導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的概述，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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1 供應鏈管理概述

1.1 供應鏈及供應鏈管理的定義

關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量?？梢姽?a href="http://www.99shufa.com/haowen/42475.html" target="_blank">管理的重要性。

1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境

供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。

企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。

2 供應鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。

（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。

（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。

（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。

2.2 供應鏈管理下采購策略

（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。

（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態?，F實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。

（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。

3 結語

供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

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一，傳統采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。

（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。

二，采購供應鏈管理概述

（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。

（二）采購供應鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。

3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游

（三）各元素之間的關系

采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應鏈管理理念

（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。

（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應鏈的合理構建

（一）提升采購功能定位。

為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。

（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。

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根據FIDIC 編制的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書），所謂EPC工程總承包，是指設計、采購、建造模式，又被業內稱為設計、采購、施工總承包。項目投資人與 EPC承包商簽訂 EPC合同，EPC承包商負責從項目的設計、采購到施工進行全面的嚴格管理，在總價固定的前提下，投資人基本不參與項目的管理過程，業主重點只在竣工驗收、成品交付使用，EPC 承包商承擔項目建設的大部分風險。

如今，EPC工程總承包模式在國外的建設領域發展的很成熟，在石油化工領域的發展尤為迅速。EPC項目中，設計、采購、施工三個環節環環相扣。其中，采購環節被看做是EPC項目的核心環節，是實現工程設計意圖、完成項目目標的基本保證。從與設計的接口來看：設計的初期到最終定稿都需要采購部門的介入，采購部門為設計的實用性提供保障。從與施工的接口來看：采購設備和主材的監造、催貨、驗收等與施工關系密切，材料到貨是否及時、所購材料是否正確等直接影響著施工質量與進度。采購環節與EPC項目的質量、進度、承包商的利益等密切相關

一、采購管理概述

采購管理是在考慮了風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的手段合理的選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點來實現企業對采購活動的計劃、組織與控制，它為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出了積極的貢獻。廣義上的采購管理通常包含以下幾項基本的職能：采購決策、采購計劃、采購組織、采購控制

狹義上的采購管理是指采購的內部管理，即對采購計劃、詢價或招標、催交催運、出廠與運輸、驗收入庫等具體環節的計劃組織和安排。

1.采購計劃

物資采購計劃包括物資需求計劃和物資采購計劃。常用的有年度、季度、月度、臨時和急用料計劃等。物資采購計劃是物資需求計劃的深化和補充。需求計劃由物資的用戶依據項目立項、生產計劃、設計要求、采購和生產周期等情況編制，詳細的列出需要什么、需要多少、何時需要這樣的信息，而物資采購計劃則是對需求的進一步描述，它反映出對需求的進度要求、需求物資的具體型號、規格等信息。

2.詢價或招標

從詢價或招標到簽訂采購合同，下發采購訂單構成了物資采買工作。詢價或招標過程具有公開公平、貨比三家、性價比最高的特點。招標的方式分為了公開招標、邀請招標和議標。

3.催交催運

EPC項目組與供應商簽訂采購合同，供應商按照訂單組織生產。然而，生產和運輸過程受外部條件的影響較大，供應商有很多種情況不能按時交貨，比如面臨較多的臨時訂單，運輸途中遇上惡劣天氣等。催交工作顯得尤為重要，有預見性的催交能有效的保證物資在施工前到達現場，不影響工期。

4.檢驗與運輸

檢驗是為了確定所采購的物資符合相應的技術要求，是質量保證的重要環節。檢驗的類別可以分為：現場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗。物資出廠時，監造對生產的設備和材料進行預驗收，以確保出廠的物資是按本次計劃應運的、符合技術標準的。

運輸是指所采購的設備和材料經過預驗收合格之后，從出廠到抵達項目現場的全過程。運輸工作的關鍵是費用、安全性和時間，要確保以最經濟的方式保證物資順利到場。

5.驗收入庫

項目組組織專家團隊對到場的物資進行驗收。驗收合格的物資被允許入庫，倉庫管理人員對入庫物資進行登記、擺放。

二、油田采購管理現狀及問題

由于油田公司所管轄的大型、超大型建設項目越來越多，中石油集團公司開始在實踐中探索EPC工程總承包模式。油田的采購管理實行統一管理的原則，即集中統一物資計劃管理、集中統一物資采購供應市場管理、集中統一物資采購管理、集中統一倉儲管理。

面對EPC項目較短的工期，設計、采購、施工的深度交叉，所需物資數量多、體積大，采購周期長、技術要求高等現狀，油田EPC項目的采購管理存在以下問題：

1. 管理制度不夠細致，工作環節銜接不到位。EPC工程總承包的模式在石油化工領域還處于探索階段，如何有效的管理是一個共同的難題。油田EPC項目缺乏完善的管理體系，管理制度編制的不夠細致，現有的管理制度沒有得到很好的落實。采購部門的工作人員對工作流程不熟悉，有突況發生時不能及時處理，延長了采購周期。

