導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目管理內涵，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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從20世紀末開始，以工程項目管理為核心的新型企業管理體制在我國逐步發展建立，為企業建立社會主義現代管理制度并進一步走向市場奠定了堅實基礎。它是企業經營管理機制和項目生產方式的巨大轉型和變革，同時也是管理體制上的一次重大突破。這次轉型、變革與突破必然要和長期以來形成的舊的習慣做法、計劃經濟觀念和尚未完全轉型的宏觀社會環境相互碰撞。因此，工程項目管理也面臨著一系列的問題亟待解決。本文從工程項目管理中的文化建O層面進行全面分析思考，試圖在工程項目管理中建立并開展項目文化建設，以此來促進工程項目管理的轉型升級，并使之日臻完善。

一、工程項目管理中的文化建設價值

在工程項目管理中，文化建設有著巨大的價值和深遠的意義。一方面文化建設可以高度統一人們的認知和思想，這種認知和思想的統一是文化建設的巨大價值所在，也是文化建設的實際內涵體現；另一方面文化建設還可以打造工程項目管理中的團隊精神，進而通過這種團隊精神來塑造團隊共識的價值觀念。因此，在工程項目管理中，文化建設作為組織團隊內部全體成員共同認可的價值觀念和道德準則，可以對員工的精神追求和行為規范產生深刻影響，同時也是整個工程項目管理團隊精神的外在表現形式。

文化建設不僅為工程項目管理指明了發展方向，而且有效地把團隊成員凝聚到自身所確定的目標中來。與此同時，優秀的文化理念也可提高團隊的整體形象和品牌聲譽，進而不斷提升團隊品牌的內涵及其附加值。文化建設對于工程項目管理者而言如同一面旗幟，它可以使團隊成員自覺簇擁在其周圍，并不斷吸引更多的人跟進，同時也能對服務對象和團隊合作伙伴產生巨大的吸引力。這種工程管理文化會產生一種巨大的推力，讓團隊成員有目標、有信心、有奔頭。另外，這種工程管理文化存在著一種強大的同化力量，它可以對一些消極的理念產生積極的反作用，通過不斷改造與削弱，使正確理念“一統天下”，使工程項目管理實現平穩有序運行。

二、工程項目管理中的文化建設內涵

1、文化建設的導向功能

工程項目管理中的文化建設有著積極的導向功能。文化建設反映著項目管理整體的共同追求、共同利益和共同價值觀，這種強有力的文化建設，能夠為工程項目主體和團隊每個成員的價值取向和行為取向起到一定的導向作用。工程項目管理中的文化建設一旦形成，就為工程項目的管理和實施建立起了屬于自身系統的目標價值和規范標準。文化建設的導向功能，主要是通過企業管理文化的塑造來引導企業成員的心理行為，使人們在潛移默化中不斷接受共同的價值理念，進而自愿自覺地把工程項目的目標作為自己的目標追求來實現。因此，強有力的文化建設是工程項目管理中的有力工具。

2、文化建設的凝聚功能

文化建設可以通過溝通來影響員工的思想，使之形成對工程項目管理目標、準則、觀念的高度認同，產生對本職工作的自豪感、成就感和歸屬感，從而使員工個體的集體意識不斷增強，使自己的思想情感和行為模式同工程項目的整體聯系起來，進而實現文化建設的凝聚功能。良好的文化建設使員工與項目管理形成穩定的相互依存關系，進而可以產生一種合力，實現工程項目管理內部組織一體化，確保團隊始終朝著一個共同的目標發展前行。

3、文化建設的激勵功能

文化建設在工程項目管理中的激勵功能集中體現在信任鼓勵和關心鼓勵兩個層面。激勵功能是指通過文化建設，形成一種人人受重視、人人受尊重的良好文化氛圍，以此來激勵員工士氣，使員工自覺地為工程項目的目標而奮斗。這種方式可以塑造一種無形的精神驅動力，使員工為工程項目管理者對他們的鼓勵和要求感到自豪。

4、文化建設的約束功能

工程項目管理中文化建設的約束功能是通過制度文化和道德規范發生作用的。一方面，對于項目管理中的倫理包括社會公德和職業道德，員工務必嚴格遵守，這是一種無形的、理性的韌性約束；另一方面，工程項目管理中企業的相關規章制度約束作用較為明顯，而且是硬性的、人人平等的，員工都必須遵守。因此，文化建設的約束功能就為工程項目管理提供了便利和保障。

5、文化建設的輻射功能

文化建設不僅在工程項目管理中發揮著巨大作用，而且還會對整個社會輻射和擴散。文化建設會對社會產生一種感應能力，進而影響社會、服務社會。在工程項目管理中通過文化建設，可以實現價值觀念和倫理道德向社會的輻射擴散，通過員工的思想行為體現出來的企業精神和價值觀念實現社會改良。

三、加強工程項目管理中文化建設發展的對策

1、通過管理創新，努力打造獨具特色的團隊文化

文化建設與項目管理有著密不可分的關系。文化建設是在工程項目管理內部創新的過程中不斷提煉發展、概括總結而形成的必然結果，它是團隊文化建設的基礎，同時也是工程項目建設得以成功的關鍵環節。因此，在工程建設項目的管理實施過程中，不能拋開工程管理談文化建設，更不能拋開文化建設談工程管理。工程項目管理中的文化建設，必須要以加強團隊創新和團隊管理作為載體，以客戶需求作為目標，以市場發展作為引擎，以經濟效益作為核心，以文化管理作為手段，著力打造獨具特色的團隊文化，提高團隊管理中的文化內涵，把團隊管理與文化建設密切結合起來，在整個團隊中營造出良好的文化氛圍。

2、做好項目管理與文化建設的高度結合

工程項目管理人員是企業發展的核心和舵手，代表著企業發展的前進方向。作為一名優秀的工程項目管理人員，不僅需要自身具備勤奮熱情、博學聰慧、品格高尚、誠信可靠等條件和素質，同時在其管理過程之中，還需做好項目管理與文化建設的高度結合。即團隊價值觀要與人力資源管理工作高度結合，以充分調動員工的主觀能動性；服務管理工作要與團隊服務理念相互結合，以誠待人，真正做到“用戶至上”的服務宗旨；團隊經營理念要與市場競爭不斷結合，要大力倡導爭創一流的團隊理念和精神；團隊管理理念要與團隊管理目標相結合，力求做到管理高效規范；團隊文化建設要與員工思想認知相結合，一定要在團隊中樹立學習創新的理念。

四、結語

隨著我國市場經濟的快速發展，工程項目的建設管理將不斷得到發展和變革。企業如何做好工程項目的文化建設，是做好工程項目管理的關鍵，也是決定未來市場價值和發展潛力的重要環節。因此，當前工程項目管理必須要與時俱進，不斷通過管理創新來促進團隊文化建設水平的整體發展提升，同時通過團隊文化建設不斷推進工程項目管理轉型升級，以文化建設作為發展契機確保工程項目管理健康長遠發展。

【參考文獻】

[1] 李啟明.工程項目人文風險管理探討[J].建筑管理現代化，2005.2.

[2] 周艷玲.關于中小建筑企業項目文化建設的思考[D].南華大學，2009.

