導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇智能化公司的經(jīng)營范圍，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

生態(tài)嘉年華國際是專業(yè)從事社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)運營，長期研究商業(yè)地產(chǎn)項目，進行調(diào)研、策劃、定位及招商、銷售、運營等服務(wù)，目前該集團公司是領(lǐng)航社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)運營商。

公司經(jīng)營范圍按照專業(yè)化、區(qū)域化、國際化的管理方式，通過提供企業(yè)擴展和增值服務(wù)，推動國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，并與國內(nèi)企業(yè)建立良好戰(zhàn)略合作關(guān)系。

集團主要業(yè)務(wù)包括物業(yè)發(fā)展和投資、零售物業(yè)顧問和管理服務(wù)。集團正積極抓住在中國的物業(yè)、社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)的擴展機會，使業(yè)務(wù)更多元化發(fā)展。嘉年華國際致力成為國際優(yōu)質(zhì)的物業(yè)發(fā)展商。遵循國際主張的生活方式與居住理念，構(gòu)建舒適與尊貴并行的經(jīng)典智慧空間，極力打造社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)，專為高端人士、社區(qū)業(yè)主提供尊貴、優(yōu)雅的生活享受與交流平臺，打造財智圈層際會區(qū)。攜手專業(yè)物管團隊，以管家式用心，提供個性化服務(wù)，打造全方位、智能化、快捷性的星級物業(yè)。

篇2

在物業(yè)企業(yè)核算成本中，組織成本占據(jù)很大的份額，物業(yè)管理成本主要包括動態(tài)成本和靜態(tài)成本，動態(tài)成本主要指的是公司或企業(yè)在運行過程中消耗的費用；靜態(tài)的組織成本指的是公司或企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)。由于物業(yè)企業(yè)或公司組織結(jié)構(gòu)不合理、管理者權(quán)利較為分散、管理層次復(fù)雜等方面造成企業(yè)靜態(tài)成本較高。同時由于物業(yè)企業(yè)組織者自身之間的素質(zhì)差距較大，具體的組織決策不能得到及時的落實。在物業(yè)企業(yè)不斷的發(fā)展，組織成本的居高不下，成本企業(yè)發(fā)展的負擔，影響了物業(yè)企業(yè)的快速發(fā)展。

（二）社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施不健全，管理成本加大

物業(yè)管理企業(yè)伴隨著房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展而加快了步伐，過快的發(fā)展與基礎(chǔ)設(shè)施的配備不能同步，導致了物業(yè)后續(xù)配備基礎(chǔ)設(shè)施的費用加大，即物業(yè)公司成本加大。并且有的物業(yè)公司對社區(qū)進行規(guī)劃時，考慮物業(yè)管理費用較少，造成社區(qū)配套設(shè)施不完備，不能滿足業(yè)主的需求，例如綠化不足、停車位不足。這就加大了物業(yè)管理難度，并且提高了物業(yè)管理成本，使得物業(yè)公司很難有效地控制管理成本。

（三）物業(yè)企業(yè)經(jīng)營方式單一

物業(yè)企業(yè)在當前經(jīng)濟發(fā)展中取得了很大的進步，但是在其發(fā)展過程中缺乏創(chuàng)新、自身完善度不夠，主要表現(xiàn)為經(jīng)營方式落后、單一，不能與現(xiàn)代企業(yè)管理制度同步。目前物業(yè)公司經(jīng)營范圍主要表現(xiàn)為社區(qū)的保安、清潔、小區(qū)設(shè)備等，不能滿足社區(qū)業(yè)主多樣化的需求，物業(yè)企業(yè)單一的經(jīng)營方式制約其自身的發(fā)展，造成的物業(yè)企業(yè)管理費用的加大，降低公司的市場競爭力。

（四）物業(yè)管理方式簡單

目前，我國物業(yè)管理隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，正處于從簡單經(jīng)營方式向集約完善的經(jīng)營方式過度階段，并且物業(yè)企業(yè)管理水平仍然處于簡單粗放的經(jīng)營方式時期。由于簡單粗放經(jīng)營的管理手段較為落后、運用科技含量程度低等問題，這就必然消耗了大量勞動力、財力等，不利于物業(yè)公司管理成本的控制。在勞動力市場上，勞動成本的不斷上升，同時業(yè)主對于物業(yè)服務(wù)的要求也在不斷提高，物業(yè)公司滿足業(yè)主服務(wù)較難，這就使得物業(yè)企業(yè)勞動成本提高，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、解決上述問題的對策

（一）加強物業(yè)企業(yè)組織化程度

控制物業(yè)公司組織成本主要從兩方面的入手，首先是控制靜態(tài)組織成本，完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，確保公司職權(quán)集中，保障企業(yè)領(lǐng)導決策的準確性、可靠性、科學性及合理性，通過組織決策的有效性，同時企業(yè)管理階層應(yīng)該向橫向化組織形式發(fā)展，減少管理垂直層次，加快了信息的快速傳播，發(fā)揮了物業(yè)企業(yè)員工的主觀能動性，進而促進了企業(yè)的發(fā)展進程。其次從動態(tài)組織成本出發(fā)，物業(yè)公司要對員工進行定期培訓，提高員工的素質(zhì)，并且鞏固了員工遵守企業(yè)提出的要求，加強對公司的決策貫徹執(zhí)行。從降低組織成本的角度，完善和改進了管理水平，有效的控制了物業(yè)企業(yè)的成本。

（二）完善社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施

物業(yè)企業(yè)應(yīng)該及時落實社區(qū)建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)設(shè)施，并且根據(jù)業(yè)主對物業(yè)企業(yè)要求的給予最好的答復(fù)，盡量滿足大多數(shù)業(yè)主對社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施的要求。完善社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施能夠提高物業(yè)公司的經(jīng)濟效益，促進了社區(qū)的發(fā)展，降低了不必要的費用成本，增加物業(yè)公司的知名度，為物業(yè)企業(yè)控制管理成本提高了方便。

（三）轉(zhuǎn)變物業(yè)公司的經(jīng)營方式

物業(yè)公司經(jīng)營方式的改變，適應(yīng)了市場經(jīng)濟的發(fā)展，降低了物業(yè)公司的管理成本。在物業(yè)公司發(fā)展過程中，完善其服務(wù)項目內(nèi)容，以滿足業(yè)主需求為目的，提高多樣化服務(wù)，并且根據(jù)對物業(yè)經(jīng)營進行創(chuàng)新，推銷其特色服務(wù)，充分利用社區(qū)資源，豐富其內(nèi)容，通過提高滿意服務(wù)水平，進而降低了自身的成本，提高了市場競爭力。

篇3

一、主成分分析的基本思想

主成分分析就是用一組新的互相無關(guān)的少數(shù)綜合指標，代替原來的具有一定相關(guān)性的眾多指標（如個指標）。最常用的方法是通過線性組合將原來個指標綜合變?yōu)閭€綜合變量（是經(jīng)過標準化變換后的標準標量），分別稱為原變量的第一，第二，…，第主成分。的方差在總方差中所占的比例越大，包含的信息就越多。在實際的工作只挑選前幾個甚至一個最大主成分，就能達到高效的反映原始信息的目的。

二、建筑業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績的主成分分析

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)處理

本文數(shù)據(jù)選自銳思數(shù)據(jù)庫的20家建筑業(yè)上市公司年度財務(wù)報表進行分析。根據(jù)建筑業(yè)上市公司的經(jīng)營實際，選取=凈資產(chǎn)收益率、=資產(chǎn)報酬率、=資產(chǎn)凈利率、=流動比率、=速動比率、=營業(yè)收入增長率、=凈資產(chǎn)增長率、=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、=流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、=資產(chǎn)負債率、=流動資產(chǎn)/總資產(chǎn)這十一個變量來進行分析。

（二）建立建筑業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績評價模型

根據(jù)主成分分析法的要求，將20家建筑類上市公司的十一個指標構(gòu)建為一個20*11階的原始數(shù)據(jù)矩陣。將其標準化后進行主成分分析，求解過程如下：

1.利用SPSS進行因子分析

從表1中可以看出，經(jīng)Bartlett檢驗表明，Bartlett值=235.521，P0.5，說明可以進行主成分分析。

每一個載荷量表示主成分與對應(yīng)的原始變量的相關(guān)系數(shù)，一般認為大于0.3的載荷就是顯著的，在主成分分析中就能很好地解釋原始變量。顯然，第一主成分取決于流動比率（x4）、速動比率（x5）、凈資產(chǎn)增長率（x7）資產(chǎn)負債率（x10），反映了公司的償債能力；第二主成分取決于凈資產(chǎn)收益率（x1）、資產(chǎn)報酬率（x2）、資產(chǎn)凈利率（x3），反映了公司的盈利能力；第三主成分取決于營業(yè)收入增長率（x6）、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（x9），主要反映了公司的成長能力；第四主成分取決于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（x8）、流動資產(chǎn)/總資產(chǎn)（x11），主要反映了公司的資金管理能力。四個主成分的經(jīng)濟意義是比較明顯的，基本上反映了公司的財務(wù)狀況，并且保留了原始指標的絕大部分信息。

3.計算綜合評價值，并排序

綜合得出的表達式為：

三、結(jié)論

1.上市公司業(yè)績綜合排名及分層

由表3主成分分析結(jié)果可知，這20家上市公司可以分為四個層次：鐵漢生態(tài)、廣田股份得分大于2處于第一、二位；中化巖土、棕櫚園林得分處于1到2之間處于第三、四位；粵水電、北新路橋、中航三鑫、深天健得分小于-1位于最后四位；其余十二家公司得分位于-1與1之間處于第五至十六位。

2.各公司主成分優(yōu)勢比較

由各主成分得分來看，廣田股份、棕櫚園林、鐵漢生態(tài)償債能力較強，風險較小。中化巖土、鐵漢生態(tài)、金螳螂、瑞和股份盈利能力較強。廣田股份、金螳螂、亞夏股份、瑞和股份成長能力較強。鐵漢生態(tài)、粵水電、廣田股份、深天健資金管理能力較強。

3.經(jīng)營范圍對上市經(jīng)營業(yè)績的影響

從主營范圍來看，土木工程、建筑裝飾類上市公司經(jīng)營業(yè)績要好與其他上市公司。排序靠前的公司大都從事室內(nèi)外裝飾工程的設(shè)計與施工，而從事其他建筑工程包括橋梁、樓宇智能化工程等的企業(yè)排序比較靠后。

參考文獻

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[3]李靖榮.基于主成分分析和聚類分析的水泥類上市公司經(jīng)營業(yè)績評價[D].天津:南開大學,2007.

