導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業經營戰略思想，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民營經濟的發展在一定程度上代表著一個國家經濟發展的水平。自改革開放以來，在國家鼓勵民營經濟發展的政策支持下，民營企業已逐漸成為國民經濟增長的重要力量。在度過企業發展的生存期后，民營企業家以其對政策動向的敏銳嗅覺和對機會的準確把握能力，帶領所創立的企業走多元化發展的道路。伴隨著上世紀60年代以來世界范圍內的多元化經營浪潮，學術界對多元化戰略的研究已經有幾十年的歷史，有著相當數量的理論和實證分析。然而，由于我國實行市場經濟體制時間不長，國內學者對多元化的研究還在起步階段，僅限于多元化戰略對企業績效的影響[7]（P77），而有關管理者與多元化戰略之間關系的研究還較少，本文將從這一角度來進行實證研究。

企業家是企業制定發展戰略的主導者和發起者，然后通過自上而下的溝通機制把戰略意圖傳達給每個員工，從而轉化為公司集體的行動方向和前進動力。然而，西蒙的有限決策理論告訴我們，管理者在實際進行決策時，只能基于客觀事實根據自己的判斷，做出相對理性的選擇。因此，戰略規劃的制定過程充滿了行為的成分，在一定程度上反映了決策者的價值觀[2]。中國實行市場經濟時間不長，公司治理還不夠規范，企業的發展方向很大程度上依賴于關鍵人物的戰略決策，民營企業尤甚。企業采取怎樣的發展戰略，是否實行多元化等重大問題無不滲透著企業家的意志，研究民營企業家的背景特征對企業多元化戰略影響的價值就在于此。

本研究將從有限理性決策理論和高階理論的視角，以中國上市公司的面板數據為基礎，通過實證分析來研究企業家背景特征與多元化戰略之間存在的關系。本文在有限理性決策理論和高階理論的基礎上來構建研究課題的理論框架和研究假設，導入民營或自然人控股的制造業企業2009-2011年的年報數據進行實證分析。

二、理論分析與研究假設

有限理性決策理論是西蒙于1956年提出的。在此之前，學術界對于管理者行為的研究主要集中于絕對理性決策，認為管理者完全依靠經濟模型、財務數據等硬性指標進行決策，而事實上，人是情感動物，其決策就不可能是絕對理性的。有限理性的前提條件是：人們處理信息的能力有限；決策者開發出的備擇方案也有限；決策者的背景、經驗、偏好等會使其有選擇地處理所接收的信息；過去的經驗也會對當前決策產生影響。

基于有限理性的假設而提出的高階理論認為，管理者對外界的認識是一個漸進的過程：從掌握不夠全面的與企業相關的信息到主動地選擇性接收信息，再結合自身知識結構以個人的方式去處理信息。管理者的知識結構反映了其對備擇方案的偏好，如并購、多元化、產品組合策略等，通過對一系列決策的選擇，間接決定了企業的戰略方向、收益增長等指標。高階理論的提出讓學術界對多元化戰略的研究有了新的突破點——把決策者的影響作為一個重要考量因素加入研究范疇。此后，逐漸分化為兩個部分：一是討論高管團隊（TMT）對企業發展的作用，二是研究企業家對企業的影響。而在有著兩千多年封建文化影響的中國，“一言堂”現象仍然普遍存在，因此，研究企業家背景特征對企業多元化戰略的影響更現實。本研究的分析中包含了企業家的性別、年齡、學歷和任職企業數目與多元化戰略的關系。

（一）企業家的性別

從生理學的角度來講，生理結構上的不同導致在面對同樣的問題時，男性與女性往往會選擇不同的處理方式，男性傾向于運用邏輯和理性去決策，女性則傾向于依靠感覺判斷；男性一般會愿意承擔較高的風險，女性則注重未來的穩定性。一項關于美國企業的調查顯示，女性企業家經營的企業總體上比男性經營的企業存續時間更長[1]。這也證實了，相較于男性而言，不管身處何位，女性偏好穩定的選擇。基于以上分析，本文提出：

假設1：企業的多元化程度因企業家的性別不同而各異。

（二）企業家的年齡

年齡的高低代表著一個人閱歷是否豐富，經驗積累會隨著年齡的增加而更多。但是，企業家的認知能力也會隨著年齡的增長而下降，會變得更保守。同時，年齡大的企業家對風險的規避意愿也更強，便會以多元化的方式來避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。有學者對中國的企業進行研究后發現企業家的年齡與多元化正相關，并認為得出這種結論的原因可能是年長的企業家擁有更多的資源，尤其是社會網絡的資源。基于以上分析，本文提出：

假設2：企業家的年齡對企業的多元化程度有正影響。

（三）企業家的教育背景

教育背景能反映出人的知識和技能基礎，接受正式教育的程度越高，對于信息的搜集和處理能力就越強。具有高學歷的企業家更容易接受新思想和新事物，對環境的適應時間也更短。學問的不斷增長，使企業家獲取決策所需知識的能力亦隨之增強，也會以更加理性的思維去考慮戰略問題。相關實證研究發現，在多元化經營環境中，高社會認知復雜度有助于企業家對企業的精準定位，選定更適合企業發展的道路，因此，企業家學歷高的企業多元化程度越高，也越容易發生戰略變革[8]，實行企業經營的多元化。由以上分析可知：

假設3：企業家的學歷與其所掌管企業的多元化程度呈正相關關系。

（四）企業家的任職背景

由于多數企業家有著豐富的任職經歷，在成為董事長或創業之前一般經歷過崗位輪換，職能背景較為復雜，因此，本研究主要討論企業家任職的企業數目對企業多元化的影響。企業家創業之前在多個企業工作過，或正在多個企業任職，其視野也越開闊，對企業實施多元化戰略有推動作用；同時，多個企業的任職經歷會給企業家積累大量寶貴的資源，而這些不同類型的資源恰是多元化經營的原始資本。反之，如果任職經歷單一，企業家的戰略眼光可能會因此受限，看不到本企業以外的機會或資源，也就減少了多元化擴張的機率。綜上所述，本研究提出：

假設4：企業家任職的企業數目越多，企業多元化經營的程度就越高。

三、研究設計

（一）樣本選取與數據來源

由于制造業的業務單元可辨識度高，本研究的樣本選擇制造業上市公司，研究區間為2009--2011年，同時依據以下原則對樣本公司進行篩選：（1）排除ST類上市公司；（2）剔除上市公司第一大股東為國有獨資、國有控股、中外合資、外資等性質的企業，只選取經濟性質為民營或自然人控股的企業；（3）剔除信息披露有誤或不全面的公司。最終用于研究的樣本總量是279家公司，三年合計837個觀測值。

本文使用的數據包括公司主營業務收入、管理者背景特征、公司資產負債率、公司歷史，其中多元化戰略編碼的原始數據取自Wind數據庫，企業家背景特征、公司資產負債率和公司歷史的信息來自于銳思（RESSET）數據庫，缺失部分通過巨潮資訊網提供的信息進行補充。

（二）變量定義與測量

1變量的定義

各變量的定義如下表：

變量名稱11簡寫11定義年齡11Age11企業家的年齡=樣本年份-出生年份性別11Gender111-男性，0-女性。學歷11Education11企業家受教育的程度，1-博士、2-碩士、3-本科、4-大專、5-中專、6-高中及以下。任職企

業數目11NEO11除本公司外，企業家所任職企業的數目。廣義多元

化指標11BSD11企業2碼SIC行業的數目。非相關多

元化熵指數11DU11企業業務單元間的不相關多元化程度。多元化

類型11DT11企業多元化的類型，1-單一業務型、2-主導業務型、3-相關多元化型、4-非相關多元化型。

2自變量的測量

在民營企業中，董事長一般都是企業的創始人或實際控制人，對企業發展戰略的制定擁有絕對的話語權，而不像國有企業那樣更容易受到政府意志或其它政治因素的影響，把民營企業作為研究對象具有更大的實際意義，因此，本文以董事長的背景特征作為本研究的自變量，包括年齡、性別、學歷和任職企業數目四個變量，具體定義如表1中所示。

3因變量的測量

基于“標準行業分類體系”的連續性測量和定性戰略分類法是主流的多元化測量方法，為使研究結果更具說服力，本研究同時采取這兩類測量方法常用的三個指標對公司的多元化進行測量。

廣義多元化指標，即BSD：根據企業異質市場增加數量進行測量，以標準行業分類（SIC）為基礎測量多元化程度。本文以證監會的《上市公司行業分類指引》為依據，對樣本企業的2碼業務按照制造業門類中的大類進行編碼，得到所研究企業的BSD指標。非相關多元化熵指數（DU）指標：以2碼行業及該2碼行業內的4碼行業為區分方式，按程度不同將多元化分成行業間多元化和行業內多元化，熵指數越大，企業的多元化程度越高。多元化類型（DT）指標：是利用相關性來衡量企業的產品組合、技術和市場程度的測量方法。利用專業化比率（SR）和相關度比率（RR）將多元化戰略分為四種類型：SR≥95% 為單一業務型；70%

