀行的項目，在五個地區擁有了75家分支機構（哈桑等，1997）。

截至2004年，格萊珉銀行的小額信貸通過在孟加拉國的1200家分行累計發放貸款4.2億美元。今天，格萊珉銀行的借款人次達350萬，其中95%是婦女，還款率驚人地達到大約98%（尤努斯，2004）。現在格萊珉銀行最厲害的是能夠財政自給。自1995年，格萊珉銀行沒有接受海外的資金和捐贈，2004年，格萊珉銀行開始為乞丐提供免息貸款計劃，很快達到7000個乞丐（卡馬盧丁Kamaluddin ，2004）。銀行本身創造了超過1200名員工的就業機會。1994年，格萊珉銀行拉動孟加拉國的國內生產總值（GDP）1.5%，這個數字可以與美國的沃爾瑪相媲美（Mainsah等，2004）。

（三）《印象劉三姐》創業組織的使命和歷史背景

1.《印象劉三姐》創業組織的使命。《印象劉三姐》創業組織的使命是：在發展經濟的同時，使傳統民族藝術文化得以保存與發揚，從而使得原本離開家鄉外出務工的年輕人“離土不離鄉”，實現新農村建設。

2.《印象劉三姐》創業組織的歷史背景。“桂林山水甲天下”，除了當地的自然景色，當地特有的民族風情對游客也有很強的吸引力，《印象劉三姐》就是能夠滿足游客的這種需求，劉三姐是廣西壯族民間傳說中的歌仙，1961年，電影《劉三姐》的誕生吸引了全國及南亞地區的游客前來游覽桂林山水、尋找劉三姐和廣西山歌。因此劉三姐的產業迅速發展起來，1997年，廣西壯族自治區文化廳指示，應利用廣西原有的劉三姐文化蘊涵，做一個把廣西的民族文化同廣西旅游行業結合企業的好項目。該項目由梅帥元負責，并為此成立了廣西文華藝術有限公司，策劃方案出來后，梅總去找中國著名導演張藝謀，得到張導的支持，并于1998年底來桂林選點，最終在漓江與田家河的交匯處作為劇場。該項目由廣西壯族自治區文化廳立項并投入幾十萬元的啟動資金，由民營企業文華旅游文化產業有限公司投資近1億元經營和管理。自2004年3月正式演出以來，到場的中外觀眾已超過百萬人次，年均利潤約3000萬元。

過去，這一代很窮，賭博、偷盜、斗毆現象多，現在大部分青壯年村民白天在家干農活，晚上參加演出，眼界開闊，收入增多，生活充實，學法知識、守法意識增強，不良現象減少，鄉村風氣好轉。演出為農民開辟出一片嶄新的生活空間，角色轉換，藝術熏陶，讓他們體驗到新的人生價值，進入新的境界。

自《印象劉三姐》演出以來，給陽朔帶來了1∶5以上的拉動效應，僅演出區域及周邊土地就增值平均達到5-10倍以上。當地農民通過演出、開辦餐飲、出租房屋、出售或出租紀念品等，每年直接或間接收益約600多萬元，公司每年支付給農民的演出費、加班費、保險費等就有200多萬元。整個項目的基本演職員、后勤保障人員共750多人，其中雇請當地農民400人，這些農民因崗位不同，每人每月可增收600-1000元不等。村民現在種植的糧食、蔬菜、水果等不用到市場上去賣，可以直接賣給游客和《印象劉三姐》劇組，這樣村民得了實惠又節約了時間。

另外，還專門為項目創辦“張藝謀漓江藝術學校”，主要從廣西、貴州、云南等地的少數民族地區和貧困山區招收具有演藝天賦的青少年加以培養，白天學習文化知識和專業技能，晚上參加演出，實行“教學、實踐、就業”一條龍的辦學模式。學生免收學雜費、食宿費，每月還有幾百元的演出補貼。

成功社會創業組織商業模式的要素分析

這三個組織都實現了它們的社會使命：塞肯集團（Sekem）引進有機農業，并且促進了埃及社會文化生活，格萊珉銀行為孟加拉國婦女消除貧困，印象劉三姐傳承了廣西壯族自治區的民族文化。三個例子在社會使命、機構組成和環境方面都不相同，但是，它們都成功地以可持續發展的模式創造了社會經濟雙重價值。表3羅列了三個社會創業組織的商業模式要素。本文接下來針對每個要素進行詳細分析。

（一）價值網絡

價值網絡作為基本要素被反復提出。為了實現總體目標，利用價值網絡的潛力來創造競爭優勢，從而創造價值。這三個例子一開始都建立了社會價值網絡。在價值網絡中，作為供應商提品，在客戶需求和目標客戶的價值創造方面形成良好的網絡效應。當失去網絡中的部分環節時，都可以通過創建或合作公司，提供缺少的環節。

1.賽肯集團。賽肯集團早期在德國和分銷商合作，它們在采購和分銷方面共同努力完成各自的社會使命。1986年與德國制藥公司的Shaette博士合作，自主開發和研究植物藥劑市場。1990年，在埃及建立有機農業中心（非盈利組織），為埃及種植者建立生物動力標準，并提供培訓和咨詢服務。同時，在生物動力向農業方面過度提供咨詢，建立了生物動力農業在埃及的標準。同時，賽肯集團也通過埃及文化發展協會成立了一所學校、一個醫療中心和幾個培訓中心。賽肯集團在整個社會價值網絡中創造了社會價值。