篇4

按照集團公司“兩主一新”總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，做大做強開灤裝備制造產(chǎn)業(yè)，可以采取內(nèi)部重組裝備制修廠點，外部整合有發(fā)展前景的企業(yè)，加快研發(fā)新項目新產(chǎn)品，打造自身專利技術(shù)，全力打造河北高端裝備制造企業(yè)。

一、開灤裝備制造產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

開灤集團現(xiàn)有各類機械制修廠點57個，其中各礦業(yè)公司自有修配廠11個，集體企業(yè)所屬機械制修、電器制修、線纜生產(chǎn)類廠點41個，從業(yè)人員近5000人，產(chǎn)品種類達3500余種。

1.優(yōu)勢

（1）具有一定的知名度和影響力。開灤裝備制造業(yè)經(jīng)過百年錘煉和摔打，在全國煤機產(chǎn)業(yè)百強排名中位列第33位，處于行業(yè)上游水平。

（2）具有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和發(fā)展前景。開灤裝備制造產(chǎn)業(yè)已建立了比較完備的煤機制造體系，年經(jīng)濟規(guī)模近20億元，形成了液壓支架、礦用運輸機、洗選設(shè)備、煤礦電器等多個主導產(chǎn)品，有穩(wěn)定的市場。

（3）具有一定的技術(shù)、人員、裝備資源。多年來積累了豐厚的煤機裝備實用技術(shù)，培養(yǎng)鍛煉了一批煤機制造工程技術(shù)人才、現(xiàn)場管理人才和有奉獻精神的員工隊伍。

2.劣勢

（1）產(chǎn)業(yè)分散，產(chǎn)品種類雜而小。57個制修廠點分布在唐山、承德、蔚州三個地區(qū)，產(chǎn)品多達3500余種，但因依煤而建、依煤而存的歷史緣由，低端簡易項目占多數(shù)，同類產(chǎn)品多達40%，產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化，經(jīng)濟規(guī)模小等問題。

（2）創(chuàng)新研發(fā)能力不足。近年來由于多種因素，導致研發(fā)機構(gòu)基礎(chǔ)較為薄弱，研發(fā)力量不強，對高技術(shù)含量、高附加值、高回報的項目不能涉足，需要委外設(shè)計。

（3）投入不足，硬件設(shè)備設(shè)施落后。由于投入不足，設(shè)備、設(shè)施更新緩慢，無法承接具有一定難度、高附加值的制造訂單，生產(chǎn)效率提升較慢。

二、開灤裝備制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本思路

1.內(nèi)部重組，產(chǎn)業(yè)放大提升。通過重組改造集團內(nèi)部裝備制造資源，實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)放大提升，集中力量做大做優(yōu)煤礦裝備，提高產(chǎn)業(yè)集中度。

2.外部并購，實現(xiàn)低成本擴張。發(fā)揮開灤品牌優(yōu)勢，通過并購、聯(lián)合外部企業(yè)、相關(guān)科研機構(gòu)，實現(xiàn)低成本擴張，橫向擴展經(jīng)營范圍，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，做大企業(yè)底盤。

3.項目支撐，帶動產(chǎn)業(yè)升級。以開灤裝備制造業(yè)核心業(yè)務(wù)板塊為主體，以園區(qū)為載體，建設(shè)一批技術(shù)含量高、經(jīng)濟規(guī)模大的重點項目，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展，

4.技術(shù)引領(lǐng)，培育核心競爭力。通過建設(shè)裝備科學研究院，建立國家級技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)，加強行業(yè)前端技術(shù)的研發(fā)，搶占技術(shù)前沿，實現(xiàn)技術(shù)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

三、開灤裝備制造產(chǎn)業(yè)高端化發(fā)展具體項目支撐

堅持擴張總量與提升質(zhì)量同步，煤與非煤裝備并舉，把項目建設(shè)作為調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的重要載體，建設(shè)一批技術(shù)含量高、經(jīng)濟規(guī)模大的高端項目。

1.以技術(shù)為引領(lǐng)，著力推進科研開發(fā)板塊建設(shè)

技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為推動經(jīng)濟增長和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的主要因素。開灤裝備制造業(yè)核心在于提高自主創(chuàng)新能力。通過研發(fā)中心建設(shè)，突破一批核心技術(shù)，掌握一批自主知識產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)造擁有一批知名品牌、優(yōu)勢產(chǎn)品，實現(xiàn)做大做強的戰(zhàn)略目標。

2.以優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，做新做強煤機裝備板塊

以產(chǎn)品成套化、集成化、智能化為調(diào)整升級方向，通過引進國內(nèi)外先進技術(shù)，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，著力打造優(yōu)質(zhì)、高附加值產(chǎn)品，實現(xiàn)向煤礦機械產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的高端發(fā)展。

（1）高端液壓支架項目。新建生產(chǎn)廠房，購置專業(yè)化生產(chǎn)設(shè)備，培訓職工隊伍，強化產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計能力，積極開發(fā)5米以上大采高、高阻力高端支架及電液控制閥、智能控制系統(tǒng)等高端核心部件的研制，搶占未來高端煤礦裝備市場的制高點。

（2）液壓缸制造項目。以開灤裝備制造公司為投資主體，與其他礦業(yè)公司共同出資組建液壓缸制造新公司。核心內(nèi)容是通過購置國內(nèi)先進的加工、試驗、檢測設(shè)備，配置先進的生產(chǎn)線，開展大口徑、高清潔度液壓千斤頂制造，建設(shè)國內(nèi)一流具有綜合配套實力的液壓缸制造企業(yè)。

（3）現(xiàn)代輸送設(shè)備制造項目。按照大功率、長距離、大運量、軟啟動、高強度、高可靠性的發(fā)展方向，通過引進技術(shù)，投入專業(yè)化生產(chǎn)、試驗裝備，開展重型刮板輸機和帶式輸送機的研制，實現(xiàn)產(chǎn)品升級。

3.以智能化為方向，全面提升礦山電器板塊

通過重組內(nèi)部具有一定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的企業(yè)、引進技術(shù)、資金，開展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的礦山智能控制系統(tǒng)、電器開關(guān)、大功率變頻軟啟動裝置、數(shù)字化礦井等高端產(chǎn)品研制，發(fā)展成為國內(nèi)一流的礦山智能電器制造中心。

四、積極推進裝備制造產(chǎn)業(yè)內(nèi)部整合

為推進集團公司裝備制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展，需打破原來的思維模式和產(chǎn)業(yè)布局，加速集團內(nèi)部整合重組步伐，有效實施裝備制造產(chǎn)業(yè)投資、參股、控股、戰(zhàn)略合作，推進低成本擴張。

1.對集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高、發(fā)展前景好、有發(fā)展基礎(chǔ)的優(yōu)勢改制企業(yè)及蔚州、承德興隆礦區(qū)的制修公司進行整合，通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式成為裝備制造公司的控股子公司。

篇5

事實上，堅瑞消防收購虧損公司的行為已經(jīng)成癮。公司于2012年9月才剛剛以766.7萬元收購了業(yè)績虧損的武漢華盛電子有限責任公司（以下簡稱“華盛電子”）的股權(quán)。

值得注意的是，就在公司收購北京福賽爾股權(quán)前不久，公司2012年業(yè)績預(yù)告稱，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下滑70％-93%，盈利僅為80萬元－350萬元。

公司愿意支付高于凈利潤數(shù)倍的金額去收購兩家虧損公司，其作法無疑傷害了股東的利益。同時記者發(fā)現(xiàn)，與公司主業(yè)相近的天廣消防（002509）預(yù)計2012年業(yè)績大增。堅瑞消防與行業(yè)公司背道而馳的業(yè)績表現(xiàn)實不合常理。

頻頻收購虧損公司

堅瑞消防日前公告稱，公司與崔德印于1月22日在西安市簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，公司使用自有資金1275萬元收購北京福賽爾85％的股權(quán)。由此，北京福賽爾成為公司的控股子公司。

據(jù)了解，北京福賽爾注冊資本500萬元，法定代表人為周慶，公司經(jīng)營范圍為滅火裝置、火災(zāi)報警系統(tǒng)、消防器材、消防設(shè)備的生產(chǎn)等。根據(jù)國富浩華會計師事務(wù)所審計報告顯示，截至2011年12月31日和2012年9月30日，公司的股東權(quán)益分別為-404萬元和-530.63萬元；主營業(yè)務(wù)收入分別為452.67萬元和0元；凈利潤分別為-256.28萬元和-126.62萬元。

從上述數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，北京福賽爾的經(jīng)營情況十分惡劣，已達到嚴重資不抵債的程度，收購這樣的公司需要承擔的風險可見一斑，但堅瑞消防卻執(zhí)意以重金收購，令人十分不解。

事實上，記者注意到堅瑞消防已經(jīng)不是第一次收購虧損公司了，就在幾個月前公司才剛剛收購了同樣經(jīng)營不善，處于虧損的華盛電子。

2012年9月28日，堅瑞消防召開的第二屆董事會第十九次會議審議通過了關(guān)于使用自有資金收購華盛電子部分股權(quán)的議案。董事會同意公司以766.7萬元收購陳起源持有的華盛電子65％的股權(quán)。收購?fù)瓿珊髨匀鹣篮完惼鹪捶謩e持有華盛電子65％和35％股權(quán)。

資料顯示，華盛電子成立于2002年3月14日，注冊資本600萬元，公司具有消防設(shè)施工程專業(yè)承包壹級、建筑智能化工程專業(yè)承包貳級、機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包叁級資質(zhì)。與北京福賽爾一樣，華盛電子也是一家業(yè)績嚴重虧損的公司。審計報告顯示，2011年和2012年，華盛電子實現(xiàn)的主營業(yè)務(wù)收入分別為10.51萬元和7.23萬元，凈利潤分別為-335萬元和-59.71萬元。此外，該公司的凈資產(chǎn)也在逐步減少之中，由2011年底的75.12萬元，減少至2012年底的15.41萬元。

從上述財務(wù)數(shù)據(jù)可以看到，華盛電子的經(jīng)營業(yè)績在持續(xù)惡化中，2011年的主營業(yè)務(wù)收入還能達到10萬元，但2012年則僅有7萬元。如此小金額的主營業(yè)務(wù)收入基本可以看作是經(jīng)營幾近停止。堅瑞消防也表示，“華盛電子近年來經(jīng)營幾乎停止，為維持壹級資質(zhì)，還需投入大量的維護費用。”

記者從有關(guān)渠道了解到的情況顯示，華盛電子最初的股東其實并不是現(xiàn)在轉(zhuǎn)讓股權(quán)給堅瑞消防的陳起源。華盛電子原是隸屬于三九企業(yè)集團中國中原實業(yè)總公司，是中國中原實業(yè)總公司下屬企業(yè)武漢新興房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司的股東單位，公司法人為湖北省消防協(xié)會理事，其法人代表為朱智慧。但是長期以來，該公司經(jīng)營無法走出困局，因此才有了后續(xù)股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)，最終陳起源當上了法定代表人。有資深分析人士對記者表示，“從華盛電子的歷史沿革來看，多年來經(jīng)營都得不到改善，此次堅瑞消防愿意接棒，恐怕兇多吉少。”