2. 庫存遺留問題較多，增加了物資管理難度，占用了大量資金，影響正常物資采購。采購計劃時有不準確的情況發生，另外，采購時設計的藍圖還未出，只能依靠白圖進行設備材料的采購，導致多購、錯購、少購等現象的發生，造成物資的損失和積壓等。

3.采購合同采用的是框架合同和補充協議，沒有明確且具體的責權利規定，導致項目實施過程中出現問題時沒有處罰依據；對于工程結算沒有進行明確的規定，待工程完工后進行統一結算；合同中對細節的內容規定不細致，如沒有規定有關送貨地址、設備保溫、售后服務、現場驗貨、技術資料提供等廠家應該履行的義務，導致供貨環節出現各種風險，延誤工期。

4.對供應商的管理力度不夠，缺乏與供應商之間的有效溝通。沒有完善的供應商管理制度，在日常工作中對供應商的履約能力等沒有跟蹤評價，年度供應商考核流于形式。EPC項目組和供應商之間缺少有效的溝通，供應商在生產過程中遇到的問題得不到及時的解決，有時會跳過項目組直接和業主溝通，項目組的權利得不到保障。

三、對油田EPC項目采購管理的幾點建議

考慮到石油行業的特殊地位，筆者認為油田采購管理可以參考以下幾點建議：

1. 聘請專家團隊，針對于特定的EPC項目進行管理體系的建設，制定出合理且細致的管理制度規范采購工作、編制采購作業指導書、細化采購流程、確定采購管理界面，以便能有效的指導采購管理，使采購工作做到有章可循、有據可依。

2. 對物資需求計劃進行嚴格審核，確保物資計劃能盡可能準確及時；明確要求制定物資需求和采購計劃要綜合庫存備件消耗情況；加強與設計單位之間的溝通，縮短出圖時間；設計方、承包方、業主同時對相關技術附件進行確認，確保到貨物資的實用性，減少錯誤采購率；開展代儲代銷，減少資金占用。

3.組織專業的團隊編制合同和補充協議。在編制商務文件時，應根據有關規定強調供貨商必須滿足的供貨條件。合同中應將各種細節都寫清楚，比如技術要求、包裝要求、供貨時間、結算方式等

4. 強化供應商管理，落實日?？己恕虒嵭薪y一歸口管理，認真落實供應商日常管理及業績考評等工作。進一步優選重要物資供應商，建立戰略合作伙伴關系，落實供貨資源，簽訂年度合同，注重合同中雙方權利義務的約定，確保物資供應資源穩定。在供應商日常管理中，重點檢查供應商到貨質量是否合格、合同履約情況、供貨是否及時準確、零星或緊急訂貨的保障能力、售后服務能力以及價格水平等。采購人員要加強與供應商的聯系，及時反映供應商遇到的問題。（作者單位：1.西南石油大學；2.新疆石油勘察設計研究院（有限公司））

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[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03

一、企業采購管理概述

企業采購管理[1]是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。

企業采購管理與采購是有區別的。采購是為完成指定的采購任務而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務。采購管理不但面向企業的全體采購員，而且也面向企業的其它組織人員，一般由企業采購部承擔，其使命就是保證整個企業的物資供應，其權力是可以調動整個企業的資源?？梢姡少弳T是對于自己的采購業務進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業管理；而采購管理是指站在企業的立場上，對整個企業采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業務的管理。

企業采購管理的目標是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量、加強采購監督，降低法律風險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設的同時，提高集中管理水平和企業的經濟效益。”

二、企業采購管理的挑戰

企業采購管理總是伴隨著企業的全球化發展和信息技術的更新而發展。由于現代企業朝著集團化和專業化兩個方向發展和大量新興信息技術的出現，以致新產品、新材料、新技術、新市場的快速出現，使得采購管理未知數多、未定數大；技術發展變化快、市場價格變化大、產品研發時限短、產品生命周期短，使得采購管理的反應時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經營，使得采購管理的不易掌握和質量成本要求高。因此企業采購管理具有以下挑戰：

1.傳統價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握；

2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導致采購作業時間和實際需求量不易控制；

3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規格不易確認，導致采購對貨源的決定貢獻度低；

4.技術進展迅速，專業能力不易掌握，導致庫存風險高和對供應質量掌控能力差。

面對挑戰，企業只有堅持以動態變革的思想實現采購隨需而動，從而實現簡單的交易到戰略合作采購的發展、以成本為目標到以價值創造為目標的轉變、被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。

三、企業采購管理發展的趨勢[2]

企業采購管理核心是供應商開發和管理，其基本準則是“Q.C.D.S”原則，即質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務（Service）并重的原則。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關系（Collaborative Relationships）的發展，雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系[3]。

（一）交易管理標準化

交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。

公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段，在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后，在某一約定的時間段內，通過電話詢問或招投標的方式，得到供應商的報價并挑選其中報價最低的作為中標者，與之進行后續的合約工作。該采購過程較長、重復工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經形成了一套標準的采購流程控制。該階段企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款，達到獲得供應商最佳配合的目的。

不過該模式在面臨新興技術和產品快速更新的時候，它不適應于價格變化快的產品，往往會使企業在經濟上受到損失。

（二）競爭管理集中化

競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；加強對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應商的成本分析；開始采用投標手段；加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。

