導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應鏈優化的措施，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成

界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。

區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。

二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。

三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。

（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系

當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。

1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。

2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。

4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。

二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。

三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優化措施

地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。

（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規模化運作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。

二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。

（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。

二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。

（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。

一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。

三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。

四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。

篇2

摘要： 本文就財務流程的優化設計進行探討，提出了供應鏈環境下財務流程優化設計的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術的流程優化設計方法。

關鍵詞 ： 供應鏈；財務流程；精益六西格瑪

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0021-02

作者簡介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實驗室主任，助教，研究方向為財務管理。

0 引言

隨著市場環境的變化，企業的個性化需求越來越大，企業間的競爭已經轉變成由多個企業形成的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理思想的提出把企業戰略管理又向前推進了一步，其對企業管理的理念進行了重新的定位和審視，把整個供應鏈系統中的企業看作是一個整體，強調了企業間的長期戰略性合作，更加注重供應鏈的整體戰略，是企業戰略管理思想的一次飛躍。供應鏈環節下的財務流程是是供應鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對供應鏈管理的財務流程優化是對供應鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個角度提升績效，降低工作成本。

1 供應鏈管理下財務流程的描述

在理論中，供應鏈環境下財務流程設計以企業的可持續為基礎，注重事中實時控制。此種管理模式不僅有助于拓展財務業務的外延范圍，還有助于豐富原有的財務管理體系的相關理論。在實踐上，供應鏈財務管理模式，能夠在一定程度上增強企業供應鏈管理措施的實施效果，能夠提升企業財務管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業形成與成功實施戰略決策。從供應鏈管理的角度來看，供應鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優化設計供應鏈管理時，應兼顧重組企業的業務流程、內外部產品、信息訂單和對應的資金流，最后降低庫存、運輸等浪費環節，以此提高效率和降低成本。

2 供應鏈管理下財務流程優化設計的思路

財務管理是供應鏈管理中的重要環節。企業應該基于市場規律，結合經營規劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發，對財務流程進行優化設計。

2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅動下，供應鏈獲得長遠發展。客戶滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創造客戶價值為前提，基于財務流程優化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。與傳統的財務流程相比，在供應鏈環境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業財務活動的質量。使供應鏈中的企業整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現經營目標。

2.2 流程整體化管理 將供應鏈上所有的企業財務流程進行整體化管理，而不在是傳統的每個企業單獨進行割裂式、片段式的管理。

首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業務內容、運作情況。二是基于經濟性、柔性、運行績效及實現難度等指標分析評價各項業務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環節進行整體性分析。其次，對業務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環節，供應鏈環境下財務流程進行雙目標優化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產品服務質量，以此來拓展更多客戶群。

2.3 注重事中質量風險控制 當前，對財務流程的設計多強調評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環境下，財務流程的優化設計要突出事中的財務服務質量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質量相關的管理措施及控制技術，調整業務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業模式進行優化，構建高效的測試評價體系。

3 供應鏈管理下財務流程優化設計的方法

構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創新財務流程優化設計理念。精益強調暴露問題，通過對價值流的考察，發現非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數據分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進。基于上述優化設計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。

3.1 定義階段 明確現有資源及財務流程的內容和范圍。基于精益六西格瑪工具定義價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉情況及現有資源；③明確財務流程中的各個環節，定義每個環節的業務范疇、關鍵輸出及所用資源。

3.2 測量階段 第一，分析和識別與供應鏈環境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內容的多項關鍵質量特性。其中，包括外部顧客和內部顧客。第二，進行數據采集，對影響財務流程各個環節相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。

3.3 分析階段 明確財務流程所包含的細部環節，深度查找問題，保證各環節無縫鏈接。控制變異項，維護整個供應鏈的穩定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。

3.4 設計階段 基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優化設計，充分體現以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環節功能設計，并進行簡單測試。

3.5 驗證階段 對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環境下滿足顧客需求與企業運營需求，并進行試運行。

4 總結

供應鏈環境下對財務流程的運轉提出了新的要求，在流程的優化設計中，要更多地考慮供應鏈所處的整體環境、顧客需求等因素。本文在描述供應鏈環境下財務流程基礎上，提出了財務流程優化設計的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術相融合的方法，這不僅為供應鏈財務管理提供了新的方法，而且進一步豐富了業務流程管理的理論。

參考文獻：

篇3

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

一、供應鏈中的SCOR模型應用

在供應鏈管理中，SCOR模型是一個由供應鏈協會提供授權并開發的管理標準，其標準的模式就是將業務流程進行全面的優化組合，確定核心管理業務以及最佳的業務分析基礎，從而形成一個一體化物流模式。可以說該模型是一種診斷工具，其包含了供應鏈的所有行業。具體看SCOR模型的基本框架由核心的業務流程構成，其中包括了計劃、采購、生產、配送、退訂這五個項目。每個業務都由相對固定的系統進行支持。在實施過程中企業將其業務進行重組和優化、對流程進行評定，并形成一個完整的管理框架，這就完成了模型構建。其具體的業務功能如下：1.計劃，對供需進行全面的計劃，力求在計劃階段對一些列的業務方案進行計劃，這樣可以為其他流程設定目標；2.采購，按照計劃進行物資采購；3.生產，按照計劃進行產品制造；4.配送，按照供應計劃和訂單進行倉儲與配送；5.推定，完成配送與銷售后，對交付給客戶的產品或者采購原材料等進行退貨處理，包括了次品返廠、多余產品的退貨等。

整個過程在管理中在計劃的基礎上實現動態化的管理，借助信息系統對管理的動態化監控，對每個環節出現的異常，即違背計劃的情況進行評價，以此確定其風險等級，然后對其進行調適，這樣就實現了供應鏈核心業務的優化與動態化管理，也就在此基礎上實現了風險控制框架的建立。

二、在SCOR模型下的供應鏈一體化風險控制

1.目標化管理

在SCOR管理體系中，目標化管理是風控的重要內容，因為所有的風險管理活動都將在戰略目標的指揮下完成，要在供應鏈管理的整體戰略下實現供應鏈管理的風控目標是其核心的管理內容。根據SCOR 的業務模型的關聯性，核心企業因為不同的戰略思路會產生目標的差異，這就是風險的根源，所以在風控中應將目標利用關聯性統一起來，這就使得企業的風險目標達成共識，進而實現供應鏈整體風控系統形成。這也是SCOR模型的一個子系統，該子系統具有開放型系統的功能，供應鏈中的信息在此實現共享，并進行交流，且具備一定的層次性，這也就可以幫助供應鏈實現風控。

2.組織改進

在風險控制中，組織是實施各種措施的基礎，風險控制必須建立相應的管理機構，建立一個具有持續性管理的組織機構。基于SCOR供應鏈的一體化風險管理必須得到高層管理的支持，在組織上應由供應鏈上核心企業的高層直接擔任領導，這樣的組織不是掛名而是應切實的實施領導，履行供應鏈一體化管理風險控制的各種職責，因為風控已經在戰略目標上形成了一致，所以在組織改進上也不會影響整個供應鏈的利益。