2.格萊珉銀行。尤努斯通過建立格萊珉銀行為孟加拉國的婦女提供微型融資，幫助他們建立并經營業務從而減輕貧困。在價值網絡中，他認為僅僅通過貸款是遠遠不夠的，接著尤努斯創建了格萊珉電信和電話公司，通過和銀行合作，創建了鄉村電話計劃，婦女可以通過貸款來買手機并獲得鄉村電話服務。格萊珉銀行的社會價值網絡的延伸是格萊珉基金。銀行運作一段時間后，尤努斯意識到很多商業理念可以完成他最初的使命但不適合格萊珉的貸款政策。因此，建立格萊珉基金來彌補這個社會創業組織的風險資本缺口。

除此之外，還有14家公司共同構成“格萊珉家庭”。通過這一價值網絡，不但借錢給窮人，同時也提供了特定的商業運作模式，使借款人能夠建立促進經濟社會發展的業務。使用高科技，提供工作機會，并在其他國家復制這種模式。格萊珉家庭本身形成一個強大的網絡，使每個成員組織的活動得到互補。

3.《印象劉三姐》創業組織。由于貧困落后，廣西當地很多年輕人離開家鄉外出務工，給傳統文化傳承帶來困難。如何在發展經濟的同時，使傳統民族藝術文化得以保存和發揚，建立當地的文化品牌，服務于新農村建設。在廣西壯族自自治區文化廳指示下，廣西文華藝術有限公司以傳承廣西壯族自治區民族文化藝術為出發點，邀請張藝謀出任總導演，經過3年半的努力制作成大型演出《印象劉三姐》。當地的農民作為演員或后勤人員參與其中。每晚的演出成為社會價值網絡中的重要組成部分。

自《印象劉三姐》推出后，越來越多的游客慕名而來，留宿的游客與日俱增，使陽朔全年大多處于旅游旺季，當地農民繼而開展旅游經營業務：如開辦餐飲、出租房屋或出售紀念品等，形成了旅游區的社會價值網絡，經營各類旅游業務。另外，專門創辦“張藝謀漓江藝術學校”，學生免收學雜費和食宿費，學生學習期間白天學習文化知識和專業技能，晚上通過參加演出實習，獲得演出補貼，畢業后可直接留在印象劉三姐項目組，實行了“教學、實踐、就業”一條龍的辦學模式。為當地少數民族地區和貧困山區培養青少年從小培養演藝天賦，從而擺脫貧困。

（二）戰略資源和核心戰略

這三個組織都把戰略資源納入到商業模式中，每個組織創建各自的商業模式，確保核心戰略資產的可持續供應。這些可預見的資源需求不僅僅是采購的問題，它能成為擴展價值網絡的契機。通過戰略資源，這三個組織擴展了社會價值的同時，解決了資源問題。

1.賽肯集團。易卜拉欣成立賽肯集團種植有機作物首先就面臨著資源問題。他計劃生產的生物動力和有機耕種當時并不流行，人們認為有機農業風險高、回報有限。易卜拉欣不得不并購土地擴充公司種植能力。但這不是長久之計，會限制業務擴展。因此，他通過COAE和EBDA兩個機構大規模促進農業發展，提供有機農業的培訓和咨詢服務，并且幫助對有機耕作有興趣的農民界定標準。易卜拉欣進一步對整個行業施加影響。COAE于1992年委任賽肯集團為出口歐洲產品的檢驗和批準機構，如今賽肯集團也控制著埃及的有機農業標準。并協助EBDA控制40個國家約3000生產者的DEMTER商標的使用。易卜拉欣的方法確保了農民的數量和有機作物產量的不斷增長，從而提高了賽肯集團的原材料的供應。截止到2003年，約800名農民在阿斯旺到亞歷山大地區使用生物動力耕種法。

2.格萊珉銀行。銀行的核心資源是現金。對于發展中國家的銀行，需要分析客戶和信譽、主要城市的支行分布、監管控制的計算機系統等。然而尤努斯建立格萊珉銀行的時候都沒有。他只有經濟常識和個人資金，卻建立了全球成功的微型金融機構。

格萊珉銀行商業模式中最重要的是“借款小組”。通過這個方法，可以解決幾個資源問題。首先，小組成員自愿選擇構成小組并內部監控，不需要銀行對他們進行監控和核查。其次，無需人員培訓或擴展分行網絡，就能迅速地獲得潛在借款人。最后，減少了風險。為了取得格萊珉銀行的貸款資格，婦女們需要加入孟加拉鄉村銀行系統，需要形成一個5-10人組成的貸款小組。每個小組根據財務強弱因素對成員進行排序，并由此決定取得貸款的順序，最迫切需要的成員先獲得。一個小組中，每次只能有一個人獲得貸款，只有在上一個人清償完以后，下一個才能獲得。每個小組選出一個主席，她只有在其他成員滿足貸款條件，比如按周按時還款時，才能最后獲得貸款。每個小組成員都明白，由于缺乏其他資金渠道，從孟加拉鄉村銀行獲得貸款對改善她們的處境是重要的。賴賬會影響她在村子中的聲譽，從而使其他成員失去獲得貸款的機會。小組中同伴的支持及壓力，提供給每個借款者充分的動力去履行貸款條件。