業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑

記者注意到，堅瑞消防在收購虧損公司“絕不手軟”的同時，公司本身經(jīng)營業(yè)績卻是每況愈下。就在公司收購北京福賽爾的前夕，即了2012年業(yè)績預(yù)告。業(yè)績預(yù)告顯示，2012年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下滑70％-93%，盈利80萬元-350萬元。公司解釋業(yè)績下滑的原因歸結(jié)為五點，包括受房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策的影響，下游新增設(shè)備需求同比有所下降。同時，氣溶膠滅火產(chǎn)品市場競爭加劇，產(chǎn)品銷售單價下降。由此導致公司毛利減少；依據(jù)公司會計政策，應(yīng)收賬款的壞賬計提金額增大，資產(chǎn)減值損失同比增加大約90%；公司貸款利息增加，財務(wù)費用同比增加大約50%；公司人員薪酬增加，管理費用同比增加大約60%；2012年度公司非經(jīng)常性損益對凈利潤的影響金額預(yù)計大約為550萬元。

篇6

1.放寬投資主體范圍。鼓勵“回歸”資本投資興辦企業(yè)，有民事行為能力的自然人和能獨立承擔民事責任的法人組織，凡法律不限制的，都可以作為投資主體。

2．放寬準入領(lǐng)域。實行“非禁即入”政策。除國家明令禁止和限制的經(jīng)營項目外,企業(yè)可以自主選擇經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式,可以跨行業(yè)經(jīng)營；支持“回歸”資本進入公用事業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和金融服務(wù)等行業(yè)；支持“回歸”資本投資教育、科研、衛(wèi)生、文化體育等社會事業(yè)的非盈利性和盈利性領(lǐng)域。

與環(huán)三都澳區(qū)域建設(shè)“五大功能”發(fā)展戰(zhàn)略接軌，全力服務(wù)從事民生工程、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、生態(tài)環(huán)境建設(shè)的企業(yè)發(fā)展；大力支持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)和大型流通企業(yè)優(yōu)先發(fā)展；支持信息技術(shù)、旅游休閑、現(xiàn)代物流等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展。

3.放寬企業(yè)集團設(shè)立條件。鼓勵科技含量高、經(jīng)濟效益好，資源消耗低、環(huán)境污染少、發(fā)展?jié)摿Υ蟮摹盎貧w”企業(yè)整合上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)，開展集團化經(jīng)營。對于符合環(huán)三都澳區(qū)域發(fā)展布局、能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，具有一定規(guī)模和發(fā)展前景的農(nóng)業(yè)、科技、服務(wù)業(yè)龍頭企業(yè)，只要企業(yè)集團母公司注冊資本達到1500萬元，子公司3個，集團母子公司注冊資本總額達到3000萬元，可申請設(shè)立企業(yè)集團。

4.放寬企業(yè)名稱登記條件。凡注冊資本在1000萬元以上（含1000萬元），自主創(chuàng)新型的科技、生產(chǎn)性的企業(yè)，其名稱中可不使用行業(yè)或經(jīng)營特點字樣，允許使用“實業(yè)”、“發(fā)展”、“開發(fā)”“高新技術(shù)”“高科技”等字樣。

允許“回歸”企業(yè)將企業(yè)名稱中的行政區(qū)劃放置在字號之后、組織形式之前；域外知名字號企業(yè)到本地投資，允許新辦企業(yè)名稱前冠控股企業(yè)行政區(qū)劃和字號；允許域外經(jīng)濟投資興辦的服務(wù)業(yè)企業(yè)名稱體現(xiàn)行業(yè)特點，使用表明其服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式的各類新興行業(yè)用語作為行業(yè)表述；允許服務(wù)業(yè)企業(yè)在牌匾中將企業(yè)名稱簡化使用；允許開展網(wǎng)上銷售活動的企業(yè)在企業(yè)名稱中使用“電子商務(wù)”字樣。

支持企業(yè)申請無行政區(qū)劃名稱或冠“”名稱。

5.支持參與國有企業(yè)重組改制。支持“回歸”資本或企業(yè)通過并購和控股、參股等多種形式,參與國有企業(yè)的改組、改制、改造；國有企業(yè)改制為公司的，允許企業(yè)在保留原有名稱的基礎(chǔ)上另加“有限責任公司”或“股份有限公司”等字樣作為改制后公司名稱；非貨幣資產(chǎn)出資需辦理產(chǎn)權(quán)過戶手續(xù)的，或需注銷下屬企業(yè)變更（改制）登記的，經(jīng)該國有企業(yè)的原出資人和改制后公司全體股東（發(fā)起人）共同承諾，允許其在改制登記后一年內(nèi)辦理產(chǎn)權(quán)過戶或注銷（變更、改制）登記。

6．支持企業(yè)股份制改造。鼓勵“回歸”資本或企業(yè)以發(fā)起設(shè)立、變更設(shè)立、改制設(shè)立等多種方式設(shè)立股份有限公司，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重組；鼓勵企業(yè)由有限責任公司依法變更為股份有限公司，擬成立的股份有限公司的注冊資本可以等于或者小于有限責任公司凈資產(chǎn)額；有限責任公司凈資產(chǎn)額低于擬成立的股份有限公司注冊資本的，允許以貨幣或其它出資方式補足；有限責任公司凈資產(chǎn)額高于擬成立的股份有限公司注冊資本的，允許把超過部分列入公司資本公積。

7．支持發(fā)展總部經(jīng)濟。實行市場主體注冊文件互認。對外地大企業(yè)遷至市設(shè)立總部、地區(qū)總部及研發(fā)、采購、營銷中心的，或域外各類企業(yè)遷至我市的，對其提供的原登記地有效注冊文件和相關(guān)材料，我市工商部門均予認可并按變更登記辦理注冊，確保快速準入；支持企業(yè)以特許經(jīng)營、加盟門店等形式在我市開展連鎖經(jīng)營，允許直接冠用“總部”字號和“連鎖”字樣。

8.支持重點項目實行籌建登記。凡“回歸”資本或企業(yè)投資項目被我市各級政府確定為重點項目的，只要符合市場主體登記條件，在取得法定的企業(yè)登記前置審批文件前，可憑政府有關(guān)文件辦理籌建登記，經(jīng)營范圍核定為“籌建”，企業(yè)取得前置審批文件后，再予核定具體的經(jīng)營范圍。

二、拓寬企業(yè)融資渠道，促進資本有序流轉(zhuǎn)

9.全面推行股權(quán)出資登記。支持域外投資主體以股權(quán)作價出資設(shè)立公司或增加公司注冊資本。投資者以股權(quán)出資增加注冊資本的，該次股權(quán)出資可不受非貨幣資產(chǎn)出資比例的限制，累計非貨幣資產(chǎn)出資比例最高可達被投資公司注冊資本的70%。

10．支持股權(quán)投資。允許成立五年以上的企業(yè)興辦股權(quán)投資公司、股權(quán)投資管理公司，參與股權(quán)投資市場的發(fā)展，改善所投資企業(yè)的治理和運營，培育優(yōu)質(zhì)上市資源，實現(xiàn)金融資本與管理資本優(yōu)勢互補。注冊資金1億元以上，每個股東出資不少于500萬元，允許設(shè)立股權(quán)投資公司；注冊資金100萬元以上，允許設(shè)立股權(quán)投資管理公司。允許股權(quán)投資公司、股權(quán)投資管理公司的行業(yè)直接表述為“股權(quán)投資”、“股權(quán)投資管理”，允許其經(jīng)營范圍表述為“股權(quán)投資”、“股權(quán)投資管理”，股權(quán)投資企業(yè)的經(jīng)營場所可以與承擔管理責任的股權(quán)投資管理企業(yè)的經(jīng)營場所相同。

11．擴展融資方式。鼓勵“回歸”資本或企業(yè)設(shè)立擔保公司，為我市企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作社及自然人提供商業(yè)性融資擔保；支持企業(yè)股權(quán)出質(zhì)、商標專用權(quán)質(zhì)押貸款及商標專用權(quán)作價出資設(shè)立企業(yè)，支持企業(yè)動產(chǎn)抵押，激活企業(yè)存量資產(chǎn)；企業(yè)融資，可以生產(chǎn)設(shè)備或產(chǎn)品、半成品、原材料以及現(xiàn)有的動產(chǎn)等設(shè)抵，或以即將擁有的動產(chǎn)權(quán)利設(shè)押。

三、推進品牌戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力

12.支持企業(yè)開展自主品牌建設(shè)。鼓勵企業(yè)申請使用具有獨創(chuàng)性的企業(yè)商標和字號；落實“三書”商標行政指導制度，建立“回歸”企業(yè)品牌培育庫，指導企業(yè)建立培育、發(fā)展品牌規(guī)劃，支持和推動企業(yè)加強商標、字號管理和運作，充分運用商標和知名字號的影響力、社會知名度以及市場占有率，通過廣告策劃、品牌收購、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式，提升企業(yè)品牌營運能力。

鼓勵、支持、引導企業(yè)開展爭創(chuàng)“馳名商標、著名商標、知名商標”和“守合同·重信用”等活動。

13．加大商標專用權(quán)和合同維權(quán)保護工作力度。加強與企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)，完善和拓展與我市企業(yè)及籍域外企業(yè)的聯(lián)手打假維權(quán)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建企業(yè)聯(lián)手打假維權(quán)和合同維權(quán)保護機制，必要時派專人協(xié)助企業(yè)跨區(qū)、跨省維權(quán)；積極通過華東六省一市商標協(xié)作網(wǎng)、泛珠三角洲地區(qū)商標協(xié)作體系等渠道，建立與外省兄弟單位相互間的協(xié)查通報制度，互通情報、交接線索、協(xié)助調(diào)查取證，加大查處違法案件力度，維護我市企業(yè)及籍域外企業(yè)的合法權(quán)益。

四、創(chuàng)新服務(wù)舉措，優(yōu)化投資發(fā)展環(huán)境

14．全面推行注冊官制度。將企業(yè)注冊登記權(quán)直接委托給注冊官，進一步簡化審批程序，縮短辦事時限。對“回歸”資本或企業(yè)投資項目，實行項目責任制、項目籌備聯(lián)絡(luò)員、無償?shù)怯浄?wù)、項目落地跟蹤等措施；開設(shè)“綠色通道”，推行即來即辦、特事特辦，采取現(xiàn)場辦公、預(yù)約服務(wù)等方式，全方位為企業(yè)提供便利；對需要省局辦理審批的事項,采取“直通車”方式,由責任部門確定專人負責上報辦理，讓企業(yè)快速準入，盡快投入運營。

15.全面推進“網(wǎng)上工商”建設(shè)。完善以網(wǎng)上工商審批平臺為載體的信息化、智能化服務(wù)系統(tǒng)，全面開展網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上年檢、企業(yè)名稱網(wǎng)上預(yù)核、網(wǎng)上傳送申請設(shè)立相關(guān)資料預(yù)核等，方便域外企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)便捷辦理工商相關(guān)事務(wù)。