3.過程強化

在供應鏈的SCOR的模型下，供應鏈的風險控制必須利用過程化的思維來進行，并以此解決其中出現的風險和問題。尤其是對風險控制的問題處理必須建立在過程化的模式下，利用導向思維將風險管理劃分為多個過程，并且所有的過程都在不同的要素上實現關聯，此時不僅要研究分析供應鏈各項流程和業務活動也要研究各項流程與人員之前的相互關聯，這樣就可將供應鏈風險管理細化到每一個事件上。這樣就可將多個過程整合起來形成以不同業務為核心的主鏈，以此達成全面風控，同時也明確了各個部門的職責，將風控任務下達到每個崗位。

4.強化風控機制

供應鏈一體化之后形成的風險控制機制不僅僅應滿足系統的戰略需求，也應滿足SCOR模型的供應鏈各個成員之間的業務流程，各項活動和供應鏈決策層的風險控制目標，將計劃、實施、跟蹤、反饋等風控環節有效的組織起來，這就是風控機制的完善。在供應鏈中的各個環節上，風險管控都應將兩個層面的管理要素考慮到對人員和流程的優化上，即風控管理必須滿足戰略需求和風控需求上達到雙贏的效果，從而才能使一體化的供應鏈所產生的風險保證在一個可控的范圍內，從而通過風控優化供應鏈管理。為了實現這個目標，供應鏈的一體化風險管理應依靠SCOR模型，實現對供應鏈風險框架的重新組合，形成一個對風險管理的識別與應對機制，協調整個風控工作形成一個階梯系統，從而實現對各種流程的全面控制，從而將結構設計、模型選擇、風險決策、風險響應、風險反饋突出在風控中，并將其量化與監控、評價等實現全過程的管理效果。

三、結束語

在SCOR模型下，實現供應鏈的一體化風險控制其本質就是建立一個控制平臺，利用系統和系統工程的方式與方法促進供應鏈范圍內的風險控制系統和相關活動的一體化，從而促進戰略職能、關聯互動、決策支持等統一到一起并形成一個完整的階梯化風控系統，從而保證各種措施的實施。

參考文獻：

篇4

關鍵詞:JIT 零庫存 賣方策略

隨著JIT(Just-In-Time)技術和管理應用模式的推行,越來越多的企業開始嘗試和施行“零庫存”的管理,從而幫助企業減少庫存成本,加快資金周轉和利用效率,并能夠根據市場需求的變化進行快速響應。響應這一發展趨勢的代表企業,包括計算機制造企業戴爾(DELL)公司、汽車制造企業豐田(TOYOTA)以及作為連鎖超市的沃爾瑪(WAL-MART)。特別是隨著計算機、條碼、現代物流技術以及近期RFID技術的普及和應用,買方從JIT策略中獲得了越來越多的效益。

但是,在這樣的供應鏈體系結構中,如果賣方仍然按照傳統方式安排組織生產、庫存和運輸,同時還要滿足買方的要求,那么將不得不以犧牲自己的效率和增加成本為代價。可以預見,在供應鏈整體效率并沒有提高的情況,所謂買方所實現的效率增加和成本降低是通過“轉移”到賣方身上來實現的。面對具有很強議價能力的買方,賣方處于相對的劣勢談判地位。同時,也正因為買方處于優勢的地位,因此其選擇的賣方在行業內也往往有處于具有領先競爭優勢的地位。在犧牲自己的效率和效果的情況下,賣方將不可避免地損害自己的競爭能力,長期則有可能對其領先地位產生危害,因而行業內領先的賣方向具有優勢地位的買方進行“零庫存”供應也許并非是一個理性的“最滿意”選擇。

因此,賣方面對具有優勢地位的買方,在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉移還是優化,從而形成簡單轉移的合作型轉移、向上游傳遞的非合作型轉移、賣方優化的非合作型優化和整體優化的合作型優化四種供應鏈策略模式。本文通過對在買方占有優勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”的需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。這樣的結果可以促進整個供應鏈的整體優化,從而長久地保證賣方在行業內的競爭地位。

JIT模式下買賣雙方合作與定量模型理論綜述

根據供應鏈合作關系的發展歷史可以將企業間的關系劃分為三個階段(如圖1所示):以技術與管理革新為特點的傳統企業關系階段、以制造創新與技術開發為核心的物流關系階段和以協作為宗旨的合作伙伴關系階段。隨著供應鏈中企業關系的演變,庫存策略也從服務于傳統企業關系的減少單一企業庫存策略而逐步演變為能夠快速響應市場、優化整個供應鏈的合作策略。在供應鏈關系中,不僅買方要獲得最大化的利益,同時為了供應鏈各個參與者整體能夠更加健康和長效地發展,賣方也需要追求利益最大化,這就要求庫存降低策略需要從傳統的“轉移”變成利用在途時間進行協調的“連續”系統,由此再到應用現代信息技術多方共同參與的合作系統。

近年來出現的VMI策略即是合作供應鏈的典型代表。VMI是由供應方管理買方的庫存即供貨方決定什么時間補貨和補多少貨的一種策略,是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應鏈管理技術。針對不同的商品,VMI關注以最有效率的方法補貨,不采用常規的手工商品訂購單據作業,取而代之的是利用數據庫和信息處理技術,保證實時監測商品庫存水平、預測商品流量,從而有效確定什么時間補貨以及補多少,可有效避免斷貨。

JIT 策略在過去數十年間受到了廣泛的關注。Pan和Liao(1989)提出一個簡單的適用于JIT 采購的EOQ模型,它將一次采購分成n次送貨;Fazel(1997)提出一個數學模型來比較JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限計劃期內的批量分割問題。

研究證明,如果買方實行JIT的管理模型,那么買賣雙方的緊密合作對雙方都非常重要,充分而及時的信息交換將幫助雙方獲得顯著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽車制造公司的歷史數據,對JIT模式下的買賣雙方關系進行了實證研究,發現買賣雙方的緊密聯系、快速的工藝交流與有效的JIT運營是緊密相聯系的。O'Neal(1989)強調通過建立相互合作的關系來替代原來買賣雙方的傳統關系,他認為賣方需要對庫存承擔更多的責任,以及對買方的長期運營給予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)則通過公式推導和數據驗證,表明如果及時的成本信息可以在買賣雙方中分享,雙方都可以獲得顯著的成本節省優勢。Gollhar和Sarker(1992)發現如果以小批量進行送貨,買方和賣方的成本都能得到有效降低。

同時,很多研究表明,買賣雙方的合作是可以建立在一定的數量模型基礎上的,這樣的數量模型和應用將可以有效地幫助買賣雙方在減少庫存管理方面取得效果:Banerjee(1986)給出了聯合經濟批量模型,該研究對買賣雙方各自的最優經濟批量進行了討論,并對談判過程的定價給予指導。Joshi 和Campbell(1991)提出了在幾種庫存品種之間確定對買方的最優運輸批量。Li等人(1995)應用博弈模型來構建和闡述買賣雙方的合作模型。