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

建設部在《綠色施工導則》中對綠色施工下的定義為:在工程建設中,在保證質量、安全等基本要求的前提下,通過科學管理和技術進步,最大限度地節約資源與減少對環境負面影響的施工活動,實現四節一環保,即節能、節地、節水、節材和環境保護。可見綠色施工與傳統施工技術不同。

工程項目作為一個運行主體從計劃、組織，到建設、收尾的全生命周期過程中，不僅在其內部進行各種物質、能源的分配和使用；同時，它也對其外部的環境、社會諸多方面施加著深遠而復雜的影響。因此，研究項目管理過程中對生態環境的影響是當前社會研究所面臨的重要課題之一。本文中所研究的綠色項目管理指的就是這樣一種管理過程，它能夠系統性的綜合考慮項目實施全過程中各個環節的方方面面，利用生態學、管理學、社會學、經濟學等跨學科的知識和現代科技手段，平衡項目建設與生態環境之間的沖突，管理人類活動對生態環境的負面影響，最終促進經濟、社會和生態的協調可持續發展。

一、傳統工程項目管理的弊端

傳統的工程項目管理活動中，由于“高投入、高消費、高污染”的生產模式，造成了資源的嚴重浪費和環境的嚴重污染。 就項目目標而言，傳統工程項目管理要的是經濟效益，而綠色工程項目管理要的是經濟效益與環境效益的統一；就資源的利用而言，傳統工程項目管理浪費嚴重，而綠色工程項目管理則體現的是合理節約；就建筑過程的污染性而言，傳統工程項目管理產生較高的污染，而綠色工程項目管理基本無污染；就建筑垃圾的處理而言，傳統工程項目管理的結果是直接投放自然，而綠色工程項目管理則進行化學處理或回收利用；就除污技術而言，傳統工程項目管理采用的是治理性技術，而綠色工程項目管理采用的是預防性技術；就除污時間而言，傳統工程項目管理是在污染之后，而綠色工程項目管理是在污染之前；就除污技術與建造的關系而言，傳統工程項目管理是相分離的，而綠色工程項目管理則是相結合的；就建筑產品的運行費用而言，傳統工程項目管理的費用遠遠高于綠色工程項目管理；就項目組織文化而言，傳統工程項目管理表現為渙散、和諧度差，而綠色工程項目管理則表現為團結、和諧；就項目的建筑產品的可持續性而言，傳統工程項目管理根本無法與綠色工程項目管理相比較。

二、綠色工程項目管理理念

1、綠色工程項目管理的定義

綠色工程項目管理是根據綠色經濟的要求，在傳統項目管理理論和方法中融入綠色的概念，在項目管理的全生命周期中的每一個階段、每一個過程中始終堅持“綠色”這一主導原則，采用一系列有效并可操作的評價、控制、分析實施等方法，注重對資源和環境的管理，通過節約資源和控制污染使每一個實施的項目能在科學、實用、合理、系統和集成的項目管理的理論和方法指導下，最終實現經濟效益、社會效益、環境效益三者之間的和諧統一，從而實現可持續發展。

2、綠色項目管理的內涵

目前學術界在綠色項目施工管理相關領域的定義及內容等方面觀點基本一致，都是純粹從生態環保角度出發進行研究，尚未能突破這一狹窄的圈子，在更廣闊的范圍內從更多的角度來探討綠色項目施工管理。所謂“綠色”，意味著節約、回收利用和循環利用，其直接含義是環保, 更深一層的含義則是“和諧”，因此，探討綠色項目施工管理的內涵，理當在傳統項目管理范疇內圍繞“環保”與“和諧”兩個方面來展開。

（1）環保 所謂環保，既強調工程項目管理從規劃、實施到結束都是一個循環的系統，系統鏈條上的每一個環節都不能出錯，注重和外界環境的聯系，但卻不破壞周圍環境。

（2）和諧 包括生態和諧和人際和諧，所謂“生態和諧”, 既強調的是項目規劃、實施過程和結果的環保以及項目組織的可持續發展。值得一提的是,這里所提出的項目組織的可持續發展與項目管理過程總是具有的“唯一性” 是不矛盾的; 因為對于一個項目組織而言, 一旦其中一個目標( 項目) 得以實現, 其要素、技術和結構隨即可以被改變而確保其追尋另一個目標。

人際和諧，除了環保以及可持續發展為表征的人和自然之間的生態和諧之外, 綠色項目施工管理的本質內涵中還應該包括以人與人之間的和諧關系為表征的項目組織內外部的和諧，即人際和諧。

三、綠色工程項目管理的應用

1、 確定綠色項目管理目標

綠色項目管理目標是基于對人與自然的和諧來確定的，即綠色規劃職能。 它包括在項目立項以及可行性分析中制定與環境中可用的資源(考慮資源和能源的耗竭強度)和人力相一致的項目組織的目標，并確定實現這些目標的方法(考慮實現過程中可能造成的環境污染)。

2、 推廣綠色的工程項目管理理念

工程項目管理企業要組織技術人員對項目管理的過程進行分解，制定出每個過程的綠色控制方法和細節，建立企業的綠色管理戰略, 運用綠色理念來指導規劃、設計、施工。企業要組織工程項目管理相關人員系統學習綠色管理理論、可持續發展理論，將“綠色管理”的思想融入到工程項目管理的計劃、組織、協調、控制等具體過程當中,發動員工進行一場全方位的綠色革命, 使得“環保、生態、綠色”的理念深入人心。

3、建立綠色的項目組織文化

通過綠色文化的構建和不斷豐富來指導和激勵項目成員實現項目目標，即綠色領導職能。在這個職能中,項目管理者要將注意力放在項目成員、 團隊及其關系的和諧化上來影響其工作績效和行為。工程項目管理是一個團隊合作的管理過程，它需要每個成員有努力完成目標的積極心態，更需要成員的通力合作、相互補充、充分溝通。建立綠色項目組織文化就是把綠色管理思想融入到項目組織文化理論中，使項目的各參與方都灌輸環境保護與可持續發展的意識，樹立綠色管理理念,創造綠色生存環境,塑造綠色企業形象，營造良性循環的生態經濟。

四、綠色工程項目管理的意義

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Abstract: This paper from the construction project to execute the management connotation and the necessity of innovation, discussed construction project management innovation strategy, with a view to promoting construction engineering project management level, so as to fundamentally improve the market competitiveness of enterprises.