16.深化行政指導。全面實施登記事務(wù)助導、查處違法疏導、規(guī)范經(jīng)營勸導和維權(quán)興企引導等行政指導“四制”，重點行政指導域外經(jīng)濟回歸發(fā)展；運用工商部門信息資源優(yōu)勢，定期我市市場主體運行、行業(yè)投資情況分析及產(chǎn)業(yè)集聚報告等，為域外經(jīng)濟回歸投資提供指南，為政府決策和行業(yè)發(fā)展、企業(yè)調(diào)整投資方向和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提供參考；積極推進行業(yè)指導和項目指導，擴大域外企業(yè)受益面，以“項目+案例”模式推進行政指導工作。

17．依法行政，和諧監(jiān)管。嚴格執(zhí)法檢查，規(guī)范執(zhí)法行為，加強執(zhí)法監(jiān)督，及時受理企業(yè)申請的行政復(fù)議、行政執(zhí)法投訴案件，糾正違法和不當?shù)木唧w行政行為，保護企業(yè)的合法權(quán)益,積極為企業(yè)提供法律服務(wù)和幫助。

五、搭建對接平臺，暢通互動交流服務(wù)渠道

篇7

［關(guān)鍵詞］

互聯(lián)網(wǎng);移動互聯(lián)網(wǎng);互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè);智慧旅游;產(chǎn)業(yè)融合

文化產(chǎn)業(yè)與旅游產(chǎn)業(yè)都屬融合性較強的產(chǎn)業(yè)，二者有著天然的融合趨勢。隨著“智慧旅游”戰(zhàn)略以及“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的提出，文化旅游產(chǎn)業(yè)的融合面臨了新的命題，即如何在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)文化旅游產(chǎn)業(yè)的有機融合。然而，目前為止學界尚未對這一命題給予足夠關(guān)注。互聯(lián)網(wǎng)背景下文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有何特點?“智慧旅游”如何區(qū)別于傳統(tǒng)旅游?互聯(lián)網(wǎng)時代文化旅游產(chǎn)業(yè)的融合機制如何構(gòu)建?上述問題的回答對于互聯(lián)網(wǎng)背景下文化旅游產(chǎn)業(yè)融合體質(zhì)增效，并在此基礎(chǔ)上發(fā)揮穩(wěn)經(jīng)濟、調(diào)結(jié)構(gòu)作用具有一定意義。

一、互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè):文化產(chǎn)業(yè)的新形態(tài)

在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)日益成為人們生活方式的浪潮中，文化產(chǎn)業(yè)也經(jīng)受沖擊，或主動或被動融入互聯(lián)網(wǎng)，處于從傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程之中。可以說，互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)就是文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新形態(tài)。這主要從以下兩個方面理解。

(一)互聯(lián)網(wǎng)公司日漸成為文化產(chǎn)業(yè)的市場主體

國內(nèi)三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)，近年通過一系列并購、風投、創(chuàng)投等行為搶灘文化產(chǎn)業(yè)。2013年百度斥資3．7億美元收購PPS視頻業(yè)務(wù)，將之與愛奇藝合并。2014年通過與中信信托、中影集團達成影視文化產(chǎn)業(yè)金融眾籌平臺，百度進軍影視產(chǎn)業(yè)。百度的手游業(yè)務(wù)開展的也如火如荼，據(jù)統(tǒng)計，2014年百度游戲的合作游戲品牌商超過230個，儼然成為游戲行業(yè)的翹楚。阿里巴巴2013年相繼推出手游平臺、收購蝦米音樂。2014年以62．44億港元控股文化中國，主要涉及影視制作、手機增值服務(wù)、雜志廣告等，此舉“凸顯了阿里巴巴布局文化產(chǎn)業(yè)的決心”［1］。時隔幾月后，阿里創(chuàng)投以15．3億元入股華誼兄弟。2015年3月阿里巴巴集團又以24億元購入光線傳媒9909萬股，成為公司第二大股東。騰訊以即時通訊起家成為中國最大的文化娛樂公司，業(yè)務(wù)涉及游戲、文學、動漫、影視、音樂、網(wǎng)絡(luò)視頻等。從2012年開始，騰訊涉足除游戲以外的泛娛樂業(yè)務(wù)，相繼騰訊動漫、騰訊文學、騰訊電影三個實體業(yè)務(wù)平臺。騰訊2014年的財報顯示，全年總營收達789億元人民幣，其中網(wǎng)游收入達447．56億元，占比超過50%。［2］除BAT外，樂視、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)公司也在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域謀篇布局。可以說，互聯(lián)網(wǎng)公司逐漸成為文化產(chǎn)業(yè)的市場主體。

(二)文化產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)逐漸互聯(lián)網(wǎng)化

新媒體以摧枯拉朽之勢占領(lǐng)了傳媒行業(yè)的主要領(lǐng)地，傳統(tǒng)媒體要么靠政府補貼度日要么向互聯(lián)網(wǎng)媒體轉(zhuǎn)型。多家新聞傳媒集團先后推出客戶端，如人民日報新聞客戶端、澎湃新聞客戶端等。線下實體書店經(jīng)營壓力持續(xù)增加，沖擊主要來自于兩個方面:一方面是網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，不僅打折力度大于實體店，而且突破實體店空間限制;另一方面是電子書，以亞馬遜kindle為代表的電子書閱讀器以便攜性、體驗感強等優(yōu)勢獲得年輕讀者青睞。電影行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化特征也十分突出，不僅在于前述互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足這一行業(yè)，更在于新型影業(yè)公司的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營職能，即在傳統(tǒng)電影公司制片、發(fā)行、宣傳三大功能外，還承擔了電影眾籌、大數(shù)據(jù)分析、影票網(wǎng)售、衍生品電商服務(wù)等職能。“對于電影生態(tài)圈而言，互聯(lián)網(wǎng)是一個不可或缺的宣傳平臺，更是加速電影票房變現(xiàn)的重要渠道”［3］。基于互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)電視劇的典型例子是《紙牌屋》。美國視頻網(wǎng)站Netflix基于分析其網(wǎng)站用戶的行為習慣，將大數(shù)據(jù)分析貫穿于制作、發(fā)行、營銷等所有環(huán)節(jié)而在掀起收視狂潮，“讓全世界文化產(chǎn)業(yè)界都意識到大數(shù)據(jù)的力量”［4］。演藝業(yè)也在探索互聯(lián)網(wǎng)模式。2014年8月2日汪峰鳥巢演唱會首啟網(wǎng)絡(luò)直播模式。這場在樂視網(wǎng)直播的演唱會門票收入高達225萬元，顯示出演藝業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的強大效應(yīng)。文化衍生品線上銷售早已開始，并不斷推動內(nèi)容生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)銷售深度融合。2014年6月10日上海廣播電視臺東方衛(wèi)視中心與阿里巴巴數(shù)字娛樂事業(yè)群達成戰(zhàn)略合作，聯(lián)手打造娛樂互動消費平臺。阿里巴巴旗下天貓平臺將設(shè)立東方衛(wèi)視旗艦店。東方衛(wèi)視負責節(jié)目內(nèi)容生產(chǎn)和制作，將具有商業(yè)開發(fā)價值的產(chǎn)品和服務(wù)植入節(jié)目，阿里負責商品、商戶、子品牌和產(chǎn)品的聯(lián)合運營。［5］這將催生“即時購物”模式，即看節(jié)目的同時可以快速便捷購買節(jié)目中演員、主持人、嘉賓等所穿戴的同款物品。總之，隨著文化與科技的融合，互聯(lián)網(wǎng)公司逐漸成為文化產(chǎn)業(yè)市場主體，文化產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)以及文化產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)屬性亦越發(fā)顯著，互聯(lián)網(wǎng)和文化產(chǎn)業(yè)的邊界逐漸模糊，傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)正向互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。這一問題還可以從互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的視角詮釋。陳少峰教授認為，“目前數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)的市場價值僅占35%－45%”，“預(yù)計到2016年底數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)的市場價值會占到70%左右”［6］。

二、智慧旅游:旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略

2010年江蘇鎮(zhèn)江首提“智慧旅游”概念。概念一經(jīng)問世就受到政府和業(yè)界關(guān)注。同年，鎮(zhèn)江被國家旅游局確定為全國智慧旅游服務(wù)中心。南京、蘇州、黃山、洛陽等全國旅游城市紛紛跟進，提出發(fā)展智慧旅游戰(zhàn)略。國家旅游局還將2014年確定為“智慧旅游年”。2015年1月10日，國家旅游局頒布《關(guān)于促進智慧旅游發(fā)展的指導意見》，指出智慧旅游是全面提升旅游業(yè)發(fā)展水平、促進旅游業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提高旅游滿意度的重要抓手。與傳統(tǒng)旅游相比，“智慧”集中體現(xiàn)在如下幾個方面。

(一)旅游服務(wù)的智能化

隨著進入大眾旅游時代，散客化自由行逐漸成為旅游的主流形態(tài)。這意味著必須提供海量的個性化旅游產(chǎn)品和旅游服務(wù)。建立全國統(tǒng)一在線旅游服務(wù)平臺，以及景區(qū)門票、酒店預(yù)訂系統(tǒng)，方便游客啟程安排。通過交通預(yù)知系統(tǒng)反饋景區(qū)交通擁堵信息，并通過自動引導系統(tǒng)調(diào)節(jié)車流。停車場實時車位顯示方便自駕游游客。通過景觀虛擬展示技術(shù)、智能講解系統(tǒng)、視頻遠程瀏覽系統(tǒng)為游客提供及時豐富的旅游形象。建立以旅游者需求為核心的信息數(shù)據(jù)庫和資源共享平臺，通過挖掘、分析游客消費數(shù)據(jù)，旅游產(chǎn)品提供商優(yōu)化旅游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)簡單便捷的旅游產(chǎn)品。如根據(jù)游客健身習慣，可在游客下次住酒店時提前提供諸如健身器材或者瑜伽墊之類的個性化服務(wù)。

(二)旅游管理的智能化

智能管理涉及景區(qū)運營管理、企業(yè)預(yù)測管理、客戶關(guān)系維護管理等方面。旅游管理部門和景區(qū)管理部門通過智能終端掌握景區(qū)即時運營數(shù)據(jù)，包括票務(wù)記錄、客源統(tǒng)計、各時段人流、人力資源信息、商品供應(yīng)信息等。通過分析游客數(shù)據(jù)，預(yù)測旅游企業(yè)的經(jīng)營策略和經(jīng)營方向，制定精準的經(jīng)營計劃。構(gòu)建全國統(tǒng)一的旅游反饋平臺與投訴平臺，通過游客真實有效的旅游體驗發(fā)現(xiàn)問題，維護游客合法權(quán)益，提供旅游企業(yè)服務(wù)質(zhì)量。