公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢，實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監督，更好地規范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業應該重視集中化采購，達到節約采購成本的目的。

不過該模式在面臨世界經濟的網絡化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應鏈之間競爭的時候，怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產品的優異質量？怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性？

（三）供應鏈管理共享化

供應鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。其特征為：與供應商建立策略關系；更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；與供應商共同研發產品及其對消費者的影響；尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；更為復雜和廣泛的應用投標手段。其核心思想為與供應商建立戰略合作伙伴關系，讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。

公司的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程；小批量采購；實現零庫存或少庫存；交貨準時,包裝標準；信息共享；重視教育與培訓；嚴格的質量控制,產品國際認證。該階段企業應該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。

隨著企業全球化采購的深入，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業的戰略聯盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們為公司的業務做更大的貢獻呢？

（四）戰略采購隨需而變

戰略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。其特征為：集成采購戰略；加強供應鏈管理；優化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰略管理；針對公司和客戶需要，對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署，與認證的供應商結成戰略聯盟，在研究開發階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰，取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。

公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從根本上重新構架企業的采購模式，徹底改變企業的供應鏈，在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業其它系統優化整合的過程，從而使成本節約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業應該重視對供應商的培訓，視供應商為在外工廠的延伸，與供應商擁有共通的語言，達到企業和供應商聯合的持續性改善的目的。

戰略采購的具體形式是企業和具有“戰略聯盟伙伴”地位的供應商確立相對長期穩定的供需關系，而不是每一次采購均實施招標操作程序，以此降低雙方乃至整個供應鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應該說，“戰略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業之間形成供應鏈關系的、雙方“雙贏”的采購模式。

四、結論

企業的生存與發展關鍵在于選擇合適的供應商（RightSupplier），在確保合適的品質下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數量的商品（RightQuantity），以企業最低成本生產最想要的產品。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業要在競爭激烈的國際市場上站穩腳跟，就必須依據企業自身的發展現狀和信息技術的更新狀況，適時調整企業采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。

參考文獻

[1]徐杰等.《市場采購理論與實務》,中國鐵道出版社,2001年7月.

[2]IFS項目組.PTP(Procure to Pay)?？?3ms.省略,2008年5月.

篇5

隨著我國經濟水平的不斷提高，居民的消費水平也不斷提高，這為我國酒店行業的發展提供了良好的機遇，酒店行業發展迅速，酒店的數量在短短幾年內迅速增長，酒店行業的市場競爭日益激烈。在這種復雜的市場競爭環境下，酒店除了應該提高的餐飲、休閑等服務水平以提高市場吸引力外，另一方面應該重視強化酒店的采購管理，通過控制采購成本支出，貫徹開源節流的酒店經管理目標，進而提高酒店的市場競爭力與生存能力，實現酒店的長遠穩定發展。

一、酒店采購管理工作概述

酒店采購工作主要是指出于酒店業務經營以及發展的需要，對于所需要的物資材料所進行的購買過程。由于采購成本是酒店經營過程中成本支出的重要內容，因此強化采購管理工作也是控制酒店成本支出的重要措施。酒店采購管理工作的一般流程為首先結合酒店實際情況制定酒店的采購政策，然后根據采購內容選擇供應商并確定物資供應合同，進而開展采購訂單的處理以及收貨、脫貨的處理，之后進行發票與收貨單的驗證，最終對供貨商做出整體評價，并進一步決定物資采購的資金支出計劃。由于采購工作在酒店成本支出中所占比例較高，因此必須重視對于采購工作的管理，以降低酒店的經營成本。

二、當前酒店采購管理存在的問題分析

（一）酒店采購管理制度缺乏

部分酒店由于未能結合酒店的自身業務情況以及組織結構情況制定完善的采購管理制度，因而導致酒店采購工作的開展缺乏指導，由于在采購管理上沒有計劃性，因而存在著采購較為盲目，生產需求與物資采購不對應的問題，造成了酒店采購成本支出不合理，人力物力資源浪費嚴重。

（二）酒店采購方式不合理

部分酒店在采購管理上，選擇的采購方式不合理，未能選擇公開競標采購等形式，因而導致物資采購工作不透明，不僅采購物資材料的質量得不到保障，同時也會造成酒店采購成本支出的提高，對于酒店經營效益的提高十分不利。

（三）對于酒店采購管理工作缺乏監督管理

部分酒店由于經營規模較小，因而對于采購管理工作也沒有設置相應的監督管理崗位以及監督管理制度措施，甚至對于酒店的采購工作缺乏相應的市場調查，因而難以針對采購物資的質量以及價格進行監督管理，導致采購工作實際狀況得不到準確的評價與反映。