最初，格萊珉銀行可供貸款的資金主要來源于政府或其他機構的捐款。1983年，政府通過立法允許孟加拉銀行吸納存款，1995年，通過以下多項措施實現了最初的自負盈虧的目標。首先：從貸款的第一天，小組成員就要制定儲蓄計劃，這個計劃的條件非常有吸引力，許多不需要從格萊珉銀行借款的人都會儲蓄。這成為低利率再融資的主要資源。每月儲蓄帶來1億的養老金儲蓄。當儲蓄達到一定數額時，他們還被允許建立按月付息的儲蓄賬戶。通過把借款者變為儲蓄者及股東，孟加拉鄉村銀行成功地把各利益相關方整合到持續消除貧困的目標上來。

3.《印象劉三姐》創業組織。對于一個地方大型文藝演出的籌建和運作來說，票房收入無疑是最重要的。如何能使傳統民族藝術文化得以保存和發揚，建立具有藝術感染力和市場吸引力的文化品牌，是印象劉三姐項目高票房的核心。本項目由廣西文華旅游公司投資幾十萬建設，特別邀請張藝謀作為總導演，張藝謀的加入無疑增加了運營成本，但他構思的進一步完善是高票房收入的原因之一。

僅僅靠張藝謀的設計是遠遠不夠的，該項目的運作需要大量資金，起初廣西文華旅游公司投資了1個億用于經營和管理，然而項目的可持續發展必須自負盈虧，實踐證明該項目深受中外游客觀眾喜愛，自2004年正式演出以來，到場觀眾超過百萬人次，年均利潤約3000萬元，目前由于場場座無虛席，主辦者只能將原來的每晚一場增加到每晚兩場，這為項目的可持續發展提供了資金保障。

整個演出時間約60分鐘，需要600多名演員構成，每場演出一個演員都不能缺少，為了提高演員的素質，《印象劉三姐》對農民演員實行規范管理，增強了他們的組織紀律性和團隊意識。公司與參加演出的農民簽訂勞動合同，依法規范管理，責權利分明，如收到三次以上警告，協議期滿后不再續簽，有曠工行為的解除合約。這些管理制度為演出提供了演員保障。

過去，許多年輕人都外出務工，現在他們白天是農民，晚上是演員，使他們體驗到了新的人生價值，很多當地農民除了演出，還做起了餐廳、旅店，出售紀念品等旅游相關生意，每年直接或間接收益約為600多萬元。同時把種植的糧食、蔬菜、水果等直接賣給游客，節省了時間，獲得了更高的回報。

（三）客戶界面

商業模式中的客戶界面研究的是價值轉移到目標群體的方法，客戶是組織創造社會價值的受益者，這三個社會創業組織創造社會價值的形式雖然不同，但都是為目標群體提品和服務而創建的。從這個意義上來說，目標群體就是客戶。這三個組織不同于通常的組織，其目標群體都參與到了社會價值的創造和獲得中，以創造就業機會，獲得市場信息，并直接和客戶交互。

1.賽肯集團。易卜拉欣博士認為通過融合社會、文化和經濟生活來救國，賽肯集團的目標群體可以被定義為整個埃及社會。雖然不可能把全社會融入到社會價值網絡中，但是賽肯集團在盡力實現這個目標。努力的核心是賽肯雇員生活和工作的村莊。在2000公頃的土地上，村莊不僅有農業、加工設備，還有房屋、幼兒園，學校和醫院，這里幾乎能實現易卜拉欣所有的愿景。這里的環境比埃及的大多數地方都要健康，同樣是工作場所，賽肯集團不但提供了安全的工作場所，而且還提供培訓和教育。另外，還鼓勵員工投入10%的時間學習文化或者參加繪畫、唱歌等社會活動。在社會價值網絡中，賽肯集團形成了一套有機農業經驗共享和互助的農民網絡。

賽肯集團的目標群體埃及人組成了價值鏈。首先，創造了就業機會，這對于面臨20%失業率的國家來說非常迫切。其次，根據上面討論的客戶界面，建立了一個健康的環境、提供了文化、社會和專業服務，這些都直接有益于員工。

2.格萊珉銀行。尤努斯的目標從一開始就是幫助孟加拉國的窮人，特別是婦女。格萊珉銀行通過兩種方式把這些婦女融入社會價值網絡中。

首先，使他們成為銀行的股東，即格萊珉銀行的絕大多數股份由貸款人擁有。這確保窮人也可以作為股東通過銀行或者利潤獲得價值，或者獲得優惠的信貸。這些是以利潤最大化為目的的銀行不可能提供的。基于建立能力和責任并行的原則，擁有者和部分擁有者的責任使銀行不斷運作。其次，格萊珉銀行試圖將借款人變成企業家。格萊珉銀行通過實施各種活動，建立或支持各種組織促進這個進程。這意味著，格萊珉銀行同樣可以獲得由借款人的業務活動創造的價值。

3.《印象劉三姐》創業組織。《印象劉三姐》通過融合社會效益、當地民族藝術和產業增長來發展新農村經濟。該項目的目標群體可以被認為是項目所在地的廣西地區的貧困農民。一個貧困落后的村莊，被建成一個旅游總收入達到6億多元的旅游目的地。《印象劉三姐》創業組織通過以下方式把這些貧困農民融入到社會價值網絡中。

首先，讓這些農民發揮民族藝術特長，成為該項目的主要演員團體。每年公司支付給農民的工資有200多萬元。農民白天干活，晚上的空閑時間可以通過演出增加收入。演員團體之間形成溝通界面，對于演出的技巧等方面進行交流。其次，當地旅游產業的發展帶動了個體經濟的發展。很多農民不滿足于做演員，自己紛紛經營旅游相關的生意，這將帶來就業機會、提高當地農民的素質。經營者團體也在競爭中不斷提高產品和服務的質量。

