導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程財務流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

戰備工程是我軍未來遂行作戰和保障任務的基本依托,是軍隊戰斗力的重要物質基礎,事關軍事斗爭準備全局。近年來，隨著戰備工程建設投入的增加，工程建設全流程的管理逐年加大，管理中出現許多問題，影響了部隊戰斗力的快速提升，需要進行認真研究并予以盡快解決。

一、科學決策分析，嚴把投資估算關

由于戰備工程建設規模大、建設周期長、技術復雜、人財物消耗大，考慮到投人使用后的軍事經濟效益等因素，一旦決策失敗，將造成無可挽回的巨大損失。故在投資決策時應進行全面謹慎的機會研究，萬不可馬虎。一是要對工程的作用、功能、要求等多個角度對項目進行可行性研究的評審：不僅要考慮軍事因素，還要考慮政策環境因素；不僅要考慮選址新建，還要考慮是否有在原有項目基礎上改造的可能；不僅要考慮作戰、指揮等功能，還要考慮后勤保障、生活設施等配套功能，防止計劃不周，造成缺項、漏項。通過對擬建項目可行性研究的評審，防止出現重復建設，以及將不具備建設條件的項目列入軍隊工程投資計劃。二是要選用科學適用的投資估算方法。投資估算方法有很多種，每種估算方法都有各自的適用條件和范圍，并具有不同精確度。只有使用與投資項目客觀條件相適應的估算方法，方可保證估算質量。

二、積極參與設計，嚴把概預算編制關

在對戰備工程概預算編制的把關中，重點是總體設計方案是否完整，有無漏項，能否保證建設項目功能的實現；項目設計規模是否合理；項目設計選用的建筑標準是否切合實際，有無脫離實際高標準建設；項目的設計方案是否經濟，是否存在過于保守而導致建設資金浪費的情況；項目的初步設計概算有無突破可行性研究階段的投資估算，對突破投資估算的應重點分析形成突破的原因，并提出修改設計方案的建設性意見；參與設計方案的比選，確定技術先進、經濟合理的最佳設計方案。財務部門要根據上級批準的設計任務數，依照工程建設概算編制的有關規定，準確編制工程項目概算，根據上級批復的工程項目概算，依照軍隊預算編制的有關規定，根據年度經費總量和部隊建設發展的需要，主動與工程主管部門協調，積極參與工程經費預算編制，確保工程項目預算詳細可行。

三、杜絕“暗箱操作”，嚴把戰備工程建設招標關

招標是選擇好施工單位，把好工程建設質量關，減少日后維修經費開支的一個重要環節。財務部門要積極參與工程項目招標，協助工程主管部門做好招標工作，一要杜絕暗箱操作、權錢交易。實行公開招標、科學評標、根據工程總投入額和規模大小確定施工隊伍投標數量。單位領導和項目主管人員不能憑個人主管意愿定標，不能搞“一人或少數人說了算”，要根據工程項目建設實際，在充分聽取各方面意見的基礎上集體研究決定。二要堅持原則，不徇私情。在招標過程中對掛靠的施工隊伍和施工水平差、信譽低、沒有同等項目建設資質、技術力量不足的施工隊伍，不管是誰介紹的都要堅決予以淘汰。三要制定相應的保密措施。招標要堅持“公正、公平、公開”的原則，不得把工程招標的標底、評標組成人員等保密性資料泄露給投標單位，對違反保密措施的人員要追究相關責任，確保所有參加招標單位在同一起跑線上平等競爭。

四、加強監理審查，嚴把戰備工程施工關

在施工過程中，工程監理起著保證工程質量、控制工程造價的作用。在選擇工程監理的時候，一定要按照規定，向上級部門主動進行申請，杜絕建設單位自我監理現象的發生。出現工程變更的時候，一定要經過工程監理的認定和簽字。在所有簽證中，對主體工程中的隱蔽工程及時簽證尤為重要，因為戰備工程竣工后根本無法核對其工程量，所以必須是在施工的同時，工程評審人員深入工地。并全面掌握工程實況，檢查隱蔽圖、隱蔽驗收記錄，隱蔽工程簽證必須請設計單位、監理單位、建設單位等有關人員到現場驗收簽字，手續完整，工程量與竣工圖一致方可列入結算，簽證最好在施工的同時計算相應造價，這樣就能有效避免事后糾紛。在工程完工后，工程監理要向自己所在部門進行工作匯報，待工程投資評審中心對竣工工程進行結算之后對工程監理人員的工作業績進行評定，然后“論功行賞”。

五、切實維護標準，嚴把戰備工程預算執行關

年度工程建設項目預算是財務部門實施工程建設經費保障的依據。因此，工程項目預算已經上級批準不得擅自調整，因客觀環境和條件發生變化確需對項目預算進行調整時，必須按照明確的程序和權限辦理審批手續，并以此為依據辦理工程建設經費的撥付和決算。工程（下轉第51頁）（上接第49頁）建設投資預算下達后，根據建設進度，及時對預算執行情況進行檢查。對不按照工程建設投資預算開支的項目，及時進行糾正；對違反建設計劃，擅自改變計劃的，停止經費撥付，切實維護工程建設費投資計劃與經費支出預算的嚴肅性。

六、規范經費使用，嚴把工程經費開支關

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業業務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。

（二）業務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現

（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢

1、ERP系統逐步得到推廣

ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。

2、通訊網絡日漸發達

近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質量和效率

財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。

參考文獻：

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一、涵義理解

財務管理流程指的是與企業資金活動、資源消耗和會計處理這些和企業業務緊密相關的業務都在財務流程的范圍之內，覆蓋范圍小一些，要求更專業一些。對財務管理進行流程再造的最終目的是增加流程所帶來的效益，減少流程所耗費的成本和要面臨的風險。比如，福特公司就是通過對財務流程的重新設計，其最終目的是增加流程所帶來的效益，減少流程所耗費的成本和要面臨的風險。傳統的職能制下的管理部門并不能夠相互聯系，在信息的有效互換上面也形成了相對大的阻礙，每個部門為了適應自己的管理環境而單獨搜集和加工信息，然后進行私人存儲，通過這種方式很難實現信息共享，導致同一個信息在不同的部門進行加工，嚴重浪費了人力資源，甚至容易形成信息沖突，為決策帶來巨大的不便，這樣的矛盾致使管理效率低下。所以，我們可以通過進行財務流程再造來改變現狀，擺脫這樣的困境。