Key words: construction engineering; project management; importance; innovation strategy

中國分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02

工程項目是建筑工程企業展示其形象的窗口，從某種程度上直接影響著企業的經濟效益與社會效益。建筑工程項目管理水平將直接關系到企業在未來建筑市場上的競爭力。因此，不斷提升建筑工程項目管理的創新水平，提升企業核心競爭力，成為當前企業發展的根本之策。

1 建筑工程項目管理內涵及創新的必要性

建筑工程項目管理的內涵可概括為:自建筑工程項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,使建筑工程項目的費用目標,進度目標和質量目標得以實現的系統管理。質量、工期、成本的最優化是建筑工程項目管理永恒追求的三大目標,這三者之間既矛盾又統一,他們相互影響、相互制約,很難同時滿足,項目管理的目標是在保證最好的質量和一定的工期下,追求成本的最小值。

首先，建筑工程項目管理創新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，企業如何構建能夠適應建筑市場發展需要，創建符合市場發展要求新項目管理模式，是當前建筑工程企業需要面對的重大課題。建筑工程企業只有在不斷創新建筑工程項目管理對策，才能為建筑施工企業發展注入新鮮血液。

其次，建筑工程項目管理上的創新，也是大力構建現代企業制度的基本要求。當前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展，需要通過不斷創新，摒棄其中不適應現代企業制度建設的方面，才能加快現代企業制度建設步伐。

再次，建筑工程項目管理是適應了建筑市場發展要求。建筑市場在市場經濟體系中占有重要地位，其隨著市場經濟的發展，不斷完善。建筑工程項目管理為了適應發展的基本要求，必須通過不斷創新來適應市場經濟的發展規律。最后，大力開展建筑工程項目管理創新，是適應當前管理科學理論發展的根本要求。當前科技發展迅速，如何將先進技術運用到建筑工程企業管理與生產實踐當中，對建筑工程企業來說有著重要的現實意義。因此，將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當中，切實提升建筑項目管理水平。

2 建筑工程項目管理創新的原則

2.1 順應生產力發展規律

適應生產力發展的要求生產力發展的規律是不可逆的，建筑工程項目管理的創新應該順應生產力發展的規律，不斷適應生產力發展的要求。生產力發展的階段不同，其對建筑工程項目管理的具體要求各異，二者之問是相互制約和相互促進的。只有將勞動者、勞動工具、勞動對象即生產力三要素加以高效結合才能最大程度地發揮生產力的潛力。實現生產力三要素的有效結合是建筑工程項目管理創新應該遵循的主要原則。

2.2 與建筑市場的發展相一致

適應建筑市場發展的要求市場是處于不斷變化的狀態之中的，建筑工程項目管理創新應該適應建筑市場動態發展變化的要求，才能獲得較好的社會和經濟效益。從建筑市場的角度，項目管理人員應該將項目延伸至市場，即由市場獲得項目，進而在市場中實施項目，在項目實施過程中增強其核心競爭力。廣義上來講，建筑工程項目管理創新有助于項目的市場延伸，從而有助于在深度上更好地組織項目建設，處理好建筑企業與建筑工程項目之間的關系，強化市場適應能力。

3 建筑工程項目管理創新的策略

建筑工程項目管理創新，是打造企業競爭實力的必然要求。建筑工程項目管理創新，要結合企業發展實際，一切從實際出發，找出真正適合建筑工程項目管理策略，進而提升建筑工程項目管理整體水平。

3.1 項目管理理念創新

建筑工程項目管理理念創新的實現，需要企業職工的大力配合，群策群力，才能加快建筑工程項目管理創新步伐。施工企業向建筑工程項目管理人員大力開展多角度、寬層次的形勢與任務方面的教育，幫助建筑工程項目管理人員樹立市場理念、科學管理理念與人本理念。市場理念是指加強市場導向管理理念。建筑施工企業生存和發展最后還是由施工企業在整個市場上的競爭力與占有率來決定的。首先建筑施工企業員工與施工項目部門是沒有辦法超越市場范圍，只有不斷把握市場運行規律，并尊重市場運行規律，不斷加以創新，才能讓建筑工程項目管理取得顯著成效，讓企業在市場競爭中處于有利地位。其次，科學管理理念。項目管理對象是由很多種元素構成的錯綜復雜系統，這就要求項目管理應從整個系統出發，使用科學的原理與方法，大力研究與處理好系統內部的各元素、系統間的相互關系，還有系統內部和系統外部之間的關系。最后，人本理念。項目管理從本質上來看，是對人的管理。人在建筑工程項目管理中處在重要地位。建筑工程項目的計劃、協調、控制等都需要靠人來完成。人在思想上真正實現現代化，才會充分發掘其內部的潛力，為企業發展獻計獻策，促進企業項目管理不斷發展。

3.2 項目管理責任制創新

建筑工程項目一般情況是規模大，并且工程分項施工多，建筑工程施工管理與合同管理難度是很大，在工程主體基礎上，采取切實有效措施進一步精簡生產關系，減少施工管理的層次，將原先的金字塔式管理模式轉變為扁平式管理方式，實行建筑工程項目管理多個方面的管理要素，根據不同施工工程項目管理的側重點，但建筑施工項目管理基本責任制與項目成本核算等方面始終在項目管理中處于核心地位，其實際落實情況，將決定項目管理的成敗。建筑工程項目經理在企業授權范圍內，處理好建筑施工工程內部的多方關系，切實保證建筑工程施工項目能夠協調有序開展。建筑施工企業內部構建完善的市場機制、分配機制、監督機制與服務機制等多項機制確保工程項目經理責任制得以落實，開展靈活多樣的組織體系，來進一步實現建筑施工項目管理的控制與落實，確保工程項目目標能得以實現。

3.3 人員管理層面創新

在建筑施工項目確立人本管理理念之下，還應該加強建筑工程人員管理層面的創新。人員管理層面創新，需要從以下三方面來進行。首先，確定項目組織目標。對建筑工程項目管理目標加以分解，并構建層次化目標責任系統，在企業內部全部員工積極開展責任目標考核，確保建筑工程項目整個系統中所承擔的任務，這是建筑工程質量責任體系得以構建的重要基礎。其次，應采取相關措施提升企業內部管理人員相關的組織協調能力。建筑施工項目管理人員除應具有相關的專業基礎之外，還應該擁有較強的組織協調能力，這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解，并達成一定共識，這有助于各個方面的人員能相互了解，構建并保持好的團隊協作精神與工作氛圍，利于有效化解矛盾，達成一致目標，提升整個建筑工程項目的效率。最后，加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發的，這對人民生命財產安全與經濟等都會帶來很大的損失，其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄，知法犯法; 在盲目追求經濟利益下，造成重大的經濟損失，產生嚴重的負面影響。

3.4 造價控制層面創新

建筑工程項目管理創新，還應注重造價控制層面的創新。首先，構建完善的企業內部造價管理系統。建筑施工企業內部建立包括項目負責人、法人、基層員工等三個層面內的造價控制系統，并且要采取切實有效的措施來調節三者之間的關系。建筑施工項目法人在決策中處在核心地位。項目管理負責人一般是負責項目的施工進度與質量、經濟核算與工程款回收等多個方面的工作; 基層施工隊伍是項目管理的重要基礎。只有不斷建立完善的三位一體的造價管理系統，能有效確保整個項目管理中的作用。其次，強化企業目標成本方面的管理。建筑施工項目中企業產品成本目標的確認是和產品價格有機聯系在一起的，因此，企業目標成本的制定需要結合企業實際經營情況，并展開有針對性的測算。應根據作業層面的直接成本費、項目間接費用和管理費用等不同層次的費用進行測評，之后再按照各個項目造價來確定企業目標相關成本，計算出市場實際可以接受的相關成本指示。

總之，創新是建筑施工企業不斷進取的動力。建筑施工企業在充分認識到建筑工程項目管理創新的必要性基礎上，采取項目管理理念創新、項目管理責任制度創新、人員管理層面創新等創新策略，將建筑施工企業項目管理框架不斷得以完善，切實提升企業的綜合管理水平，為今后建筑企業持續、穩定、健康發展奠定良好基礎。

參考文獻:

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引言

當前，我國的建筑行業隨著時間的流逝，需要通過不斷的學習進步，來符合時代的需求為目的，不斷地擴大建筑行業的整體范圍，為適應當代的人們需求，建筑的整體結構越來越復雜，需要的技術越來越復雜，需要的資金越來越龐大，使得現代的建筑行業整體難度越來越大。因為這些切實的需求，我們建筑人需要隨時了解時代對建筑行業的需求，靈活地應用工程監理制度與工程項目管理體系的方法，使我們在進行建筑工程建設過程中能夠得心應手，并且能夠在保證質量的前提下擁有最高的效率。當然，現實的情況非常嚴峻，建筑行業的飛速發展，總會有一些遺漏，目前的好多問題我們必須去面對，比如現在的許多工程建設單位能力高低不同，施工的質量也是良莠不齊，無法保證統一的建筑質量要求，這些問題很多時候會影響整個工程的安全與質量，我們必須嚴謹對待。

1對于工程監理內涵

在建筑行業中，工程監理專業是一個獨立的、以保證建筑工程施工質量為目標的監察性質的專業。在所有的建筑工程項目中，工程監理人員認真負責、嚴謹監察都會在很大程度上保證建筑工程本身能有一個優秀的質量。一個建筑工程項目開始之初，需要向專業的工程監理機構下達委托申請，由監理機構派遣專業的、高效的監理人員到達建筑工程施工現場，既而跟蹤檢查整個工程施工流程，對所有的環節、工藝進行監察，以此來確保整個工程能夠在合同規定的時間內、依靠前期預算的資金、保證質量并且符合設計圖紙具體的要求的前提下保護合同雙方的權利與利益，減少因各種行為傷害到業主的權益的情況發生。

2對于工程項目管理內涵

工程項目管理專業具有較強的規劃性，是對建筑工程項目的整體與工程子項目都有著絕對的控制能力的管理體系。在我們進行一個具體的建筑項目時，首先我們要根據建筑項目的建設單位的具體需求，結合實際的現場情況、設計部門的設計要求進行統籌規劃，制定出符合各方要求的建筑項目可行性報告。在建筑項目開始之后，工程管理單位與人員還需要跟進建筑工程具體的建設項目，嚴格依照原本設定的工程項目進度計劃進行監督，把握好建筑工程項目的大方向，保證建筑工程項目的穩步推進，盡量減少影響工程進度的意外事件的發生，同時對整體的工程質量進行監督，確保建設單位能夠按照設計要求保質保量的完成任務，讓建筑工程項目完美交工。

3淺析工程監理與工程項目管理相關性的差異部分

首先，工程項目管理是一種帶有規劃指導性質的監察單位，工程項目管理單位在接受委托后，需要對整個工程的建設進行監察，并且承擔相應的責任。工程項目管理單位需要對接工程項目中的各個施工單位，督促各建設單位嚴格依照建設初期設定的工程建設規劃進行工作，對每一階段的任務完成情況進行把關，還要根據現場施工情況及時反饋信息，讓設計部門及時更正設計要求，提升設計的可行性，并且監察施工現場施工安全工作是否到位。工程項目管理部門還有一項非常重要的職責，那就是對工程建設資金制定出合理的支出方案，有效地管理資金流動，確保以現有建設資金最大限度地建設出高質量的建筑。而另一個工程監理單位，在接受委托后，其主要的職責是保證建設單位的施工工藝與施工質量、場地人員設備安全。工程監理是細節化的監察單位，他要求每一個監理人員深入到工程項目建設的每一個節點，在細微處發展問題，解決問題，讓影響工程進度與工程質量的問題消失在萌芽中。工程項目管理與工程監理兩個單位雖同有監察職責，但是兩個單位的側重點并不相同，工程項目管理更加側重于統籌規劃與方向進度計劃的指定，屬于前期工作，而工程監理更加側重于建筑工程項目建設中的細節監督管理，工程監理在項目施工中監察質量，督促建設單位的安全措施，嚴格管理控制建筑對環境的影響。

4對工程項目管理與工程監理之間的相關性進行分析

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1.電力建設工程特點及項目管理現況

電力建設工程特點，有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集、質量安全要求高、配套設備多、協作單位多、建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差等。電力建設工程項目管理現況 由于電力行業具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產企業，電力監理企業的成立也不例外，是電力公司的一個三產企業，這種三產企業與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監理人，監理工作名義上實行四控制、兩管理、一協調，但實質只有質量控制，直到最近由于安全事故出現頻繁，為了規避責任，而將安全控制工作交給監理。 由于業主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協調工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規速度發展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產量大，物資設備質量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉包和臨時聘用勞工的現象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質量。因此說傳統的工程項目管理模式已無法適應電力快速發展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2.項目管理的內涵

項目管理也稱項目管理方式（或PM方式），是指提供從項目發起開始，貫穿設計、施工、工程移交全過程，甚至延伸到管理階段的范圍廣泛的咨詢服務。其具體工作內容包括：確立項目目標、可行性研究、概念設計、選址分析、備選方案分析、估價、價值工程、設計與施工發包分析、監督及設施管理等。因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.1工程項目計劃管理和綜合協調

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2.2工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

2.3工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

2.4投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的諸過程。根據資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

2.5質量安全控制管理

確定工程項目安全目標、質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準和安全目標的信心。根據實際情況分析與安全目標和質量標準的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意的情況發生。

2.6物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

2.7信息溝通

確保及時正確的產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。

2.8項目風險管理

工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3.工程監理與項目管理的差距及原因分析

根據以上工程項目管理公司管理內涵及特點，對比當前我國電力工程監理企業現狀，不難發現差距是明顯的。雖有部分監理企業承擔了一些工程項目管理業務，也是不全面，不系統的。

大多數監理企業距工程項目管理的要求還遠。原因主要有如下幾方面：

3.1計劃經濟的思維定式影響仍未消除

監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，但由于計劃經濟的思維定式影響仍未消除，項目法人未完全將投資、進度、合同管理權交給監理人，大部分的監理企業只負責質量控制和安全管理。處于業主和承包商這一狹縫中生存，這一定位、職責的界定，嚴重限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。

3.2監理企業的政策定位不符合推行監理制的初衷

政出多門，條塊分割，不利監理企業全面涉足真正的項目管理。

3.3依附式體制限制了監理企業涉足項目管理

監理企業最初的成立均依附某一母體，成為這一母體的三產企業或下屬企業，發展至今仍未脫離母體，這一依附式體制注定了監理企業在人、財、物上嚴重依賴母體生存，沒有獨立的發展空間，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業務拓展等方面沒有自，只是任務式完成上級領導交給的任務，企業管理者的能動性和主動性得不到最大限度的發揮，本來工程項目管理企業是很有發展前途的，與國際慣例接軌的行業，但由于企業的依附式體制限制了自身的發展，難于走出項目監理這一小圈圈，擠進項目管理企業。

3.4工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件

目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，高智能人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協調”，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監理企業定位影響和企業間不公平競爭，不僅人員素質低，結構不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難，很難形成具有核心競爭力的項目管理企業。

4.電力工程實行項目管理的好處和電力監理公司今后工作方向

4.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設工程特點外，電力行業工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優點在于：減輕業主的工作強度；全過程管理，提高工程質量；提高工作效率，縮短工程建設工期；便于設計方案優化，降低工程成本；便于工程協調，減少矛盾。