4控制變量的測量

國內外的學者關于企業多元化戰略的研究中，大多將行業、財務狀況、公司歷史作為控制變量[5]（P35）。考慮到中國非民營企業所處的特殊情況，本文把企業的經濟性質也作為一個控制變量對樣本數據加以控制。

（1）行業：從上市公司中篩選出制造業企業作為研究樣本。

（2）經濟性質：所選取企業的實際控制人都是民營企業或自然人。

（3）公司歷史：公司歷史的計算以樣本年份減去公司成立年份得到。

（4）財務杠桿：選取企業的資產負債率作為財務杠桿的代表，并與因變量存在一年的滯后期。

四、實證結果及分析

（一）變量描述統計與相關系數分析

1變量描述統計

本研究的樣本企業平均歷史在9年以上，大多數的企業有10年的歷史，公司成立在5—15年的企業占72.60%的比例，說明樣本企業都已經度過初創期，進入了相對穩定的經營階段，而這正是企業實行戰略轉型或變革的關鍵時期，具有較高的研究價值。

背景特征變量與多元化各指標的描述統計顯示，樣本企業中，企業家平均年齡為50歲，最年輕者僅26歲，最長者已84歲；性別統計中，眾位數是1，即男性占據多數，均值為0.946，意味著我國民營企業中男性企業家比例很大；學歷統計顯示，民營企業家的平均學歷在本科以下；從任職企業數的統計看，有的企業家僅在本公司任職，而個別企業家同時任職企業數達到25家之多，平均而言，樣本企業的董事長都在3家以上的企業有任職經歷。從多元化三個指標的統計結果可以看出，企業的廣義多元化指標平均為3.729，表示樣本企業的2碼業務多數超過了3個；非相關多元化熵指數最大為1.768，均值是0.612，說明多數企業都實行了多元化戰略，然而非相關多元化程度并不高；多元化類型指標的統計表明，樣本企業的多元化類型以主導業務型和相關多元化為主。

2相關系數分析

企業家的背景特征和各多元化指標的Peason相關系數矩陣如表2所示，從中可知，年齡與多元化的三個指標顯著負相關，企業家的學歷與多元化的三個指標也呈負相關關系，任職企業數目與多元化的三個指標均有較強的正相關關系。同時，企業家背景特征變量相互間有顯著相關關系，為減少多重共線性的影響，各自變量將分別進入回歸模型做回歸分析。

（二）實證分析結果

在本研究的回歸分析中，采取了時間序列數據（2009—2011）和民營上市公司的截面數據相結合一起進入回歸分析模型的方法，可以較好地克服時間序列分析受多重共線性的困擾，為分析提供更多的數據，提高分析的準確性。

利用一般性回歸模型對樣本企業進行分析的結果見表3、4、5，每個被解釋變量的回歸模型有5個，其解釋變量依次為企業家的性別、年齡、年齡的二次方、學歷和任職企業數目。從回歸分析結果看，各回歸模型均高度顯著；模型調整后的整體R2最低為0.689，最高為0.867，說明模型的擬合優度很好。

從回歸的結果來看，企業家的性別與多元化戰略正相關，部分通過檢驗，假設1得到支持，說明男性企業家比女性企業家所經營企業的多元化程度更高。對此的合理解釋是男性企業家對風險的承受能力高于女性企業家，當企業發展到一定高度后，追求企業多元化發展的訴求也更強烈。

在年齡和年齡的二次方與多元化戰略指標的回歸分析中，均未通過檢驗，假設2沒得到支持，這與一些學者研究得出的結論——年齡與多元化戰略呈“U”型關系不同。可解釋為民營企業多是家族式經營，部分已由家族繼承人接手管理，而在此之前企業的戰略格局已經固定下來，所以在研究中，企業家的年齡并沒有呈現出對多元化的顯著相關性。

企業家學歷與多元化戰略的回歸都在0.01的顯著水平上通過了檢驗，兩者呈正相關關系，假設3成立，即企業家的學歷越高，其所掌管企業的多元化程度也越高。隨著教育程度的提高，企業家對事物的認識更深，對信息的獲取、處理能力均會顯著增強，使更加敏銳地識別外部環境變化所帶來的商機成為可能，也增加了多元化經營的可能。

企業家的任職企業數目與多元化戰略的回歸分析中，全部通過了顯著性檢驗，假設6成立，表明企業家任職企業的數目多了，其經營的企業多元化程度也會更高。同時，由于企業家可能在不同行業的企業中任職，這一經歷使得其積累下的資源也豐富多樣，有研究表明，在市場機制不完善的情況下，企業對獲取資源的非市場機制如關系網絡的依賴性較強[7]。在不同企業中獲得的獨特資源隨著關系網絡的擴大而增多，企業家也因此會更傾向于實行多元化。

五、結論

本研究基于中國民營控股上市公司面板數據，做了企業家背景特征與多元化戰略關系的實證分析，得到了能夠反映我國民營企業家與其所掌管的企業間真實聯系的結論，對今后的研究具有相當的借鑒意義。本文的創新有以下幾點：一是樣本的選取是以身份獨特的民營企業為研究對象，使本研究所得出的結論更具有實用性；二是樣本數據及時更新，本研究所用數據均采集自上市公司最近更新的年報所披露的數據，增強了分析的信度；三是采用定性與定量相結合的多元化測量方法，提高了測量的效度，也增加了實證分析的穩定性。

然而，由于主客觀因素的制約，本研究存在著樣本容量不足夠大和研究時間跨度較短的局限。隨著管理科學化、決策民主化的不斷推進，企業的戰略制定也越來越多是由高層共同商討，因此，研究高管團隊的背景特征與多元化戰略的關系作為本文進一步研究的方向將會具有更廣泛的意義。

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篇2

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

在現在市場競爭激烈的機制下，中小企業在我國國民經濟中所占的比重越來越大，而中小企業的經濟管理模式和管理方法直接關系到企業的戰略發展和未來，決定著中小企業在市場經濟競爭中的市場地位和競爭力。因此，在我國經濟市場的發展和推動下，中小企業在經營管理和管理方法上要選擇和制定合適的戰略方針，才能使企業在市場競爭中處于不敗之地。

一、我國中小企業的現狀和地位

隨著改革開放的春風吹遍神州大地，中小企業的成立如雨后春筍般遍地而生，在國家工商部門注冊的中小企業占所注冊的企業的99%，為市場經濟的發展起到了一定的作用，尤其是在為解決勞動力市場方面，為勞動力提供了將近70%的就業崗位，尤其是在農村勞動力外出就業中，基本上都是在中小企業就業。根據經濟發展地來劃分，我國中小企業最為發達的地帶是在東部地區，全國中小企業每年的經濟總產值將近一半的比例是由東北地區的中小企業所占有；如果是按照所有制結構來看，在中小企業的總量中，集體企業占所有企業的20%，國有企業占企業的1.5%，三資企業占企業的0.7%，而個體和私營企業在企業中所占的比例達到77%，由此可見，我國中小企業所占的比重遠遠比其他類型企業的大。

然而，雖然我國中小企業占據我國企業的比重大，但是中小企業所擁有的資源相對來說還是比較薄弱并且在一定程度上資金周轉缺乏，同時在抵抗和迎接市場風險方面的能力也是非常差的，非常容易受到其他大企業各種各樣的擠兌和制約，而且在組織管理和經濟管理方面的管理方法和戰略思想表現還稍微不足，存在很多問題，管理水平相對大企業來說較低，在捕捉市場經濟方面的與大型企業相對還是存在一定的劣勢。

二、我國中小企業在經濟管理中存在的幾個主要問題

(一)中小企業的經濟管理與戰略選擇之間的不合理

由于我國目前中小企業的特點決定著現在很多企業基本上都還是個人決定為主，而正是因為這個決策往往制約了中小企業的發展，使中小企業在經濟管理理念和戰略的制定上沒有得到合理的安排，從而導致經濟管理思想和戰略的選擇出現失誤，經常出現過高或是過低、可實施的操作性較低、與企業本身的各方面綜合條件不匹配等問題。

(二)中小企業的經濟管理缺乏必要的匹配條件和支持

目前，在我國，許多中小企業雖然有自己的企業經營管理方針和思想戰略，但是由于企業沒有實施相適應和相匹配的條件和支持，從而使企業的經濟管理戰略思想難以達到實現的要求。主要表現為：管理水平低，制定好的經營管理方案政策難以得到實施，執行力度差，資金缺乏，在技術上無法引進較為先進的技術或是總是徘徊在引進技術或是自主創新之間無法做出選擇。

(三)中小企業經營管理思想與戰略思想的模糊

目前，在我國許多中小企業都普遍存在的一種現狀就是還是處于較為初級的競爭階段，主要還是靠拼價格，靠降低勞動力成本來競爭，企業的管理者對行業的發展和市場大環境的認識和了解不夠深入，缺乏明確的經營管理理念和適應的戰略，從而遏制了我國中小企業的發展。在如今全球經濟一體化的市場條件下，中小企業必須明確的制定一套適合自身的經營管理理念和戰略方針，朝著正確的經營管理理念，不斷的深入調查，使企業經濟管理理念和戰略明朗化。