總之,這些研究對于買賣雙方在JIT模式下的合作與定量模型進行了基礎性研究,特別是通過實證分析指出了買賣雙方的合作與信息共享可以幫助雙方獲得成本節省的優勢與效果。但是,對于賣方在買方基于JIT模式下的零庫存要求如何選擇策略,還缺少有效的策略分析與總結。本文將通過對目前買賣雙方供應鏈管理環節的觀察與分析,探求與總結在買方占有優勢情況下賣方可以采取的策略,以及處在產業供應鏈上下游不同位置的賣方對其策略選擇的不同傾向。本文提出的理論模型構建以及在后續可能研究中的實證檢驗,將為賣方在買方零庫存采購壓力下的策略選擇和措施提供一定的指導意義。

買方優勢下的賣方策略選擇研究模型分析

隨著買方在供應鏈中掌握越來越多的侃價能力,以及市場競爭對供應鏈效率優化的更高要求,特別是IT技術在供應鏈管理中的大規模應用,賣方的供應鏈策略從傳統供應管理、簡單供應鏈、買方主導的優化供應鏈正逐步向合作型供應鏈模式進行轉化。因此,賣方在面對具有優勢地位的買方、在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉移還是優化,從而形成簡單轉移的合作型轉移、向上游傳遞的非合作型轉移、賣方優化的非合作型優化和整體優化的合作型優化四種供應鏈策略模式。

(一) 變量與指標

企業庫存按照其在生產過程中的不同形態可以分為:采購過程發生的庫存,包括原材料庫存、零部件庫存;生產過程發生的庫存,包括半成品庫存;生產過程完成后的庫存,包括產成品庫存。企業實施零庫存管理,就是要使上述三種形態的庫存在時間和成本上盡可能低,甚至趨向為“零”。

買方為了實現零庫存的管理目標,除了要使自己在生產過程中的庫存和產成品狀態的庫存最低,這主要是通過優化訂單、銷售和加強生產控制來實現,還要使自己的供應商,即賣方能夠配合自己的銷售活動和生產計劃,能夠做到在采購過程中發生的原材料庫存和零部件庫存在時間和成本上盡可能為零。

因此,本文主要討論在買方占據優勢地位并且要求實現原材料和零部件的零庫存管理目標時,賣方應該采取的策略,從而可以在滿足買方需求的同時也能夠優化賣方的生產和銷售活動。但是,在整體供應鏈的環節中,賣方越靠近上游環節,越會受規模優勢和生產工藝的影響,其生產的計劃與活動將更需要滿足規模化和連續生產的要求,而為買方提供買方零庫存需求所要求的供應彈性將對賣方在平衡自己的生產能力與庫存管理的兩難選擇方面提出更高要求,因此賣方如果不采取策略與措施來改進自己的供應鏈管理和生產計劃,將不得不依靠犧牲自己的“零庫存”目標來滿足買方的“零庫存”目標,這也就意味著賣方的產成品庫存管理效率的降低。

在衡量賣方庫存管理的效率方面,本文引進兩個指標變量:時間和成本。時間指標主要是衡量平均每單位產品庫存時間,成本主要是指單位產品庫存成本(包括訂貨成本、庫存持有成本、缺貨成本、能力關聯成本等)。在衡量賣方滿足買方零庫存管理能力方面,我們計劃引用供應鏈柔性作為衡量標志,供應鏈柔性主要是指賣方相對于買方“零庫存”需求的響應能力。

(二)賣方供應鏈策略演化模型

通過以時間和成本為指標的賣方庫存管理效率指標及供應鏈柔性指標,筆者構建了如圖2的賣方供應鏈策略演化過程。

在傳統的簡單供應管理模式中,無論是供應鏈柔性還是賣方庫存管理效率都是比較低的。目前中國的農副產品供應模式即屬于這一類型的代表,賣方的庫存成本通常比較高,并且由于多層級復雜交易體系的關系以及農副產品的特性,賣方對買方零庫存需求的響應要求很難實現。

隨著IT系統和現代物流管理技術的發展,簡單供應鏈模式開始出現,在這種模型下,最先滿足的就是賣方降低庫存成本和減少庫存時間的目標,但是在這種模式下買方零庫存的需求滿足并沒有受到賣方的關注。例如,中國的家電生產企業在供應鏈管理的早期,即通過引進物流管理和IT技術來優化自己的產成品庫存。

隨著買方對自己零庫存目標的更高要求,特別是JIT生產技術對傳統生產制造企業和IT制造企業的影響,由于買方占據優勢地位,賣方開始被要求提供更高的柔性供應,以更好地滿足買方的需求,因此賣方將不得不犧牲自己的庫存管理效率來換取對買方零庫存目標的響應。

但是,上述由買方主導的供應鏈效率提升并不能使賣方享有長期的利益,因此盡管在買方占據優勢地位的情況下,賣方仍然有動力來改進雙方的供應鏈模式,在提高供應鏈柔性的同時來提高自己的庫存管理效率。

(三)賣方策略選擇

盡管理論和實證研究表明,如果買賣雙方能夠合作,通過提供及時的庫存、生產信息,雙方都可以從顯著的庫存成本節省中獲得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是買方在占據優勢地位時,出于心理的以及保護商業秘密的考慮,買方也許仍然采取不合作的策略。

在買方提出“零庫存”要求時,賣方有兩種基本策略可以選擇:轉移或優化。選擇轉移策略時賣方會將由于買方所要求的彈性供應所要求的庫存管理壓力進行轉移,包括向上游的轉移以及其他方式的轉移。當賣方可以調整自己生產計劃以配合買方的供應彈性要求時,他們就可以要求自己的賣方提供同樣的供應彈性;賣方也可以調整自己的庫存管理策略或布局,從而更好地滿足買方的庫存管理需求,比如賣方可以把自己的倉庫設立在買方原料或零部件倉庫入口,這樣就可以實現對買方多次小批量的供貨。而如果選擇優化策略,則要求賣方采取措施來改進自己的庫存管理水平,或采取切實可行的技術與措施來減少庫存的時間與成本,從而滿足買方的庫存管理需求。

當買方采取合作的態度時,賣方可以選擇合作型優化、合作型轉移策略;當買方采取不合作的態度時,賣方可以選擇非合作型優化以及非合作型轉移的策略。如圖3所示。

合作型轉移策略:賣方可以在買方合作的情況下,將自己的部分或全部生產與倉儲設施建立在買方生產與倉儲設施周圍,縮短產品供應的時間與距離。例如,TOYOTA與NOKIA公司要求自己的主要零部件供應商將生產基地建立在自己的生產設施周圍,從而可以更好地滿足自己對于“零庫存”的要求。