三、完善酒店采購管理工作措施研究

（一）完善酒店采購管理工作制度的制定

對于酒店的采購管理制度，應該重點在以下幾方面進行完善：首先，應該明確酒店采購工作的基本要求，酒店的所有采購項目均需要酒店負責人以及財務管理部門的批準，采購部門負責人員應該進行多家供貨商的比對，選擇具有價格與品質優勢的供貨商；其次，應該明確規定酒店采購工作崗位的基本崗位職責，即采購工作人員必須明確酒店各部門的物資需求情況以及材料的市場供應情況，并結合庫存情況制定物資的采購計劃，然后按照酒店的采購管理工作制度，做好物資的平衡以及采購工作，同時對于呆滯物資及時進行妥善處理。第三，應該針對采購物資的驗貨管理進行明確的規定，通過對物資的質量、規格以及采購價格進行確認后方可驗收入庫，以確保采購物資的可靠，提高對采購工作的監督控制效果。

（二）實現酒店采購方式的多樣化

對于酒店的采購方式，應該根據酒店的業務狀況、采購項目的規模以及對于物資質量的要求綜合選擇，對于酒店的采購方式可以綜合選擇市場采購、招標采購、合作采購以及集中采購等幾種方式來開展酒店的采購工作。公開市場采購，主要是針對酒店需要頻繁進行采購的食材等材料，通過市場采購應該按照貨比三家的原則，選擇物美價廉的供貨商進行采購。招標采購則主要是針對價格相對較高的大宗物品，通過招標的方式，根據供貨單位提供報價，綜合分析考量物品的性能以及價格后，確定最終的供貨單位。合作采購，則主要是針對需要大批量采購的物品，組織兩家或者多家酒店企業，一次性的大規模采購，進而享受采購物資的價格優惠。集中采購則主要是針對大型的多家連鎖型的酒店，為了進一步的降低采購成本，由各個分支機構統一上報物資材料需求清單后，進行集中的采購一級分配，從而提高采購工作效率，降低采購成本。因此，酒店采購管理部門，應該結合自身實際情況以及所需要采購項目的實際情況，選擇最適宜的物資采購方式。

（三）強化對于酒店采購工作的監督管理

為了避免酒店采購環節中出現各種違規現象，應該強化對于酒店采購工作的監督管理。首先，在酒店可以采取單獨設置采購監督管理崗位或者是由酒店的財務管理部門主要負責，對酒店的所有采購業務進行監督管理。重點針對采購貨物的采購方式、采購價格以及貨物的質量進行必要的監督檢查，以確保采購過程的合理規范。此外，酒店也可以采取設置采購工作崗位互相監督的方式，主要由廚師長、驗收員對酒店的采購物資市場價格以及貨物質量進行比對分析，判斷采購工作是否合理，以提高酒店的采購工作質量。

四、結束語

采購作為酒店經營管理的重要環節，也是確保酒店成本控制目標得以實現的關鍵措施。因此，酒店管理部門應該充分認識到酒店采購管理工作的重要性，充分總結酒店采購管理工作存在的問題，并進一步明確酒店物資需求與供應之間的關系，強化制度建設，來控制酒店的采購成本，避免資源浪費的發生，提高酒店的整體經營管理水平。

參考文獻：

篇6

2電網物資物流供應管理體系

在整個電網物資物流供應的過程中，要想使物流管理達到良好的效果，就應當根據電網物資物流供應的實際情況，實現電網物資物流供應管理體系。管理體的構建將有助于供應鏈管理各項工作的順利實施，同時還可以完善管理。

2.1采購管理

在電網物資物流供應鏈管理體系中，采購管理具有重要意義。而要想在采購管理中獲得良好的效果，在此過程中要做到以下幾點。首先，戰略性目標。采購管理是企業實現物資管理。在此過程中應用跟蹤服務，有效提高產品的生產質量，降低生產成本，進而達到經濟效益與社會效益供應的局面。在供應鏈管理中實現企業節約資源、規范管理的戰略性目標。其次，實行保障措施。保障措施是電網物資物流管理必須具備的內容。第一，應用統一采購策略，實行標準化的集中采購。對企業進行管理的過程中，首先就應當監控價格，通過原料市場的跟蹤、對比確定屋子采購價格。當然在此過程中綜合考慮不同階段市場供應管理的狀況，來確定市場采購策略。第二，實行高校、規范的管理機制。在企業逐步發展的過程中，將招投標制度引入于其中，就可以將良性競爭機制與成本測算方法應用到企業發展中。在企業物資管理的時候可以對物資進行良好的調運，促使企業朝著更好的方向發展。第三，對供應商管理應當秉持客觀公正的態度。企業如果對供應商進行統一的管理，可以實現與供應上進行長期穩定的合作，在需要對產品進行改良的時候，與供應上相互協商，促使供應商提供的產品更符合企業生產的需要。與此同時企業在此方面還可以應用其他的管理方式。如，采用資質評估的方式對供應商生產產品進行考察，評價產品的價格與質量，進而建立完整的評估流程，這樣有助于與供應商保持長期穩定的合作。由此可見，對產品進行跟蹤反饋，可以準確選擇供應商。最后，組建專家評價小組。在企業逐漸發展的過程中，應當建立統一的專家測評小組，同時還應當建立和完善激勵機制。在經過轉接測評后，對企業自身長期的發展得非常具有幫助。