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前言

電力工程監理隨著經濟的發展和改革的深入,有著很大發展，監理事業規模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業。同時推動我國監理事業向新的高度和高的水平發展的必然趨勢。

1、電力建設工程特點及項目管理現況

1.1 電力建設工程特點

電力建設工程有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集、質量安全要求高、配套設備多、協作單位多、建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差等。

1.2 電力建設工程項目管理現況

由于電力行業具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產企業，電力監理企業的成立也不例外，是電力公司的一個三產企業，這種三產企業與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監理人，監理工作名義上實行四控制、兩管理、一協調，但實質只有質量控制，直到最近由于安全事故出現頻繁，為了規避責任，而將安全控制工作交給監理。傳統的工程項目管理模式如下圖所示：

圖一 傳統的工程項目管理模式

由于業主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協調工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規速度發展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產量大，物資設備質量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉包和臨時聘用勞工的現象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質量。因此說傳統的工程項目管理模式已無法適應電力快速發展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2、項目管理的內涵

因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.l、工程項目計劃管理和綜合協調

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2.2 、工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

2.3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

2.4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的諸過程。根據資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

2.5、質量安全控制管理

確定工程項目安全目標、質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準和安全目標的信心。根據實際情況分析與安全目標和質量標準的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意的情況發生。

2.6、物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

2.7、信息溝通

確保及時正確的產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。

2.8、項目風險管理

工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3、電力工程實行項目管理的好處和電力監理公司今后工作方向

3.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設工程特點外，電力行業工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優點在于：減輕業主的工作強度；全過程管理，提高工程質量；提高工作效率，縮短工程建設工期；便于設計方案優化，降低工程成本；便于工程協調，減少矛盾。

3.2 電力監理公司今后工作方向

建設部在2003 年2 月以建令[20O3]30 號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要；監理企業調整經營結構，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發展戰略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現這個目標，建設部在專題調研的基礎上的上述《指導意見》，既為我國建設臨理事業的發展指出了方向，也提供了機遇。電力監理企業如何貫徹上述《指導意見》，努力提高自身水平，向項目管理公司發展？作者認為應該從以下的幾個方面人手。

(1)改革現有的監理企業體制，徹底脫離母體，走獨立自主經營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業務拓展等方面發揮自主經營權，與國際慣例接軌，促進企業自身的發展，走出現今工程項目監理的怪圈，向項目管理公司發展。

(2)人才建設：作為一個項目管理公司，其業務范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大工夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰”。

(4)要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。我國的業主方，不論是政府投資方還是一些私營業主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。

(5)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

* 國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；

* 其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結；

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建筑工程施工的最主要目的就是要保證工程質量，為企業獲得最大的經濟效益，并樹立起良好的形象促進今后的發展，在這個過程中管理工作開展是否得當直接影響到工程的質量及今后投入使用之后的各種事宜，因此說加強對建筑工程項目的管理十分必要，本文就結合自身對建筑工程項目管理的工作經驗從以下幾個方面進行論述。

Abstract: the construction of the project implementation stage including design preparation stage, design stage, construction stage and completion settlement stage, the main task of the project implementation stage is to through the management allows the project construction goal, this shows the importance of management work for the entire project. In this paper, from the connotation of the construction engineering project management, the core characters, management method and phase four aspects discusses the future development trend.

Key words: construction project management the core connotation of the management development trend of management measures

Building engineering construction the main purpose is to ensure the engineering quality, obtain the biggest economic benefits for the enterprise, and set up a good image to promote the future development, in the process of the management work of adequacy directly affects the quality of the project and put into use in the future all kinds of matters, so it is necessary to strengthen the management of construction engineering project, in this paper, combining the work experience of architectural engineering project management itself is discussed from the following several aspects.

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A文章編號：

一 建筑工程項目管理的內涵

建筑工程項目的管理內涵就是指自項目開始到項目完成，要通過項目策劃和項目控制的手段，使得工程項目的費用目標、進度目標以及質量目標都能夠實現，即通常情況來說，就是要保證建筑工程項目從實施階段一直到竣工結算階段，工程的費用、材料使用狀況、施工進度以及施工進度等各項內容都需要納入到管理的范圍內，以保證項目最終目標的實現。

建筑工程項目的管理要貫穿到工程進行的始終，即要做到決策階段的管理、實施階段的管理以及試用階段的管理。在這三個階段的工作中，需要對參與到建筑工程項目的各個方面和各個部門進行管理，即要對投資商、開發商、設計者、施工者以及材料供應者進行管理。

二 建筑工程項目管理的核心任務

隨著經濟的發展和技術的進步，在建筑工程施工領域對于工程項目管理工作的宣傳和推廣更加廣泛，一提起工程項目的管理工作，大家就會想到管理的任務就是要實現對工程項目的目標控制，包括施工費用的控制、施工進度的控制以及施工質量的控制，而在這個管理的過程中，最為核心的任務就是要實現工程建設和使用的增值。工程建設的增值主要表現在確保工程建設的安全、提高工程的質量、利于進度控制并且利于投資成本的控制，而工程施工的增值就是要保證工程使用的安全、要實現建筑工程項目的環保和節能、建筑項目要最大限度的滿足人們的需求、要有利于降低工程運營的成本以及維護的成本，無論從建設增值還是從使用增值來看，這都是建筑工程施工需要達到的目標，因此說對建筑工程項目的管理的核心任務就是必需要實現建筑兩方面的增值。

三 建筑工程項目管理的措施

建筑工程項目管理最為關鍵的是對施工成本、工程進度以及工程質量進行控制和管理。

（一）對建筑工程項目成本管理的措施

對建筑工程項目成本的管理要從組織措施、技術措施、經濟措施以及合同措施四個方面進行。

組織措施即要求項目管理者建立起項目管理責任制，落實好施工成本管理的組織機構和人員，明確好各人員的責任，做到職權分工和責權明確。同時還需要編制好施工成本管理的計劃，制定詳細的管理流程，通過對施工要素的優化配置、合理使用以及動態監管，實現有效的控制管理。

技術措施即要在管理的過程中進行技術經濟分析，確定好最佳的施工方案，同時在滿足建筑需求的基礎上通過各種技術手段實現建筑施工的順利進行。

經濟措施是人們最易于接受和采用的措施，管理者需要編制資金使用計劃，確定好施工成本的管理目標，并對施工成本的管理目標及逆行那個風險性分析，制定好風險防范措施。對于各種施工支出，需要做好資金的使用記錄，并在施工中嚴格控制好各項開支。

采用合同措施對建筑工程項目的成本進行管理，需要貫穿在整個合同周期，即要從合同談判一直到合同終結。管理過程中首選需要選對合同的結構，對其進行分析和比較，在談判中爭取到適合于工程規模和特點的合同形式；其次需要在合同的條款中仔細注明影響成本和經濟效益的一切因素，這樣便于今后管理。

（二）對建筑工程項目進度管理的措施

對進度進行管理也需要從組織、經濟以及技術手段進行。

在組織措施中，首先需要定義好工程項目的進度計劃系統組成，對各類進度計劃的編制程序、審批程序以及調整程序做到心中有數，制定出多套管理方案進行比對，從中選擇最佳方案，同時需要建立起對進度控制的動態監管機制。