合作型優化策略:買賣雙方也可以通過緊密合作,來共同實現買方零庫存與賣方庫存管理效率的提高。WALMART與P&G公司通過共享數據庫以及由P&G公司代WALMART公司管理庫存等措施,成功地使雙方的庫存成本減少了18%。

非合作型轉移策略:在買方不合作的情況下,賣方可以選擇轉移策略將自己提供高彈性供應的壓力與成本向上游轉移。不過,此種策略會受到賣方生產特性的限制,并且在自己對上游供應商處于優勢的情況下才可以采用。

非合作型優化策略:盡管買方不合作,賣方仍然可以通過改善自己的庫存與供應管理,來提供更高的供應彈性。臺灣鴻海公司在中國大陸的制造中心為了能夠向其客戶提供更及時的供貨,從而積極推動深圳海關的電子化報關技術的實現,并且成功地使自己的供貨時間及時滿足海外客戶的需求。

本文在以上的研究中對賣方的策略選擇進行了歸納,但是在實踐中,幾種策略的混合采用對賣方提高自己的供應彈性和效率也是有幫助的。相比于轉移策略,如果通過優化涵蓋買賣雙方的整個供應鏈系統,雙方在庫存效率與提高供應彈性方面可以獲得雙贏的更優結果。

從供應鏈整體來說,賣方選擇將庫存時間和成本“轉移”時,越靠近供應鏈兩端的賣方在對買方零庫存需求的響應能力方面越弱,而處在中間環節的賣方將具有比較強的響應能力(如圖4所示)。通常來說,處于供應鏈中間的賣方能夠有更多選擇來轉移或優化自己的供應鏈和庫存管理;相比較而言,處于供應鏈兩端的賣方響應能力則比較弱,一方面是原材料供應商的彈性供應能力受到更多的制約,因為其生產往往是規模化和連續性的,其對買方零庫存的響應將不得不以犧牲自己的庫存效率作為代價;另一方面,處于供應鏈下端的賣方,必須保持一定的庫存以滿足顧客購買的即時需求。比較典型的是DELL通過將獲取更多的交貨時間進而實現自己的零庫存實現,其供應鏈系統對客戶即時交貨的需求則比較難以滿足。

結論及展望

根據本文提出的模型,可以得出以下幾點結論:

在供應鏈中,如果買方占據優勢地位,當買方實行零庫存管理策略時,賣方將面臨提供及時供應以及買賣雙方供應鏈環節的成本與效率提高的兩難選擇。

從賣方的角度來看,其買賣雙方的合作關系可以按照買方是否合作以及賣方選擇轉移還是優化形成四種策略:合作型優化、合作型轉移、非合作型優化以及非合作型轉移。而從供應鏈整體來看,越靠近供應鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應的能力越低,而處在供應鏈中段的賣方則具有更強的響應能力。

另外,從長遠發展觀點看,采用合作型供應鏈優化策略,將可以對雙方降低成本和提高效率產生促進作用;而轉移策略將在短期實現對買方零庫存需求的響應。本文從定性的角度給出了賣方策略模型,在今后的研究中,可以從定量和實證的角度研究不同賣方策略下買方、賣方的利益最大化模型和供應鏈整體效率的變化模式。

參考文獻:

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3.Kim, S., Ha, D.. An Inventory Model for Effective Buyer-supplier Linkage. International Decision Science Conference, Las Vegas,U.S.A. 1998

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1供應鏈績效評價背景

供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內容，對于衡量供應鏈目標的實現程度及提供經營決策支持都具有十分重要的意義。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基于業務流程的績效評價指標。當前，對供應鏈績效評價一直是困擾企業的問題，且容易與主觀感受掛鉤，進而為企業管理帶來問題。本文基于農業物流視角，對此進行了研究。

2相關概念

農業物流是指以農業生產為核心而發生的一系列物品從供應地向接受地的實體流動和與之有關的技術、組織、管理活動。簡言之，就是使運輸、貯藏、加工、裝卸、包裝、流通和信息處理等基本功能實現有機結合。現代農業供應鏈管理是基于研究現代農業物流之上產生的現代農業的先進管理模式。其既研究了農業生產本身的物流配置，又研究了農業產前、產后物流的科學流動，達到供、產、運、加、銷有機銜接，使產前、產中、產后與市場之間聯結成滿意的系統優化運轉狀態。供應鏈管理績效度量可分為財務計量和非財務計量。高層管理人員需要采取財務措施進行管理水平的決策，而較低的管理層和員工則需要提高日常業務的操作水平。目前公認的一個供應鏈績效度量框架包括很多方面。一是計劃度量：訂單入庫方法、訂貨提前期、客戶訂貨路徑、供應商評價、戰略水平措施、戰術層面措施和操作層面措施。二是生產層面的衡量標準和指標：產品和服務的范圍、能力利用、調度技術的有效性，交付環節的評估、交付績效評估、總分配成本。三是衡量客戶服務和滿意程度：靈活性、客戶查詢時間、客戶服務的事后交易。四是計量供應鏈和物流成本：與資產和投資回報相關的成本、信息處理成本。五是在業績衡量標準中應使用幾種衡量標準：平衡的方法、戰略、戰術和業務水平以及財務和非財務措施。供應鏈管理可以在不同的管理或操作級別上進行測量。戰略層面的措施影響最高管理層的決定，也能反映對廣泛的政策和對組織目標遵守程度的調查。戰術層面處理資源分配和根據要實現的目標衡量績效，以取得戰略層面規定的成果。操作級別的測量和度量需要精確的數據，而決策是由低層管理人員做出的。在運營級別上，度量與日常業務相關，因此主要度量是與時間相關的和非財務的度量。非財務指標包括訂單準備時間和交貨提前時間。這些指標中有許多是與時間相關的，但也與成本相關。這些指標是針對高層管理人員戰略決策以及長期計劃制訂的。

3農業企業供應鏈績效評價存在的主要挑戰

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供應鏈管理是一種先進的管理理念，以滿足消費者最終需求為經營目標，涵蓋了從供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商的全部過程，包括原材料采購、產品制造、運輸、倉儲、顧客服務等內容。供應鏈中各環節都存在庫存，以應對各種不確定性，保證供應鏈的正常運行。

一、供應鏈中的庫存和庫存管理

一個公司采用供應鏈管理的最終目標有三個：（1）高品質滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業務流程最優化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。