2.2履約管理

篇7

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914x（2014）02-01-01

一、ERP概述

（一）ERP的概念

ERP的概念，由美國著名IT分析公司Gartner Group Inc.于上世紀90年代初，以當時計算機信息處理技術的發展以及企業對供應鏈管理的需求為根據，以對信息時代制造業信息管理系統發展趨勢的預測為目的而提出。整體來說，ERP作為一個集成化管理信息系統，通過對企業內部所有資源進行集合，并進行有效地計劃和控制，以達成最大化的效益，正是其內涵所在。

（二）ERP應用于企業采購管理的優勢

1、再造采購管理流程

ERP系統通過對采購管理流程實施進行改造而實現了一些新的特點和優勢，注重對部門之間的協調、聯動和制衡，在采購模塊中將供應商管理、檢驗入庫和財務付款等部分業務進行剝離。其設計方法則是將完成的工作進行相關職責的分解后，再在各個模塊中進行對應，最后將同一個模塊內的所有職責進行工作組形式的組合。這些都使ERP系統具體了如下優點：一是集中處理同類型業務，這樣協調工作不但大大減量，效率也實現了極大提高；二是分離庫存管理職責，以對采購業務的監督進行加強；三是能夠分離采購管理和資金管理，付款的職能在ERP模式下被分離到了財務部分，進一步加強了資金管理。

2、采購業務信息即時共享

ERP系統采購管理模式下，信息集成性使ERP平臺工作人員共同使用唯一的數據源，實現了業務信息的共享；信息即時性使企業管理者、各職能部門和采購管理相關業務人員都能夠隨時進行了解，把握資源分配的及時性與合理性，強化采購過程控制。

3、業務可追溯性得到增強

ERP系統對系統中采購單據的記錄提出了要求，從而為所有業務往來詳細信息的查詢提供了方便，業務操作中的人為因素被大大減少，信息的原始狀態和真實性得到了保證，并刻意隨時對其進行追溯。

4、加強了對供應商的管理

在ERP系統中，供應商供貨數量、質量、價格、售后服務等方面的信息以數據形式記錄，可以極大降低業務人員調動對工作的影響，新業務人員對與自身業務相關的供應商名單、歷史供貨記錄和聯系方式等信息，可以通過系統進行方便的查詢，從而確保采購業務的連續性。

二、 ERP系統在企業采購管理中的應用

（一）應用的環節

一是建立供應商資源，通過審核流程確定為合格供方后才能進入供應商名錄；二是根據ERP物料需求生成采購計劃，對相關采購要素進行約定；三是根據質量指標、采購價格等要素擇優供應商；四是生成采購訂單，經審批后嚴格執行；五是對采購訂單進行跟進，重視計量、質檢等過程控制，直至驗收入庫；六是嚴格按照訂單辦理財務結算。

（二）應用的效果

1、采購流程嚴格控制

為了實現加強管理的目的，ERP系統對需求計劃、采購訂單、入庫收貨、結算付款等流程環節都進行了嚴格的界定，最終達成了各個流程工作之間的不僅相對獨立而且同時相互配合與制約，大幅提高了采購管理的規范化。

2、采購程序審批嚴格

根據業務內容的不同，審批工作有著嚴格的流程和級別權限，例如：采購申請中的物料品種和數量，需要得到采購主管的審批；二是采購訂單中的供應商選擇以及物料價格和數量，需要在到采購主管審批后由采購部門主管領導進行審批，而且如果采購訂單超過了一定的金額，還需要企業的主管領導進行審批。由此可見，審批程序流程是完善而嚴格的，沒有完成審批的訂單，采購工作是無法繼續進行和完成的，這也審批程序得到了切實的執行。

3、采購過程監督和控制及時

采購業務過程監督和控制是采購管理的重要環節。首先，監督需要具備查找和發現問題的條件，ERP系統中，權限相對公開使得監督管理工作高度透明，實時更新的數據庫可以使監督人員及時跟進和發現問題；其次，對于發現的問題監督人員在權限范圍內能夠及時采取相應措施進行控制，需要說明、暫停、改進或者終止的采購業務會在第一時間收到監督反饋并進入相應后續工作流程。

三 、企業采購管理中ERP系統應用的不足

（一）基礎數據源采集錄入的準確性方面

ERP是系統也是建立在數據管理基礎上的管理系統，系統前端數據采集及錄入工作將直接影響到采購管理模塊的數據使用和管理，應用過程中數據缺失及無法正常應用的情況仍客觀存在，導致前端數據采集錄入工作受到影響的常見主要原因有操作人員重視程度不夠、素質不高、操作不規范等。

（二）角色替代或者缺失方面

ERP系統的應用于采購管理工作中是徹底的管理流程再造，之后在采購管理中進行的實施也應從組織架構和業務流程節點等方面不斷進行固化和完善?，F實中，受組織架構調整、人員流動、采購業務多樣性等客觀條件限制，為了走流程而走流程的角色替代、一人使用系統流程中多個用戶名和不同權限進行操作的情況時有發生，從一定程度上影響了ERP系統使用的規范性，缺乏必要的使用情況監管。