為了保證建筑工程項目進度，需要制定和項目進度相符的資源需求計劃，包括人員需求、材料需求以及資金需求等，通過計劃反映出每個施工時段的施工進度情況，并通過對資源的分析合理的對工程進度進行管理。

隨著技術的進步，在建筑工程施工中能夠充分的運用各種先進技術手段進行施工，這樣能夠提高施工的進度，在管理中需要對工程的設計技術和施工進度之間的關系進行對比分析，在工程施工進度受到阻礙時需要分析是否是對技術運用不當造成的，看是否為了實現工程進度而變革施工技術的必要。

（三）對建筑工程項目質量管理的措施

建筑工程項目的質量控制需要從施工材料的質量、施工人員的技術以及管理者的素質三方面著手。

在施工材料的質量管理上，需要嚴把材料采購管理，確保采購者在合格廠商進行材料采購，除此之外，在施工使用之前還需要對材料進行抽樣檢查，防止以次充好現象的發生影響到工程的質量。對于施工設備的質量也需要重點把握。

從施工人員技術方面考慮，需要對其進行定期培訓，并將理論知識和實踐知識相結合，努力提升施工人員的施工技能，這樣對于質量的提升有很大幫助，同時積極的采用新技術和新設備，積極借鑒其他先進經驗，并結合施工實際情況進行改革，創造出適宜建筑施工的技術手段以提高施工質量。在這整個過程中管理者需要定期和不定期的進行管理監督。

管理者的管理素質對于工程的質量的高低也有很大的影響，有些管理者消極怠工，不能夠進行現場管理，一些施工疏漏很難發現，這樣就會造成質量安全隱患，因此說在今后管理中需要加強管理者素質，建立獎懲機制，提高他們的工作積極性。

四 建筑工程項目管理的發展趨勢

上文中從建筑工程項目管理的內涵、核心任務以及管理方法三個方面進行了詳細的論述，那么今后管理工作的發展趨勢如何呢？

建筑工程項目的管理工作是一門綜合性的學科，在近些年來不斷發展和前進，因此其今后的發展也是向著更為先進的管理模式和管理手段方向發展，其趨勢主要表現在以下兩個方面：首先，要將項目決策階段的開發管理、項目實施階段的管理以及項目運行階段的管理相結合，形成一個統一的管理系統，具有共同的管理規則和信息處理系統，能夠在統一思想的指導下對建筑工程的項目進行管理，提高管理的效率；其次在新技術的帶動下要廣泛的應用信息技術，包括管理信息技術和項目信息門戶技術，也就是業主和建筑項目各方共同參與，并在電子信息平臺上進行建筑工程項目管理的一種新型模式。充分利用高科技實現建筑工程項目管理的信息化是今后發展的總體趨勢。

結束語：建筑工程項目管理是保證工程質量、降低施工成本、提高工程進度的關鍵，因此需要引起和工程項目相關者的高度注意。本文結合自身管理工作的經驗，從建筑工程項目管理的內涵、核心任務、管理措施及今后管理工作的發展趨勢四個大方面進行了詳細的論述，在管理措施方面又具體從成本管理、進度控制以及質量控制三個方面進行說明，希望通過本文的論述對今后建筑工程項目管理工作的開展起到一定的幫助作用，以此提高建筑工程的質量，促進建筑企業的長遠發展。

參考文獻：

[1] 孟新祺 建筑工程項目中的組織管理探討 中國房地產業·下半月，2013年第5期

[2] 李慶華 淺談如何加強項目施工組織管理 鐵道工程企業管理，2005年第06期

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項目管理是一種科學管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在國際項目管理方面發揮積極的作用，大中型、復雜項目管理中取得巨大成功，證實其有效性，因而它的應用越來越廣泛，從單獨的項目發展到各行各業的一次性任務。在21 世紀激烈市場競爭中，它已成為世界的熱點應用技術，將是發達國家政府和企業的主要管理模式，人們把項目管理當作開啟財富之門的金鑰匙。

1.現代工程項目管理作用大推行難

我國工程項目管理已經過 20 多年的實踐，在一些大型水電建設項目、鋼鐵工程項目、石化工程項目、建設工程項目、高速公路項目、市政重點工程項目、企業新產品開發項目等方面開展的工程項目管理中取得了一定的成績，顯示了工程項目管理的巨大威力，為人們帶來希望，但從更大的范圍來看，我國的企業多年的實踐是在改制方面，拉大了與國外現代工程項目管理高速發展的差距。

現代工程項目管理是一項強調系統綜合、強調過程、注重實時性的技術，它與傳統的條塊管理模式相沖突，與習慣的作法相矛盾，它對管理人員的素質要求極高，對信息處理的手段要求也很高，因而現代工程項目管理的應用涉及人們管理理念的改變、工作流程的變更、機構的調整，所有這些讓人們更深刻地認識到：管理是權利、是技術、是藝術。

2.探索現代工程項目管理威力巨大原因，深刻理解項目管理本質

中國國民經濟快速發展，使各工程企業迎來了經濟最好的發展時期，但市場競爭激烈，企業的實力必須迅速增強，出路只有一條：真正實施現代工程項目管理。“現代項目管理已顯示出巨大的威力，其作用巨大的原因是什么？”該問題的探求有實際意義，即可了解問題原因所在，更可在應用現代工程項目管理中，抓住現代項目發揮威力的實質，保持其核心內涵不被漏掉和替換。現代工程項目管理作用巨大的原因是：

2.1現代工程項目管理是把復雜開放系統分解為它的若干基本單元――項目，而對其實施管理，這樣簡化了問題，使系統工程便于具體應用，顯示出強大的生命力。

2.2項目團隊擁有較大權力且更貼近于項目，能及時地決策和解決項目問題。縱觀國際現代工程項目管理的標志性項目及我國的各種工程項目指揮部，無不具備這種特點。

2.3現代項目管理中必然大量使用當代自然科學、人類行為科學及計算機技術與計算機網絡。

3.系統性思維和過程化管理是項目管理的本質

系統思維，有別于線性因果思維模式，考慮系統各因素相互關聯與作用的分析、綜合、判斷、推理的認識過程。為確保項目各相工作有機的協調和配合及開展綜合性、全局性的項目管理活動和過程稱為項目的集成管理。強調項目目的，從總體上把握項目，通過有計劃的不斷的努力去追尋項目的基本目標實現。

過程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。為使組織有效運行，必須識別這種關聯與作用，系統地識別和管理組織所應用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱為“過程方法”，項目實現過程中，注意識別各子過程的相互關系，對變化作出迅速的響應，對發展作出預測，主動使用反饋技術。

現代項目管理強調系統化思維和過程化管理，正體現了系統論的本質：是用相互關聯的綜合思想來取代分析性的零星思想、是用有條理、有層次的科學綜合方法去揭示，把握復雜系統。這種方法的基本特點是整體性、綜合性和最優性，是信息的綜合和共享，其方向是管理功能的集中化。

4.現代工程項目管理最基本內容和基本特征

項目自古以來就存在，項目的實施必然需要協調――管理，由此角度說來，任何項目的完成，都進行了項目管理。現在已是21世紀，項目管理進入了新的發展時期―現代工程項目管理，應用它必須熟悉其本質，掌握其基本內涵。現代工程項目管理最基本的工作內容是：