三、促進我國中小企業經濟發展的策略

(一)實行科學管理政策，追求管理可持續發展

中小企業在制定經濟管理方面政策方針和戰略的時候，要不斷的學習新的知識，重視人才的培養，提高企業人才的綜合素質。要及時的了解國際還有國內的形勢，還要逐步的了解一些必要的法律知識產權等，要制定適合企業本身特點的經營管理戰略，發展企業的核心發展力和競爭力，不斷地實現企業的管理改革，對技術和制度要不斷地創新和管理，逐步的實現中小企業的產業升級換代，以此來使中小企業在新一輪的發展中擁有自身的市場競爭力。

(二)加強經濟管理政策，加強技術合作

中小企業由于缺乏較為專業性的技術人才，因此在技術方面要加強與外界的合作，善于借助外加力量，與高等院校、職業院校、科研機構或大企業等有相關方面的雄厚勢力的企業或機構聯合起來，揚長避短，走技術合作之路，開展技術合作戰略方針，盡量的創造寬松的工作環境，進而激發起員工的創造性，實現技術合作、技術開發和技術引起三方面有機結合。從中小企業本身出發，從計劃、組織、人事和領導等幾個方面入手，實施科學的經濟管理政策，確定好整個管理工作的前提和基礎，在確立企業目標和制定設定目標所需要才去的行動方針之間保持一致性，激發員工的積極性，從而使管理方針政策在企業管理和員工管理工作中更加貼近企業的實際情況，從而使經濟管理政策更容易的實施和落實。

(三)選擇正確的經營管理戰略

中小企業在選擇經營管理方針和管理戰略的時候，要充分考慮企業自身的實際情況，選擇能夠提高企業本身對于新的市場環境經營的應變能力，能夠使企業的發展速度與企業的服務質量相統一，而且還要保證企業產品和技術的不斷創新，力求企業在經濟管理方面有質的飛躍。在特色化經營戰略、聯合化發展經營戰略、品牌化經營戰略和綠色經營戰略幾種適合中小企業發展的經營管理戰略中選擇適合企業本身發展的經濟管理戰略。

對于中小企業來說，在經濟市場的發展中要審時度勢，積極地尋找適合企業本身的出路，不斷地提高企業的設計質量和設計速度，加強企業的工作和生產的效率，保證質量，并且結合科學的方法降低生產成本，逐漸的增加企業的市場競爭力，使中小企業在市場競爭中處于不敗之地，擁有更加廣闊的發展空間。

參考文獻：

[1]趙利平.淺談市場競爭機制下我國中小企業經濟管理模式[J].中國外資,2011(08).

篇3

一、管理視角下企業戰略決策中存在的問題

（一）人力資源管理缺乏，沒有合理的管理制度

我國企業很多都是家族制度，在企業創業階段，也有一定的優勢，但是，隨著企業的發展和逐漸的擴大，出現了很多的問題。家族觀念太強，權力大部分集中在家族成員的手中，這些阻礙了企業戰略決策的實施。企業中的領導者，也是在經濟體制的培養下任命的，年齡較高，文化知識較低，對經營環境下的企業戰略的運作規律缺乏了解。如今是信息化發達的社會，信息對企業的管理有著重要的作用，企業人力資源管理者進行管理和制度的制定需要依靠信息來完成，信息的完整性、可靠性過低，會使管理制度受到影響，決策中的難度也會加大，制定有效的、科學的管理制度，是企業經營環境下最重要的任務。

（二）企業戰略思想落后，難以達到預期效果

戰略思想是一個企業的靈魂，如果離開戰略思想的指導，企業的經營就會沒有方向，失去動力，陷入困難。例如山東濟南輕騎，當時它是我國生產摩托車最早的企業，他生產的踏板車在我國的銷量一直居于第二，但是企業中的經營者在戰略觀念中存在錯誤，缺乏長遠的觀念，更沒有創新意識，誤把推銷認為是營銷，為了謀取更大的利益，對踏板車進行推銷，短期內使銷量增加了許多。經過長期發展，市場中的銷售人員過多，另一方面經營者也沒有考慮到消費理念，最終導致了企業由盛到衰的局面。從例子中可以得出，如果企業決策者缺乏戰略思想，最終將會使企業陷入衰落。

（三）收集和處理戰略信息能力不足

制定企業戰略的過程需要信息收集和信息處理，所以充分、準確和及時的信息資源是企業戰略管理的前提。信息收集和管理是一項系統的工作，必須要有專門的人員和機構進行管理。企業決策也是企業經營戰略，是企業經營者運用掌握的信息，作出正確的選擇。目前我國的企業中很少有專門從事信息收集和處理的部門，即使有設立該部門的企業，也出現了職能偏差。我國企業習慣于計劃經濟體制，對收集信息和處理信息的工作不重視，導致信息收集系統老化，使電腦在信息收集和處理中得不到發揮。

（四）戰略實施過程中協調能力差

戰略管理具有復雜性和多變性的特征，企業戰略也存在著許多缺陷，戰略管理不能正常的實施。這就需要企業制定可以實施的戰略計劃，對戰略方向和實施措施進行監督和管理。如果企業不能采取及時有效的措施來管理戰略實施過程，使企業的運營適應內部和外部環境的變化，那么必將導致戰略實施的失敗。我國企業在戰略實施的過程中，監督手段單一，監管制度不完善，監管標準不夠細化，監管缺乏有效性，信息反饋的速度慢并且可靠性差，而且內部管理層之間存在著不同程度的脫節，導致企業戰略無法實施，戰略活動只能處于無人控制的狀態，制定的戰略計劃無法有效的實施。

二、解決企業戰略決策的對策與建議

（一）建立信息收集系統，提高企業處理和收集信息的能力

隨著社會的發展，外部環境也在逐漸的變化，競爭越來越激烈，企業要想成功，必須進行經營理念的管理，尤其是對戰略決策的管理，必須建立符合企業發展的戰略管理信息系統。要建立戰略管理信息系統，使收集到的信息能夠合理的運用，需要做到：一是保證信息的準確性，企業收集信息的主要目的是制定的戰略決策計劃得以實施，所以要保證信息系統收集到的信息要準確。二是邏輯性要強，對于收集的信息，要進行分門別類，分析收集到的信息與企業戰略管理計劃的關系。三是保證信息的連貫性，信息的收集和處理對企業建立信息系統是很重要的，但是我們必須保證信息的連貫性，不能制造虛假信息，保證信息的準確性和連貫性。

（二）加強人力資源管理，制定管理制度

企業要想加強人力資源的管理，必須先提高決策者的戰略思維能力，提高決策者的思維能力需要從以下幾方面提高：一是加強人才選用。大部分企業中人才短缺，但是仍然要把戰略思維能力作為重要的指標，所以要選用一些高素質人才來做決策者，以提高企業的戰略管理水平。二是強化決策者，對他們進行培訓。作為企業決策者必須具備高素質的文化、熟練的專業技能、創新理念，所以我們要對企業中決策者進行知識的培訓，掌握管理方法和經驗，及時的了解國內外的管理動態，并結合自身的實際情況，準確的判斷并制定科學有效的戰略。三是充分發揮中層決策者的能力，并與高等學校進行合作，認真對待專家所給意見，從中吸取經驗，提高企業戰略管理水平。

（三）堅持正確的戰略觀念，明確戰略條件的制約

戰略觀念是企業從事經營活動的重要思想，正確的戰略觀念是以客戶為中心，掌握客戶的需求，這樣才能實現戰略觀念。企業經營活動必須要以滿足客戶為前提，才能得以實施。戰略條件需要企業認識到競爭中存在的優勢和弱勢，通過客戶評估企業的經營能力，預測現有的能力和將來的適應能力。企業必須明確自身所需要的能力，然后通過對現狀的分析，來掌握自身具備的能力，最后進行戰略評價和制定相應措施。

三、結束語

我國企業必須針對出現的問題轉變戰略決策，強化戰略管理，制定科學合理的發展戰略，全面提高企業戰略管理水平和能力。（作者單位：東莞萊爾尚鞋業有限公司）

參考文獻

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[2]馬潔.企業經營環境及戰略決策分析[J]新疆財經大學學報，2009，（4）

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所謂經營戰略是指企業面對著激烈變化的環境，為求得長期生存和持續發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制訂規劃（計劃）的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。

美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯教授（Stephen P．Robbins）提出的戰略管理過程理論框架為企業的戰略管理提供了清晰直觀的思路，可以作為中小出版社經營戰略管理的借鑒。這一理論框架將戰略管理視為一個涵蓋以下六個步驟的持續過程：①確定企業目標和戰略；②分析環境并識別企業的機會與威脅；③分析企業的資源與能力并識別企業具有的優勢與劣勢；④構建戰略；⑤實施戰略；⑥評估戰略。