結論

本文通過研究賽肯集團、格萊珉銀行和《印象劉三姐》創業組織三個社會創業組織，分析了社會創業組織發展到能夠創造社會經濟雙重價值的商業模式要素組成。研究得出以下結論：首先，成功的社會創業組織不是只定位在產業鏈上的特定環節，而是積極地創建自身的價值網絡。其次，這三個組織都證明了戰略資源和核心戰略是商業模式的重要組成部分。最后，它們都有自己獨特的方法，把價值轉移到目標群體，即一開始就把目標群體融入到社會價值網絡中，使目標群體在價值創造中發揮至關重要的作用，并從中獲得有吸引力的價值。

本文主要研究社會創業組織如何達到社會經濟雙重價值，如何從一個需要捐助的單一社會企業轉變為可持續發展的組織，希望這些定性研究能夠作為未來實證研究的基礎。另外，這些觀點可以為商業企業重新考慮自己的商業模式提供借鑒。

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作者簡介：

篇7

根據索潔老師的指導，這支《好媳婦》并不難學，“就是要個味道，要個感覺。”她說。

幾個重復的動作跟著音樂和節奏跳上幾遍之后，平均年齡60歲的大媽們慢慢找回了當年“小媳婦”的感覺。

目前有31名隊員的紅楓葉舞蹈團成立于2003年，是整個回龍觀社區最有名氣的舞蹈隊。去年，她們在二百多支隊伍中脫穎而出獲得了中信銀行舉辦的第二屆“中信紅?幸福廣場舞大賽”的三等獎。今年的第三屆大賽，她們已經拿到了初賽和半決賽的第一名。

除了中信銀行舉辦的比賽之外，像這樣的比賽紅楓葉舞蹈團今年參加了三個，另外兩個是華夏銀行和光大銀行各自舉辦的廣場舞大賽。再加上去敬老院、兒童節或者商場開業等的演出，2015年她們一共進行了30場演出。

靠大媽賺錢的則是舉辦比賽的銀行。中信銀行舉辦的“中信紅?幸福廣場舞”大賽今年已經是第三屆，參加比賽的隊伍數量比去年翻了一倍，超過500支來自北京各地的舞蹈隊參加比賽。而2016年年，中信還會繼續擴大規模。其中的原因是，“中信銀行從中嘗到了甜頭兒，2014年（在大媽身上）賣出了不少理財產品”。

事實上，廣場舞大媽們的“生產力”遠不止此。而從她們身上看到商機的創業者們已經策馬揚鞭，要在這片藍海圈地了。

創業藍海

雖然創業已經進入了全民階段，但在人們的印象里，似乎家門口的廣場上那些隨著《小蘋果》的音樂扭動身軀的大媽們不會和時髦的“移動互聯網”、“創業”劃上等號。但創業者不這么認為。

在大福廣場舞創始人方惠日前的一份《中國廣場舞行業研究報告》（以下簡稱《報告》）里，他估算的中國廣場舞大媽群體總數在1億人左右。這個數字也被其他幾位廣場舞創業者認同。

方惠在《報告》里寫道：“如果僅僅只在廣場舞這一個興趣點上挖掘，其用戶價值并不算大，然而廣場舞大媽的重要屬性就是掌握家中財政大權――養生、理財、旅游、采購等等事項，都需要她們決策。所以廣場舞作為一個興趣的切入點，之后的業務發展空間巨大。”方惠的那段話用創投圈的口吻來說就是：廣場舞是連接1億大媽的入口，背后則通往萬億級的巨大市場。

先遑論這個“萬億級的市場”是否存在，但《報告》里有一個確實的數據：在淘寶上，排除20%的刷單，僅服裝、音響、看戲機這3種與廣場舞相關的產品的月銷售額便超過2500萬元。

考慮到是中老年人群，線下銷量一般是線上銷售額的10倍。粗略推算，這是一個年產20億元的“大蛋糕”。再加上大媽們本身就是一個個活體廣告以及她們普遍擁有的投資熱情，說萬億級似乎并不為過。

所以，在北京、杭州、武漢、蘇州等地，像方惠一樣的創業者幾乎在2015年年中同時冒了出來。

明星老師

在銀行和新冒出來的創業者之前，有些走得快的人早已吃到了螃蟹。比如有著“中國廣場舞聯合會”主席頭銜的楊藝。和楊藝有過來往的人用兩個詞來形容他――“聰明”、“商人”。

使得楊藝成為那個年代喜歡跳舞的人們耳熟能詳的名字的，是他在1990年央視開辦的《聞雞起舞》里，擔任第一個教交誼舞的人，直到2008年欄目被關停，整整18年。

聰明的舞蹈老師楊藝發掘了他的商業天賦，又有了第二重身份――“商人楊藝”。

商人楊藝主要靠做節目賣錢。在央視火了之后，楊藝擔任制片人兼導演，和北京電視臺合作了一檔新的舞蹈節目《翩翩起舞》。節目做出來之后不止在北京電視臺播出，還被賣給其他的電視臺。楊藝從中獲得廣告、節目版權收益。用楊藝的說法，在1998年至2008年間賣的DVD光盤使得他走上個人財富巔峰。

除了交誼舞、拉丁舞，在十數年的教舞過程中，社會大眾間流行什么舞種，楊藝就會拍相應的舞蹈，比如街舞、瑜伽、健身操等。他把這些教學視頻轉錄成光盤，向大眾售賣。楊藝稱自己當年一年光盤的銷售量能達到1億張，因為他是這些舞蹈教學光盤的唯一內容供應商。