4.1.基于對項目目標、約束條件、項目內容和組織實施能力深入了解的基礎上，制定項目切實可行的基準計劃。

4.2實施過程中進行計劃的實時跟蹤、對比分析、調整控制和預測。對項目的基本期望目標：進度、費用、質量求得綜合平衡，使項目實施過程呈常態（指均衡的資源投入、正常的進度安排、常規的技術和質量要求等）。

4.3項目成本控制是項目綜合管理的體現，現代項目成本管理應作到 COA（Cost On Activity）基于工序的成本管理水平，真正起到降低成本，獲取最大利潤的目的。

4.4項目實施結果的分析評價、數據的收集與整理。

做到了上述基本工作，才有可能使現代項目管理發揮出巨大的作用。恐怕才能稱得上對項目實施了基本的現代項目管理。從上述基本內容看，制定基準計劃是基礎，是前提，計劃的跟蹤控制強調了反饋，COA的成本管理體現了項目綜合管理能力，而結果評價和數據收集與整理是 PDCA循環和定量分析的要求。 近年來國際上現代工程項目管理重視項目風險的考慮與應對、注重企業能力的發揮，指在單項目管理基礎上，企業從整體戰略目標出發，從多項目、多目標綜合考慮企業資源共享、運行優化、促進企業戰略目標的實現。

現代項目管理的基本特征為：計劃的控制與反饋。反饋和控制是項目管理的重要內容。在項目實施過程中，使項目在人為控制下進行，這種人為控制的結果為：對項目的結果有預見性、使項目有節奏、均衡地進行。

5.現代工程項目管理的啟動

啟動現代項目管理，本身就是一個項目。它是一個復雜、艱難的過程，觸及人們的觀念、組織機構、工作流程、人員素質和工作手段，隨著現代項目管理的深化，這些矛盾會越加突出。

市場激烈競爭和企業求生存和發展是現代工程項目管理啟動的驅動力。企業的決策者尋求咨詢機構的幫助，或是咨詢機構說服企業決策者共商啟動之事，制訂具體計劃，一般是由分級（決策層、企業管理層、項目經理部管理層）項目管理培訓（基本知識、操作技能）開始。在實施中將暴露出傳統體系各方面的差距、沖擊領導觀念、原管理體系、人員素質、技術手段，如何面對差距和沖擊是能否完成啟動的關鍵。解決問題建立新體系伴隨著觀念轉變、機構重組、流程改變、素質提高、信息化建設諸多過程，該過程的結果是現代工程項目管理深化和企業素質質上的提高。

現代的工程項目管理不僅是一種經濟上的優化管理，更是一種人性化管理模式，這樣才能使工程項目中每個工作人員發揮最大的優勢，使整個工程項目能夠按照設計、進度、經濟達到最好的效果，以獲取最大的利潤。

參考文獻：

[1]叢培經. 工程項目管理（第三版）.中國建筑工業出版社.2009

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國內的大型工程一般來說具有規模浩大、系統性強、技術復雜、專業多且專業化程度高、投資大、工期長、涉及的主管單位以及相關單位多等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。所以為了確保目標的實現，對大型工程建設項目的管理顯得尤為重要。

回顧我國工程建設項目管理體制的改革，二十多年來，全國許多建設單位在工程總承包和工程項目管理方面進行了不同程度的探索和實踐。但從總體上講，專業化程度還相對較低，相當多的部門和單位還是習慣于舊的管理方法――由業主煞費苦心地組織隊伍全過程實施管理。在這種模式下，業主沒有專業的管理隊伍，缺乏管理經驗；監理單位職責單一，無法為業主提供全方位、全過程服務；管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項目管理的科學化和專業化，建設周期延長，投資成本加大，工程質量也得不到保證。這種管理方式已不能適應工程建設和市場經濟發展的需要，且無法和國際接軌。而解決上述問題較好的辦法就是實行工程總承包和工程項目管理。雖然建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），號召大力推廣工程總承包和工程項目管理，但是因為各種原因在大型工程管理實踐中能夠真正完全推行工程總承包及項目管理的則少之又少，本文對當前大型工程的管理模式進行探討并提出建議。

一、工程項目管理的內涵

工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術來滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。工程項目管理主要有下列工作：工程項目計劃管理和綜合協調；工程項目各階段任務劃分及目標確定；工程項目進度管理及過程控制；投資控制及費用管理；質量管理；人力資源管理；溝通信息；采購管理；項目風險管理。

二、國際上通行的工程項目管理模式

（一）傳統的工程項目管理模式

這種模式中業主首先委托咨詢、設計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標文件等。在設計單位的協助下通過競爭型招標把工程授予報價低且最具備資質的承包商，施工階段業主再委托監理機構對承包商的施工進行管理。也就是說業主要分別與設計機構、承包商和監理機構簽訂合同，監理機構與承包商并沒有合同關系，而是受業主委托對承包商的工作進行監督。這種模式最突出的特點就是按設計招標建造的順序進行，只有上一個階段結束后下一個階段才能開始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

這種方式又可以分為兩種形式，一是型管理方式，CM經理作為業主的，與業主簽訂服務合同，各階段的施工合同由業主和施工承包商簽訂；二是建筑施工總承包方式，這是一種風險型管理方式，CM經理是施工總承包商，業主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應商簽約，并在施工過程中對分包商、供應商進行協調和管理。

（三）設計、建造與交鑰匙模式（EPC模式）

設計建造模式是將設計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎，設計建造總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設計和施工力量完成大部分設計和施工工作。業主委托一位擁有專業知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監理工程師），與設計建造總承包商充分溝通并監督其工作。

（四）設計、管理模式（DM模式）

設計管理模式是指同一家公司向業主方提供設計和施工管理服務的工程管理方式。在這種模式中業主方只簽訂一份既包括設計也包括施工管理服務的合同，業主方在設計管理公司完成設計后即進行工程招標選擇總承包商，在項目施工過程中設計管理公司又作為監理機構對總承包商以及各分承包商的工作進行監督，實施對投資、進度和質量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前國際上較新的一種項目管理模式，選用這種管理承包模式，項目業主會在項目進行初期，選擇技術力量、工程管理經驗豐富的專業工程公司作為項目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業按照合同約定，除完成管理服務的全部工作內容外，有時還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。工程的實際施工由各獨立專業承包商承擔。

（六）建造、運營移交模式（BOT模式）

它是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立地聯合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產權。

當項目公司與政府簽訂特許權協議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調試和投產。這種總承包相當于設計建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定為招標項目發起人組織投標成立項目公司，簽署各種合同和協議項目建設項目經營項目移交。

三、幾種管理模式的比較（見表1）

四、國內大型工程項目管理模式的現狀分析

從80年代開始，我國逐步建立起了項目法人責任制，工程建設監理制，政府質量監督制，招標投標制，合同管理制以及項目的立項、審計、驗收等制度，項目管理模式逐步向國際慣例靠攏。但是，我國項目管理主要是參照國際上沿用多年的傳統方式，近年來，EPC模式在我國得到了較快的發展，一些工程公司和設計院建立了適應工程總承包的項目管理機構，并形成了相應的管理體系。