二、供應鏈庫存管理存在的問題

供應鏈庫存管理不同于傳統單一企業的庫存管理，它是根據客戶需求在供應鏈各成員企業中快速協調，以使供應鏈各節點庫存達到位置最優化、數量最優化，從而降低供應鏈庫存總成本。這對供應鏈成員企業在信息共享、橫向協調運作、供應鏈的戰略與規劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應鏈。供應鏈管理系統沒有協調一致的計劃，供應鏈成員企業各自為政，從短期效益出發，片面強調個體利益最大化，影響整體最優。（2）信息資源共享程度低。供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，ERP只是打通了企業內部環節，而供應鏈成員企業間數據資源傳遞效率低下嚴重制約了供應鏈管理效益。成員企業間的供應鏈庫存管理信息由于數據資源的壟斷造成信息不能共享，企業對客戶需求不能及時做出快速有效的反應，無法做到實時準確分享供應鏈各成員企業的信息。（3）缺乏合作與協調性。供應鏈是一個有機整體，只有各成員企業充分發揮各自獨特的競爭優勢，才能提高供應鏈系統整體的競爭能力。企業間缺乏相互信任，是供應鏈成員企業間合作關系不穩固的根本原因。（4）供應鏈中的不確定性。企業在制定需求計劃時，無法顧及系統中不確定因素的影響，如企業內部突發事件引起的生產中斷，供應商的意外變故導致的缺貨，市場變化引起的產品需求波動等，都會對企業安全庫存產生影響。

三、供應鏈庫存管理問題的解決方法

（1）建立集成化供應鏈。首先，要樹立相互協作的互贏理念。供應鏈上的每個節點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業追求整體效益最大化的基礎上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應鏈內部流程運作透明化，使供應鏈庫存管理數據能夠實時、快速傳遞到各個節點，各成員企業及時、準確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應，降低企業安全庫存成本。

（2）精簡供應鏈結構。供應鏈成員企業的類型、數量多是引發供應鏈管理復雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應鏈結構，使其朝扁平化方向發展，減少供應鏈的節點數，簡化各節點之間的關系，是保證供應鏈各節點信息傳遞順暢高效的關鍵，也是做好供應鏈庫存管理的基礎。

（3）優化信息流程。供應鏈庫存管理要達到庫存成本最優化，各節點關鍵數據必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數據的能力是計算機信息系統的優勢，它可以快速、準確地實現企業間的信息交換，減少了由于人為失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業業務流程，形成一個虛擬的、適時的供應鏈。合同制造商可以通過外網連接至生產執行系統，了解到可能發生的訂單類型和數量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預測、生產計劃、庫存狀態、缺貨情況、運輸安排等數據，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應鏈上的成員企業都能共享有用的信息，各個成員企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。

（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構成供應鏈的成員企業數量的多少，也無論供應鏈成員企業的類型、層次有多少，供應鏈庫存管理強調各成員企業不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業合作的穩定性，實現整體目標化，達到全局最優。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業共同合作目標、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風險分擔機制，確保關鍵信息在供應鏈上準確、及時傳遞。其次，建立供應鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規則、協作交易規則、庫存優化及控制方法、訂單處理規則、財務結算規則等規則章程，確保各成員企業間合作的良性循環。第三，建立供應鏈庫存管理績效評價考核體系。設立關鍵指標評價、流程協作等指標考核各成員企業間的合作程度與經營狀況，依據考核數據進行分析比較，及時發現庫存管理中存在的問題，采取改進措施。

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供應鏈流程管理可以將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過信息共享、互相合作，將原材料、產成品在內的存貨在供應鏈管理過程中合理配置和順暢流動，提高企業物流系統的反應速度，降低物流成本，采購成本，庫存成本，提供企業的資金周轉率。

一、企業供應鏈流程優化的戰略意義

(一)供應鏈流程優化提高企業績效

在傳統的企業競爭方式中通常采用資本控制或者價格競爭為主要手段，當價格競爭程度激烈時，將導致全行業的利益損失，甚至是惡心循環的不良后果。而現代企業的主要競爭方式是供應鏈之間的競爭，根據客戶的訂單需求制造產品，小批量及時送達，實行庫存控制計劃，通過供應鏈流程優化，不斷提供供應鏈流程的績效水平。在社會分工日益深化的今天，以生產企業為例，企業經營者更加關注供應鏈流程績效，實際上，生產企業從事或參與企業的供應鏈流程優化和改進的目的就是提升企業的經營績效，利潤率的提高，庫存成本的降低，這些都涉及到企業供應鏈流程服務能力是否滿足企業生產的需要，切實給企業的經營效益帶來的益處。

(二)供應鏈流程績效考核

企業通過對供應鏈流程的診斷，幫助企業識別供應鏈中的機會和瓶頸，針對流程中存在的一些問題的關鍵因素給出流程改進優化的措施和手段，然后咋企業之間推進新的供應鏈流程標準，提高企業供應鏈流程的績效。供應鏈的績效考核是對供應鏈流程服務能力的判別，在原材料采購、產品制造、存貨管理等層面上，供應鏈管理都應該有相應的考核指標，根據指標定量衡量，來制定企業流程優化的目標。在面對當前客戶日益提高的個性化需求，企業需要通過不斷持續改進企業供應鏈流程的方法來滿足客戶的需求，從而實現企業經營績效的提高。

二、企業供應鏈流程的優化與方式選擇

(一)供應鏈流程優化的環節

供應鏈流程中主要作業環節是由生產和物流活動相關帶來的采購、生產、銷售、回收及廢棄物物流五個部分構成的，在一般的生產企業供應鏈流程當中，主要是由場內的生產物流，及其供應鏈涉及到產品原材料采購和產成品銷售，有時還可能包括包裝材料的回收等環節。通過提高各環節的運作能力，并有效協同銜接各部分使流程順暢運作，就是供應鏈流程優化的目標。本文由于篇幅有限，這里重點闡述一下對供應鏈流程優化給采購和庫存帶來的益處。

(二)供應鏈流程優化中采購流程的方式選擇與策略

時至今日，當企業保有較高庫存或者出現產品缺貨時，企業的管理者認為庫存較高是采購的問題，而出現產品缺貨甚至不是一個問題，是銷售情況較好帶來的現象，實質上這些都是由于供應鏈流程中出現問題而導致的，我們必須明確這一點才可以認識到流程優化的意義。在企業確定了對采購流程進行優化時，可以通過采購流程重組和采購流程信息化共享改進現有的供應鏈中的采購流程環節。采購流程的業務重組是企業采購部門與企業原材料提供的長期供應商、產品客戶建立信息化數據分享，使產品信息、產品需求都能通過采購信息系統之間的數據交換得到快速有效地傳遞，提高信息傳遞的質量，保證信息不失真，降低牛鞭效應在信息傳遞過程中的影響。

采購流程優化不僅包括企業內部的供應鏈優化也涉及到企業外部的供應鏈。通過企業內部各部門的協同合作，統一采購標準和流程，加強部門之間的信息交流，使采購作業對各部門的影響情況集中起來，并通過有效的協同合作，將各部門對采購的要求統一集中管理，使采購部門、生產部門、銷售部門、物流部門等組成為一個以采購流程優化為目標的有機整體。例如，原材料采購可以和銷售部門溝通對本季度銷售情況及未來一個訂貨周期內的銷售情況的預測，能夠合理調整訂貨批量；與質量管理部門溝通對產品當前生產的質量是否符合標準，原材料規格、質量是否合適，與其供應商是否要繼續合作，都可以通過采購環節來反映出來，通過各部門的通力合作，可以準確把握生產材料的需求，產品的質量、實現降低采購成本間接地降低了庫存成本的目的，提升企業的價值鏈增值能力。這種愿景的最終實現還需要建立在供應鏈流程優化的基礎上，逐步改進流程中的不合理性，使其更適合企業的生產運營。