從2006年開始，楊藝開始在《聞雞起舞》教廣場舞，但廣場舞在2011年之后大范圍普及并引發社會熱議的渠道越來越多地集中在了互聯網上。同時也涌現了數十個舞跳的好的網絡紅人，比如頻繁出現在各大衛視綜藝節目中的年輕舞蹈老師王廣成。

楊藝意識到廣場舞的話語權不再集中在他一個人身上后，便又一次發揮了他的商業頭腦，于2011年在香港注冊了中國廣場舞聯合會有限責任公司，自封為“主席”。這家公司在大陸地區名字叫“中國廣場舞聯合會”，這個“聯合會”看起來煞有介事，其實并沒未國家和社會的公認，是個地地道道的民間組織。

但有無認證并沒有關系，楊藝再一次把話語權往自己身上靠攏的目的達到了。在“中國廣場舞聯合會”這個名頭之下，那些在網上有了名氣的明星廣場舞老師漸漸被楊藝拉攏到自己旗下，像如今知名的紫蝶、春英、格格等明星老師，都成了“中國廣場舞聯合會”副主席，而副主席人數也已達32個。

賣廣場舞服裝是楊藝實現變現的方法。

廣場舞大媽們買服裝的渠道主要通過淘寶店鋪。方惠在《報告》里給出了一家店鋪的銷售數據：成交單數為273單，客單價為266元，銷售收入為72618元。更關鍵的數據是，直接搜索該老師的名字進入店鋪完成下單的客戶比例高達70%。

巨大的明星引流效應使得明星老師們紛紛開店售賣舞蹈服裝，幾家大的生產廣場舞服裝的工廠如紅草莞兒、蘭草莞兒等都和這些明星老師建立了合作關系。

而楊藝，這些明星老師的組織人，則投資了這些服裝工廠。每位老師每賣出一件衣服，其中都有楊藝的分成，就像當年楊藝組織全國各地的老師幫他賣光盤如出一轍。據楊藝本人及與其有來往的合作伙伴透露，楊藝一年通過服裝獲得的純收入就在50萬至100萬之間。

伴隨2015年十數家創業公司進入廣場舞領域，楊藝又搖身一變成了三家創業公司的藝術顧問，負責這幾家創業公司的內容建設。據其所說，這項新的身份將為其帶來每年80萬左右的收入。

商業模式

2015年年中，38歲的呂俊明在杭州創辦了恰恰廣場舞，33歲的劉應龍在北京創辦了舞動時代，27歲的范兆尹在蘇州創辦了就愛廣場舞，90后方惠在杭州創辦了大福廣場舞，這些創業公司幾乎在同一時間出現。

“大福廣場舞平板”是方惠為廣場舞大媽推出的第一款產品。賣給大媽的廣場舞平板比手機屏幕大方便觀看，采用的是方惠研發的一套簡單易用的操作系統，圖標大、界面清晰，容易連接到音響，里面還有海量的廣場舞視頻。

可惜廣場舞平板并不是大媽們真正的需求，而硬件創業的成本又太高，方惠的硬件項目最終失敗了。吸取教訓的他轉換方向，做起基于線下活動和比賽的大福廣場舞俱樂部。就像文章一開頭中信銀行通過組織廣場舞大賽向大媽售賣理財產品一樣，方惠目前的模式是把廣場舞大媽作為流量，通過活動和比賽把大媽聚集起來，然后向銀行、理財公司、保健公司、旅游公司等售賣廣告而獲得收益。相當于方惠的大福廣場舞俱樂部成為這些公司和大媽們之間的經紀演藝公司。

劉應龍的舞動時代想做的事情本質上和方惠是一樣的，即通過聚攏廣場舞大媽然后引入第三方進行流量變現――只是變現模式不同。

不刻意突出創業公司的身份，而以楊藝為主，主推獨家新舞視頻和線上舞蹈視頻比賽，成立7個月的“舞動時代”微信公眾號目前已經積聚了12萬粉絲。

談到商業模式，打算以流量變現為主的劉應龍說舞動時代未來兩年不考慮盈利，現在主要做的是通過各種形式把大媽們吸引過來，實現平臺外的流量變現，在第三方實現收益，但不會在廣場舞本身上去做收益。

與劉應龍相熟也是競爭對手的就愛廣場舞創始人范兆尹分析認為，舞動時代是想利用通過楊藝等明星老師快速獲取了十萬粉絲，打造一個老師和學生互動的平臺，待老師吸引來大媽之后，再通過老師的影響力進行商業變現。

不怕燒錢

廣場舞視頻是打開廣場舞這個連接大媽的入口的唯一一把鑰匙。這可以從雖然劉應龍或者范兆尹都不愿透露自己的商業模式，但他們無一例外在打造產品時都離不開廣場舞視頻得到證明。

從目前來看，將這把鑰匙握的最緊的是糖豆網。有人建了一個廣場舞創業者的微信群，群名叫“打豆豆指揮部”，這個“豆豆”指的就是糖豆網。

糖豆網在2012年的時候是CC視頻旗下的一個生活門戶類型的網站，廣場舞只作為其中的一個頻道。在3年的發展過程中由于看到廣場舞的增長趨勢，2015年，糖豆網砍掉了網站上其他頻道，成為專門的廣場舞視頻網站。而且在此次調整過后，糖豆網獨立為一個公司，CC視頻的創始人張遠任職CEO。此前的糖豆網只是CC視頻下面的一個事業部。