二、F公司財務管理流程現狀與現有問題分析

(一)F公司簡介

F公司是一家通信公司，它在吉林省下設了9個市級的通信分公司和40個縣市級的通信分公司。主要負責國內、國際的電話業務、移動通信業務、網絡數據傳輸業務和寬帶接入等公司增值的綜合業務。在多年的發展中，F公司都會參考應用國際電信技術，順應電信技術的發展潮流，使公司得到良好的發展，也同時使公司的現代電信網絡能夠包含技術先進、功能強大、業務齊全等特點，并將公司的通信網絡范圍擴大，技術水平達到全球先進水準。

(二)F公司財務管理流程現有問題分析

目前，F公司的財務流程現狀如果繼續按照效益的財務流程來施行，這樣就促使了其對企業的業務流程分析有缺陷，也讓企業對其他一些業務的實施和管理上沒有進度，這樣的情況會直接讓企業所構建的財務流程受到很大的影響，要想對企業業務流程有一個整體的優化就變得越來越困難。

第一，F公司財務流程建設局限在狹義的范圍。使得企業對自身的業務流程分析得不夠全面，導致了F企業構建的財務管理流程受到一定程度的影響。第二，各部門之間信息缺乏交流，很難達到信息共享。如果一間公司依然是傳統的勞動分工局面，使得財務流程被分散為一個個簡單的工作，這樣或許可以提高勞動生產率，但是也會出現一些可預見的弊端。導致各個部門為了各自的利益與其他部門產生沖突和矛盾，常見于當流程中出現空白區或者重疊區的時候各個部門之間互相推諉責任或者管理多頭的狀況；第三，F公司存在部門壟斷信息的情況。由于F公司的信息化工作沒有奠定很好的基礎，前期工作和基礎設施不夠完善，導致得到的數據不夠標準，很難達到數據共享。這些現象，也導致F公司各個部門之間的信息互相壟斷，財務管理部門想要匯總整體信息，變成了一件越發困難的事情。這樣的現狀對于F公司的財務分析、預測和決策都造成很多不利的影響。

三、F公司財務管理流程再造實現策略

(一)財務流程再造準備

(1)評估不進行改革將帶來的后果進而找尋準備進行改革的重要業務；

(2)認識財務流程的關鍵重組步驟；

(3)建立一個專門再造機構并由高級管理人員任職；

(4)從高層管理那里得到關于財務再造工作的支持；

(5)策劃一份包括定義項目范圍、確定可量化目標以及實施方法、詳細進度計劃幾個重要步驟的項目計劃書；

(6)在項目目標上和高層管理達成一致；

(7)挑選最適合的員工組成一個財務流程再造小組；

(8)聘用咨詢專家和顧問；

(9)對財務流程再造小組進行必要培訓；

(10)對財務流程再造小組進行思想教育培訓并對財務流程再造進行有效宣傳；

(11)開展財務流程的變更管理行動；

(二)F公司財務管理流程再造實現策略

1、實現信息集成，數據共享

目前，就改革F公司傳統職能制管理方式成為財務流程再造的重要目標。因為這樣就能改善數據不能得到共享從而帶來低效率管理的現狀。首先，在F公司的內部建立一個科學的信息平臺，進行財務流程再造數據的搜集，通過這樣的平臺也可以做到一次性輸入信息產生的源頭和流程人員權限信息，由此就可以根據信息數據集成和存儲到指定地點來充分實現信息共享。

2、整合業務流程，加強內部管理

傳統的職能制管理模式在分割了業務流程之后形成不同的部門，也讓他們之間的溝通交流變少，同時各個部門的領導在處理一些具體業務的時候都是以本部門為中心去實現業務流程，這樣便對企業的共同整體目標產生了嚴重的忽視，導致了流程重疊和交叉的不必要現象。讓F公司整個業務流程被拉長，降低了管理效率。當我們進行財務流程再造之后便可避免以上出現的這些弊端，消除職能部門之間的矛盾，拋棄舊式職能模式中的弊端。

3、建立適合F公司的財務流程

一個企業所處的環境以及企業規模和文化還有領導者風格和成員素質等因素對企業的現狀都有不可忽視的影響。其中只要有一個因素不同就會讓這些企業各自有各自的業務流程。所以，F公司實施財務流程的再造時，應該根據這個企業的特點去設計適合他們的業務流程，使F公司可以結合自身特點來進行應用和試驗。

(三)財務流程再造的實施

(1)詳細定義F公司財務方面新的角色，并對財務流程及其相關組織模型進行更為詳細的設計。

(2)建立支撐F公司財務流程再造的系統。

(3)進行F公司小范圍的試驗及開展導航方案。

(4)必須就新的方案和實施員工進行溝通交流

(5)制定變更F公司管理計劃并實施計劃；

(6)制定并實施階段性實施計劃；

(7)制定F公司新財務流程和培訓計劃并對員工進行培訓；

通過以上的多重再造程序之間的相互聯系，我們可以了解到它是由多個程序構成的一個整體，所以財務流程再造也是一個系統的工程。在整個財務流程再造的過程里，不但要在沒有疏忽任何一項工作的狀態下通過綜合計劃的指導實施一步一步的行進策略，同時也要在這個過程中看清企業應抓好現有財務流程分析、優化及重組工作這個重要目標。

四、F公司財務管理流程再造方案設計

(一)基于財務價值鏈的流程描述

會計核算包含反映和監督兩個功能，要實現這兩個功能，財務價值鏈的所有基本活動在向會計核算系統中輸入信息的時候要求這些活動在會計核算系統中要有一定的反饋。通過調研，作者將F公司的會計核算信息系統分為：

(1)采購管理――會計核算流程

(2)存貨管理――會計核算流程

(3)成本控制――會計核算流程

(4)費用控制――成本核算流程

(5)銷售管理――會計核算流程

作者采取財務價值鏈分解的途徑來將這些具體流程進行歸類，在進行會計核算活動的再造過程里，必須先將它分為5個流程并對這5個流程進行仔細分析，如果發現了新的問題，就要選擇重新設計新的流程來避免產生的問題。當新的流程被設計出來之后，我們才通過以總賬模塊為核心的財物價值鏈將5大流程進行整合，消除過去會計部門內部核算與其它部門信息脫節的問題，使會計核算體系形成一個整體。

(二)F公司財務核算流程再造的設計

以信息平臺為核心的財務流程因其處于信息技術的條件中所以同在手工作業中的財務流程在信息傳遞上有著很大的區別。手工作業條件下的財務流程具有效率低下、容易出錯等缺陷，因其主要依靠手工傳遞為主要傳遞方式。而以信息技術為基礎的財務流程相對依靠電子技術而彌補了這些缺陷。主要表現為受手工作業影響的一些程序被裁決，一些復雜的程序在企業的內聯網上得到了很好的解決也非常有效地解決了工作效率低的問題。比如繁雜的簽字審核程序。新的流程包含了費用預算-費用支出-網上報銷幾個程序，形成了新的IDEFO模型。

