導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業跨國經營戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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1、出口。出口是我國中小企業跨國經營的重要方式。據第三次工業企業普查結果顯示，在國有企業中，中小企業的出貨值達到665.6億元，占獨立核算國有工業企業出貨值總額2051.18億元的32.45％；在鄉鎮企業中，226526家鄉辦中小企業出貨值達到1542.71億元，占鄉辦企業出貨值總額近90％；而全國鄉及鄉及以上的三資工業企業中，48847家中小企業出口銷售收入達到3185.76億元，占49559家三資工業企業出口銷售收入總額的80％。所以，中小企業是我國發展對外出口的重要力量。

2、貼牌生產。目前，貼牌生產是我國中小企業跨國經營的主要形式。在經濟全球化和國際分工日益發展的經濟環境下，跨國公司將其非核心業務外包。由于我國勞動力價格較低，資源相對豐富，生產能力較高，貼牌生產成為我國中小企業發展跨國經營的一種普遍形式。我國實行貼牌生產的行業主要集中在服裝業、家電業和信息行業（如電腦、手機）等勞動密集型行業。雖然貼牌生產為我國中小企業發展、進軍國際市場提供難得的機遇和實惠，如規避技術風險，學習先進的生產技術和管理經驗，避開同跨國公司的正面交鋒等，但同時我們也應該看到發展貼牌生產也有其固有的弊病：從產品價值鏈角度來看，開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造環節的利潤最低；我國企業往往無法通過貼牌生產獲得核心技術；貼牌生產促進了外資品牌核心競爭力的加強，使我國企業面臨更加激烈的競爭。

為了實現我國中小企業的長足發展，我們應更多地借鑒臺灣企業的經驗：通過貼牌生產積累資本、學習先進的生產技術和管理經驗，提高產品的質量，發展自己的品牌，提升中小企業國際競爭力。

3、對外直接投資。中國的對外直接投資始于1979年。隨著對外開放的不斷發展，中國的對外直接投資也得到相應的發展。（見表1）

由表可以看出，我國對外直接投資仍沒有進入穩定的增長階段，增長幅度年度間變化很大。據聯合國貿易與發展會議《2003年世界投資報告》提供最新統計數據，截止2002年底，中國對外直接投資總額為355.38億美元，占世界投資存量68663.62億美元的0.52％，投資范圍遍布全球160多個國家和地區，但海外中資企業幾乎都采取獨資形式，或中方處于控股地位的合資合作企業，股權比重在40％—70％。因此，對外直接投資的形式不夠靈活。此外，投資地區分布不夠合理，主要集中于港澳地區。投資領域主要集中在中等技術制造領域，逐漸向高科技領域發展。這些情況都表明我國企業對外直接投資尚處于起步階段，不夠成熟。

二、我國中小企業跨國經營理論

目前，我國中小企業跨國經營存在諸多問題，如，跨國經營結構不合理；海外直接投資企業為數甚少，且規模普遍較小，這與我國的經濟地位極不相稱；一些中小企業雖然有強烈的跨國經營的愿望，但對現實卻很茫然，不知從何入手等。造成這些問題的原因，除了歷史和現實的因素之外，缺乏理論指導因素也不可忽視。

跨國經營理論產生于20世紀60年代，發展至今僅40余年時間，尚處于“理論叢林”的階段，還遠未成熟。而且其中大部分理論是針對發達國家企業的跨國經營行為，相對而言鄧寧的“折中理論”和小島清的“邊際產業理論”則具有普遍的指導意義，威爾斯的“小規模技術理論”是經典的發展中國家跨國經營理論，對我國中小企業進行跨國經營具有一定的指導意義。這三種理論分別從不同角度闡述了企業跨國經營的動因和優勢來源。但我國作為一個發展中國家，整體經濟發展水平不高，有其獨特的經濟發展規律，而且我國中小企業也有其自身的特點，如具有靈活的經營方式、較高的技術創新積極性的優勢，但也存在諸如整體技術水平不高，缺乏資金，缺乏高素質人才等劣勢，我國中小企業所擁有的比較優勢包含了所有權優勢，甚至比所有權優勢更加突出。綜合上述三種理論，我們認為我國中小企業跨國經營的方式主要由比較優勢、內部化優勢和區位優勢三個因素決定。（見表2）

三、我國中小企業跨國經營戰略選擇

我國中小企業跨國經營戰略主要有以下幾種選擇：

（一）實行利基戰略，開展海外直接投資。海外直接投資是我國中小企業跨國經營的高級形式，也是企業迅速擴張，獲得長遠發展的重要途徑。根據我們對跨國理論的分析，同時具有比較優勢、內部化優勢和區位優勢的中小企業可以開展海外直接投資。而開展海外直接投資的最佳戰略選擇就是利基戰略。

所謂利基戰略是一種以專業化為基礎的復合戰略，指企業選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入成為領先者，從當地市場到全國，再到全球，同時建立各種進入壁壘，形成持久的競爭優勢。

在世界各國的中小企業中都不乏采用利基戰略取得競爭優勢的例子。在赫爾曼•西蒙的著作《隱形冠軍》一書中，他分析了全球500家跨國經營的中小企業的成功之道，我們可以將之歸功于利基戰略。而我國學者康榮平也對利基戰略進行了深入的研究，他將利基戰略的內容和特點歸結如下：