早三年起家并且基于母公司視頻技術的優勢，糖豆網日覆蓋人數102萬，PV478萬，在廣場舞網站中排名第一。這個數字對其他2015年從0開始吸引用戶的創業公司來說，無疑是一座大山。

在糖豆網和糖豆廣場舞APP上，張遠強調的是產品、用戶和初心。讓中老年人通過糖豆獲得健康和快樂，這便是張遠和他的團隊的初心。為了這份初心，他2015年的投入已經超過了千萬。

面對其他創業者不愿回答的關于盈利模式的問題，張遠的回答很簡單明了――糖豆目前未考慮盈利模式，也并未在盈利方向上進行過探索。

為什么不去嘗試盈利？張遠說在中老年人身上，應該放下互聯網人的傲慢，去謙卑地感知他們的需求。在看不清未來盈利模式的情況下，現在就要努力為用戶提供真正的價值，服務好他們，“還遠沒到現在可以收割（的時候）”。

張遠不愿意去教育用戶學習一個新的使用習慣，而是更愿意在用戶已有的需求上提供盡可能好的服務。至于商業模式，他認為是水到渠成的一件事。

與張遠對比，那些新進的創業者們在不斷嘗試各種盈利模式就顯得有些急于求成了。

篇8

投資增溫的同時，“圈地-賣房”的粗放增長模式卻備受詬病。業內普遍認為，“假旅游、真地產”的舊模式難以為繼，行業發展亟須突破。7月以來，幾宗跨界“聯姻”的實現，讓旅游地產的未來再度引發思考。

入局：長袖善舞者謀動

旅游地產增溫以來，不少地產資本瞄準了旅游地產，紛紛進軍。在旅游行業深耕多年、長袖善舞的旅行服務商們也早已謀動。

今年7月1日，北京首創集團和中國青旅集團宣布將在江蘇昆山錦溪投資300億元打造“兩岸城”項目。據介紹，該項目定位于集旅游、房產、休閑體驗于一體的城市綜合體，規劃范圍約45平方公里，預計5年之后整個項目可實現旅游收入200億元。

首創集團總經理劉曉光介紹，首創和中青旅已經按49：51的投資比例，組建了首創青旅置業有限公司，負責前期的資本運作和建設改造工作；此外，包括錦溪鎮在內的三方還成立了負責后期運營管理的文化旅游公司，其中錦溪鎮注資占比為45%，首創和中青旅組成剩下的55%。首創和中青旅的此次攜手，是房企和旅行社合作進軍旅游地產的首例。

7月底，由萬達集團領銜的長白山旅游度假區項目一期開業，該項目總投資額逾200億元、總占地21平方公里，是涵蓋了酒店、滑雪場、高爾夫球場、森林別墅等多業態的“巨無霸”。此前，萬達和攜程網簽署合作協議，攜程網將作為網絡營銷的合作伙伴，負責推廣度假區的旅游產品。

萬達旗下的萬海文化旅游投資公司的旅行社業務總經理徐道明表示，萬達看好攜程網在的中高端客群的覆蓋率，攜程不僅能帶來穩定的客群，更能帶來有投資實力的高端客源。

2010年，攜程網收購了香港永安旅游的九成旅游業務股權。據業內透露，近期攜程網還將在中國香港、中國臺灣等地有后續動作，進一步擴大在這些區域的市場份額。徐道明透露：“攜程加盟長白山項目，也有利于其拓展北方、特別是東北市場。雙方從開始接觸到合作實現，還不到兩個月的時間，可以說是一拍即合。”

旅游地產版圖上，有“巨無霸”，也有“拾零者”。從2011年成立至今，途家網在旅游地產界掀起了一股不小的“旋風”，包括龍湖、世貿、中航在內的地產集團頻頻向其伸出合作的橄欖枝。途家的商業模式是將空置房和旅游地不動產盤活，實現分散式酒店管理。數據顯示，途家目前已經掌握近1萬套房源，途家網CEO羅軍透露：“三年內實現10萬套房源的目標，還是相對保守的。”

業內認為，途家的模式，并不屬于旅游地產的范疇，但是途家將閑置房“盤活”，其實是賦予了其旅游物業的屬性，從而實現旅游目的地的長線運營。

取經：先學做“旅游人”

長期以來，國內旅游地產停留在“圈地-賣房”的粗放式增長階段，大多數項目都是打著“旅游”旗幟，干著“地產”的行當。今年4月，國家旅游局發出警告，在已審批的12個國家旅游度假區中，出現了以房地產項目為重點的畸形發展模式，要警惕房地產綁架旅游的現象。

業內認為，物業持有和深度運營將成為旅游地產的新訴求，這也為房企和旅行社的合作提供了契機。為此，劉曉光表示，首創要做旅游地產，得先學做“旅游人”。中青旅在烏鎮等項目上有著豐富的運作管理經營，首創視此次昆山項目的合作為“取經”。

其實，國內的大型旅行社涉足景區、酒店的投資、開發和經營，甚至于直接投資旅游地產早已經不是新鮮事。2006年，中青旅集團注資烏鎮大獲成功，成為旅游地產的最成功的模板。去年7月，港中旅傳出擬20億打造周莊的消息。去年10月，中國國旅的“孫公司” 國旅(三亞)投資發展有限公司以9.18億在三亞拿下一商服（旅游）地塊。

以前單打獨斗，如今是“兩軍會合”。 海川智庫執行長楊敬之認為，這種“會合”有利于全產業鏈的整合，體現在運營管理的合作上，包括古鎮改造、商街租賃、文化演出、景區管理等都還有待新模式的不斷探索。