參考文獻:

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在簽訂合同時，最重要的就是明確合同雙方的權利與義務，使其具有法律依據。首先，工程項目合同需與我國的法律法規相一致，不得違背法律法規，對于合同的內容也要有詳細、認真的了解；其次，對于合同中可能會出現的附加協議，例如工程款的撥付，稅金的繳納，大型材料的支付等，也應當著重了解。

2.認真選擇分包商。

分包商的資信對于項目的總進度和總質量有著直接影響，因此分包商的選擇對于施工項目來說非常重要，可從以下幾個方面加以控制：第一，建立分包商選擇標準，嚴格把關評審分包隊伍；第二，以合同約定條款為前提明確分包單位；第三，依照合同約定向分包單位預收質量保證金。業主單位的質量保證金、工程款返還、分包工程款的支付這三項費用必須同步進行，有效緩解資金壓力，降低財務風險。

二、項目施工過程中的財務風險控制

項目施工階段，可能存在的問題主要就是施工安全、施工進度、施工質量、資金等問題。施工企業將控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督等內部控制五要素融入到管理過程中，有助于施工過程中的財務風險控制。

1.完善設計方案評審制度。

工程項目在施工階段，為了降低成本，提高工程質量，首先要制定一個經濟合理且先進的施工組織方案，在制定施工方案時，必須以保質保量按時完成工程項目為前提，結合考慮項目的施工規劃、施工現場條件、施工規模、性質、復雜程度等。建立一套完善的設計方案評審制度，能夠有助于施工企業克服設計方案上的不足，改進設計方案。同時，有了財務部門的評審與參與，能夠推進工程項目施工階段的成本控制與財務風險控制。

2.加強施工階段的成本管理。

在施工階段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法來控制施工過程中所消耗的材料費、人工費、施工機械使用費等直接成本費用。材料費是影響成本的重要因素，因此也是控制成本的關鍵。對材料用量的控制，要嚴格確定單項工程的材料消耗量，嚴格執行材料的現場驗收以及限額領料等制度，推廣新技術、新材料的應用，并加強周轉材料的管理，增加材料的周轉次數。對于材料價格的控制，要貨比三家，選擇質優價廉、信譽良好的供應商，以及最經濟的運輸方式，才能夠將材料成本降到最低。

對人工費的控制包括對人工數量的控制和對人工單價的控制。在施工過程中，制定合理的勞動力計劃，充分利用有效的工作時間，減少非生產人員數量，降低人工消耗，提高勞動生產率。對于人工價格的控制，可以將一些主體之外的項目分包給單價較低的施工隊伍，以節約人工費用，降低成本。機械費同樣是由機械臺班單價和臺班消耗量兩個方面決定的。對于消耗量的控制，要合理配置施工機械的型號和數量，加強對機械設備的控制，提高機械的利用率，避免機械的閑置浪費。對于臺班單價的控制，遵照材料采購的原則，選擇質優價廉的供應商，力求從多個角度全面降低機械的使用費用。

3.完善項目的內部審計工作機制。

對于施工項目的內部審計，需要從事前、事中、事后三個階段展開工作，僅限于查錯糾弊的內部審計已經不能滿足施工企業發展的需要，施工項目全流程審計已經被提上日程。綜合財務、合規性、績效審計，企業可以制定施工項目的審計目標，施工方在施工管理過程中對于施工進度、質量、安全、成本、物資設備管理、合同執行等現場控制進行有效且完整的內部控制測試和內部審核分析，且出具內部評審意見，審計財務收支的真實性，并在此基礎上測評風險、測算利潤，出具施工項目的中期風險報告。

三、竣工結算階段的財務風險控制

1.及時辦理竣工驗收，編制決算報告。

施工項目竣工后，要及時報送竣工結算報告，結算報告嚴格按照招投標文件要求，以及合同條件和施工過程中的實際情況和價格調整條款的規定計算，并附各種材料復印件備查。對于設計的變更部分或者因為業主的原因導致的停工損失等費用，及時進行現場簽證，追加合同價款，辦理工程結算，簽證的內容必須詳實，不弄虛作假，比如明確簽證洽商工程的增減量、勞務費等，確保能夠取得足額的結算收入，加速項目工程款的收取。

2.書面材料及時保存、備案。

施工過程中的資料是竣工結算和發生糾紛后取證的直接證據，及時、妥善的保存好對于企業維護自身權益大有裨益。因此，施工過程中的組織設計、往來函件、會議紀要、驗收清單、變更簽證單、材料費價格調整文件等，都需要及時保存、備案。

3.重視索賠的實質與方法。

在施工過程中，難免會因為某些自然原因、社會原因等引發工程事故或者工程延期，這時就產生了索賠工作，施工企業應當及時收集相關證據，認真分析，提出索賠申請，做好索賠工作，盡量將工程項目施工過程中投入的資金損失降到最低，加速資金周轉，降低企業的財務風險。

4.加強工程的保修與維護管理。

在工程的保修期間，施工項目部應當根據施工的工程量來預計工程可能發生的維修費用，并制定工程的保修計劃，將其作為保修費用的控制依據。同時根據實際情況，施工項目部還應當委派專人代為保管，以最大限度的節約開支，降低成本。

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關鍵詞： 竣工結算；竣工決算；內部控制五原則；財務內控

Key words: completion settlement；final accounts of completion；five principles of internal control；financial internal control

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0068-02

0 引言

工程驗收指工程項目竣工后由建設單位會同設計、施工、監理單位以及工程質量監督部門等有關單位，對該項目是否符合規劃設計要求以及建筑施工和設備安裝質量進行全面檢驗的過程。工程驗收是工程項目由建設階段轉入生產和使用階段的標志，也是對項目建設是否符合設計要求和質量的最終把關，如果項目竣工驗收不規范、把關不嚴，可能造成虛報投資完成額、虛列建設成本或者隱匿結余資金等較大的不確定性和風險。

工程項目竣工驗收的每個階段都可能遇到不可控的風險，本文針對工程項目竣工結算、竣工決算兩個階段中涉及財務的幾個具體業務活動的風險點進行闡述，遵循內部控制全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益性五項原則，探尋相互制約相互監督的內控機制，加強財務管理和財務監督，促進建設項目及時投產、發揮效益。