(三)旅游營銷的智能化

突破傳統(tǒng)的“品牌塑造、旅行社、線路廣告”旅游營銷三板斧，融入新媒體營銷理念和方式。選擇主流網(wǎng)絡(luò)媒體投放旅游目的地形象廣告，內(nèi)容涵蓋“吃住行游娛購”旅游六要素。利用社交媒體推廣景區(qū)，比如通過導游和領(lǐng)隊微信朋友圈線路和景區(qū)介紹要比紙質(zhì)傳單更具直觀性;通過游客微博、微信等自媒體宣傳培育潛在消費市場。通過門戶網(wǎng)站組織體驗之旅推廣景區(qū)，如海南與中華網(wǎng)合作邀請日本、英國、德國三位旅游達人體驗海南風景，收集體驗之旅的文字、照片、視頻等游記攻略，實現(xiàn)游客“自發(fā)傳播”。“與百度等搜索引擎公司、攜程等大型旅游在線服務(wù)商合作，利用外部數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析挖掘，實現(xiàn)精準營銷。”［7］以景區(qū)為外景地拍攝有創(chuàng)意的微電影，或者通過影視植入方式加強線上線下互動。

(四)旅游體驗的智能化

對旅游景區(qū)而言，從導航、導游、導覽、導購，到與景區(qū)互動等方面為游客提供“吃住行游娛購”一體化的智能體驗。建立智慧旅游配套產(chǎn)品，如智慧酒店，通過智能熱水系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、娛樂系統(tǒng)、入駐自助系統(tǒng)等提升游客科技體驗感。總之，智慧旅游的核心是“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”，其價值主要體現(xiàn)在促進政府轉(zhuǎn)變職能、滿足游客個性化體驗需求、提升旅游相關(guān)企業(yè)經(jīng)營能力，其目的是實現(xiàn)旅游服務(wù)、旅游管理、旅游營銷、旅游體驗的智能化。

三、互聯(lián)網(wǎng)背景下文化旅游產(chǎn)業(yè)融合機制構(gòu)建

(一)強化政府頂層設(shè)計

文化旅游產(chǎn)業(yè)牽涉行業(yè)眾多，“不同行業(yè)的企業(yè)可能分屬不同部門管轄，商委、經(jīng)委、科委等都有各自管轄的企業(yè)，有各自的利益;在這種管理體制下的企業(yè)又受到經(jīng)營范圍的嚴格限制，從而使產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展變得難以協(xié)調(diào)”［8］，所以二者融合必然要求政府做好頂層設(shè)計，構(gòu)建良好融合環(huán)境。首先，理順管理體制。當前文化產(chǎn)業(yè)歸屬文化部門管轄，旅游產(chǎn)業(yè)歸屬國家及地方旅游局管轄。多頭管理的體制機制成為阻礙產(chǎn)業(yè)有效融合的障礙之一。可以考慮通過設(shè)置權(quán)限較高的跨行業(yè)管理協(xié)調(diào)機構(gòu)使原屬于不同行業(yè)和不同地區(qū)的資源能夠按照產(chǎn)業(yè)融合要求重組與整合。其次，加強規(guī)劃引導。各地根據(jù)實際需要制定本地區(qū)文化旅游融合規(guī)劃、年度計劃和工作方案，統(tǒng)籌部署，有序推進。繼續(xù)深化體制改革，轉(zhuǎn)變政府職能，減少市場干預(yù)，建立由業(yè)內(nèi)行家和學界專家組成的專家顧問團，使其在起草、編制、修訂規(guī)劃，項目評審以及重大問題決策起到核心作用。

(二)發(fā)揮市場決定作用

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和融合的過程中，政府這只看不見的手只是宏觀調(diào)控和政策引導，起決定作用的是市場競爭。通過發(fā)揮市場競爭作用，激活市場主體的創(chuàng)新活力，完成文化旅游產(chǎn)業(yè)的融合。首先，培育市場主體。打造一批從事文化旅游產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司，在大浪淘沙的市場競爭中做強做專，樹立產(chǎn)業(yè)融合示范企業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)融合的規(guī)模化水平。鼓勵旅游企業(yè)、文化企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相互融通，為進一步跨界融合奠定基礎(chǔ)。鼓勵大眾創(chuàng)業(yè)，扶持小微企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集聚和人才匯聚。其次，尊重企業(yè)創(chuàng)新。通過完善IP(知識產(chǎn)權(quán))保護，尊重企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、內(nèi)容創(chuàng)新，營造公平、開放、合理的市場環(huán)境，發(fā)揮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)融合中的主體作用，使創(chuàng)新成為互聯(lián)網(wǎng)背景下文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。最后，創(chuàng)新投融資機制。通過專項資金補貼、貸款貼息、用地用電用水價格優(yōu)惠等方式，政府加大中小跨界融合企業(yè)資金扶持力度。通過貸款、債券、擔保等方式，企業(yè)利用銀行等金融機構(gòu)的杠桿作用融資。創(chuàng)新金融支持體系，通過風險投資、股權(quán)眾籌等新型融資方式為企業(yè)融資提供風險屏障。

(三)整合信息資源

一方面，規(guī)范標準，便于數(shù)據(jù)采集、存儲、交換。互聯(lián)網(wǎng)背景下的文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)都會產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，如果各行業(yè)數(shù)據(jù)采集口徑不一，就會出現(xiàn)信息孤島和信息壁壘現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)融合舉步維艱。所以，必須逐步實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)則采集信息、統(tǒng)一標準存儲信息、統(tǒng)一規(guī)范交換信息。兩一方面，信息開放共享。首先是文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的信息開放，比如傳統(tǒng)旅游數(shù)據(jù)由旅游景區(qū)或地方旅游管理部門提供，數(shù)據(jù)宏觀且不夠精確，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作則可以得到諸如消費額度、消費偏好、游玩時間長短等信息。其次，推動文化旅游行業(yè)間的數(shù)據(jù)實時共享，管理部門與企業(yè)、行業(yè)與行業(yè)建立數(shù)據(jù)開放平臺，定期和交換相關(guān)數(shù)據(jù)。只有信息共享才能有效實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合，這也符合互聯(lián)網(wǎng)的精神。

(四)注重人力資源

不論互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)、智慧旅游還是融合于互聯(lián)網(wǎng)背景下文化旅游產(chǎn)業(yè)，對人才的需求是極大的。甚至可以說，人才是促進或制約這些行業(yè)發(fā)展的核心要素。總體而言，互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)人才、旅游電子人才處于稀缺狀態(tài)。不妨從以下方面循序漸進，彌補人才短板。首先，積極推進產(chǎn)學研用結(jié)合。以市場需求為導向，開展行業(yè)、企業(yè)與高校的合作辦學，創(chuàng)新教學手段，培養(yǎng)有創(chuàng)意思維和實踐動手能力的專業(yè)人才。吸引高校及科研機構(gòu)參與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究，使研究與實踐同步，發(fā)揮研究前瞻指導的作用。鼓勵培養(yǎng)跨學科、高層次、國際化復(fù)合型人才和專業(yè)人才，提高創(chuàng)意成果轉(zhuǎn)化率。其次，重視人才培養(yǎng)。一方面，實施人才“引進來”戰(zhàn)略。既吸引國外創(chuàng)新型專業(yè)人才和復(fù)合型人才也吸引國內(nèi)發(fā)達地區(qū)人才流向欠發(fā)達地區(qū)。人才范疇涵蓋技術(shù)、管理、理念等。另一方面，實施“走出去”策略，以交流、考察、進修等形式，定期選拔有潛力的從業(yè)人員到發(fā)達國家或者先進地區(qū)學習，提高從業(yè)能力。再次，實施人才共享戰(zhàn)略。毋庸諱言，具有互聯(lián)網(wǎng)思維的從事文化旅游產(chǎn)業(yè)的高端人才目前屬于稀缺資源。而這兩個產(chǎn)業(yè)由于自身融合性及發(fā)展規(guī)律決定了若干細分領(lǐng)域的人才需求是共通的。換言之，在高端創(chuàng)意人才有限的前提下嘗試搭建文化旅游產(chǎn)業(yè)人才共享機制。由人才共享帶來信息共享與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，為文化旅游產(chǎn)業(yè)融合助力。

(五)建設(shè)融合載體

首先，融合的產(chǎn)品。如華僑城智慧旅游系統(tǒng)打造的集“智慧景區(qū)、文化景區(qū)、互動景區(qū)”三位一體的綜合智慧旅游服務(wù)終端，通過景區(qū)APP系列定制化開發(fā)，提供導游、游覽、信息推送、管理支持、虛擬景區(qū)、虛擬角色導游、主題文化游戲等一攬子功能服務(wù)，為景區(qū)和游客提供更便捷的游覽、更貼心的服務(wù)、更豐富的文化互動體驗。［9］其次，融合的服務(wù)。如基于對消費者數(shù)據(jù)的深入挖掘，掌握其消費信息特征，預(yù)測文化旅游企業(yè)經(jīng)營策略，并優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。再如，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，博物館、文化產(chǎn)業(yè)園施行門票預(yù)約制度、景區(qū)擁擠程度預(yù)測機制和旅游舒適度的評價機制。最后，新媒體營銷。新媒體的基因是互聯(lián)網(wǎng)，基于新媒體營銷讓文化旅游產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)背景下深度融合。比如與百度等搜索引擎公司、攜程等大型互聯(lián)網(wǎng)旅游公司、貓眼電影等大型電影票分銷平臺合作，通過整合外部數(shù)據(jù)來進行數(shù)據(jù)挖掘，實現(xiàn)精準營銷。

總之，互聯(lián)網(wǎng)背景下文化旅游產(chǎn)業(yè)的融合既是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然要求，又符合促進經(jīng)濟發(fā)展、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的國家戰(zhàn)略。融合是一項系統(tǒng)工程，需要相關(guān)部門和主體多方協(xié)調(diào)、通力合作，共同構(gòu)建利于產(chǎn)業(yè)跨界融合的機制，其中政府、市場、信息、人才、載體是機制構(gòu)建的重中之重。

作者：田志馥 于亞娟 單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)大學旅游學院

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［4］蔡雅萍．《紙牌屋》熱播給我們的啟示———大數(shù)據(jù)背景下建設(shè)服務(wù)型統(tǒng)計的幾點思考［J］．中國統(tǒng)計，2014(6):40．

［5］許曉青，迪．阿里巴巴數(shù)字娛樂進軍上海熒屏［EB/OL］．新華網(wǎng)

［6］陳少峰．2015:文化傳媒探尋新商業(yè)模式［J］．中國經(jīng)濟報告，2015，(1):81．

篇8

前言

我國的物業(yè)管理行業(yè)可以說是一個微利行業(yè)，隨著市場競爭壓力的逐漸增大，物業(yè)公司的經(jīng)濟收益更是微乎其微，在這種大的市場環(huán)境之下，多數(shù)物業(yè)公司都處于慘淡經(jīng)營甚至瀕臨虧損的境地。所以物業(yè)公司如果想要真正的提升企業(yè)綜合競爭實力，除了最大限度的提升物業(yè)管理費用的收繳及管理工作力度之外，更重要的就是必須加強對企業(yè)內(nèi)部的成本管理工作力度。