此前，萬達集團董事長王健林曾公開表示，集團將以旅游地產板塊為一項長期投資，預計10年后旅游、文化、商業板塊營收占比將超過整個集團的50%。外界認為，長白山項目是萬達集團向旅游地產全面轉型的標志性項目。

徐道明透露，萬達旗下的旅行社目前主要負責度假景區的渠道層面業務，在終端銷售、特別是終端零售方面，需要攜程網的全力支持。未來，萬達將逐步發展自有的旅行社業務，培育渠道和銷售網絡。

據悉，萬達集團的旅行社業務正在密集地“招兵買馬”，徐道明本人就是今年剛從中國國旅總社的產品研發營銷崗上，“跳槽”加盟萬達的長白山項目。

除了資本層面的強強聯合之外，旅游服務商可以為進軍旅游地產的房企起“領路”的作用。劉曉光也表示，首創缺乏運作大型旅游地產的經驗。與中青旅的合作，在保障項目具有規模化的同時，也能走上專業化的路子。

抱團：志在長線運營

“抱團”，已經是旅游地產內的普遍現象。旅游地產的投資金額大、周期長，抱團聯合，可以將風險降至最低。據公開資料顯示，萬達在旅游地產上的投資總額已接近1700億元，而且多以聯合體的模式投資開發。

除上述幾宗合作之外，今年5月中國中鐵與中弘股份組成的聯合體，拿下了東海岸如意島項目；6月，中弘股份宣布和宜昌城建合作開發平湖半島項目；金馬集團和華僑城地產在深圳羅湖區的項目的也進入三方洽談階段。

中國旅游地產服務集團總裁丁祖昱認為，旅游地產是復合型的系統工程，需要金融機構、開發機構、運營機構、零售機構的協同合作，共同完成從開發到銷售、從銷售到運作的全過程。

最早“抱團”的是“志同道合”的開發商們，抱團主要是為資本層面規避風險。現在開發機構和運營機構已經攜手，或能在持有和運營層面有更協調的步伐。業內普遍認為，更廣泛的跨界整合，將是行業未來發展的常態。

篇9

在線旅游發展模式之爭

“去哪兒網與攜程網之間的訴訟，本質上屬于在線旅游行業中，以攜程網為代表的OTA(在線旅游商)傭金模式，與以去哪兒網為代表的點擊付費模式之爭。”北京交通大學旅游系主任、北京市旅游學會副會長張輝在接受本報記者采訪時表示。

他說：“OTA模式提供的是一站式服務，這將成為今后在線旅游行業的主流經營模式；去哪兒網這類以點擊量與廣告為收入來源的旅游垂直搜索引擎，盡管在與攜程網的口水戰中為自己增加了不少流量，但從企業經營和長遠發展來看，并沒有太大的成長空間，想成為規模化運營的企業是比較困難的。”

張輝指出，隨著傭金率與旅游商品價格趨向一致，以低價商品搜索為主要賣點的旅游垂直搜索網站將無存在的必要，其經營模式將因缺乏有效的盈利機制而滯礙難行。

比如，在美國，垂直搜索網站顯然不如OTA強勢，因為美國固定的價格體系使得它們根本沒有價格優勢。美國最大的旅游垂直搜索網站Kayak和去哪兒網最大的不同在于，前者更像一個批發商，它的流量大部分導入四家北美最大的OTA中，而后者的流量則更多地導入到一些緊抓返利的小OTA手里。

艾瑞旅游分析師王亭亭也認為，“去攜大戰”實際上是以攜程網為代表的成熟的酒店、機票分銷模式與以去哪兒網為代表的廣告模式的沖突與競爭。

“以前攜程網的客戶更多是商旅用戶，對價格敏感度較低，現在隨著自由行的興起，人們對價格的敏感度進一步提高，會促使市場進行分化和細分。”他認為，目前在線旅游市場整體呈現良性發展態勢，市場競爭實屬正常現象。

記者注意到，有媒體報道攜程網CEO范敏曾經表示，旅游搜索引擎不可能成為在線旅游行業的主流，不能把輔助當作主要服務功能。做搜索引擎的獲得的利潤有限，未來可能會轉向平臺型經營模式，但要成為類似于攜程網運作模式的OTA，至少還要10年的時間。

線上旅游須“下線”延伸服務

張輝對記者表示，中國旅游正進入轉型期，產業融合進一步加速，在線旅游行業要成為旅游市場的主體，就必須創造與之相適應的經營模式及運作方式。他說：“在線旅游企業必須往產業鏈下游延伸其旅游服務產品，才能在未來的旅游市場上站住腳，在一定程度上替代傳統旅行社。但僅憑價格搜索引擎，很難完成這一目標。在線旅游網站即使新品迭出、讓人眼花繚亂，絕大多數也只是曇花一現。”

他說，此前，去哪兒網憑借爆發式增長的點擊率，發展勢頭一度直逼攜程網，但不能由此斷言后者開始走下坡路。至少現階段的中國市場中，傭金收入仍舊是主流的在線旅游企業盈利模式。旅游在本質上不僅是產品，更是一種服務，即使是攜程網，也必須進一步延長其旅游服務產品的鏈條，才能在未來更激烈的市場競爭中立足。