1 項目竣工結算、竣工決算過程中可能遇到的風險

1.1 竣工結算、竣工驗收制度管理：①調整補充財務管理辦法：有關工程竣工結算、竣工決算財務管理辦法不夠全面、規范。②流程不順、職責不清：相關標準、程序不明晰，協調溝通不利，有部分重復工作步驟。

1.2 項目竣工結算驗收階段的管理：①竣工結算編制不細，不能通過審查：施工單位編制的竣工結算不細，不能通過審查。②提前辦理工程價款結算：未進行工程竣工結算審核，即與建設單位辦理工程價款結算。

1.3 項目竣工決算驗收階段的管理：①達到可使用狀態資產核算不規范：項目購建的達到可使用狀態資產估價、結轉不及時。②日常不積累，竣工時很被動：工程已接近完工才開始準備竣工驗收資料，丟三落四，不利于竣工決算的編制。③竣工驗收階段工作流程職責不清：認識不足，工作流程上沒有銜接，認為財務竣工驗收只是財務部門的工作，相關計劃、實施、接收等部門不通力配合，財務竣工決算編制不合規。④重點不突出，導致報表質量不高：項目竣工財務審計驗收中，如果提交的竣工決算報表有偏差，將無法通過審計。

2 項目竣工結算、竣工決算過程中風險控制的幾點建議

在竣工驗收環節，除對工程質量進行驗收，還有竣工結算和竣工決算兩項重要工作。

2.1 結合內控制衡性、成本效益原則，規范健全各項流程制度：

2.1.1 內控制衡性原則：應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督機制，同時兼顧運營效率。要求企業完成某項工作必須通過不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節；同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。

2.1.2 內控成本效益原則：應當權衡適時成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。必須統籌考慮投入成本和產出效益之比。對成本效益原則的判斷需要從企業整體利益出發，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業面臨更大損失，此時仍應實施相應控制。

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1前言

物資采購在項目實施過程具有舉足輕重的位置，是項目成敗的關鍵因素之一。因為項目的大部分資金除土建和咨詢服務以外，都用于采購項目建設所需的貨物，如機械設備，儀器儀表、運輸工具、建筑材料、生產資料等等，項目物資和設備的采購花費往往占整個合同價的50%以上，因而物資整個供應鏈能否有效進行，會直接影響項目成本和項目的經濟效益。

在國際工程中，物資采購與物流管理相對更為復雜。特別是承建的大部分國外工程項目又主要分布在非洲偏遠的地區，項目周邊往往物資匱乏，交通條件差，物資很少一部分可以就地解決，有些需要從國內或第三國訂購，物資采購工作又增加了國際貿易、出口、發運、清關、計稅、結關等工作，由于距離遠，耗時長，物資供應和管理問題往往是制約海外工程項目的“瓶頸”問題。很多剛剛邁出國門的公司，雖然在施工方面毫不遜色，但是由于地理條件的改變，由于空間距離的改變，項目經常因為一個小小部件的損壞，使得設備停置半個月，甚至一個多月，導致整個生產程序停了下來，給項目造成了巨大的損失，這樣的教訓不勝枚舉。所以，為了避免類似的教訓重復發生，筆者結合在國內，海外工程施工中的一些實際工作中的經驗和做法，談談在國際工程物資采購與物流管理的方法，拋磚引玉，與大家一起學習探討。

2 目前國際工程物資管理的現狀

2.1 物資管理人員素質低下

由于人員業務水平普遍較低，沒有物資管理的意識，經常會出現：物資管理人員對市場情況不了解，采購時舍近求遠；物資采購計劃編制不及時，經常性造成緊急采購和胡亂采購的情況；物資計劃編寫不規范、物資的必要信息提供不完整，供應方不停澄清計劃造成時間的浪費，甚至造成采購錯誤，積壓和耽誤生產；

由于負責物資采購的人員年輕沒有經驗，缺乏專業知識，經常出現采購錯誤的情況。發運人員與購買人員兩層皮，配合不順暢，延誤物資到達工地的時間和物資的質量。

2.2庫存管理不到位

由于對物資庫存沒有合理的規劃和預測，物資儲備過多將積壓資金，影響資金周轉,會造成不良資產；而儲量不足又將影響生產，造成緊急采購,增加采購成本支出,更甚者造成停工待料的嚴重后果。這種情況在一些項目中未得到足夠的重視，有著深刻的教訓。

2.3物資管理流程有待系統化、規范化

由于物資管理工作是輔助工作，并且項目的大多數人員沒有國外經驗，對于物資管理工作只是象國內一樣的，簡單理解為物資采購、收、發、保管，人人能做的工作，因此無專業技能的人員去從事物資管理工作，常常造成基本的物資統計信息無法提供，管理混亂，更談不上對材料的監督和控制工作。

3 主要對策和管理措施

3.1加強隊伍建設，提高人員業務素質，亟待建立一支高素質高效率的物資管理團隊

3.1.1把好人員選拔關

從事國際項目管理的人員，要充分領會到物資管理工作的的重要性，選好物資管理人員，使其具備有良好的語言（聽說讀寫譯）能力、國際貿易知識、計算機應用技能、物資管理基本知識、同時要具備相應的帳務財務基本知識、基本的定額預算知識、工程基本知識等相關知識。要切實重視物資管理人員，保持其相對穩定性，從崗位和待遇上要體現出來。

3.2.2當地擇優聘用

利用比較優勢，結合項目和當地人員情況，利用當地人力資源，降低人員使用成本。現在不少項目，已經開始利用當地的熟練技工或培訓他們在清關、采購、倉庫管理方面獨當一面進行材料管理工作。將憑證、帳、表設計成中英文格式，培訓他們接受我們的管理要求和程序辦理，起到了良好效果。

3.2做好物資采購計劃，確保項目物資管理井然有序。

3.2.1制定物資采購計劃的基本原則

在物資購買的過程中，物資計劃的制定，是非常重要的一步，如果物資的計劃的制定不夠明確，那么物資購買就無法進行下一步。并且如果物資計劃如果制定的不當，不能根據項目的進展做到短，中，長期相結合，那么就有可能經常物資供應會出現斷檔的情況，并且會經常空運物資，造成大量的浪費。所以，如果不能制定一個好的計劃，那么物資采購，不但不能做到井然有序，而且每天會毛手毛腳。