該理論特別強調企業經營環境分析的重要性，認為環境分析是企業經營戰略管理的基礎，主張環境分析應從以下兩個維度來進行：一是外部環境分析，表現為識別企業面臨的機會（Opportunity）或威脅（Threat）；二是組織內部資源與能力的分析，表現為辨別企業的優勢 （Strength）與劣勢 （Weakness）。該理論框架對中小出版社開展經營戰略管理工作的指導意義是：在當前的產業環境和市場條件下，由于自身資源的有限和實力的差距，中小出版社不可能尋求到面面俱到的多元化發展，因此，尋求與自身優勢相匹配的發展機會、準確進行市場定位，趨利避害、揚長避短才是中小出版社生存發展的可行之路。

二、中小出版社經營環境的SWOT分析

在企業經營環境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美國舊金山大學管理學院教授在1980年提出，它從S（Strength優勢）、W（Weakness劣勢）、O（Opportunity機會）、T （Threat威脅）四個方面來分析經營環境，并認為單純分析環境對企業的機會或威脅并不科學，只有把外在的機會威脅與內部的優勢劣勢結合起來才能找到適合企業發展的道路。

借鑒SWOT分析法，從一般意義上，我們對中小出版社的經營環境作總體上的分析。

1.中小出版社的市場機會

我國擁有世界上最廣大的圖書市場，隨著社會經濟的發展，讀者需求也會呈現出越來越個性化、多元化的趨勢。多元化需求必將造就多元市場結構，而這個廣大的多元市場絕對不是若干個大出版社集團完全可以覆蓋、滿足的。因此，個性化、多元化閱讀需求的存在造就了中小出版社生存發展、乃至大有作為的廣闊空間。西方發達國家的情況也大致如此，在英國2?400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德愛思維爾、皮爾森、麥克米倫四大出版集團及其他近50家大型獨立出版社外，絕大多數屬于中小規模出版社，它們定位于出版某一類圖書，開展專業化的經營。所以，小并不意味著無法生存，卻小可以專，競爭激烈的美國出版市場如此，尚有巨大發展空間的我國出版產業就更應如此，無論是為了滿足讀者需求、完善出版專業分工還是活躍文化市場、促進多元競爭，都離不開中小出版社的存在、發展與發揮作用。

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2.中小出版社發展的威脅

一般認為，決定企業競爭優勢的主要因素是企業擁有的資源以及獲取和運用資源的能力。對于出版社而言，競爭主要靠兩類重要的資源，一是選題資源，體現為對選題資源的獲取和開發能力；二是市場渠道資源，體現為對以書店為主體的發行渠道的貨架資源的獲得、控制與運作能力。在競爭激烈的圖書市場，由資金實力、選題開發能力、人力資本、品牌實力、營銷能力等綜合構成的出版社實力，決定著各出版社在資源獲取和運用上的差距。換而言之，實力越強的出版機構越容易獲得稀缺的選題及渠道資源，中小出版社將難以在這些方面形成對大型出版社的挑戰。

3.中小出版社的競爭優勢

在一般意義上，中小出版社具有兩大競爭優勢：一是專業化競爭優勢。在戰略管理大師邁克爾波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三種基本競爭戰略中，有一種適用于中小企業的戰略—“集中差異化戰略”，它是指企業主攻某個特定的市場，以更高的效率、更好的效果為某一特定的戰略對象服務，以此克服資本實力上的弱勢，超越在更廣闊范圍內競爭的強大對手。也就是說，集中有限的資源、專注于某一兩個自己擅長的專業領域，中小出版社就能夠獲得在這些專業領域內的競爭優勢，成為專業市場的領先者。二是快速靈活的優勢。相比大出版社而言，在組織結構上，中小社人少、規模小，內部信息的傳遞與溝通更加便捷，經營決策更加機動靈活，能迅速對市場機會作出決策、快速調整出版資源，以快人一步的靈活反應搶先推出選題，進入新市場，從而以“快”的優勢彌補實力弱的劣勢。

4.中小出版社的競爭劣勢

（1）除了可能在特定領域具有一定知名度外，沒有廣泛意義上的品牌，在與大出版集團的競爭中，綜合類的中小出版社將面臨嚴峻的挑戰；

（2）小規模經營帶來較高的圖書成本；

（3）資金實力有限，在選題資源競爭、營銷活動的開展上，難以與大出版社抗衡；

（4）對發行渠道的高度依賴，在與渠道博弈中處于弱勢地位。

利用機會、強化優勢、規避威脅、彌補劣勢，這是企業經營戰略決策的基本原則，在對中小出版社經營環境的SWOT分析基礎上，本文提出三種中小出版社經營的基本戰略：專業化經營戰略、（小）品牌戰略和（選題）創新戰略。

三、中小出版社經營的基本戰略

1.專業化經營戰略

所謂專業化經營是相對于多元經營而言的，是企業為謀求發展而專注于某一行業、某一領域、選擇一個或若干個具有專長的細分市場專業經營的一種戰略。中小出版社的專業化發展之路既是基于自身實力差距的理性選擇，也是讀者多元需求和個性閱讀的必然結果。一方面，中小出版社在資金、人才、管理等方面無法求大求全，所以應堅定不移地走專業化道路，在“專、精、特、新”上做足文章，構建專業領域內的比較優勢；另一方面，多元化、個性化的讀者需求必然造就多元的市場格局，若干大出版集團與眾多中小出版社共同存在，形成出版市場的基本態勢，書業發達的西方國家莫不如此。以出版強國美國為例，全美約有2.8萬家出版社，其中每年出版一種圖書以上并能維持正常出版經營的有4?000多家，而年銷售額3?000萬美元以上或雇傭150名員工以上的大型出版社僅有40家，不到出版社總數量的1％，而中小出版社在某些專業領域往往有著出眾的表現，例如某些具有地方特色的圖書（尤其是旅游類圖書），小出版社往往要比大出版社更為出色，中南部指南出版社出版高質量的旅游信息圖書，“涼爽的春天”出版社以出版園藝圖書為主，是美國圖書市場此類圖書的品牌社；在法國，共有4?000多家出版社，每年出版新書約4.5萬種，除了阿歇特和哈瓦斯兩大出版集團，絕大多數是個性化的中小出版社，譬如，僅僅只有11名員工的子夜出版社和僅僅只有5名員工的POL出版社，都是法國最知名的文學類出版社，他們的專業水準絕不亞于任何大出版社。在圖書閱讀越來越個性化、專業化的今天，中小社以其專注、專業而豐富了日趨多元的圖書市場。 　2.（小）品牌經營戰略

品牌是一個企業的市場形象和無形資產，我國書業競爭已經進入品牌競爭時代，品牌逐漸成為出版社核心競爭力中越來越重要的組成部分。例如在我國，財經類圖書首推中信出版社與機械工業出版社、而北京外國語大學出版社和上海外國語大學出版社則是外語類圖書出版的品牌社。在品牌競爭上，大型出版社憑借悠久的歷史、豐富的文化資源以及長期形成的編輯傳統等優勢，在品牌競爭中占有先天的競爭優勢。但這并不代表中小出版社與品牌無緣，中小社可以發揮“專、精、特、新”的優勢，找準市場定位，集中資源于自己最擅長的領域，做出特色，形成專業領域內的小品牌。

在小品牌經營上，最值得關注的是一些少兒出版社的表現。隨著我國少兒圖書市場近幾年的快速發展，一批優秀的少兒出版社逐步建立了專業性品牌優勢。例如新蕾出版社憑借“國際大獎小說系列”在外國兒童文學出版上逐步建立了自己的品牌優勢，從2003年初開始，新蕾出版社以平均每年引進推出十余冊的速度，將“國際大獎小說”擴展成一個包括“青少版”“愛藏本”“注音版”三個系列、五十多個品種的龐大書系，有了國際大獎作為內在品質保證，加上精巧人性的裝幀設計，配合豐富靈活的營銷手段，書系中的很多品種一版再版，總發行量達到100多萬冊，發行碼洋超過2?000萬元，成為我國引進版兒童文學圖書成功實現本土化的一個范例。

同樣，成立于2004年的新星出版社則專注于一個小眾市場，將推理小說作為主打品種，從2005年啟動開始，其品牌“午夜文庫”系列目前已經出版了100多種，樹立了新星出版社在這個領域的品牌社地位。他們的專注也獲得了回報，帶有圈子色彩的“午夜文庫”逐步有一批死忠讀者，每一本文庫作品現在都有2萬冊的銷量，而起初，這個數字僅在5?000左右。

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在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經營戰略概述

關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。

二、沃爾瑪改變經營戰略的原因

2001年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。

資料來源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關數據。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。

三、改變經營戰略的對策

公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下1.改變經營管理層的管理模式

經營管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。

經營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

2.以變求通

實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。

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企業經營管理是指企業管理者通過計劃、組織、協調、控制等對企業的各種資源進行分配，并有效地實現既定目標的過程。企業的經營管理模式是企業發展的精髓，借鑒先進的經營管理模式，再結合企業自身的實際情況，做出適當的改革和創新，可以讓該企業達到事半功倍的效果，使企業不斷發展壯大，經久不衰。但是，就目前的情況所示，不少企業還是盲目抄襲別人的經營模式，或是固守陳規，不敢輕易轉變經營管理模式，以致阻礙了企業的發展。下面主要從企業發展現存的問題出發，簡要探究一下現代企業經營管理改革創新的具體措施。