造成我國目前的項目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國的工程項目管理起步較晚，另一方面是因為一些法律法規以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進的管理模式無法實施和操作。

盡管如此，項目管理由專業化的工程管理（咨詢）公司實施是項目管理實現與國際接軌的必然趨勢，目前我們已經基本具備了進行探索和實踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預過多，企業信譽度信息體系尚未建立，相關配套的法律體系需要完善等。但無論如何，這是市場經濟規律的要求，是一個發展的方向。建設項目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監理公司等相關單位應努力轉變觀念、轉變職能，以迎接項目管理市場化、國際化、規范化的未來。

五、結論與建議

在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就模式本身的長短進行選擇，而是要依據工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同的工程建設項目特點均不相同，應該根據具體情況選擇最適宜的模式。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復雜性以及合同計價方式等。

另外，由于我國國有投資比例的增大，我國大型公共工程建設項目的管理體制仍有很大的改革余地，而發達國家的主要管理模式并不適合我國目前的國情，大型公共工程建設項目管理需要探索一種新型的管理模式。在當前完全推行項目管理不易被業主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業主方組織較為精干的建設管理班子，將工程委托具有綜合資質，實力較強的監理公司進行工程全過程監理，包括建設前期階段監理、設計階段監理、施工準備階段監理、施工階段監理和保修階段監理，即從傳統的施工階段監理向兩頭延伸服務的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項目管理的一些主要服務內涵，又限于監理服務范疇，業主方與監理方、施工方工作界面清晰，不會發生類似項目管理公司管理模式中存在兩個甲方的尷尬局面。

參考文獻：

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2、建設部“建令(2003)30號”文件:關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見.2003.

3、朱康武,曹萍,樂文龍.大型建設項目的代建制管理模式[J].基建優化,2003(8).

4、周冰,陸彥.國際工程項目管理模式比較[J].建筑管理,2003(3).

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6、韓錕.工程項目管理:發展趨勢及應對策略[J].建筑經濟,2005(2).

篇10

在項目管理專業機構PMI提出的“項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge, 簡稱為PMBOK）。”中，“人力資源管理”只是其中的一個子模塊。該知識體系，把項目管理分為九個模塊：即范圍，時間，成本，質量，人力資源，溝通，采購，風險和集成等管理模塊。以人力資源管理為核心，結合工程項目管理與一般組織管理在實踐中的不同，辨析其與其他八個管理模塊之間的關系，論證人力資源管理的特殊重要地位意義重大。

1.工程項目管理與人力資源管理

1.1工程項目管理的內涵

工程項目是項目管理的一個重要分支，是典型的項目種類。但對工程項目管理的定義迄今沒有統一，如有人認為：“工程項目管理是在一定的約束條件下，以最優的實現建設工程項目目標為目的，按照其內在的邏輯規律對工程項目進行有效地計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。”這類定義是把項目管理視同為一般管理的定義，但基本也導出了項目管理的實質；還有學者以為：“項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，通過應用和綜合注入啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理流程來進行的，已達到項目的要求，其基本要素包括項目、相關人員、資源目標和需求。”這一概念的界定體現了工程項目管理的特征。

1.2人力資源管理的內涵

工程項目的人力資源管理從狹義的角度講就是PMBOK中列明的，人力資源包括：組織計劃、人員獲取和團隊建設；而廣義的角度看，就是在這三項內容中為實現項目管理目標，有效發揮每個參與項目的勞動力作用的過程。這一過程包括數量和質量兩項指標。

1.3工程項目人力資源管理的特征

工程項目的人力資源管理的特征取決于工程項目的本身的特征。與一般企業組織的存在相比較，工程項目有如下特點：

一是項目的周期性，一般企業組織周期性很長，而工程項目由于其臨時性和突發性特點，決定了其周期性很短，在成本利潤的驅動下，周期性表現為工期，而工期的長短決定了投入產出比。周期結束之后，參與項目的人力資源也不復存在，這讓參與項目的人往往有一種強烈的失落感；二是勞動強度的不均衡性，工程的進展是有輕重緩急的，勞動強度和勞動密度在工程項目的不同周期其表現是不同的。對勞動力的要求和使用也不同。帶有很大的不穩定性，參與項目人的能力和施展能力的機會不完全取決于其主觀努力，而是根據工程進展的階段性需要；三是人力資源配置的非常規性，由于工程項目的不同的周期階段對人力及其技術的要求不同，因此，整個過程處在不斷的人力資源調整中，這就決定了解聘和選聘工作具有非常規性與權宜性的特征；四是與此相對應，激勵機制的建立主要體現在物質激勵上，因為由于人員的流動性很強，難以在短時期內培養人員的忠誠度；五是考核工作的目標性，工程項目管理對人力的考核指標天然的具有目標管理的績效特點，一般以不同的工作模塊工作性質的完成標準為考核指標，注重實際效果的和強調短期考核。

2.人力資源管理在項目管理結構中的地位

2.1在橫向管理中的地位

項目的橫向管理體現了一種單位與部門之間協同作業的板塊式結構。在PMBOK的知識體系中的九大模塊，可以歸并于：計劃、組織、指揮與控制的四大環節中。而其中的“人力資源管理”是滲透在這四大環節中的。

首先，組織計劃，人力資源系統所要做的是遴選項目在不同的生產周期階段所需要的不同類型的人才，這是保證項目成敗的首要因素。然后根據工程項目的性質和具體的需要，識別記錄和分配項目角色、確定其職責范圍和信息溝通與監控的關系；全程跟蹤項目的發展過程，輸出人員管理的動態計劃、描述人力資源在什么時間以怎樣的方式進入和撤出項目組。

其次，人員選取。根據組織計劃，羅集所需要的人才，投入到項目的實踐中，投入正常工作，其主要輸出是項目人員的清單。

最后，團隊建設，根據前邊的分析，工程項目管理的特殊性，決定了項目管理中團隊建設的復雜性和高難度性，要使整個團隊具有強大的競爭力、凝聚力和向心力，需要根據項目周期的不同階段協調各方面的利益關系。以及不同階段的人力投入的銜接等問題。

2.2在縱向管理中的地位

工程項目從縱向上可以分為三個階段：一是計劃與分析，這個階段需要幾個專家和有經驗的工程師，對項目進行規劃論證，甚至大型復雜的項目需要組成項目團隊。對人力資源的配置強調的是技術與專業能力。能很好地分析與解決問題，搞好效益預測與風險評估等；二是實施與調控，這一階段要把第一階段的計劃變為現實，困難是人員的流動量大，進出的人多；同時涉及到外包方面和第一線勞動力方面的調配，需要很好的協調與指揮；三是最后的收尾驗收，這個階段人力資源配置需要盯住團隊以外的事物，善于和管理部門和合作部門打交道，能夠很好地善后。

總之，工程項目的人力資源管理，從PMBOK的角度無論是工程項目的橫向智能結構看，還是縱向的管理過程看都是核心內容。它關系到項目的成敗與效益效率的高低。

參考文獻：

[1]鄭艷平,王輝.工程項目人力資源管理的研究[J].基建優化，2007.10

[2]于瑞卿,杜寶蒼.淺談工程項目管理的人力資源配置[J].物流工程與技術，2011.11

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