結合施工計劃、物資消耗定額管理和不同材料的性能特點等因素，各相關部門配合編制好各種物資計劃。編制計劃的原則是‘誰用料，誰提交需求計劃’即：使用部門或人員提交材料需要計劃，材料管理部門結合市場和儲備編制采購、供應和資金計劃。不同材料計劃有不同的要求和用途不同，材料計劃的編制是材料管理的‘龍頭’，抓好材料計劃管理工作，可以避免‘頭疼醫頭，腳疼醫腳’混亂和總是緊急采購的工作。另外，因施工生產任務增減或變更設計等原因，物資需用量出現增減，以及品種規格的變更，在規定時間內還要編制物資調整計劃。

貨物采購計劃應考慮的幾方面因素：

（1）采購貨物的種類，數量，具體的技術規格，性能要求。要盡量依據數目的需要選用國際通用的標準和規格。

（2）所采購的貨物預計投入使用時間，要考慮貨款成本、集中采購和分批采購的利弊等因素。

要根據市場結構、供貨能力以及競爭性，確定采購的批量安排。

（4）采購工作的協調。協調管理多批、多項、不同性質、不同品目的采購是一項復雜的系統工程。

（5）物資計劃編號的制定，這些直接涉及到物資購買情況的跟蹤和完成情況。

（6）物資計劃一定要清晰明確，讓人一目了然。否則來回往復，無形中會耽擱很多事情，并且很容易弄錯

3.3正確選擇購買渠道，有效控制購買成本。

國外項目的物資采購主要有以下三種渠道：項目所在國物資采購，中國國內的物資采購，第三國的物資采購。物資采購部門應隨時了解各類物資的市場動態，做好市場調查，然后根據物資計劃，選擇適當的購買方式。

3.3．1對于當地市場供應充裕的物資，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物資能在當地解決的就地解決，這樣做的好處是可以避免占用資金，隨用隨買，簡單易行。

3.3．2對于生活物資，專用工具，輪胎，活動房屋，以及一些國內價格較好，并且質量比較可靠的設備，如中小型推土機，挖掘機，裝載機，壓路機，翻斗車等等以及相應的配件都可以從中國采購。尤其目前在中國有很多新型的產品，可以大幅度降低使用項目的成本，要密切關注，在帶動國內物資出口的同時可以較大程度的降低項目的成本，從而也為項目的經營做出一定的貢獻。

3.3.3 對于大宗物資可以考慮就近第三國采購的方式，瀝青可以選擇從中東進口，鋼筋可以考慮從土耳其進口，大型的設備從中東進口等等。另外可以根項目持有的外匯品種來決定購買設備從哪個國家買，比如項目所收到的外幣是歐元，就可以考慮從瑞典，德國等地購買設備，等意大利等地考慮購買鋼護欄以及土工布等物資。以上這些信息的獲得主要來自項目所在國的一些大使館，現在由于INTERNET的廣泛應用，使得信息的或者獲得更加容易。

3.3.4 通過區別采購的好處在既可以降低采購成本，又可以提高辦事效率，為項目的有效進行提供保證。

3.4跨國的物資設備采購流程

跨國物資采購根據購買方所在國分為，從國內或從第三國進口物資設備兩種情況。此類采購，相對在項目所在國采購方式來說流程比較復雜，一般包含三部分工作：項目根據物資計劃尋找商家并簽訂合同，國內物資供應部門執行購買出口，項目所在國家辦事處進行進口清關結算。

3.4.1項目物資采購流程

項目對于每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內容如下：

（1）經過項目總經或項目機械總監審批過，并經過項目經理批示的計劃。

（2）列明購買方式，詢價內容，并設定計劃編號。

（3）多次反復報價。

（4）確認購買傳真文件，商務合同。

（5）內附，物資動態表，跟蹤物資的進展情況。

（6）內附，付款情況檔案，記錄付款情況。

（7）物資的物流位置。

3.4.2國內總部對應部門處理流程

當計劃交到國內后，國內采購部門按照程序進行采購，基本工作程序如下：

國內對應部門應配合每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內容如下：

（1） 項目計劃編號，以及對應的工貿部的管理編號，該管理編號為唯一編號。

（2）項目反饋意見。

（3）商務談判過程及紀要，簽訂合同文本等。

（4）發運貨物清單。提單，裝箱單，發票，原產地證明，保單，合格證等所有的原件及復印件。

（5）建立物資運輸檔案，每周更新。

3.4.3辦事處處理流程

辦事處清關采購人員收到國內的發運單據，提單，裝箱單，發票，提單，保險單以及原產地證明后，開始清關，運輸，把物資送往項目，以及辦理完稅手續等一系列工作。同時，辦事處應針對本次采購建立相應的檔案。基本結關處理流程（直接完稅）如下：

上圖看出，國內采購，以及第三國采購的涉及的環節多，流程復雜，如何做好整個采購過程中各個節點的控制，是控制物資成本的關鍵。所以重視物資進出口和運輸工作，組織協調部門銜接，做到權責清楚、做好各環節的動態跟蹤工作。對于國內出口通常采用工程出口跟蹤和配合工作，細化采購出口部門和清關部門的工作銜接程序，跟蹤物資包裝、集港、發運、到港、清關、運達工地和物資驗收反饋工作。注重進出口單征規范化對加快出口和清關工作有重要意義，做到‘五個一致’即：物資計劃和貨物訂單一致，貨物訂單和送貨一致，送貨和箱單一致，箱單和發運單一致，發運單和報關單一致，報關單和現場到貨一致；重視以工程承包形式出口單證管理，包括：承包工程的合同、承包商海關編碼、出口外匯核銷單、裝箱單、出口形式發票、保單、出口關單，有些物資還要出示商檢單或出口許可證等。根據流程標的工作內容和范圍，劃分不同部門之間的責任，根據工作內容將具體責任落實到每個人，從而保證整個物流過程的順利進行。

其他需要注意事項

（1）在簽訂國際貿易合同時，要熟知國際貿易術語的含義，特別是不同價格條件下（如：FOB、CIF、C&F）供需雙方其權責界定，切實履行好義務，正當行使合同權力。一般情況下，我們在國內購買的物資都是采購FOB的方式，因為這樣利于我們控制發貨的速度以滿足項目的生產需要；對已在其他國家購買的物資，一般會采購CNF的結算方式，保險由我們自己在項目所在國來做，這樣可以在貨物出現風險的時候易于索賠；對于易于破損的物資，如瀝青，我們一方面可以采用集裝箱運輸的方式，保證瀝青的完好率，另外一方面，我們可以采購CNF FREE OUT的方式，就是直接把貨從船卸到車上，這樣做的好處在于可以減少物資的港口費用，也可以減少裝卸環節，保證物資的完好率。所以在簽訂國際貿易合同的時候要根據實際情況來簽訂，盡可能的做到完美。