一、企業發展現存的問題簡述

1.整體戰略不一致，團結力度不足。

企業的經營管理者大部分以自身的利益為出發點，鮮少進行在職學習和深造，在日常工作和產品生產中僅僅注重數量而忽視了質量，注重財務收益而忽視了整體效益，注重短期目標而忽視了長遠發展。這些問題表明了許多企業在制定經營戰略時缺乏一定整體性、靈活性和長遠性，沒有長遠的發展目光和科學的管理制度，難以取得更好的發展。

2.沒有重視人力資源的運用，未能滿足員工的需求。

人們常說“科學是第一生產力”，這句話帶很多人走進了誤區，認為科學技術提高了，企業的利潤就能夠提升。其實不然，還有個重要的因素——人力資源。許多企業都沒有樹立以人為本的管理觀念，不能滿足員工的需求就不能充分調動員工的積極性，就不能促進企業的進一步發展。

二、現代企業經營管理改革創新的具體措施

1.樹立與時俱進、不斷創新的整體戰略思想。

二十一世紀是全球經濟一體化、信息技術高速發展的世紀，在全球一體化這把“雙刃劍”下，機遇與挑戰并存，危機與發展并存。企業在競爭如此激烈的環境中，為求得長期生存和不斷發展，就要重視戰略管理創新，樹立與時俱進的思想觀念，不斷研究，不斷創新，使企業愈加壯大。具體來說，就是要求企業根據時代的變化和自身的發展狀況，及時調整戰略部署，必要時對企業的內部資源和外部資源進行優化重組，跨過阻礙企業發展的絆腳石。而做到這一點這要求管理者多豐富自己的學識，學習現代經營管理的相關知識，從整體、長遠的角度看待問題，帶領優質團隊制定科學的發展計劃。只有這樣才能研究出比別人更好的管理方法，形成自己獨特的經營管理模式，從根本上超越別人。同時，企業要注意在借鑒先進企業或國外優秀經營管理經驗的時候，不能夠盲目效仿，而是有創新的模仿，靈活運用，推陳出新。另外，企業是由上上下下全體員工組成的，是一個工作上的大團體，管理者應當在謀求企業發展的同時關注員工的切身利益，促使全體員工團結一致，共同朝著同一個方向前進，營造出平等、和諧、健康的工作氛圍。

2.注重管理方法的創新。

現代企業經營管理模式的改革，除了要從戰略思想上創新以外，還需要把目光放到管理方法的創新上面。管理方法是企業對各種資源進行有效整合的手段和途徑，創新管理方法的目的就是對企業的資源優化重組，獲取更大的利潤，攀上更高的發展臺階。企業經營管理的對象有很多，如財務管理、人力資源管理、營銷策略管理、發展戰略管理、生產管理等等。無論是管理把一個部門，都要注重管理方法的創新，都要遵循以下幾個原則。首先，要注重管理方法的合理性和科學性，要秉承平等、和諧的思想，尊重每一位員工，以人性化的管理促進全體員工的團結協作，以提高管理效率，增加企業效益。其次，要轉變企業的經營方式。當企業的經營產品或服務質量已經不能跟上時代的步伐，禁錮了企業自身的發展時，企業就需要研發新品種或提供更優質的服務，使企業在激烈的市場競爭中獲得發展的主動權。接著，信息時代的標志性產物就是互聯網平臺，企業要廣泛運用互聯網平臺進行企業品牌的宣傳和推廣，整理、相關的企業信息，搜集、獲取其他有利的信息，從多角度實現管理方法的創新。

3.堅持人本主義觀念，關心員工，尊重員工，最大程度地滿足每一位員工的需要。

人力資源是一個企業得以不斷發展的內在動力，也是企業能夠在市場競爭中立于不敗之地的重要武器。全球500強企業的總裁波拉德認為，承認人的價值和尊嚴，并且幫助他們不斷增值，不斷追求卓越，這是企業獲取成功的秘訣。可以看出，人本主義在現代企業經營管理中發揮著不可替代的作用，在企業發展中處于突出的地位。因此，企業采用一系列的獎懲制度，按勞分配制度、計件制度、計時制度等，激發人們的工作動機，誘導人們的工作行為，發揮人們的內在潛力，使企業的生產經營一直處于良好的運行狀態。另外，值得一提的是，企業還可以投入一筆資金，舉辦各種趣味活動，如運動會、有獎問答比賽、節日聯歡晚會等等，有條件的企業還可以組織員工集體出游。這樣不僅能夠增強員工的凝聚力和創造力，還可以提升企業的文化氛圍，營造良好的企業形象。

三、結語

改革創新是現代企業經營管理的關鍵，是企業煥發生命活力的源動力，只有不斷與時俱進，改革創新，才能讓企業具有真正的核心競爭力。但是，改革創新之路并不是平坦的，企業要把各種創新思想和方法落到實處，堅持貫徹，企業的未來才能插上騰飛的翅膀，到達新的境界。

參考文獻：

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中圖分類號:G20 文獻標識碼:A 文章編號:1005-5312(2010)20-0187-01

一、企業傳播的重要性

企業傳播,是指企業內部成員之間或企業與外界組織之間的信息交流行為。企業作為一個整體,做為一個組織,需要不斷的進行信息的交流與溝通,以保證企業的不斷發展。從傳播學的角度講,社會組織的運行均體現為信息的采集、處理、傳遞和反饋,通過信息交換從而實現對物質流程的有效控制。企業傳播通過對各方公眾進行信息的傳遞和溝通,不斷讓企業內部和諧發展,更讓外部人員了解企業文化,明白企業宗旨,讓顧客接受企業的價值觀,從而使企業樹立良好形象、擴大知名度、提高美譽度。因此,企業傳播的目的,就在于穩定、密切企業成員之間的關系,協調行動,減少摩擦,維持和發展企業的生命力,疏通企業內外渠道,應付外部環境的變化,共同實現企業利潤最大化的經濟目標。

二、信息時代企業傳播遇到的問題

企業傳播的實施與社會信息技術和社會傳播環境有極其密切的關系,傳播技術和環境的變化會直接制約和影響企業傳播的觀念、原則和方式。因而,企業必須做好本身的信息傳播工作,以適應與信息相關的新變化。然而,在科技飛速發展、現代信息技術廣泛應用的今天,企業傳播與信息之間也必然存在著一系列的矛盾,具體表現為:

(一)信息量的復雜性

現代社會是一個信息量巨大、并且高速傳播的時代。各種各樣的信息鋪天蓋地的圍繞在企業周圍,信息的繁多必然導致傳播的混亂,企業傳播作為一個“漏斗”該如何對紛繁復雜的信息進行篩選以起到“取其精華,去其糟粕”的作用是擺在當今企業面前的一個重要問題。

(二)傳播方式的多樣性

企業通過外部傳播可以讓社會更好的了解企業的宗旨、目的、社會意義,從而為企業樹立良好的形象,并且使企業得到廣泛的社會支持。但是,隨著網絡時代的高速發展,大眾傳播媒介越來越多的呈現在我們面前,電視的形象化、報紙的可分析性、網絡的快捷性、廣播的便捷性以3G的強勢性都是企業傳播可以利用的優勢媒介。

(三)企業傳播的失衡性

企業傳播分為內部傳播與外部傳播,對內傳播是企業傳播的基礎,對外傳播是對內傳播的有力延續。樹立企業形象離不開外部宣傳活動,但企業內部的開發設計、生產運營行為也同時在傳播著企業及品牌的信息。但是,一些企業往往把眼光全部放到對外傳播方面,看輕或者完全放棄內部的傳播行為,這樣的做法必然導致企業在傳播過程中顧此失彼,雖然短期內促使企業達到一定的目標,但卻導致企業“后院失火”。

三、新的社會背景下企業傳播的改進策略

新的社會背景必然導致企業本身的發展變化,企業之間的競爭已經從單單的人才競爭、價格競爭轉變為信息競爭、宣傳競爭。

(一)以企業經營戰略為基礎對信息進行加工

企業傳播在對信息的處理過程中,不應該是隨意的吸收與借鑒,必須以企業的經營戰略思想為前提,企業的生產策略,營銷策略,研究開發策略,財務策略,人力資源策略都是企業傳播必須依賴的前提。只有與這些戰略思想相匹配,傳播思想才能發揮事半功倍的效果。