（三）持續的技術培訓無法保證

持續有效的培訓工作，是ERP項目在企業采購部門得到成功實施的重要保障之一，尤其是對于技術骨干的培訓，因為在采購部門中，對于ERP的應用，技術骨干和主管領導是最重要的兩個角色，ERP項目也只有通過他們的充分配合才能將優勢最大化發揮出來?，F實中，持續培訓工作在企業的ERP系統運行之后往往被忽視，致使采購部門對ERP系統的了解深度及管理應用研究不足，限制和影響了ERP系統管理效果的最大化呈現。

四、企業采購管理中ERP系統應用不足的對策

（一）認真做好源頭。在企業采購管理過程中，量化ERP系統基礎數據源采集標準， 將此目標作為采購部門的管理目標之一，納入目標績效管理體系，確保此項工作保質保量的按時完成。

（二）強化過程控制。在企業采購管理過程中，嚴格執行ERP系統業務流程，不斷優化和完善與ERP系統相匹配的組織架構、人員配備、管理制度、監督反饋機制，確保管理工作在穩定運行的基礎上不斷創新和提高。

（三）重視結果指標分析和改進措施的落實。在企業采購管理過程中，充分關注ERP系統指標數據，做好指標的分析工作，得出結論并制定有效的改進措施，嚴格執行落實。

結語

綜上所述，ERP系統對企業的采購管理具有變革性的巨大作用，雖然企業在采購管理中普遍運用了ERP系統，但卻并沒有將其價值充分展現出來，仍面臨著諸多的問題。對此，企業首先要對ERP系統應用于采購管理方面的重大價值和作用進行充分認識，引起足夠重視，然后對存在的問題進行充分的認識和總結，以在此基礎上進行有效的解決。本文提出的幾點對策，僅僅是一些可以參考的建議，尚有很大的挖掘空間，落實上的針對性更需要具體進行解決。

參考文獻

1、劉伯瑩，周玉清.ERP原理與實施[M].天津大學出版社，2001.

篇8

企業需要加強公司內部管理，尤其是成本控制，才能在競爭激烈的市場環境中求得生存。物資采購管理作為成本控制的關鍵環節，自然成為企業管理的重要工作內容，這對現代企業制度的建設，為企業創造更高的經濟效益有關鍵作用。對時下我國企業在物資采購管理工作方面普遍出現的弊病進行改進完善，與時俱進，為構建現代企業物資采購管理模式，提高企業綜合實力有重要意義。

一、企業物資采購管理概述

物資采購管理，顧名思義，是企業在生產經營中為實現企業目標，對需要的各種物資的選擇購買所開展的計劃制定、組織管理、監管控制。具體來說，是企業依據生產任務和經營活動對各種物資的需求，從供應商那里，按照成本最小化和利益最大化原則，購入適量的物資所采取的采購活動，保證企業的物資供給和正常生產。

企業對物資采購進行管理，嚴格的監測監督采購過程中物流運動的所有環節，實現對各種物資的計劃編制、采購施行、接收到貨、質檢入庫到采購結算的整個采購工作的科學管理，這對企業的經營有重要意義。物資采購的科學管理直接導致成本最小化或者是利益最大化，提高企業的經濟效益，從而增強企業競爭力。

二、當代企業物資采購管理模式普遍存在的問題

1.企業對物資采購制約不當

一是企業對物資采購缺的管理約束過于松散，沒有相應的管理機制，缺乏監管，這使得很多企業在采購過程中采購行為不規范。在個體利益驅動下，個別采購者收取賄賂和回扣，采購時舍近求遠選擇質量并不是最好的物資，損公肥私，造成企業的物資供應存在大量隱患。二是采購部門對企業生產所需的物資需求預見性差，不能快速準確的判斷生產所需物資的數量、種類，大大降低物資采購計劃的時效性，既延長物資采購時間又增加企業物資庫存。物資庫存量過大，重復儲備、物資的使用率、庫存周轉率較低，在長時間的庫存中物資不斷損耗縮水。

2.企業的物資采購觀念較為落后

從管理理念看來，部分企業的采購觀念不適應甚至落后于企業生產發展的要求。有相當一部分企業的物資管理部門職能僵化，物資采購者和使用者的溝通不順暢，所采購的物資與生產使用者的需求有出入，造成生產物資浪費。物資采購部門在質量至上意識、生產主體觀念上有所欠缺，并沒有實現從傳統的任務性質的物資采購向戰略性采購的轉變。對物資采購成本缺乏整體的計劃控制，成本核算沒有明確的衡量尺度，多以過往常識來進行采購決策，缺少具有前瞻性和長遠性的企業長期物資采購計劃。

伴隨企業生產計劃的不確定性自然導致的是物資采購決策的隨意性，企業的各個環節都從自身部門利益考慮，為保證本部門的生產勢必設立自己的儲備庫，增加庫存，重復儲備。這種分級采購缺乏整體性的采購模式易造成大量物資閑置，造成貨物積壓和和成本的上升，且占用企業大量的流動資金，出現企業資產流失的黑洞。