（2）在開具信用證的時候，也要特別小心，所有的供應商都想要保兌信用證，這對我們來說具有很大的風險，因此要盡最大可能不能開出這樣的信用證，并且為了防止國際貿易中的騙單，一定要堅持第三方的商檢，這可能會發生一定的費用，但是對于保證貨物的安全性還是非常必要的。

（3）辦事處在辦理進口手續時要及時獲取監理和業主的進口許可文件，一般分為臨時性進口和永久性進口物資兩大類。永久性進口的物資主要是在工程中消耗掉或產權屬于業主的物資。臨時性進口物資主要是產權屬于承包商的物資。清關工作按照所在國的法律規定一般要通過有資格有經驗的清關按程序請海關驗關放行，所選擇清關的經驗、實力、能力不僅影響到進口物資的提貨速度，而且正確計稅對降低采購成本也有重大作用。

3.5海外物資進口的合理避稅

在講如何操作合理避稅前，我們先明確什么是合理避稅。我們要了解，合理避稅，不同于偷稅漏稅，偷稅漏稅是違法犯罪行為，而合理避稅是在仔細研究當地的法律規定的情況下，合法的避稅以達到降低材料成本的目的。目前筆者所在國家埃塞俄比亞（簡稱埃塞）的國家公路工程所涉及的稅收主要有：關稅、消費稅、增值稅、所得稅、企業預扣稅收、進口貨物附加稅、印花稅等相關稅費，其稅費具有征稅范圍較廣，稅率較高的特點。正常情況下在埃塞從事任何商業活動必須按15％的比率繳納增值稅；企業所得稅稅率為35％，對于永久進口生活物資等貨物則提前征收3％的企業所得稅；企業預扣稅，另外稅法規定，在當地采購貨物，接受勞務等需按貨物或勞務的價值預扣2％。由于，世界各國的經濟政策各不相同，對所在國家經濟相關法律了解熟掌握的悉程度，特別是象我們這種有大量進出口貿易往來的企業，將直接影響我們企業的經營收益。因此，當一個企業進入一個新的國家的時候，應當首先從該國的稅法學起，這是保證企業合理合法生存的根本之一，當然這是需要研究的另外一個課題。

4 結束語

國際工程項目管理是一項復雜的系統工程，而國際工程物資管理作為其重要的組成部分,具有決定整個工程順暢運行，控制工程成本，確保工程質量的舉足輕重的作用。由于物資管理工作的好壞直接影響到企業的生產經營活動和經濟效益，我們作為國際工程的實施者需要高度重視。

參考文獻

[1]孫重光 賀曉紅.公路施工企業物資管理[M].北京:人民交通出版社，1995

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一、財務公司行業背景

財務公司，指由大型企業或企業集團投資設立，代表該企業集團從事金融活動的非銀行金融機構。經過近30年的發展，截至2014年末，全國已開辦了196家財務公司，連續5年保持兩位數增長，資產總額已達到5.53萬億元，資產增速高于銀行業平均增速。

與其他金融機構相比，財務公司存在一定的特殊性。一方面，財務公司是企業集團的一員，公司的首要目的便是為集團服務、為產業服務；另一方面，財務公司作為金融行業的一員，同時也需要走出集團，更廣泛的參與金融市場。這樣的雙重屬性使財務公司的戰略定位變得比較特殊，也給財務公司的管理方式，尤其是績效管理提出了很高的要求。對于財務公司的績效管理方式而言，既要能夠服務于財務公司這種特殊的戰略定位，同時又不能與公司實際業務脫節。

二、基于流程的平衡計分卡評價體系的目標

績效管理是人力資源管理過程中的一項非常重要的基礎性工作，其目的在于通過績效考核的方法，經過有效的績效溝通和持續的績效改進，使員工發現自身的不足，在工作中持續進步，從而以崗位和個人的績效提升帶動整個公司的績效提升。

在企業績效管理的眾多方法和工具中，平衡計分卡自20世紀90年代被提出之后，由于其既能對企業績效進行全面、平衡的衡量，同時也是一種能夠有效連接績效與戰略的前瞻性績效管理工具，因而在其創建的20余年時間里一直在世界范圍內被廣泛應用。因此要為財務公司的戰略定位服務，平衡計分卡是一種合適的工具。

但是，傳統的績效指標大多是依據企業內各部門的職責分工進行設立。指標的選取都是在部門職責或崗位說明書的基礎上，根據完全割裂的部門職責、崗位職責進行設定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標被人為的分割，有時甚至會發生部門間的推諉現象。同時，這種過分的專業化細分也會增加公司內部的管理成本，造成雖然完成了績效考核，但是卻降低了公司的績效。因此在績效管理的過程中，必須努力減少這種專業細分對流程帶來的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計分卡這樣的績效管理方法，雖然能夠直接服務于企業的戰略，但是卻很難涵蓋對企業流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績效評價體系，在基于傳統職能分工的組織中，將流程管理的思想與現有的績效管理方法相結合，在建立科學有效的企業內部流程的基礎上進行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉變，從而全面提高企業運行效率。

因此在構建財務公司績效評價體系時，選取平衡計分卡作為基礎的績效管理工具，利用平衡計分卡獨特的特性，與流程管理的思想相結合。由于平衡計分卡能起到連接戰略和績效的作用，因此通過充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計分卡績效評價體系，使得戰略、流程、績效三者得到有效的結合和統一，達到評價績效、支撐戰略、順暢流程的最終目標。

三、基于流程的平衡計分卡評價體系的搭建

與傳統的平衡計分卡績效評價體系相比，基于流程的平衡計分卡績效評價體系強調的是對于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計分卡體系與流程管理的結合。由于平衡計分卡體系本身已經是一個比較完整的績效管理和戰略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計分卡之中是構建基于流程的平衡計分卡績效評價體系的重要目標。

由于整個績效評價體系應當建立在對業務流程進行詳細分析梳理的基礎之上，因此在其構建過程中首先應進行對公司業務流程的分析。

接下來的工作就是對于企業關鍵業務流程和關鍵流程指標的選擇，這是整個體系構建過程中的核心步驟。不論是關鍵業務流程還是關鍵流程指標的選擇，首先應進行標準的確定。關鍵業務流程的選擇標準應是對公司戰略目標實現有特殊支撐作用的流程，而關鍵流程指標則應是能確切反映關鍵業務流程執行情況的指標。這樣根據之前梳理出的業務流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰略目標的關鍵業務流程，并在此基礎之上得出對應的關鍵流程指標。此時，有的業務流程并不對戰略目標產生直接的貢獻，但是卻會對其他核心業務流程有著巨大的影響，這樣的業務流程也應當在根據其性質進行適當的判斷和選取。