(二)對傳播媒介的應用應做到取長補短

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隨著我國改革開放的不斷深入和市場經濟的建立與完善,物業服務以現代城市朝陽產業的姿態迅速發展。專業的物業服務模式應運而生,逐步形成住宅小區、工業園區、商務寫字樓等各種不同類型的物業服務形式。與這些常規的物業服務形式不同的是,高職院校物業服務,既缺乏理論依據,更缺少實踐經驗。因而,作為我國國有資產特殊形態的高職院校物業服務,如何面對市場經濟的發展,如何面對職業院校人才培養的要求,即如何實行“雙面向”的經營理念,是我們需要探討一條物業服務的新思路,這對高職院校物業服務具有較強的理論和現實意義。所謂“雙面向”的經營理念,即物業服務要面向市場競爭,面向院校發展。面對市場必須是獨立經營的企業,要謀求競爭戰略與優勢;面對院校可以是“實訓基地”,以此為載體實行對學生職業能力的培養與實訓,服務于院校的專業建設。

一、面向市場的經營理念

高職院校物業服務首先要面對市場,形成一個按市場規律運作的經營實體,并通過對社會的服務積累經驗,提升內涵,最終更好地為職業院校人才培養提供服務。目前,高職院校物業服務企業的性質一般是體制國有化、經營市場化,屬院校的第三產業。工作范圍主要涵蓋對內管理及對外經營兩個部分。其經營方式主要是利用院校資源,直接面向市場,獨立經營。在這樣的背景下,物業服務遵循的原則和理念起著至關重要的作用,為此應做到四個引入。

1、引入市場觀念

正確的市場觀念是企業發展之靈魂,立足之根本。一般院校的物業服務與一般物業企業有較大區別,各種條件如環境、設備設施智能程度、資金及人力的投入、機構合理性等都處于劣勢,但也有其優勢,如經營成本低、管理費用少等,容易形成依賴院校領導“等、靠、要”的思想和工作作風。許多院校的物業服務企業都患有依賴習氣,使得企業經營死氣沉沉,物業服務費拖欠、出租物業空置、家屬物業散亂等現象司空見慣。但市場在巨變,其關鍵是對市場的審視和對自身的反思,從根本上解決問題,即樹立正確的經營理念,充分認識到“等、靠、要”思想等同于坐吃山空,是死路一條,而直面市場競爭、直面院校發展才可能有無限生機。所以確立“以院校為依托,以市場為導向”的獨立經營理念,引入市場觀念是第一位的。市場觀念的引入不是一句空泛的口號,它應體現在經營戰略的確立、服務意識的深化、制度機制的完善與改革等多個方面。

2、引入經營戰略

有了正確的經營理念,還必須確立行之有效的經營戰略,這是企業發展的方向和動力。高職院校物業服務企業在確立了“以院校為依托,以市場為導向”的經營理念后,也應像一般企業一樣審時度勢現實的市場競爭,從中尋求適合自身長足發展、短期見效的經營戰略和策略。其要義在于深入調查研究、因地制宜確立正確的經營戰略及策略。如某高職院校物業服務企業針對其寫字樓租賃經營的實際,研究周邊環境和物業租賃市場走勢,按照市場規律,建立多條信息渠道,及時收集各種信息,把握商機,最終確立了依托周邊優勢商圈位置,融合學院已有資源,借勢而為、穩步求勝的戰略思想,同時定位于在寫字樓陳舊和成本低廉的基礎上的低價位策略。經營戰略的引入有利于企業明確發展方向,進而確立各項具體的經營策略中,如人才策略、財務策略、營銷策略等,以保障經營戰略的實施。

3、引入服務意識

服務意識是物業服務企業的最高宗旨。作為高職院校物業服務要在市場中擁有自己的一席之地,經營中引入行規、強化服務理念是首當其沖的。優質的物業服務具有多重含義,不僅體現在微笑服務、語言及行為態度上,還體現在“以人為本”的各類周詳的商務服務、齊備智能的物業設備設施、嚴謹靈活的運營機制上。在調研中我們發現一般院校的物業服務企業在這方面普遍存在客戶遇到問題無人問經、設備老化無人修繕、設施陳舊不思改善、運營機制官僚簡單等各類問題。經分析,我們認為服務意識淡化是根本痼疾,為此必須引入和強化服務意識。這里要解決兩個問題:第一,要不要引入服務意識,即是否從思想意識上認定優質的物業服務才是物業服務企業良性運營的最高宗旨;第二,怎樣做到。其實,意識問題解決后,怎樣做就會迎刃而解。如某高職院校物業服務企業實施了“首問制”和“四主動”服務機制。即在任何情況下,客戶遇到問題時第一個被提問的物業服務者必須給出明確的答復或解決的方法、途徑;同時要求四個主動,即:客戶預約時,主動接待、熱情禮貌;客戶簽約入住后,主動上門征求意見,及時調整、改進服務;出現問題,主動提出解決辦法,及時處理,直至客戶滿意為止;遇到個別客戶違背物業使用規定,違反業主公約時,主動上門做工作,特別要做通客戶的思想工作,力圖使問題得到滿意的解決。

4、引入現代化設備設施管理

提升設備設施管理是物業服務企業優質服務的物質保障。院校物業服務在設備設施上也應逐步增強服務意識,特別是針對動態的現代化設備設施管理的不斷提高,它已是一般物業服務現代化程度的突出表現。相對于院校物業服務這方面還呈弱勢,特別是院校資源有限的情況下,設備陳舊、設施短缺等普遍存在,如何因地制宜,挖掘有效投入尋求最大的服務效益,是院校物業服務管理者深思的問題。其中有三個重點需要把握:第一,設備設施完備化。物業設備設施是為客戶“服務”的物質載體。現代化的發展,人們對物業設備設施的要求已超越一般使用的滿足,而要追求舒適、衛生、安全、快捷、環境優美等多項層面的滿足,物業設備設施的完備正是這種滿足的先決條件。全方位改建物業設備設施,并在其中體現“以人為本”的服務理念是物業服務的內涵表現。如逐步改進客戶的飲用水設施,衛生環境,增設智能設施、商務設備等,極大地方便了客戶。第二,設備設施管理完善化。在健全物業設備設施后還要輔以良性的運行和有效的管理,最大發揮設備功效,以求用戶的使用滿意,提升服務水平。第三,設備設施安全可靠化。強化安全是物業服務的重中之重,是優質服務的根基,要常抓不懈。為此須著力做到:堅持預防為主的方針,完善治安保衛制度,落實到人,及時發現不安全因素,立即整改,防患于未然;經常開展“四防”活動和經常性的安全教育;及時不斷改善硬件設施,搞好科技治安,杜絕一切安全隱患。

二、面向院校的發展要求

高職院校物業服務無疑具有其特殊性,在“雙面向”的同時還要做到“雙滿足”,即滿足市場競爭的需求、滿足職業教育的要求。職業教育的意義在于職業性、技能性、實踐性和應用性,這就奠定了高職院校物業服務必須面向院校發展的理念基礎。通過市場運營,高職院校物業服務企業改變了觀念,引進了市場經營模式,積累了管理經驗,為院校的專業建設奠定堅實的實習實訓場所的實體基礎,針對物業管理專業可以直接肩負實訓基地的職責。并在實訓基地建設中做到三個對接,即人才對接、實體對接和機制對接。

1、人才對接

企業的競爭力關鍵在人。院校物業服務企業的人才內涵有其特別的要求,既要具備市場競爭需要的企業經營能力,又要具備職業院校“雙師型”教師的素質能力,因此,物業服務的人員達到物業行業的從業條件,具備“物業管理師”的職業資格是必需的,即以教師和物業管理師的雙重身份經營物業服務,肩負學生實習實訓的指導工作。這就要求決策者有長遠的目標籌劃,站在經營和教學長期發展的角度培養人才,善用人才,不僅選用有經營才能、兼具“物業企業經理”資格的經營者管理院校物業服務企業,還要著力培訓全體員工取得相應證書,全面提升素質,為實現以下兩個對接奠定師資基礎。

2、實體對接

建立企業經營與人才培養相結合的實訓基地是高職院校物業服務的獨有特色。即以高職院校物業服務為依托,建立物業管理專業實習實訓基地,為學生提供一個真實的實習實訓場所和技能培訓平臺,從而滿足了高職院校專業建設中建立企業實訓基地的要求,在校內實現了企業獨立經營與兼做實訓基地的直接對接,滿足院校物業管理專業的學生實習實訓需要。

3、機制對接

院校物業服務兼具雙重功能,在面向市場、獨立經營、自創收益的同時,肩負為院校培養學生的專業實習實訓任務。為使二者有效結合、協調發展,達到一方投入兩方受益的雙重目的,院校物業服務的實體即企業可以與學院的物業管理專業共同制定運行方針,實行雙重機制,實現綜合效益。所謂“雙重機制”即企業經營機制與專業教學的實訓機制并存,達到“實訓”與“教學”相結合;所謂“綜合效益”即企業經濟效益與專業培養效果綜合受益。比如教學中融合企業機構和教學班級的設置,學生入學時,將班級編制模擬為一個物業服務公司,從總經理到各個崗位,每個學生都有對應崗位職務,學生在理論學習時就扮演崗位角色,還可調換角色,從不同角度學習物業服務知識,為實習階段進入實際角色預備理性知識,在實習階段,學生以早已熟悉的物業服務者的身份參加到企業的實際工作中,直接與客戶打交道,進行物業服務,同時完成畢業實習、撰寫畢業論文等學業任務。