一、物業(yè)公司的成本構(gòu)成特點

物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設(shè)施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。

其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。

再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，在成本產(chǎn)生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業(yè)，所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長的監(jiān)管路線。

最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標準難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標準不統(tǒng)一、收費時間不統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管理標準，所以物業(yè)公司的成本管理及控制困難這一問題一直困擾著物業(yè)公司的管理者與經(jīng)營者。

二、加強物業(yè)公司成本控制的措施

物業(yè)公司的成本構(gòu)成主要有人工人員成本、房屋及公共設(shè)備的維修保養(yǎng)成本、各種設(shè)備的能源消耗成本、公司經(jīng)營運作過程中的各部門行政費用成本以及其他管理費用等。所以想要切實加強物業(yè)公司的成本控制水平，就必須從這幾個方面著實加強工作力度與規(guī)章制度建設(shè)。

（一）加強人員人工成本費用的管理

物業(yè)管理行業(yè)是一個勞動密集型的服務(wù)行業(yè)，在物業(yè)公司內(nèi)部的工作人員也多于一般企業(yè)員工數(shù)量。所以人員人工成本是物業(yè)公司成本組成中的一個重要部分。而且隨著信息時代的到來，物業(yè)公司所涉及管理的小區(qū)、商業(yè)區(qū)也逐步呈現(xiàn)出信息化、智能化、知識化的發(fā)展趨勢，于是物業(yè)公司對高新技術(shù)人才的需求也逐日增長。一方面需要大量工作人員，另一方面又希望獲得具有較高知識文化水平的新型人才。從眼前成本來看，似乎加重多人員數(shù)量的補充能夠彌補眼前共用缺乏的問題，但是從長遠來看，還是需求年輕化的高興技術(shù)人才更能適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展。不過具體如何選擇，還要根據(jù)企業(yè)的具體服務(wù)經(jīng)營情況而定。

除了對工作人員的知識水平要求的考慮之外，還要考慮到許多人員人工成本的現(xiàn)實問題。比如大量基層服務(wù)人員（保潔人員、保衛(wèi)人員、日常管理人員等）的工資福利，面對大量人工費用，物業(yè)公司應(yīng)該采用因地制宜的成本管理理念，科學分配人員、配置人員資源。另外還要具體分析企業(yè)各部門的具體工作任務(wù)，進行合理的人員配置與結(jié)構(gòu)調(diào)整，比如對基層服務(wù)人員，由于不會涉及過多的知識與技能，則可以多選擇年紀較大、工作經(jīng)驗較豐富的勞務(wù)人員，對這一部分人員不用過多要求其知識文化水平，而對于負責管理工作的部門及職務(wù)，由于需要處理來自于社區(qū)、業(yè)主以及公司的各項工作任務(wù)，所以應(yīng)選擇知識文化水平較高的復(fù)合型工作人員，并根據(jù)日常工作的任務(wù)量，合理調(diào)整工作人數(shù)，最大限度提升每一個工作人員的工作效率，裁剪不必要的工作人員名額，實現(xiàn)管理部門的精煉高效，從而為企業(yè)成本控制作出自己的貢獻。

（二）降低物業(yè)公司規(guī)模擴張成本

物業(yè)公司由于其自身的經(jīng)營服務(wù)特點，可以借助物業(yè)管理行業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢及企業(yè)自身發(fā)展條件，實現(xiàn)企業(yè)在規(guī)模擴張的同時降低擴張成本，從而加強對成本的合理管理與控制。具體而言，主要考慮以下幾個方面的成本管理及控制方法。

低成本擴張首先需要重視對企業(yè)人員的合理配置，要根據(jù)物業(yè)公司當前管理項目的具體情況和具體項目而定，對于那些技術(shù)含量不高的崗位，可以施行一人兼任多個崗位的辦法，如保潔人員兼任治安巡查人員等，這樣可以有效降低崗位人數(shù)，降低企業(yè)的人員用工成本，同時因為一人兼任多個崗位，能夠利用其對所在小區(qū)的熟悉程度，提升工作效率。此外可以對部門進行有效融合和互聯(lián)，比如將內(nèi)勤部門與管理服務(wù)中心進行有機融合，這樣不僅能夠方便業(yè)主在同一地點辦理不同業(yè)務(wù)，也能夠減少工作人員數(shù)量，有效提升每個工作人員的工作效率與經(jīng)濟價值。

除了合理安排人員及部門之外，還可以通過加大高科技辦公技術(shù)來降低人工勞作的成本，比如在最費時間、費人力的物業(yè)管理工作當中，物業(yè)公司可根據(jù)自身的條件在小區(qū)內(nèi)設(shè)置自助物業(yè)管理費用繳費終端，或者通過與銀行的聯(lián)動，增加網(wǎng)上繳費通道，在小區(qū)出入口，設(shè)置自動監(jiān)控系統(tǒng)等，這樣不僅能夠為小區(qū)住戶提供更為高效優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理服務(wù)，同時也能夠有效減少無謂的人工投入，起到增效減耗的目的，很好的實現(xiàn)成本控制目標。

（三）合理減少各種能源消耗

能源消耗也是物業(yè)公司的重要成本支出之一，如許多物業(yè)公司存在的日常辦公材料浪費，水管泄露、漏電、漏氣等問題，這些不僅會給企業(yè)能源消耗帶來更多無謂的浪費，同時也埋下了許多安全隱患。所以必須從小處著手，加強對員工節(jié)約意識的教育與培養(yǎng)，在員工群體中樹立開源節(jié)流的成本控制思想，同時可通過增加智能電器的使用比例，起到有效節(jié)約能源的目的，如按照聲控燈、感應(yīng)水龍頭等，不僅能夠提升社區(qū)的總體服務(wù)質(zhì)量，也能夠有效降低能源消耗。此外還應(yīng)該加大對公共設(shè)施及管道等的維護保養(yǎng)力度，防患于未然。

（四）建立配套的績效考核及約束機制

在成本控制目標的基礎(chǔ)之上，合理制定配套的績效考核機制及激勵約束機制有助于激發(fā)員工及管理人員自覺節(jié)約的意識，提升成本控制主動性。如針對各部門的日常工作情況，對各項成本進行預(yù)算管理，對積極完成成本控制的部門及人員給予相應(yīng)獎勵，對超出成本控制目標的部門及人員，依據(jù)規(guī)章制度進行相應(yīng)的懲罰與處理。在人員晉升及薪酬分配上面，也要積極的與成本控制目標的執(zhí)行情況掛鉤，讓員工將企業(yè)成本控制目標的完成情況與自身經(jīng)濟利益統(tǒng)一起來，促使部門及人員更加自覺的遵守成本管理制度，進而激發(fā)員工及管理人員的創(chuàng)新才智，為企業(yè)成本控制的提升與改善貢獻自己的智慧，更好的促進企業(yè)總體的成本控制目標達成。

（五）加強維修費用的成本控制

對于物業(yè)管理公司而言，各種公共設(shè)施的維修費用支出及日常的維護費用也是一筆不小的開支，其成本支出在公司成本管理工作中的地位非常重要。對維修費用、保養(yǎng)費用的成本管理主要有以下幾個方面的問題需要注意。首先是要尋找優(yōu)質(zhì)的維修企業(yè)，簽訂合理、科學的維修合同，從合同的法律效力中尋求質(zhì)優(yōu)價廉的實際管理效果。其次，遇到重大維修項目的時候，可以采取招投標的方式選擇最佳維修企業(yè)，從而實現(xiàn)質(zhì)量與成本的雙贏。再次是要加強日常維護工作，避免大動干戈的全面修理。

參考文獻：

篇9

偏安于江蘇一隅的邗建集團就是一家位于建筑工程行列二線的慢跑者。當房地產(chǎn)、基礎(chǔ)建設(shè)、工程裝備等行業(yè)紛紛“過冬”之時，邗建集團卻逆生長的喊出“我們沒有制定專門的過冬策略”。

“穩(wěn)健是我們公司壓倒一切的關(guān)鍵詞，我們不求每年有多高的增長率。”身為CFO的楊德穩(wěn)表示，相比很多公司的“激進”，邗建一直以穩(wěn)建著稱。“由于在經(jīng)濟環(huán)境向好時，公司并未一味的突飛猛進，因此在環(huán)境向下時，依靠原本扎實的發(fā)展、較好的品質(zhì)和不錯的口碑，公司的發(fā)展并未受到影響。” 與業(yè)界大佬相比，邗建集團作為二線企業(yè)在市場上的聲音偏小，但卻是不折不扣的地方“龍頭”。其成立于1997年，年施工能力為400萬平方米，2011年集團年產(chǎn)值達80.1億元。

“慢節(jié)奏”前行

邗建集團的業(yè)務(wù)包括施工總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包與配套服務(wù)三大業(yè)務(wù)層次，經(jīng)營范圍覆蓋土建、安裝、鋼構(gòu)、裝潢、房地產(chǎn)、道路、市政、園林、旅游、外經(jīng)、建材生產(chǎn)與銷售等眾多領(lǐng)域。對于公司的發(fā)展擴張，在楊德穩(wěn)看來，財務(wù)穩(wěn)健無疑是第一位的。“這些年我們并沒有太多開拓房地產(chǎn)市場，很多時候是因為我們施工做的挺好，政府或者當?shù)氐拈_發(fā)商很滿意，就會有其他的項目主動找到我們做。”

為了保證發(fā)展的穩(wěn)定，邗建集團一般選擇與全國知名的房地產(chǎn)商合作。楊德穩(wěn)表示，“我們的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，土建要占到70%左右，我們的合作方大部分是全國知名的一些開發(fā)商，我們寧可利潤薄一些，也會盡量少的墊資，這樣就有效地減少了工程風險。”

楊德穩(wěn)坦誠的表示，“建筑業(yè)的全國平均利潤率只有2%，江蘇省建筑業(yè)平均利潤率可能還不到2%，但是我們依然不會因為利潤率低就激進和冒險。”

當然，在一些有保障的項目上邗建集團還是會進行一些調(diào)整。“部分業(yè)務(wù)的客戶是行政事業(yè)單位，比如公園、游泳館、劇院、學校等，這種項目我們墊資就會比較多，但利潤也會高一些。”據(jù)其介紹，目前集團效益來源主要是項目利潤，包括BT（建設(shè)—移交Build-Transfer）項目和對外投資。

BT模式在邗建集團主要應(yīng)用在江蘇省內(nèi)的項目。宿遷學院工程是邗建集團2002~2007年第一次成功做成的BT模式，總投資5億元，在交付對方使用的同時，邗建的BT模式也在宿遷市場引起了強烈反響，大型政府商務(wù)中心、文化藝術(shù)中心工程隨之花落邗建集團，使公司在宿遷基地的相關(guān)產(chǎn)業(yè)子公司也得到共同發(fā)展。