張輝分析指出，隨著國內旅游市場的發展，散客旅游的比重將越來越大，重要性也將等同于商務旅行。傳統旅行社雖然在團隊游和商務會展旅游方面發展得較為成熟并取得了不錯的業績，但還沒有發展出服務于散客的、較完善的經營模式。這一市場機遇被在線旅游網站捕捉到，它們已經占據了市場的半壁江山，甚至更多。然而，在線旅游網站要想真正成為主流，必須更多地承擔起傳統旅行社的一些服務功能。比如，在每個重要旅游目的地發展自己的戰略合作伙伴，或者設立自己的地接社，設有專人專車負責接站等。“展望未來，中國幾大在線旅游服務企業，不僅直接掌握著大量的酒店資源，其觸角還可能滲入到航空、鐵路領域，比如可以與航空公司合作，成立自有包機(公務機)公司，甚至與鐵路部門合作，設立高鐵旅行社。”記者注意到，國家最近消息表示將鼓勵民營資本進入鐵路行業。

艾瑞旅游分析師王亭亭表達了類似觀點。他認為，在線旅游網站新的營銷模式層出不窮，但傳統OTA仍占有很大市場。畢竟，在線旅游行業中品牌地位、資金、規模缺一不可。“強大的品牌影響力、獨特新奇的用戶體驗以及多樣化的選擇仍然是傳統OTA網站的優勢。”

旅游網站不僅要做出“架勢”

篇10

“我很快就厭倦了。正如厭倦整個網絡大潮。不管它是1.0，還是web2.0，甚至所謂的后web2.0。我并不想知道那么多東西。也失去了和人分享、溝通的熱情。更不想成為無所不在的商業模式后面一顆被利用的、被動的微小塵土。當我想要的只是獨立思想和安靜時，正如遺棄從前迷戀的許多東西，我便遺棄了它。”

“上豆瓣已經成為我的慣。我習慣每天上去看看別人又有什么好書、好電影、好音樂推薦。并且就像嗑家常一樣，隨手把自己近日所看、所聽的寫幾句話放上去。當我要去買書買碟甚至其他東西，從豆瓣網打印下來的推薦清單就成了我的主要參考。”

對不起，這只是想象出來的關于豆瓣用戶的兩個極端走向。其中，后者是豆瓣創始人楊勃（阿北）最希望看到的：有一天，很多人都是從豆瓣網上，得知和發現很多自己感興趣的新鮮東西。他們到商店里買東西，每個人手上都拿著一張豆瓣網的推薦清單。

這個豆瓣

豆瓣網，一個web2.0網站，因為當年創始人楊勃是在北京豆瓣胡同里的星巴克，一邊喝咖啡，一邊用自己的蘋果筆記本一點點地建設起來，而隨意得來的名字。它是一個“關于圖書、電影、音樂的互動網站。其目標是讓成員們找到志同道合者的同時，通過口口相傳的形式，找到合自己口味的東西”。在豆瓣上，成員們目前可以做的包括：

一，列出自己讀過的、看過的、聽過的，想讀的、想看的、想聽的，正在讀、在看、在聽的，還可以寫下讀后感（看、聽），并創建有關的論壇，與人分享、討論。

二，根據成員提供的信息，豆瓣會自動選出與此成員口味最像的八個人，成員以此可以了解到其同好都在讀、看、聽些什么。

三，豆瓣還會給出“豆瓣猜你會喜歡”的列表，向成員推薦可能合其口味的書、電影和音樂；四，成員們可以通過加入同城、小組、友鄰等方式和其喜愛的成員們進行圖書、電影和音樂的交流和推薦。

五，當你想買書碟，你可以從豆瓣網上得到各網上書店的比價信息，直接進入購買鏈接。

其中，第五點也是豆瓣目前的主要盈利模式。它和卓越、當當等電子商務網合作，每當一個用戶通過豆瓣網的鏈接在某商務網上發生了購買行為，豆瓣就會從該網站得到一定分成。在過去的一年里，此種信息分賬的收入足夠維持這個新生的網站。但是，正如有網友所認為：豆瓣目前實際是在充當一個中介的角色，通過向用戶推薦，并形成購買，賺取上游傭金。如果用戶都有積極購買的行為，豆瓣可以過得不錯；如果用戶都是利用網上的資料，而沒有按推薦去購買，豆瓣就會比較困難；更有甚者，要是大部分用戶都只是在上面看，游蕩，而懶于評價、發言，則豆瓣的信息量都會成問題。所以，從長遠考慮，購買渠道推薦肯定不是豆瓣的核心競爭力。對于這些考慮，楊勃的說法是日后可能會試圖和出版合作，或做信息提供，投放精準廣告。但是，目前，他并不著急。

毋要多情

從2005年春天單槍匹馬地成立網站，上線的第一個月，注冊用戶只有一百多人，到2006夏天，注冊用戶據說已近20萬人，網站也有了一個6個員工的輕型團隊，并且有了位于北京798的辦公室，開始公司化運作，在一年多時間里，豆瓣其實已經掀起了一股被冠以web2.0先行者的風潮。熱愛者有之，為其前景憂慮、出謀劃策者有之，抄襲者更有之。也有風險投資者已聞風而動。同樣畢業于清華大學此等著名學府，同樣赴美留學，在華爾街有所經歷，然后回國創業。和多年前1.0時代那些著名的創業者一樣，楊勃的名字，儼然已有網絡新貴的影子。而豆瓣，很多人認為它最好的出路是被收購，賣個好價錢。

但是，被收購之后呢。豆瓣還會是目前這個界面簡單、有一定門檻（你必須喜歡看書、看碟、聽音樂才有參與的主動性和能力）、受小眾熱愛的豆瓣嗎。即便是引入風險投資，它還能多大程度地保留楊勃開始時希望的理想狀態。