建立平衡計分卡體系的基礎還需要對企業戰略進行明確和分析，這就需要在確定企業戰略的基礎之上進行企業戰略地圖的繪制，根據財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的層層支撐，完成對于企業戰略的分解。只有公司戰略明確下來，后續的績效管理體系才不會偏離方向。

在戰略地圖繪制完成之后需要進行績效指標的設計，績效指標的設計過程就是將流程管理與平衡計分卡思想進行結合的過程。傳統的基于職能劃分的關鍵指標設計，是根據組織的關鍵指標確定部門的關鍵指標，再根據職責的劃分確定個人的關鍵指標。這樣的方法雖然保證了指標的層層支撐的關系，卻影響了部門之間的配合和協同。而對于基于流程的平衡計分卡指標，則是將企業關鍵流程指標按照平衡計分卡的四個層次進行分類，并將其與戰略地圖中的關鍵要素進行匹配，從而形成一套特殊的績效指標，既能反映企業關鍵業務流程，又能對企業戰略起到層層支撐的作用。

在績效指標確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進工作就是順其自然的環節，通過對結果的監控和考核在績效表現偏離既定目標時進行及時的反饋。在基于流程的績效管理過程中，通過流程的通暢性可以很容易發現其中出現偏差的環節。此時由流程的后序工序承擔著與上級一起進行績效溝通工作，幫助出現偏差的環節改善績效。

四、建立基于流程的平衡計分卡評價體系的前提

要建立基于流程的績效管理模式，首要的前提是企業必須要有清晰明確的戰略，這也是企業績效管理能否有效推進的前提。既然是基于流程的績效管理，流程的確定對于管理的有效性十分關鍵。每家企業，由于所在行業和企業性質的不同，企業的流程也相差甚遠。然而企業流程歸根到底是為企業戰略而服務的。所以，無論是關鍵流程的判斷還是流程指標的選取，最終都是要以企業戰略為核心。這就要求企業必須具備清晰明確的戰略，才能在此基礎之上進行后續的績效管理工作。

其次，企業必須業務流程清晰，職責明確。基于流程的績效管理模式的建立首先需要對流程的明確和梳理，假如企業業務流程不明確，就會直接影響對企業流程的判斷。而職責的不明則會造成在對流程中關鍵指標的界定上出現問題，影響整個體系的建立。

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中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03

一、公司概況

中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據集團公司內部重組改制的要求，企業的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區公司，不再具有獨立經營、自負盈虧的法人身份，變為股份公司和專業公司下屬的成本中心；非上市部分繼續沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產手段，生產燃料油和化工產品的大型石化企業。經過三十年的發展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現有生產裝置14套，主要產品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產品。“十一五”期間，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續重整、80萬噸/年加氫改質兩套裝置，實施配套質量升級、安全環保、節能節水等15個發展項目，重點開展提高產品質量、改善產品結構的技術創新，盤活存量資產，有效降低產品成本，把企業建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業，哈爾濱石化公司連續多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經濟發展作出了巨大貢獻。

二、現行的物資采購流程

按照內控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業務流程完全遵守2006年經股份公司批復的《內部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質量管理、物流管理、結算付款、應付賬款、供應商管理、新產品及新材料的準入管理、采購數據統計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。

內控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業務管理活動中的監控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制[3]。

三、存在的問題

2007年，審計監察處對物資配送部現有庫存物資積壓情況進行調查，經統計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經調查，主要是因為采購立項的前期調查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。

由于企業物資采購涉及規劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結合企業管理創新、電子商務發展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。

四、采購業務流程優化策略

1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應以確保公司戰略目標、經營目標的實現、降本保供為基本出發點，以完善內部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環節內部控制工作中的薄弱環節，抓好執行，切實增強管理控制能力，進一步規范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環節風險控制機制，實現采購環節“全面風險管理、全部業務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業精細化管理。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應堅持發展和完善的工作思路。圍繞內部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環節的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現規范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環節和各方面始終處于受控狀態，確保責任落實、執行到位，實現采購系統“體系可靠、風險可控、運行可持續”。主要從改善控制環境，強化風險意識，建立統一、規范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內部監督幾個方面入手，制定具體改進措施。

2.具體優化策略。（1）改善控制環境的措施。采購人員是企業采購工作的執行主體，物資采購過程是否規范，采購物資質量是否優良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。采取加強職業道德培訓、加強專業知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現象，通過應用實用信息技術、完善網絡平臺[6]，加快企業信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯系起來，實現供應鏈上下游、內外部信息系統集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統工作效率。采取盡快在企業物資信息管理中應用條碼技術、完善網絡平臺、建立數據倉庫、實施數據挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經濟的建立和發展以及買方市場的形成，產品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業成本的影響越來越大[7]。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，這樣才能規范采購行為，保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序，實施陽光采購。制定企業應加強內部效能監察工作和哈石化應加強采購環節的責任追究規章制度。（4）完善流程的措施。科學完善的管理流程，可以使企業規范運轉，部門分工明確，職責清晰，監控有力。因此，針對上述哈石化現有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業創造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。

五、總結

物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，是企業需要加強和不斷完善的重要內部控制流程，它以加速資金周轉、降低采購成本，提高經濟效益為目的，以搭建企業電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業管理水平不斷提高。從采購業務流程優化的理論基礎、采購業務流程優化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發展、國家對企業內部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優化物資采購流程，確保企業降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發表了看法[9]，并得出以下結論：（1）提高工作效率、增加效益是優化采購流程的根本目的。物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，考慮全球電子商務給企業物資采購管理工作帶來的變化，結合內部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優化，實現物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業能夠以適當的價格、適時地從合格的供應商采購優質材料。（2）完善控制環境是優化采購業務流程的前提。優化控制環境即包括對員工的職業道德教育、專業知識培訓，也包括企業文化、加強執行力建設等等，提高采購人員的業務素質和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優化采購管理。（3）加快信息化建設是優化采購流程的基礎。現代信息技術既是現代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業中的應用提高了企業業務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發展，企業間交易的自動化程度也將得到提高。企業信息化改變了數據和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲取；企業信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優化采購流程的保障。面對石化企業內外環境的日益復雜化，國內外企業間競爭的日趨激烈，石化企業經營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業各項資產的安全、完整，經營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產的流失。（5）加大效能監察力度，建立責任追究機制是優化采購流程的堅強后盾。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，才能保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序。

參考文獻：

[1] 孫琦，江暉.提高企業管理水平的武器――內部控制[J].財會研究，2006，(5)：11-14.