三、“雙面向”促成“雙優化”

通過高職院校物業服務面向社會、面向學院的運作過程,實現了企業經營和院校專業建設的雙優化,具體體現在四個層面。

1、優化企業經營

高職院校物業服務就其實體而言同一般企業一樣,也要把經濟效益最大化作為最終目標,在市場競爭中歷練成熟,實現企業經營優化。首先,實現價值優化,把講誠信、重效益放在首位,在強化服務意識、提高服務質量上練內功,充分懂得經營二八法則,通過優質服務創造老顧客、老朋友,形成良性經營鏈,為企業帶來信譽;其次,實現機制優化,建立企業內部管理機制,完善各項規章制度,按行業標準落實崗位責任制,實現高效的工作質量和工作效率。在取得經濟效益的同時,保證物業最終業主――院校的利益,實現物業保值增值;最后,創造物業服務實績新突破,作為高職院校的物業服務企業在負有實訓基地、獨立經營雙重任務的同時,大大降低了經營成本、實訓基地建設成本,加上有效的經濟收入是對院校教學工作、專業建設積極的補充,更是對院校發展的直接貢獻。

2、優化師資素能

在“雙面向”、“雙機制”、“雙服務”實踐中,可以帶來理論與實踐、教學與應用的雙豐收,二者相得益彰、互促互進,尤其在院校物業服務企業的人員和專業教師的綜合素能上。實踐中,經常遇到一些一般企業很難遇到的特殊問題,如“關系”戶收費問題、實習中學生所學與實際情況差距較大的問題等,都是雙方師資亟待研討、共同解決的問題。在理論上是一些新課題,在實踐中,更需要經驗的積累,經常的溝通研討與實踐合,有利于企業管理者和教師共同增長認識水平與實踐技能,同時敦促專業教師結合實際情況研究有實際意義的教學理論和手段。實際問題的理論提煉、理論認知的針對應用使師資素能得到有效和全方位提升。

3、優化課程改革

高職院校的人才培養關鍵在以市場為導向,以就業為目標。為此,要求其在課程設置上有別于一般的本科培養方式,注重于崗位技能定位、實踐教學設計、教學方法調整、教材改革等。針對物業管理專業,高職院校物業服務及其實體,特別是實訓基地的直接對接,無疑在上述諸方面提供了有效、快捷的途徑,使之更加直接有效。

4、優化學生質量

高職院校物業企業為專業實習就地取材,將物業管理專業學生的畢業實習植根于實訓基地。隨著課堂教學的循序漸進,學生可以隨時參觀院校物業和經營,實習過程中,企業專門人員以輔導教員的身份配合專業指導教師對學生進行專業技能的訓練,完成實習報告,實習結束后,由企業給學生一個綜合評價,直接考核學生的實際能力,為撰寫畢業論文及就業打下感性與實踐基礎。由于學生的實習單位屬院校的一部分,有效避免了各類實習成績失真的現象,保證了實習成績的真實性,從而達到有效的實習目的。實際有效的實習實訓,不僅給學生提供了一個展現自我、培訓技能的平臺,也使學生培養的實用性、就業可能性得到一定提高。調研中看到某些高職院校物業管理專業畢業生常年保持100%的就業率和98%以上的簽約率,包括畢業生信息反饋中不少學生得到來自就業單位的好評和提升,有的物業企業特意索要這些院校的畢業生,認為這些高職院校的畢業生“好使、能用”。我們認為有效的集中實習實訓工作是造就優秀高職人才不可或缺的環節。通過四個引入、三項對接、四種優化詮釋了高職院校物業服務“雙面向”的內涵,實現了企業經營與高職人才培養的綜合效益。

圖1是我們在調研中統計的某高職院校物業服務企業近十年中企業經營績效(出租率、空置率)和為學院培養實習生成果(實習率)。

研究高職院校物業服務企業在獨到經營與積極參與院校實踐教學環節的實踐和探索,堅持“以院校為依托,以市場為導向”的經營理念,實行“雙面向”經營方針,強化服務原則,遵循市場法則,尊重教育教學規律,建立實訓基地,創辦雙重機制是一套行之有效、獨到的高職院校物業服務思路。嘗試這一思路,可以創造理論與實踐的雙重收效,實現綜合效益。理論與實踐的完善還在不斷增進,經濟效益與社會效益的雙重增長,開創具有高職院校特色的物業服務之路是一種不懈的努力。

【參考文獻】

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2逐漸建立健全企業日常管理規章制度，規范企業日常管理

逐步建立科學管理模式，實行現代企業管理，大膽啟用現代型管理人才，逐漸建立建全完善的績效管理機制、人員晉升機制、監督管理機制。使企業的績效管理機制、人員晉升機制、監督管理機制相互配合，共同管理、制約各部門人員的工作，使企業慢慢走出家族管理模式的困局，形成獎勤罰懶的企業風氣，將有失公允的人制占主導的管理體制轉化為以規范的規章制度管理企業的科學管理體制，使企業的管理模式更透明、更公開、更公平，讓企業員工真正感受到多勞多得，多努力多機會，這樣才能調動企業上下各部門員工的工作積極性。

3建設具有強大戰略管理能力的高效團隊

企業經營的成敗，取決于領導者的戰略眼光、人格魅力、做事魄力，以及識人、用人等的綜合能力。在企業創業的初期可能考驗的主要是是企業領導者的戰略眼光與做事魄力，但隨著企業的發展，單純靠向企業創業初期時那樣，靠企業的創始者一個人去單打獨拼地進行決策，給企業帶來經營勝算的幾率就會下降。企業領導者要為企業培養、網羅各種人才，逐步建立起以自己為核心的具有強大戰略決策能力的高效、卓越的團隊，讓它發揮出最大的效應，這才是企業成功的關鍵。在這個團隊中，既要包含強大的戰略制定能力，即以企業的最高領導者為核心，對企業自身的生產經營現狀了然在胸，并時時關注企業外部、行業內外的各種政策的出臺、大小市場的變化、競爭環境的演變，逐步建立企業獨特的具有凝聚力、向心力的企業文化，隨時根據環境的變化調整企業的經營戰略思想、確立新的企業的經營目標。同時，這個團隊還要具有強大的執行能力，這就要求企業的高級管理團隊一旦制定了新的經營戰略，就必須盡快將與之配套的經營策略制定出來，再將企業的新的經營目標進行分解，與企業的中層管理團隊一道制定相應的執行方案與計劃，并有計劃、分步驟的控制實施。當然，在整個執行過程中，必須做到以企業家為軸心的中心團隊為核心，以身先垂范為起點，已擴散為方向，逐層嚴格地貫徹企業的新的戰略部署，從本質上將企業管理過渡到科學規范管理的軌道上來。于此同時建立合理的授權、激勵機制，以及監督考核制度，促進成員間相互交流、相互了解、相互幫助及相互信任，使各成員發揮最大的作用。

4既不要盲目冒進、貪大喜功，更不能滿足現狀、不思進取

企業經營者必須要有堅韌不拔的意志、前瞻的眼光，要擁有現代企業精神。一個只有時刻以事業為重，把自己全部精力投入到自己事業的企業管理者才能夠越過一個個艱難險阻，成為一個真正的企業家。企業的經營者還要時時保持清醒的頭腦，在建立健全企業科學的管理體系的基礎上，隨時監督企業管理層的管理狀況，對企業的經營現狀要了然在心。更要時時關注企業周圍宏觀、微觀環境的細微變化，既不能盲目冒進，好大喜功，也不該滿足現狀，不思進取，要擅于總結、判斷、把握企業的戰略轉折點，“戰略轉折點來臨時，不變化，就意味著失敗”，能準確地把握住這一關鍵的時刻，更準確地說影視這一關鍵時期，就可能意味著能將企業帶入一個新的高度，創開一片新天地。同時，作為一個現代企業的經營管理者應具備一定的社會責任感和歷史責任感，一個沒有社會責任感和歷史責任感的企業經營者是不會將企業帶入真正的輝煌，政府和人民也不會支持一個只知賺錢，不愿承擔社會責任，甚至為了金錢不惜鋌而走險制造假冒偽劣商品的企業的。

5建立規范健康的財務管理系統

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[關鍵詞]服務企業；虛擬經營；研究視角；旅行社

一、緒言

網絡經濟時代的市場準則和VT的迅速發展，使得虛擬經營作為一種通過非產權合作，使得存在于其他組織的資源或競爭優勢為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動態需求、贏得市場的戰略，為全球所矚目。根據對傳統企業的經典分類方法，企業可以劃分為制造型企業和服務型企業兩種。因此，對于虛擬經營戰略的研究也可以分別以制造企業和服務企業為“內核”進行研究。

但是，從學術界的研究成果來看，目前對于虛擬經營問題的研究基本是以一般意義上的企業為研究對象，并未區分制造企業虛擬經營戰略模式和服務企業虛擬經營戰略模式。其實，由于服務企業經營過程的時效性、體驗性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務企業的虛擬經營戰略模式與制造企業有著很大的不同。隨著世界經濟格局和跨國公司在我國的產業布局均呈現出由制造產業轉向服務產業的趨勢，服務企業虛擬經營的態勢日漸明顯，服務企業虛擬經營戰略問題的研究也就成為了當今學術界亟待深入探討的問題之一。