1995年邗建以勞務(wù)分包的形式進入以色列建筑市場，當時僅僅有幾十名勞務(wù)工人。盡管如此，但這是邗建集團向“外”擴張的一個轉(zhuǎn)折點。隨后的1998年，邗建集團接連進入南非、新加坡市場，并向國家相關(guān)部門申請獲得了對外承包工程權(quán)、勞務(wù)派遣權(quán)、援外工程權(quán)，全面打開了海外市場，如今已達到總包、分包、勞務(wù)全面實施的新局面，卡塔爾海濱的渡假中心、沙特國防大學、塞拉利昴的港口、阿爾及利亞的安居房等等都有邗建的身影。

楊德穩(wěn)強調(diào)，無論是BT項目還是海外市場，都是在穩(wěn)健戰(zhàn)略下統(tǒng)一步伐。

而邗建集團之所以能夠在當前波蕩的經(jīng)濟形勢之下泰然自若，與良好的內(nèi)控管理也密不可分。“在內(nèi)控方面首先我們對管理層的考核比較嚴格，設(shè)備、物料的管理有著嚴格的流程制度：比如如果某一個材料需要支出，那么這個材料需要有協(xié)議，有發(fā)票，要有入庫單，需要電子和紙質(zhì)文檔共同配合，才能從財務(wù)這邊完成一個材料款項的劃撥。每個項目都會分為人工和原材料兩部分進行預(yù)算風險控制。此外有些業(yè)務(wù)我們也會分包出去，這種分包出去的業(yè)務(wù)只需要加強合同履約管理就可以了。有了這幾個方面，對于我們這樣一個建筑施工企業(yè)來說，業(yè)務(wù)端的風險就比較容易控制了。”楊德穩(wěn)說，相比業(yè)務(wù)風險公司反而更關(guān)注安全防范。

對于“上市”這個熱門話題，邗建集團也十分謹慎。楊德穩(wěn)說，“建筑施工企業(yè)上市的本來就比較少，因為有大量市政工程的墊資，我們的資金用途等不太符合上市規(guī)則。不過就我們的資本結(jié)構(gòu)來看，我們也相當于上市公司，公司出資人達到179個自然人，由于我們的穩(wěn)健增長，所以我們在分紅等方面可以保證出資人的權(quán)益。我們也會對企業(yè)的中高層進行股權(quán)激勵制度，在建筑類企業(yè)，這算是比較先進的。”

點、面平衡的大財務(wù)

邗建集團之前是一家國企。在改制過程中，楊德穩(wěn)組織人員歷時半年多時間對集團的30多家分子公司進行全面的清產(chǎn)核資工作，起草制定了集團和多個子公司的深化改革股權(quán)流轉(zhuǎn)方案。到2004年基本鏟除了老體制下的很多財務(wù)管理障礙，公司產(chǎn)權(quán)逐漸明晰，資本結(jié)構(gòu)也比較合理。

楊德穩(wěn)坦言做CFO并不輕松，尤其是邗建集團還是由原來的國企改制過來的，其難度更是可想而知。“建筑企業(yè)的財務(wù)管理相對其他行業(yè)是比較落后的，現(xiàn)在全國的建筑企業(yè)也沒有一個統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理模式，都只能靠自己摸索。”

后來伴隨相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，集團開始對整個集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略設(shè)計。按照社會協(xié)作和專業(yè)化分工的要求，對安裝裝潢等業(yè)務(wù)雷同而資源分散的狀況進行了整合。通過一系列的整合和裂變，公司突破了房屋建造單一模式，逐力打通了建筑產(chǎn)業(yè)鏈，從投資、開發(fā)、設(shè)計、施工、銷售一直延伸到物業(yè)管理，經(jīng)營范圍現(xiàn)覆蓋土建、安裝、裝飾、房地產(chǎn)等幾十個領(lǐng)域。現(xiàn)在集團多元產(chǎn)業(yè)的利潤已占集團總利潤的40%。

多元結(jié)構(gòu)無疑加大了管理上的難度。為了實施更加有效的管理，楊德穩(wěn)提出了大集團、大財務(wù)的理念，強調(diào)財務(wù)管理制度的制定必須從本企業(yè)實際情況出發(fā)，主張在集團內(nèi)部實行“集中管理、統(tǒng)一核算”的財務(wù)管理體制，大的財務(wù)活動在集團的統(tǒng)一安排、全程監(jiān)督下進行，充分利用集團可控的資源，創(chuàng)造最大的利益；財務(wù)管理的具體操作原則，全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一；會計核算具體業(yè)務(wù)由集團財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導，由母子公司獨立完成。

楊德穩(wěn)介紹，“集團下面30多個分子公司，我們主要通過集團的審計部進行‘目標考核’來對下屬單位進行管理。考核的指標包括質(zhì)量安全、盈利能力、綠色工程等等各種指標，比較嚴格，對于沒有完成指標的分公司，我們對分公司的領(lǐng)導進行年薪控制。如果連續(xù)兩年虧本，我們就會撤換分公司負責人。集團考核管理的原則是，保證在各個‘點’和‘面’上基本平衡，員工收入每年穩(wěn)中有增。”

就在楊德穩(wěn)推動集團實施將企業(yè)經(jīng)濟效益和個人收入緊密掛鉤的第一年，便收到了良好的效果，2005年集團利潤總額比上年上漲800多萬元。“獎優(yōu)罰劣，充分調(diào)動了經(jīng)營管理者的積極性，將個人的點融入了大財務(wù)管理的思維之中。

楊德穩(wěn)提倡的這種大財務(wù)的理念在多年的實踐過程中總結(jié)出了很多經(jīng)驗，并且重新梳理了企業(yè)的幾乎所有財務(wù)管理條例，這些條例也逐漸的成為江蘇省其他建筑類企業(yè)學習的典范，其中包括《江蘇邗建集團財務(wù)管理辦法》、《江蘇邗建集團有限公司會計委派制實施辦法》等等。

智能化的資金管理

建筑企業(yè)具有高負債、高成本的特點，在經(jīng)營過程中現(xiàn)金流量非常大，且對資金調(diào)度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，現(xiàn)金管理成為決定勝負的重要因素，這也成為楊德穩(wěn)工作中的重中之重。

集團改制后在楊德穩(wěn)的主持下很快解決了實際工作中復(fù)雜的會計問題，通過他的摸索和主導，邗建集團創(chuàng)造出一套適合自身發(fā)展的資金管理體系和會計核算體系等。“只要集團公司所屬各企業(yè)合計沉淀有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。”楊德穩(wěn)不無自豪的表示，在江蘇省的建筑業(yè)里面，做資金集中管理，江蘇邗建集團算是第一家。“我們的模式是：分子公司通過網(wǎng)上來向總公司申請資金，總公司再通過網(wǎng)上對分子公司進行資金劃撥，分子公司的財務(wù)主管都是由集團委派管理。這樣的管理很大程度地提高了效率，我們針對我們自己的資金管理特點，引進并完善了自己的財務(wù)管理軟件，建立了資金結(jié)算中心，簡單來說就相當于我們把‘銀行搬回家’節(jié)省了很多人力，效率也提高很多。”

在實現(xiàn)資金智能管理之前，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過外部銀行進行，不僅資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費。資金在企業(yè)集團外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生大量在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率低。“分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看一般都不會很大，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金。而且單個成員企業(yè)的償債能力不會大于整個企業(yè)集團的償債能力，償債能力強的成員企業(yè)其面臨的發(fā)展機遇可能不是處于最佳時期，而一些新起步的成員企業(yè)面臨著極好的發(fā)展機遇，但資產(chǎn)負債比例可能會很高，償債能力比較弱。采用每個成員企業(yè)單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。”

從2000年到2004年，楊德穩(wěn)開始逐步推廣集團使用財務(wù)軟件及辦公自動化軟件，同時積極利用網(wǎng)上銀行實行集團的資金集中管理。2005年在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后，邗建集團認為拜特科技的資金管理系統(tǒng)設(shè)計得更適合建筑行業(yè)，并于2006年10月正式上線拜特資金管理系統(tǒng)。

“我們對這套系統(tǒng)的要求在于，能夠同時體現(xiàn)集團操控模式和本部操控模式；適合我們一切業(yè)務(wù)都是基于項目管理的特點；資金調(diào)度是核心，確保資金平衡。”楊德穩(wěn)介紹，經(jīng)過幾年的運行現(xiàn)在已經(jīng)大大提高了核算效率和資金周轉(zhuǎn)速度，使得集團經(jīng)營活動現(xiàn)金流量年年增長，不僅優(yōu)化和規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，同時還實現(xiàn)了成本業(yè)務(wù)、資金結(jié)算、財務(wù)核算系統(tǒng)等多個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成，還進一步提高了資金集中程度，實現(xiàn)了財務(wù)中長期預(yù)測，短期資金預(yù)測。最關(guān)鍵的是，最終實現(xiàn)了同一界面智能資金調(diào)度管理的目標。

楊德穩(wěn)解釋，“所謂智能資金調(diào)度舉個簡單的例子，比如集團公司內(nèi)部每天對各個分公司的資金量有一個量的限制，如果用不到這么多資金，那么余額就會自動劃回總部。再比如發(fā)工資的時候，我們的系統(tǒng)也可以做到通過銀行自動的批量發(fā)工資，這樣節(jié)省了很多時間。”

全能財務(wù)

雖然穩(wěn)健但并不保守，自2003年開始邗建集團開始借助資本經(jīng)營的杠桿，積極改進經(jīng)濟增長的方式，在發(fā)展壯大公司的同時，也逐漸完善建筑產(chǎn)業(yè)鏈。近幾年集團公司共并購七家企業(yè)，在低成本擴張和資本的增值上進行了有益的探索。通過并購，集團業(yè)務(wù)已延伸到鋼結(jié)構(gòu)制作、汽車配件、新型建材、項目代建、招標等領(lǐng)域。

通過收購股權(quán)，邗建集團在宿遷、西安、安康、西寧等地獲取開發(fā)土地405畝，完成房地產(chǎn)開發(fā)56萬平方米，并與江蘇省工程勘測設(shè)計院、江蘇華揚太陽能集團等眾多知名企業(yè)、科研院所達成了戰(zhàn)略合作，拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域。資本經(jīng)營也使得集團的年新增規(guī)模進一步突破，新增回報近千萬元。

作為CFO，楊德穩(wěn)也參與到企業(yè)對外投資等事項的決策之中。他從專業(yè)的角度提交了《收購江蘇省邗江威承交通機械公司股權(quán)可行性報告》、《關(guān)于投資、建設(shè)宿遷學院二期工程可行性研究的報告》，并參與簽訂了《江蘇邗建集團有限公司與威承交機廠合作協(xié)議》、《宿遷學院引資協(xié)議書》、《宿遷學院工程建設(shè)協(xié)議書》，為企業(yè)的投資安全提供了重要的參考意見。楊德穩(wěn)還積極改變被合并企業(yè)的面貌，控股投資的邗江威承交通機械公司在并購一年之內(nèi)就實現(xiàn)了扭虧為盈；投資近3億元人民幣總承包施工的宿遷學院二期工程經(jīng)濟效益也不容小覷。