(三)供應鏈流程優化對庫存控制的影響和作用

在實際生產經營過程中，庫存是不可避免的，通常會出現庫存過剩的問題，這是由于需求信息在供應鏈傳遞過程中被放大了，即當供應鏈的各節點企業根據其上下游的企業需求信息進行生產或供應決策時，需求信息就回沿著供應鏈相互傳遞，產生了逐級的放大現象，也就是通常所說的牛鞭效應，這種情況往往導致上游企業占有更多的庫存。那么如何通過供應鏈流程優化來改進庫存水平，降低庫存成本，要從供應鏈流程優化的綜合作用結果反映出來。

從供應鏈管理的角度來看，影響企業原材料庫存的主要因素來自于銷售模式、庫存模式、采購模式，要想將企業的庫存水平整體降下來，要將幾個模塊綜合考慮到，通過這些模塊的相互合作和溝通，降低庫存水平才能實現。當前，企業庫存居高不下的主要原因是無法準確地預測庫存周期，因此庫存很難控制，管理者為了保證產品不缺貨，因為由缺貨造成的機會成本不是有庫存管理者來承擔責任，這種管理認識對企業控制庫存是極其有害的，現在大多數的倉庫保管員更多是以自己的經驗來下訂單，確定訂貨批量，只有少數知名企業采用了倉儲管理系統中的數據分析得到庫存量，有的企業認為，我上了倉儲管理系統訂貨批量就應該科學合理了，怎么庫存水平還是很高呢？那是由于在應用系統時，管理者沒有系統數據進行分析，而是依然采取原始的經驗策略采購原材料，因此，庫存水平始終保持較高的位置。

(四)供應鏈流程優化在其他環節中的實施策略

企業供應鏈流程中的生產環節，是流程優化和控制的核心環節，生產流程的布局和設計直接影響到產品生產效率，生產線的合理布置可以提升生產物流活動的效率，節約成本，企業在設計和安排生產設備的同時，應該根據供應鏈流程優化的全局角度來考慮，優化和改進生產過程中的場內物流效率，以促進整個供應鏈的績效水平提高。在供應鏈流程優化的產品銷售環節，要建立起企業與客戶之間的關系，定期回訪調查，與客戶之間溝通形成長久的合作關系，并將客戶的要求和意見反饋回企業的供應鏈管理系統中，保證信息的共享和及時性，同時，保證客戶信息的隱私性不被侵犯，通過信息傳遞反饋，在產品的生產、改進、創新、設計等方面有所體現，實現供應鏈運作績效的提升。

(五)供應鏈流程優化需要遵循的原則

要以客戶的客觀需求為導向整合企業資源，提高供應鏈運作績效水平，改進和優化供應鏈流程，最終實現滿足客戶定制化需求的目標。其次，要將供應鏈流程優化的戰略意義傳遞到每一個員工的職責范圍內，要提高員工對流程優化的認識和執行力度，將不斷改進供應鏈流程的這個理念傳播到企業文化當中，向員工適當授權，以從基層業務層面上認識根本問題發生的原因，提出解決問題的方案。再次，對于流程中反映出的缺陷和瓶頸，除了要給出解決方案，還應持續跟蹤監督，考核執行結果，結合外部環境的變化，再次分析和診斷問題，不斷改進流程，實現供應鏈流程的優化。需要注意的是，企業在引進新技術和新設備時要考慮企業的承受新事物能力，給予恰當的培訓和適用期，以保證技術和設備能夠在生產運作中發揮作用，起到提高供應鏈績效的目的。

三、結束語

企業供應鏈流程優化是一個較為廣泛的話題，也是現代企業正在不斷進行的工作，我們在提高對供應鏈流程的重視的同時，不要忽視基礎物流活動、生產銷售活動等的作用和銜接，經理人要有長遠的利益目標，要站在戰略的高度上看待供應鏈流程優化的過程，供應鏈流程的優化不僅帶來價值的創新，而且提高企業整體運營水平，是企業長期持續發展的重要戰略思想。因此，現代企業要提高自身的競爭力，打造自己的品牌，首先要做強企業的基本業務服務水平，從供應鏈的角度提升企業實力，優化供應鏈流程提升績效水平，從而在行業中逐步領先。

參考文獻：

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1.1第四方物流的內涵定義從內涵來講，第四方物流是對企業客戶內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、服務功能和技術等進行整合和管理，對物流全過程評估后的優化再造，并提供一整套完善的供應鏈解決方案的過程[1]。煤炭第四方物流企業供應鏈整體解決方案，主要是針對煤炭供應鏈、與煤炭相關的上下游鋼鐵供應鏈和化工用品供應鏈等物流系統進行優化，降低整體供應鏈物流成本，提高供應鏈效率，通過協調資源提供一個全面集成供應鏈管理方案。

1.2煤炭第四方物流的基本內容煤炭第四方物流公司業務主要是組織供應鏈上各合作伙伴，根據供應鏈運作策劃方案，達到同步運作，實現一體化。策劃內容包括對整個供應鏈的上下關系進行改進，進行系統規劃、優化、方案實施和運行。系統規劃是進行供應鏈過程的協作和供應鏈過程的再設計，使得供應鏈整體戰略和各單位戰略基本一致；優化是通過引進新技術、新理念改善供應鏈上企業職能，包括銷售運作計劃、采購戰略、運輸管理、分銷管理、庫存管理等，實現職能間的無縫對接；方案實施包括幫助客戶實施新的業務方案，客戶具體業務運作；運行是直接擔任供應鏈中的部分職能，如采購、庫存、運輸、配送等業務。