3.企業物資管理信息體系落后

企業全方位的對物資采購儲存和使用進行控制和管理，避免重復采購，最大程度的減少采購成本，以上都依賴于物資采購管理信息系統。隨著物聯網和供應鏈技術的發展，物資管理信息系統也在不斷的改造升級，然而目前企業在物資供應信息管理和應用方面技術依舊薄弱。對市場的反應速度滿足不了客戶的需求，采購、供應雙方存在信息不對稱，采購物資時間過長，采購流程繁瑣，消耗過多的的人力和時間成本成本。

三、關于企業改善物資采購管理的建議

1.建立嚴格的物資采購制度和監督機制

一套科學合理的采購制度是使采購工作流暢、高效開展的重要保障，作為貫穿采購管理工作的基礎組成部分，要從采購的各個操作環節入手，從組織形式、采購方法、管理職能、價格管理、成本管理及信息化管理等方面建立科學合理的采購制度。

此外，要輔以嚴格的監督機制，規范企業的采購程序，確定合理的采購渠道和訂貨形式，對采購部門的采購標準進行監督，降低成本支出減少重復儲備。從采購計劃的制定到供應商貨比，再到物資質量的審核檢驗、付款結算、賬務整理，對物資采購的監督要貫穿采購流程的方方面面。達到對物資采購前、過程中和事后全方位的控制，防范采購過程中可能出現的各種弊端。

權力的濫用容易滋生腐敗，物資采購權失去監管易導致職務犯罪，防止權力的濫用除了在用人制度和監管制度進行約束外，要遵循權力集中、分權制衡、科學高效的物資采購管理思路，物資管理部門施行采購分離，使得采購倉儲部門達成權力制衡，避免出現一個部門大權獨攬現象的出現。

2.樹立系統觀念，管理思維與時俱進

系統是指在一定范圍內有相互關聯的事物按一定順序組合而成的整體，具有優化性，物資采購管理要立足于整體，放眼全局，把采購系統中各個要素進行科學合理的協調控制，統籌兼顧，以達到整體最優化的目的。其次，還要擁有全面的質量管理體系思想，不僅是物資采購部門，其他部門全部職工都要遵循質量至上原則，將專業技能、管理方法有機結合，設立合理、高效、科學的質量保障體系。

集中批量采購成為物資采購的發展方向這是由市場經濟的不斷發展的要求。使用集中管理采購方式，通過發揮企業規模采購效益，以最低采購價格購物物資，減少各部門分散采購不必要的庫存儲備。而且大批量采購使企業可以與優質供貨商建立持久的合作伙伴關系，物資供應可靠有保障，有利于企業更合理有效的制定生產計劃，安排生產，減少物資損耗。

3.選拔和培養優秀的采購人員

對企業物資的采購管理實際上是對采購人員工作的管理，企業必須依據公司生產的特點，面向社會征集優秀的采購人員，吸納專業的采購人才，建設一支高素質的適應市場經濟水平的職工團隊。物資采購這只高水平隊伍的組建，需要全體采購人員的基本技能和積極行動。企業要加強采購人員的定期培訓，提高職工的綜合素質，讓采購人員在工作前熟悉行業的大概情況，對工作有詳細的了解。

同時，要轉變職工的采購理念，培養采購人員的戰略眼光和長遠意識，其思想意識不能只滿足于當前具體采購工作的完整。注意激發起采購人員的事業積極性，為員工創造參與制定企業長期發展規劃的工作機會，避免在工作中出現懈怠、任意采購的不良情緒。提高采購人員的思想覺悟，避免職工中飽私囊，為個人利益侵害公司利益行為的出現。

設立合理有效的績效獎懲體系，重視對采購人員的管理考核，獎賞優秀的采購人員，對落后的職工進行鞭撻，若一旦了解有員工不適合該工作，要及時進行調崗，減少人力資源的浪費和不必要的損失。

4.利用電子商務建立物資采購信息管理體系

無論是什么企業，都必須采用科學、有效、合理的物資采購管理方式開展采購工作，來保障生產需求供應。相對于傳統型物資采購模式，電子商務可以科學及時的解決物資采購過程中出現的難題，加快物流速度和提高庫存周轉率，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。隨著物聯網技術和新經濟管理理論的發展，電子商務這種現代化的商業模式被現代企業青睞，憑借電子商務進行物資采購管理在企業物資采購過程中，應激迅速、安全可靠。并且電子商務向世界市場開放，避免了傳統采購模式的弊端，可做到大量供貨商的貨比，選擇最優供應商，明顯降低采購費用；采購人員通過分享網絡信息的方式，達到無紙化辦公的狀態，采購時間不必要的浪費，作用明顯。

日益加快的經濟全球化進程，必然帶來企業競爭加速，企業必須從物資采購環節挖掘潛力，建立有效的物資采購管理模式，讓企業產生最大的經濟效益。

篇9

【關鍵詞】電子商務 超市化采購 計劃及需求管理

伴隨著集中規模采購規范及降低采購成本支出、和供應商形成一體化的戰略伙伴關系要求的背景下，物資超市化采購業務效益越發凸顯。按照“以ERP為主線，ECP負責與供應商交互”的原則，依托信息化手段完成物資超市化采購管理各環節緊密銜接，構建覆蓋合同簽訂和履約全過程管控的交互平臺，著力提高合同管理工作質量和效率。