為了全面支持對外投資，楊德穩(wěn)全力拓展融資渠道，采取“股、聯(lián)、合、并、轉(zhuǎn)、換”等多種形式，努力突破資金的瓶頸。

楊德穩(wěn)自嘲自己完全是從基層成長起來的CFO。即使是現(xiàn)在已經(jīng)是CFO了，但楊德穩(wěn)還一直堅持參加高等院校組織的財務(wù)主管崗位培訓班、外商投資企業(yè)財會培訓班、稅務(wù)籌劃學習班等。在他看來，財務(wù)行業(yè)的艱苦之處就是必須不停地在學習，包括CFO在內(nèi)。“尤其是國內(nèi)建筑業(yè)財務(wù)管理整體水平不高，也不夠規(guī)范，國內(nèi)并沒有太多現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，只能靠自己的刻苦學習來提高。”

篇10

國有企業(yè)在新的經(jīng)濟發(fā)展形勢下經(jīng)歷了又一次重要變革，使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)不太適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在新的時展背景下，國有企業(yè)迫切需要建立一種新的組織形式，以適應(yīng)高速經(jīng)濟發(fā)展的需求。同時，在企業(yè)的人力資源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的合理化和科學化，也關(guān)系到企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的前途。因此，在知識經(jīng)濟時代，國有企業(yè)也需要制定一套合理的薪酬體系，并以此來增強企業(yè)和員工發(fā)展的向心力，增強企業(yè)發(fā)展的市場競爭力。

一、層級結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的組織形式，源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論：管理者能有效管理的下屬有限，越高層有效管理的下屬越少。傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級結(jié)構(gòu)的組織特點提出的，如“經(jīng)營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。層級結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經(jīng)典的話來概括這種變化：“現(xiàn)代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。

二、扁平化

解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業(yè)規(guī)模擴大時，傳統(tǒng)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是加大管理幅度。當管理層次減少而管理幅度加大時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)管理體制相適應(yīng)，而在分權(quán)的管理體制下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，必須實行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

三、國有企業(yè)現(xiàn)狀

相對于國有大中型企業(yè)來講，由于歷史沉淀形成的種種原因，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，從上到下包括集團內(nèi)部的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層，還有各子、分公司、包括專業(yè)化公司的管理層和執(zhí)行層多達五、六層之多，并且企業(yè)歷史遺留問題多、包袱重、負擔大，形不成真正純經(jīng)營型生產(chǎn)機構(gòu)，這樣一種垂直分工、等級分明的金字塔式的臃腫結(jié)構(gòu)，勢必造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾，具體表現(xiàn)在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。同時人工成本逐年增加，機械化、設(shè)備大型化、自動化、智能化的普及也要求企業(yè)精簡結(jié)構(gòu)，在這樣的歷史背景和隱患下，企業(yè)要想進行深層次的改革，就必須精減中間管理機構(gòu)，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，從而增加管理跨度，減少機構(gòu)管理層次，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益和利潤的最大化，這也正是各國有大中型企業(yè)為什么積極推行、實踐扁平化管理改革的真正原因。正如鐵道部撤消鐵路分局，實行鐵路局直接管理各下屬基層單位一樣，形成了（鐵道部）決策、（鐵路局）管理、（基層單位）執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制。目的就是要實行扁平化管理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益、利潤的最大化。

四、扁平化管理設(shè)計

戰(zhàn)略定位是扁平化管理的前提。扁平化從戰(zhàn)略層面上講，就是企業(yè)“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營范圍，然后集中力量“做強做大”。目前，在國資委管理下的央企普遍存在經(jīng)營范圍分散、管理層次過多的問題。那么，對于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就是目前必須要清晰和明確的問題。央企當前的戰(zhàn)略定位基本上是“三位一體”或是“四位一體”，并且在經(jīng)營領(lǐng)域“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，一些領(lǐng)域的高成長性決定了企業(yè)進入的選擇性。但是，戰(zhàn)略定位過程中要考慮的一個重要因素就是“企業(yè)資源”，如果沒有“企業(yè)資源”做實體保證，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也只能是“無源之水”“無本之木”“無米之炊”。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略定位的確立上關(guān)鍵是要對選擇什么、剝離什么作出正確的、有效的判斷，據(jù)此，對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行明確分類并進行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序、有效進行。組織優(yōu)化是扁平化管理的保證。扁平化從組織層面上講，就是企業(yè)組織變革和內(nèi)部權(quán)責的配置過程。企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。而在推行扁平化管理改革過程中，要防止出現(xiàn)管理職能虛置的問題，在組織優(yōu)化過程中注意落實好和執(zhí)行好扁平化原則（適當性、效益性、安全性）。同時，企業(yè)的最高決策層也可能在無意中犯將扁平化管理等同于企業(yè)高度集權(quán)管理的錯誤。這樣的結(jié)果看似企業(yè)管理層次大大減少，但其造成的直接后果卻是企業(yè)面對管理幅度的劇增，并不能為其子、分公司和專業(yè)化公司的經(jīng)營管理提供更好的服務(wù)。所以，分析國有大中型企業(yè)組織優(yōu)化的過程，要根據(jù)企業(yè)管理流程決定組織機構(gòu)，盡可能地避免虛設(shè)、重復(fù)現(xiàn)象。

五、國有企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度存在的問題

（一）一線職工收入普遍過低

由于大部分國有企業(yè)特別是國有傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，機械化、自動化、智能化不足，定員定崗時人員較多，二線三線員工比例又偏高，導致單人產(chǎn)值低下，隨著人工成本升高，國有企業(yè)負擔進一步加大，在和民營企業(yè)的競爭中處于劣勢，職工收入偏低，反過來又影響其工作效率。

（二）職工收入分配過于平均

在國有企業(yè)內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)中，薪酬分配存在著平均主義的舊習。在同一生產(chǎn)類型或同一工種內(nèi)，員工工作的價值是統(tǒng)一的，相對市場，職位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲線畸形，這造成企業(yè)員工工作的積極性和主動性不夠，工作效率不高等問題。此外，在國有企業(yè)的發(fā)展中，技術(shù)型和知識型員工的薪酬制度尚未發(fā)展完善，在員工的整體薪酬中只占了較少部分，無法調(diào)動職工的積極性。

（三）職工薪酬制度僵化

在國有企業(yè)中，薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，職工的行為就不可能符合有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的長期發(fā)展也將產(chǎn)生不利影響。目前很多國企薪酬制度僵化，薪酬策略沒有服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，為實現(xiàn)企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相配套，從而實現(xiàn)薪酬制度的市場化。

（四）扁平化組織實施后職工上升空間縮小

國有企業(yè)實施扁平化組織管理模式后，將多個級別層次壓縮到一層，使得基層職工的上升空間被壓縮，其薪酬待遇和相應(yīng)的激勵機制也缺少上漲空間，這必然會打擊職工的工作積極性，對職工的長期發(fā)展極為不利。

六、寬帶薪酬體系在國有企業(yè)中的實施方案

（一）寬帶薪酬的特征

現(xiàn)階段，為調(diào)整國有企業(yè)的薪酬管理體系，各企業(yè)逐漸采用一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式——寬帶薪酬。寬帶薪酬，顧名思義，就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍，其設(shè)計方案旨在調(diào)整傳統(tǒng)上的等級層次分明的垂直薪酬體系，在尊重企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃的前提下，將員工的工作能力作為薪酬設(shè)計的重點，寬帶薪酬消減了職位的級別數(shù)，設(shè)置了少量級別，同時又將每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，也就是說，在同一級的員工里，只要員工踏實肯干，工作業(yè)績突出，其就有可能獲得比同一級的員工更高的薪酬。因此，寬帶薪酬管理形式淡化了國有企業(yè)的平均主義，為企業(yè)員工帶來了巨大的發(fā)展機遇，同時也為企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的發(fā)展活力。

（二）國有企業(yè)寬帶薪酬設(shè)計流程

1.確定寬帶的數(shù)量

國有企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，首先要明確企業(yè)中的職位等級，并按照企業(yè)工種、水平等不同建立靈活的工資帶，這些工資帶之間也應(yīng)根據(jù)員工的技能、能力和勞動力市場稀缺性高低的不同設(shè)立工資的分界點。

2.建立多樣性的薪酬結(jié)構(gòu)

一般而言，國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)模都比較大，其中崗位的工作性質(zhì)和工作方式也有所不同，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展的實際情況制定多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制，以補充寬帶薪酬在運行中的不足，從而促進各個工作層次的員工全面發(fā)展。

3.確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍

國有企業(yè)在實行薪酬管理中，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工發(fā)展的實際情況劃定一個工資帶可浮動范圍，保證優(yōu)秀的員工在辛勤工作之后能夠獲得相應(yīng)的報酬。同時，具體到企業(yè)的各個部門，還應(yīng)對其進行市場定位，根據(jù)市場薪酬情況制定薪酬等級。

4.做好任職資格及工資評級工作

寬帶薪酬是目前適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的有效管理形式的一種，但是在其實施過程中必然會消耗大量的人力和物力，特別是對于人力資源管理部門來說，實施寬帶薪酬無疑增加了其工作負擔。因此，在對寬帶薪酬進行設(shè)計時，還須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確國有企業(yè)員工薪資評判標準和員工等級評判標準，從而進一步縮減人力部門的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬機制改革

扁平化管理改革是一個系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌、適當而穩(wěn)步推進。企業(yè)縮減法人層級、壓縮職能機構(gòu)和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，因為管理層級減少，需要高素質(zhì)管理者，因此它要留住或引進一批高素質(zhì)人才隊伍，這樣企業(yè)的另一核心薪酬機制改革就要同步跟上，才能留住人才，引進人才。扁平化管理改革既要目標明確又要考慮現(xiàn)實制約因素。企業(yè)引進先進的管理模式是為了提升企業(yè)生產(chǎn)效率，提高企業(yè)盈利能力，保障國有資產(chǎn)保值增值、推進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要，但在改革進程中難免會遇到來自現(xiàn)實因素的制約：來自干部職工傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)文化的阻力；來自既有利益格局的沖突；來自待、下崗職工的安置與人員分流的困難等。因此，特別是相對于國有大中型企業(yè)來說，要穩(wěn)妥、有序、堅定地走一條由到核心，由結(jié)構(gòu)到功能的循序漸進的路線，確保改革目標的實現(xiàn)。

八、結(jié)語

現(xiàn)階段隨著混合所有制的推行也要求管理方式的變革，組織機構(gòu)的精簡和優(yōu)化，薪酬機制市場化，“互聯(lián)網(wǎng)+”也顛覆了許多傳統(tǒng)行業(yè)的組織、生產(chǎn)和銷售模式，在此背景下，國有企業(yè)必須順勢而變，組織結(jié)構(gòu)扁平化，并調(diào)整自身的薪酬管理體系，采用寬帶薪酬管理，搞好企業(yè)人才隊伍建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平，促進國有企業(yè)的發(fā)展活力。

參考文獻：

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