2第四方物流企業運營模式

2.1第四方物流企業運營一般模式目前第四方物流的運營模式基本有3種，復雜程度逐漸遞增，但都體現第四方物流的基本內涵，是在制定企業供應鏈解決方案的基礎上，最大范圍整合全供應鏈的資源和信息，并提出針對企業客戶的供應鏈解決方案，實現低成本運行。1）協同運作模式。第四方物流的服務對象為第三方物流企業，不直接接觸企業客戶，而是與第三方物流企業建立內部合作關系，共同開發市場。由于大多數第三方物流企業缺乏整個供應鏈進行運作的技術和經驗，需要第四方物流服務商向其提供技術支持、管理決策、市場準入能力以及項目管理能力等補充功能，第三方物流企業再將這種供應鏈解決方案應用實施到企業客戶的物流流程中。第四方物流服務商和第三方物流企業間的合作關系可以采用合同方式綁定或采用戰略聯盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流發展的主要趨勢，第四方物流服務商直接服務于客戶，并作為整個物流供應鏈的核心和樞紐，將客戶與多個第三方物流服務商連接，實現集成多個服務商的資源為客戶提供一站式供應鏈服務。方案集成商模式一般是在同一行業中，業務關聯的企業范圍內運行。在此模式下第四方物流服務商需要與客戶關系緊密，長期穩定，優點是業務相對明確集中，最大程度維護客戶利益。與協同運作模式的區別在于，在制定客戶供應鏈解決方案的基礎上，第四方物流服務商還要對多個第三方物流服務商進行資源整合優化，統一對客戶服務。3）行業創新者模式。行業創新者模式在方案集成商模式的基礎上，發展成為面向上下游行業多個企業提供物流解決方案的高級階段。針對多行業多企業的特點與需求，制定一個多行業的供應鏈解決方案，實現整個供應鏈條“革命性”的變革，實現行業的利益最大化和服務的高端化。

2.2煤炭第四方物流企業業務介紹煤炭行業第四方物流企業開展業務一般有以下3種類型。1）一站式供應鏈服務業務。將客戶原來由多個外包公司完成的供應鏈管理服務環節統一承接，通過調集和管理組織第四方物流公司自身的以及具有互補性的服務供應商資源、能力和技術，為客戶評估、設計、制定和運作一個綜合的供應鏈解決方案，提高企業的供應鏈管理效率。在一站式供應鏈服務業務中應側重于一體化整合煤炭供應鏈。煤炭行業物流公司一般形成了煤炭物流基礎設施、組織和信息網絡，具有從事以煤炭為主的供應鏈一體化服務的優勢。通過一體化整合煤炭供應鏈，同時動態優化信息流、商流、物流、資金流，在全球范圍內，為煤炭供應鏈上下游企業（如煤炭生產企業、鋼鐵企業、電力企業、化工企業等）提供采購、倉儲、運輸銷售、物流金融等一系列服務。2）基于國際貿易需求的物流一體化服務業。依托各地保稅物流園區、貿易公司，為客戶提供由國際貿易引發的物流需求服務，制定并實施采購與分銷、貿易商務服務、關務服務、保稅物流、保稅加工維修、國際物流和國內運輸配送為一體的綜合性供應鏈服務方案。具體包括進出口通關、國內國際采購、國內國際銷售等。3）行業培訓。通過對企業的各項物流業務進行咨詢和供應鏈一體化設計，公司能夠從中獲取大量的經驗，同時也會逐漸形成自身的品牌，在品牌效應的帶動下，可以吸引行業內其他企業的效仿，因此可通過培訓的方式，實現隱性知識的順利轉移，在獲取利潤的同時，拓展第四方物流市場，并實現供應鏈一體化理念的擴散。

3第四方物流企業風險分析

與第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企業面臨的主要風險既有相似，也有不同。相同的有：①自然風險，由于地震、水災、地震等地質災害，以及火災、交通事故等災害性事故引起的不可抗、不可預測原因導致的服務變動、中斷或終止；②社會經濟風險，由于社會經濟等宏觀環境帶來的政治動蕩、戰爭以及經濟周期性波動、利率匯率變化產生的影響，同時，體制機制、產業政策的變化同樣會引發第四方物流的風險；③市場風險，由于市場需求和市場競爭的不確定性，可能會給第四方物流供應鏈成員企業帶來損失的風險。第四方物流企業具有自身特點的風險包括以下兩方面。

3.1系統風險系統風險是指由第四方物流供應鏈系統結構特點決定的，使得供應鏈系統功能發揮有效性遭到破壞的可能性。主要包括以下兩種形式。1）能力風險。第四方物流供應鏈上下游成員的技術、人員、管理等綜合能力各有差異，導致的“木桶效應”會影響供應鏈的整體利潤水平和競爭能力，并降低供應鏈的穩定性；構建完善第四方物流供應鏈的過程中，可能產生“短期效率”的低下，第四方物流集成服務商，通過對多家企業的評估，確定合作企業，完成簽約，此階段產生的時間及機會成本，可能在一定時期內影響供應鏈個體成員的利益[2]。此外，供應鏈體系的穩定決定其資產專用性和利潤的延續性，因此供應鏈成員的依賴關系決定了可能會因為某個成員的退出，產生內部消耗和牽制，導致供應鏈效率的下降。2）資金風險。第四方物流供應鏈資金風險是指，成員企業的資金流動不確定性破壞整個供應鏈正常運作的風險。供應鏈中的上下游企業之間通過信用擔保、墊付貨款、倉單質押等合作方式，產生資金的直接或間接關聯，這種相互影響的關系，就會導致當某一企業占用上下游大量資金并出現資金危機，可能引起整個第四方供應鏈面臨崩潰。

3.2組織協調風險第四方物流供應鏈上的各成員，本質上是一種博弈的戰略合作關系，決策和行為受自身利益驅動影響，因此在供應鏈解決方案具體操作過程中，可能產生組織協調不順，導致合作平臺失效的風險。包括以下兩種方式。1）管理風險。由于第四方物流服務商管理能力及管理方法的不確定性和不合理性，可能給第四方物流供應鏈成員企業帶來損失的風險。第四方物流服務商需要協調整合供應鏈上下游包括制造商、供應商、多家第三方物流企業、信息技術服務企業在內多成員的資源和信息，同時第四方物流企業也需要權衡成員企業收益的合理分配，綜合各類需求，對第四方物流企業的流程管理、人力資源管理、關系管理等能力都有較高的要求，因此第四方物流企業管理水平的不足，會導致協同效應的缺失，損害供應鏈成員的利益。2）溝通風險。在第四方物流企業對供應鏈進行規劃再造過程中，需要成員企業有效信息的充分共享與傳遞，面對復雜的信息傳遞拓撲結構，第四方物流供應鏈會產生大量的“信息孤島”[3]，溝通過程中可能產生信息延遲、信息失真、信息不對稱、重要信息泄露等風險，風險會隨著供應鏈的傳播逐步擴大，從而影響供應鏈管理方案制定的科學性、執行的有效性，增加運營成本。

4防范第四方物流企業風險的主要措施

4.1強化企業核心競爭力第四方物流企業核心競爭力包括：整合全供應鏈資源和信息，并制定供應鏈解決方案的技術能力、管理能力、市場開發能力、企業內部成本與質量管理能力等，在信息技術高速發展，市場形勢瞬息萬變的背景下，第四方物流企業只有不斷強化核心競爭力的先進性、持續性和不可替代性，才能規避上述管理風險及市場風險，保持企業在第四方物流供應鏈的核心地位[4]。