1 概述

電子商務平臺、ERP系統是電力企業物資管理的主要系統，承擔了物資計劃管理、招投標管理、合同管理、到貨驗收管理、庫存管理等業務的信息化支撐。

1.1 電子商務平臺概述

通過電子化的采購尋源、合同管理、供應商管理等手段實現采購模式與方式多元化、合同執行可管可控化、供應商協同一體化、決策支持科學化等轉變，為電力企業提供更好的物資供應保障與服務。

1.2 ERP系統概述

ERP系統業務范圍覆蓋財務管理、項目管理、設備管理、物資管理、人力資源管理等，滿足電力企業價值鏈上相關業務管理橫向集成，縱向貫通的管理要求。

2 超市化采購設計

2.1 業務流程設計

超市化采購是合同執行策略的一種，基于尋源采購管理，通過前期需求分析，明確尋源物料類別，以物資采購量、采購金額比重大的物資作為尋源主要對象。在協議期內，供應商可針對尋源物料更新具體商品的規格型號、價格、配送及服務信息，形成最終的超市化采購目錄，供電力企業需求部門通過目錄進行商品選購，如圖1 。

3 電子商務平臺與ERP系統功能設計

超市化采購，主要通過電子商務平臺與ERP進行交互實施。具體功能分工如圖2所示：

4 電子商務與ERP系統接口集成設計

4.1 應用集成方式

根據對電子商務平臺和ERP系統辦公用品超市自助采購集成需求分析，接口采用應用集成方式實現，主要涉及電子商務平臺與ERP系統。為保證系統接口邊界劃分清晰和業務的連續完整性、信息安全性，應用系統集成采用企業服務總線實現應用集成，接口集成額數據通道采用ESB兩級級聯的方式，數據傳輸性能穩定。

4.2 應用集成架構

電子商務平臺與ERP系統接口共分為四類，分別為電子商務與ERP（國網）集成接口（國網ERP提供服務）、電子商務與ERP（國網）集成接口（電子商務提供服務）、電子商務與ERP集成接口（ERP系統提供服務）、電子商務與ERP集成接口（電子商務提供服務），如圖3。

5 效果

目前，超市化采購業務已經成功上線，功能運行穩定。依托電子商務平臺和ERP系統，以信息化手段，實現流程統一、過程受控、全程在案的物資超市化采購業務管理，有效地解決了采購物資標準不統一和采購效率低的問題。隨著超市化采購業務流程不斷的完善，目前超市化采購已涵蓋的物資采購業務范圍包括：辦公用品、低值易耗品、勞動保護用品、零購固定資產、項目物資、生產運維物資等共31個物資中類、255個物資小類，極大的提高了電力企業物資集中采購效率。

6結束語

隨著電力企業資集約化向縱深發展，越發體現了信息化集成的重要性。電子商務平臺超市化采購不僅能提高企業的管理效率并降低業務跟蹤費用，還能提供圖形化物資電子目錄，實現需求計劃提報簡單直觀、采購過程規范快捷、配送服務高效的目的，有效地解決了物資采購效率低的問題，大幅度提升了電力企業信息化水平。

參考文獻

[1]王建萍.ERP環境上企業內部控制體系的設計[J].管理現代化，2011（04）.

篇10

論文關鍵詞：共享;集成;培訓

1 緒論

C類物資概述：ABC管理又稱巴雷特分析法，把企業的物資按其金額大小分為A、B、C三類，然后根據重要性分別對待：C類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。

C類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。

2 加強企業C類物資采購管理的必要性

隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰術地位提高到戰略地位。C類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優的采購管理方法。

3 C類物資采購管理中存在問題

3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料

從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因C類物資品種多，單件數量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。

3.2 供應商的數量多，實力參差不齊，采購成本過高

由于供應商的數量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業管理成本增加；導致物資來源分散， 企業平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業資本流失。

3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題

采購規范化較低，缺少采購策略方面的研究。業務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產品質量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產生效率低的現象。

4 成本控制思路

4.1 建立供應鏈管理體系

在當今經濟全球化、信息化的時代，影響企業競爭力的關鍵要素有時間、質量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰略合作伙伴關系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協作，達到總成本最優的目標。 轉貼于

4.2 供應商的管理與信息共享

對于C類物資，在網絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業內部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現信息共享。我們應拋棄那種認為企業信息是企業所獨有的，是其能夠獲得竟爭優勢的關鍵的固有想法。企業信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統密切聯系，積極交換數據，最大限度地實現信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。

4.3 著重提高計劃整合能力

首先是提高資源市場分析水準。根據油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。

基層對局部信息的掌握程度優于上級供應部門，要充分發揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。

5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益

5.1 采購成本將會明顯降低

當“集中采購和統一采購”系統實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。

5.2 采購效率將會大大提高

在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內部的員工滿意度也將會提高。

5.3 供應商的滿意度將會提高