二、研究思路和方法

一門學科的研究視角是對其研究對象所做的一整套基本假設，這套假設確定了該學科研究的切入點、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對于企業虛擬經營的研究成果很多，但是針對服務企業虛擬經營的研究卻相對較少。為系統深入地探討服務企業虛擬經營問題，首要工作便是確定合適的研究視角。

據此，本文將以服務企業為研究“內核”，對企業虛擬經營戰略模式的基礎性問題——研究視角甄選進行初步的理論探討，為更加深入地研究服務企業虛擬經營戰略問題打下基礎。

本文的研究將在以下的服務企業虛擬經營概念上展開：具備互相依存、共同成長特征的服務企業在知識經濟和全球化經濟的發展進程中，通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式，對伙伴服務企業的核心能力資源進行外部整合，以迎合快速變化的市場機遇的經營模式。

下面本文將結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行分析和歸納；然后提出并初步論證服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角：低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行理論分析。

三、服務企業虛擬經營的特征

1服務企業虛擬經營需要實現服務技術標準的動態統一和外部網絡的模塊整合

服務企業的產品特點和技術需求不同于制造型企業。從產品特點來看，服務企業的經營對于原材料和生產設備的依賴性較低，其競爭優勢的構建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實現和忠誠度的建立，其產品特色構建主要是依靠高素質的員工隊伍和客戶完美體驗的實現。從技術需求來看，服務企業的技術研發風險比制造型企業更大，其新產品的技術含量偏低，且很容易被競爭對手模仿而很快喪失先行優勢。故此，服務企業普遍缺乏創新動力，大多數轉而選擇低價競爭戰略。

據此可知，為成功實施虛擬經營戰略，服務企業必須首先構建本行業內的服務技術標準，在虛擬經營伙伴之間通過人力資源外包和共享等方式，實現服務員工的動態平衡；其次還要通過企業共生、技術聯盟、企業集群等方式對本企業與合作伙伴之間網絡的模塊化整合，保證各服務企業主體形成新型的競合關系，降低服務企業產品創新的系統性風險。

2服務企業虛擬經營需要實現公司組織結構的自我運作機制設計

服務企業的運作機制和經營理念不同于制造型企業。從運作機制來看，服務企業的產品無法預先生產完畢，而是需要在為客戶服務的過程中隨時提供，因此，服務企業的運作過程就具備了很強的時效性和伴隨性，這種特征需要服務企業的各級員工具有較強的自主意識和自主能力。從經營理念來看，服務企業需要客戶提供良好的消費體驗和服務享受，因此，服務企業的經營過程就具備了很強的體驗性和交互性，這種特征需要服務企業的組織結構設計能夠滿足客戶多變的消費偏好，并可以隨時進行動態調整。

據此可知，擬采取虛擬經營戰略的每家服務企業都必須首先根據外部環境和內部資源條件設計合適的組織結構，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發展的“虛擬經營自組織”；然后，在自身與伙伴服務企業之間構建“虛擬經營供應鏈”，進而升級成為各個服務企業賴以生存的“服務企業虛擬經營系統”。

四、服務企業虛擬經營戰略的研究視角

1低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角

根據波特對于企業戰略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰略類型，成功的企業應當根據企業內外部環境的動態變化趨勢，選擇其中一種作為自己的戰略經營模式。即使有部分企業采用了兩種戰略類型，也很少有同時采用低成本和差異化戰略的。因為一般而言，同時獲取低成本和差異化的競爭地位通常是互相抵觸的，差異化戰略的實施往往意味著企業總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認為，同時追求低成本和差異化競爭優勢容易使企業陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤。

對于一般性企業而言，在虛擬經營過程中，企業可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業務，而將非核心業務外包出去，再通過技術聯盟、企業集群、戰略聯盟和動態聯盟等形式與伙伴企業組建成網絡化創新價值鏈系統。這樣一來，網絡化創新價值鏈系統中的各服務企業都可以專心從事自身的優勢業務，從而獲得低成本競爭優勢；同時，虛擬企業還能夠借助虛擬技術(VT)和信息技術(IT)實現企業與客戶之間知識和信息的動態共享，設計、生產和供應符合客戶偏好的產品和服務，從而獲得差異化競爭優勢。對于服務企業的虛擬經營過程而言，以上低成本和差異化雙重競爭優勢的獲得則表現得更為明顯。服務企業的經營資源多半屬于技術、信息、思想而非物質資源和能源，這類資源在虛擬經營系統各企業之間的傳達和共享過程基本能夠做到不產生額外成本。因此，服務企業虛擬經營的低成本優勢表現得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角

混序組織范式和自組織范式屬于超現代管理學范式。混序組織范式的前提假設是認為現代企業組織應當可以像大腦或生物圈一樣進行自我組織、自我管理和自我發展。只有這樣才能消除嚴格的等級觀念、機械的規章制度以及無所不在的控制所導致的“企業遲鈍癥”，混序組織也是網絡經濟時代全球企業組織形式的首選。自組織范式實質上是一種“基于知識的、本質上是自我傳導的”組織范式。它包括了自主性、知識工人、授權、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點可以歸納為：通過自組織這個特征，企業經營過程中所有行為個體的互動行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動行為非常簡單，但整個群體卻能夠解決復雜的問題。

從服務企業虛擬經營的特征來看，在通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式進行虛擬化運作的過程中，各服務企業的分工協作、知識共享、現場業務優化、研發導向、甄選等活動都需要信息支持系統、知識共享系統、風險控制系統等運作平臺的支持。而信息支持、知識共享、風險控制三種系統均需要服務企業員工和組織結構的自我組織、自我管理和自我發展。這種經營特點完全符合混序組織范式的研究思路。

從服務企業虛擬經營的運作機制來看，服務企業的組織結構設計必須能夠隨時根據客戶消費偏好的變化進行動態性調整，服務企業的各級員工也必須具有較強的自主意識和自主能力，以隨時調整服務內容和方式。由于現代網絡經濟條件下市場環境瞬息萬變，服務企業中的高層管理者往往來不及對企業運營流程和一線員工的工作方式進行調整和優化，而只能通過扁平化組織設計和充分授權等方式讓一線員工進行自我組織、自我管理和自我發展，并進一步將這種運作機制共享到伙伴企業中去。這樣整個“虛擬經營供應鏈”和“服務企業虛擬經營系統”中知識型員工個體的互動行為就能夠組合為群體行為來解決復雜的問題。這種經營特點完全符合自組織范式的研究思路。

五、服務企業虛擬經營戰略研究視角的實例分析——以旅行社為例

根據國家旅游局的預測，到2020年，我國旅游總收入將達到3.3萬億人民幣，相當于國內總產值的8％，真正成為國民經濟的支柱產業。但是，我國旅行社的發展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國將取消對外商投資旅行社設立分支機構的限制，并對外資旅行社的注冊資本實現國民待遇。因此，旅行社急需采取新的經營方式以提升自身的核心競爭力，而虛擬經營戰略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角。

首先，為解決當前旅行社數量急劇膨脹、旅行社產品同質化嚴重、新產品創新力度欠缺等問題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產品銷售和實地接待業務進行“虛擬”，借用外力承擔，實地接待業務外包給實力較強、顧客信譽好的中型旅行社，產品銷售業務外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設、旅游產品開發等活動；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細分市場的旅游者的需求，設計符合個性化和差異化的旅游產品，以及根據某一游客的專門要求和需要所設計的定制旅游產品；小型旅行社則可以借助其地理優勢將其“觸角’’延伸到世界的每一個角落，承擔有旅游需求，而旅游產品開發不能兼顧的散客接待業務上去。這樣，中小型旅行社完成行業價值鏈上的產品銷售和實地接待業務，能夠充分實現低成本競爭態勢，而大型旅行社的品牌建設、中型旅行社的產品開發、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰略績效的達成。

其次，為解決當前各旅行社機構設計重復、專業導游人員素質偏低、旅游產品研發力度偏低等問題，我們可以考慮在旅行社企業與非旅行社企業之間進行虛擬經營活動。具體而言，旅游行業可以根據區域狀況構建專業的導游公司、員工培訓學校、旅游產品開發研究所、旅行社管理公司等機構，這樣旅行社企業就可以將導游資源供應和共享、旅游人才培養、旅游產品開發、旅行社專業管理等業務外包出去，而專心從事自身的優勢業務。在旅游行業價值鏈上，將每個旅行社都具備的職能集中在這些專業化旅游服務公司上，能夠實現價值鏈整體流程上的旅游技術標準的動態統一、旅游產品外部網絡的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設計、旅游人才自主性培養、員工新心理契約的構建，以保證旅行社在虛擬經營過程中實現自我組織、自我管理和自我發展，旅行社員工具備較強的自主意識和自主能力，并最終成功構建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業。