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2企業產品發展的3個階段

企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3集成產品開發階段

即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。

3針對企業產品發展階段有效開展采購管理

當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。

3.4集成產品開發階段的采購管理措施

集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年6月27日

一、河南省外貿企業經營環境現狀

自中國加入WTO組織以來，河南省對外貿易發展勢頭良好，圖1和圖2分別分析了河南省近五年（2008～2012）的進出口變化情況和出口總值的增長狀況。（圖1、圖2）

但根據WTO規則，WTO組織各成員之間不能采用不同的政策措施，外貿企業享有“國民待遇”；跨國公司利用世界各地的資源在全球范圍內進行直接投資，跨國公司內部貿易也不斷增長，這使國際貿易中的許多投資環節得以壓縮或簡化，供應商和用戶直接交易的機會越來越大，這些變化對專業外貿公司傳統中介的地位發起了很大的挑戰。目前，河南省外貿企業的經營環境在不斷惡化，而外貿企業并沒有為適應環境變化做出積極的調整。河南省外貿企業長期以來固守簡單的進出口業務運作模式，大多數外貿企業不生產產品，而是根據外商需要臨時尋找生產廠家，其職能局限于尋找買方和賣方，充當中間商。這種傳統的經營模式，容易出現生產企業跳過外貿企業直接與外商交易，從而將外貿企業排除在供應鏈之外。另外，隨著世界范圍內信息資源的透明度不斷增強，外貿企業原來充當供貨商和客戶之間紐帶的重要性不斷下降，傳統的外貿企業越來越被認為是供應鏈的多余環節。因而，在現有的基礎上，外貿企業必須對所處的供應鏈進行評估，分析自身應選擇何種類型的供應鏈模式，通過供應鏈管理及供應鏈模式優化，取得更好的發展。

二、河南省外貿企業供應鏈現狀

（一）河南省外貿企業供應鏈模式現狀。河南省外貿企業目前采用的供應鏈模式主要有以下兩種：一是“供應商——生產商——外貿企業經銷或——國外客戶”；二是“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”，目前采用前者的大約占70%，采用后者的大約占30%。河南省外貿企業目前采用的經營形式主要有三種：一是或經銷其他生產企業的產品，代為出口；二是外貿企業自己有生產和加工基地；三是兩種方式都有，既有自己的生產加工實體和產品目錄，同時又代其他企業出口，賺取額外利潤。

從近幾年的出口金額分析，采用第一種方式的企業占20%，采用第二種方式的企業占到25%，采用第三種方式的占到55%。在整個外貿供應鏈中，企業獲得訂單的方式有兩種：一是由國外客戶主動下單，這一類型占到25%；二是由外貿企業主動開發客戶，這一類型占65%，兩種方式同時使用的占到10%。從河南省外貿企業在供應鏈結構中的地位來看，一部分外貿企業在供應鏈中參與到了前期的產品設計、生產計劃以及后期的質檢測試工作，并始終參與供應商的生產管理過程；這一部分企業占到55%，但也有一部分外貿企業不參與供應鏈環節中的生產及管理工作，這一部分占到45%。

（二）河南省外貿企業供應鏈管理中存在的問題。外貿企業供應鏈管理是通過組織與供應商和客戶的過程中實現連接和協調來進行。河南省外貿企業的供應鏈管理尚處于初始階段，對外貿企業供應鏈管理的理解主要關注在自身企業和供應商的層面上，關心的問題主要是考慮保證貨源和客戶及降低成本等，而對如何利用供應鏈管理提高效率、提高對客戶的響應速度等考慮較少。

1、上游供應商管理信息水平較低。外貿企業越來越重視供應商管理，對供應商管理的投入也不斷加大，并設立專業人員管理供應商關系，但從總體上看，供應商管理水平仍較低，外貿企業應加大供應商管理的信息化水平。

2、雖已形成“以客戶為中心”的理念，但服務水平有待提高。從對客戶的管理水平來說，很少外貿企業使用現代化信息工具管理客戶。雖然越來越多的外貿企業開始關注自身產品在供應鏈下游的情況，為新產品的研發和售后服務反饋信息，但其服務水平仍有不足。

3、供應鏈管理缺乏柔性。多數外貿企業的供應鏈管理還是傳統的預測——計劃模式，不確定性的應變能力較低。

4、供應鏈存貨成本較高。目前，外貿企業供應鏈存貨規模整體水平偏高，部分企業的庫存占銷售量比重的10%以上。這就造成了較高的供應鏈成本。另外，高比例的庫存意味著低效率的資產周轉，這也使得供應鏈的成本較高。

三、河南省外貿企業供應鏈模式選擇及優化

（一）外貿企業供應鏈模式選擇。外貿企業經過多年的發展，積累了豐富的供應商信息和客戶信息，并培養了有國際貿易經驗和熟悉產品的專業人才，積累了供應鏈管理的信息基礎。在市場競爭加劇的背景下，外貿企業必須建立一條經濟利益相關聯、業務關系緊密的行業供應鏈。按照供應鏈績效管理評價模型SCPR1.0的評價標準，根據相關數據資料來看，采用“供應商——生產商——外貿企業經銷或——國外客戶”供應鏈模式的企業的績效水平得分在80分以上的達45.5%，在70分以上的企業達到73%；采用“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”供應鏈模式的企業的績效水平50～70分之間的企業達25%，75%企業的績效水平低于50分。從這兩種供應鏈模式類型的總體的績效水平不難看出，“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”這一類型的供應鏈模式的績效明顯要高。由此可見，“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”這一供應鏈模式，是河南省外貿企業合適的選擇。

（二）外貿企業供應鏈優化策略——虛擬企業模式。河南省外貿企業大多規模小，造成了資源浪費、信息流通不暢及效率低下等問題，這就需要構建基于供應鏈的虛擬企業，以外貿企業作為核心企業，選擇合適的供應商、銷售商、物流公司等作為合作伙伴，形成優勢互補，風險共擔的利益共同體，重新組合企業內部和供應鏈上下游企業間的資源，以互聯網為基礎實現供應鏈上信息的共享，以最快的速度滿足客戶需求。虛擬企業模式能對外貿企業供應鏈管理起到優化作用，具體的優化措施如下：首先，外貿企業要做好角色轉變，從傳統的貿易中間商向供應鏈管理者轉變。河南省外貿企業對本地的原料供應商、制造商十分了解，并擁有有貿易經驗和熟悉產品的專業人才，積累了一定的客戶關系，外貿企業應在這些優勢的基礎上發展供應鏈管理能力；其次，在外貿產業鏈中，中間的生產環節附加值較低，上游的設計、研發環節和下游的品牌、營銷等環節附加值較高，外貿企業要在做好主業的同時，不斷向產業鏈的兩端延伸；再次，外貿企業作為供應鏈上的核心企業，要逐步創建自主品牌；最后，構建虛擬企業模式，以供應鏈上的核心企業或外貿企業為基礎，建立基于該條供應鏈的虛擬企業，聯合供應鏈上其他企業，通過企業間的優勢互補和風險分擔，來提高供應鏈的柔性，保證外貿企業按時保質保量滿足國外客戶需求。

主要參考文獻：