[2] 王海林.價值鏈內部控制模型研究[J].會計研究，2006，(2)：54-56.

[3] 楊雄勝.內部控制理論研究新視野[J].會計研究，2005，(7)：33-35.

[4] 殷元元，趙麗清.優化采購流程降低采購成本[J].實驗室研究與探索，2007，(11)：143-146.

[5] 李連華.公司治理結構與內部控制的聯結和互動[J].會計研究，2005，(2)：64-69.

[6] 常靜.ERP環境下的采購流程與應付賬款的核算及控制――基于A企業集團實施ERP的思考[J].西安財經學院學報，2006，(8)：

69-72.

篇9

    流程:收集材料、建立案卷——撰寫情況說明——請公司領導審批——討論確定《案件立案進度表》——準備證據材料、立案材料——請款——進行立案——參與庭審。

    說明:組會議討論《案件立案進度表》,案件表對每一案件的進程進行明確的計劃。確認通過后匯報經理及總監后根據進度表進行立案仲裁訴訟。

    每一個仲裁案件組內按照會議流程進行討論,達成一致,負責人對案件負責,組長對公司負責。

    二、應訴案件。

    流程: 準備證據并及時舉證——開庭前組會議確定應訴思路——參與庭審

    說明:在準備案件過程中,需要準備證據清單、質證意見和詞。須小組討論通過,并經經理認可。

    3、勞動糾紛案件。

    流程:立案、應訴證據材料準備——立案、應訴——參與庭審。

    勞動仲裁案件,需要對天津市及國家的勞動法進行充分嫻熟的掌握。需要法律法規方面的準備和證據材料方面的準備。組內對法律問題和案件事實問題進行必要的討論。

    4、其他業務部門案件。

    接到公司安排或其他部門的請求進行相應的法律支持時,首先出具法律建議,對是否起訴進行法律分析。提供法律對策。如涉及的法律法規商務知識。組內進行足夠的準備,討論。

    具體根據類似業務的逐漸增多,再制定相應的處理辦法。

篇10

1、公司財務部庫存現金控制在核定限額內，不得超限額存放現金。

2、嚴格執行現金盤點制度，做到日清日結，保證現金的安全。現金遇有短款，應及時查明原因，報告單位領導，并要追究責任者的責任。

3、不準用“白條”入帳。

4、不準私人挪用、占用和借用公款現金。

5、到公司以外金融機構提取或送存現金(限額1萬元以上)時，需由兩名人員乘坐公司汽車前往。

6、現金出納員必須嚴格和妥善保管金庫密碼和鑰匙。

7、現金出納員要妥善保管金庫內存放的現金和有價證券;私人財物不得存放入內。

8、現金出納員必須隨時接受開戶銀行和本單位領導的檢查監督。

9、出納員必須嚴格遵守執行上述各條規定。

二、銀行存款管理

1、公司必須遵守中國人民銀行的規定，辦理銀行基本帳戶和輔助帳戶的開戶和公司各種銀行結算業務。

2、公司必須認真貫徹執行<中國人民銀行法>、<中華人民共和國票據法>等相關的結算管理制度。

3、作廢的銀行支票由出納員加蓋作廢戳記，妥善保存。

4、銀行結算方式根據公司實際情況采取如下幾種方式:支票(現金支票、轉帳支票)、銀行匯票、電匯、信匯、銀行承兌匯票、委托收款(僅限于水費、電費、電話費結算)，除上述結算方式外，其他不予使用。

5、從銀行取回的各種結算憑證，要及時入帳。

6、公司應按每個銀行開戶帳號建立一本銀行存款明細帳，出納員應及時將公司銀行存款明細帳與銀行對帳單逐筆進行核對。于每季度末做出銀行核對余額調節明細表。

7、銀行出納員對銀行調節明細表所記載的帳項必須及時查明原因，對出現的差錯通知責任人進行更正，對未達帳項要及時予以清理。造成的帳帳不一致，應盡快解決。

8、空白銀行支票與預留印鑒必須實行分管。由出納員逐筆登記，記錄所簽發支票的用途、使用單位、金額、支票號碼等。

三、往來帳款的管理

1、應收帳款的管理:公司各銷售部門根據形成收入的確定標準及時開據發貨票后，由財務部作好帳務處理，編制會計記賬憑證，登記有關收入和與客戶應收賬款往來的會計賬簿，同時要定期與銷售部門進行核對，保證雙方賬賬核對一致。

2、其他應收款的管理:公司各部門形成的出差借款、采購借款、各部門備用金應于業務發生后及時報銷，每年12月中旬進行清理。各部門備用金于每年12月份中旬清理，進行還舊借新。

3、應付帳款的管理:公司各部門因采購形成的應付票據應及時進行帳務處理，登記相應的帳簿，定期與相關部門對帳，保證雙方賬賬核對一致。

四、內部牽制:

1、公司實行銀行支票與銀行預留印鑒分管制度

2、非出納人員不能辦理現金、銀行收付業務。

3、庫存現金和有價證券每季抽查一次。

4、現金出納員不得擔當制證工作，只能由財務部指定的制單人制單。

五、本制度自下發之日起執行。

小公司財務流程

1、每個月所要做的第一件事就是根據原始憑證登記記賬憑證(做記賬憑證時一定要有財務有簽字權的人簽字后你在做)，然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬(之所以月末登記就是因為要通過科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯)，每發生一筆業務就根據記賬憑證登記明細賬。

2、月末還要注意提取折舊，待攤費用的攤銷等，若是新的企業開辦費在第一個月全部轉入費用。計提折舊的分錄是借管理費用或是制造費用貸累計折舊，這個折舊額是根據固定資產原值，凈值和使用年限計算出來的。月末還要提取稅金及附加，實際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加、有城建稅、教育費附加等。

3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個分錄。第一個分錄:將損益類科目的總發生額轉入本年利潤，借主營業務收入(投資收益、其他業務收入等)貸本年利潤。第二個分錄:借本年利潤貸主營業務成本(主營業務稅金及附加、其他業務成本等)。轉入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應交稅金--應交所得稅，借本年利潤貸所得稅(所得稅雖然和利潤有關，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調整后的應納稅所得額是否是正數，如果是正數就要計算所得稅，同時還要注意所得稅核算方法，采用應付稅款法時，所得稅科目和應交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時，存在時間性差異時所得稅科目和應交稅金科目金額是不相等的)。