1、狹小的產品市場。利基戰略的起點是選準一個比較小的產品或服務。

2、寬廣的地域市場。如果僅限于狹小的地方市場，企業難于成長。全球范圍的市場則有利于企業實現規模經濟。

3、重質量，取信客戶。利基戰略最重視的是質量，包括產品和服務。

4、利基戰略的一個基本點是靠長期的、執著的追求，在一個目標上達到精，以精益求精區別于競爭對手。

5、多種途徑建壁壘。主要途徑有：（1）由質量效應而形成的品牌效應；（2）由學習曲線、規模效應形成的成本領先優勢；（3）由隱藏優績或威脅，強占形成的隔離；（4）由垂直結合等形成的關鍵因素控制；（5）專利、訣竅等形成的技術壁壘；（6）優秀的企業文化所帶來的高效或節約。

6、不斷改進，常創新。這里的創新指制度的創新，以及創行業新標準。

7、穩定的企業頭腦。赫爾曼•西蒙對德國的成功利基的中小企業調查顯示，其總裁平均在位時間為24年，對日本和中國的企業研究也支持這一點。

8、行業規律與風險。利基企業集中的行業是：（1）機器制造；（2）電器制造；（3）機械加工等技術變革不快、市場穩定、需求彈性小的行業。

在經濟全球化、信息化和網絡化的作用下，企業間的競爭日益激烈，逐漸向國際性市場競爭水平靠攏，而我國企業實力普遍較弱小。在這種條件下，我國中小企業應該以專業化為主要戰略方向，在國際市場上推行利基戰略，開展海外直接投資。我國采用利基戰略成功實現跨國經營的中小企業主要有格蘭仕、萬向集團、江蘇正大天青藥業等。

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（一）經營靈活

通常而言，資金少、規模小和管理人員少是中小型企業主要特點，市場進退成本不高，所以可以及時應對市場的變化，這些優勢是大型跨國公司所不具備的，即可我們常說的“船小好掉頭”。此外，中小型企業上馬的項目通常很小，投資額度也不大，籌資較為簡單，加之很多項目建設工期不長，可以迅速讓產品進入不斷變化的國際市場中，同時產品退出也非常容易。中小型企業在開發產品的過程中，經常會設計并生產很多適合當地條件的產品，這與發達國家跨國公司相比，產品具備極強的獨特性與專業性。

（二）擁有特色產品與適用技術

我國是文明古國之一，擁有很多具備民族特色的產品，常見的有中藥、茶、絲綢等，這些產品主要由中小型企業以及很多手工作坊生產。從現階段情況來看，中小型企業在很多領域不具備現代尖端技術，不能與大型跨國公司競爭，不過卻擁有很多適用技術，如勞動密集型技術、小批量制造技術等，這與發展中國家國情更為相符，更加貼近市場。并且很多中小型企業結合自身特點，有針對性引進技術，可以就地取材，價格相對低廉，所以生產出來的產品可以暢銷于發展中國家。中小型企業開發這些產品，能夠防止直接與大型跨國公司的競爭，開拓了獨特的市場空間，并形成了自身品牌優勢。

（三）產權優勢

中小型企業有著明確的產權，這是其主要優勢之一，這與國有股東缺位的國有企業相比，不會出現國有資產流失的問題。由于國有企業產權上的問題，造成國有企業很難在跨國經營中收獲理想效果。從相關部門調查分析中可知，境外國有企業盈利、持平與虧損的比例均為1/3，主要原因是未能解決好國有資產委托―機制，從而導致國有資產出現海外流失的問題[1]。而中小型企業有著明確的產權，經營者利益直接與企業經濟效益掛鉤，從而確保了企業經營者有足夠的積極性，這是中小型企業跨國經營的良好保障。

二、中小型企業實施跨國經營戰略的對策

（一）完善融資政策

只有建立起健全的金融法律法規體系，才能讓中小型企業的融資得到法律的有力保障。各省、直轄市和自治區要從本地實際情況出發，掌握中小型企業發展現狀，采取一定法律措施，對中小型企業銀行、基金等金融機構的運行方式、資金來源以及職責等進行明確。此外政府要采取直接或間接的金融支持方法，加大對中小型企業的扶持力度。政府要利用財政補貼與稅收優惠等措施，如降低對中小型企業的稅率，提升固定資產折舊率等，并對中小型企業實施出口補貼等措施，為中小型企業提供更多金融支持。各地區職能部門和金融主管機構，要不斷完善金融體系，將更多金融服務提供給中小型企業。

（二）加強科技創新

當前，國際市場競爭越來越激烈，若是中小型企業不開展以技術創新為核心的“二次創業”，不主動提升產品的技術含量，則無法實現自身競爭力的提升，并難以保證自身的穩定長遠發展。對此中小型企業要積極加強科技創新，盡快優化產業機構，不斷提升產品的質量。此外中小型企業還要提升售后服務質量，重視以高新技術改造傳統產業，以此增強核心技術競爭力。

（三）利用電子商務

一是通過電子商務和網上貿易，可以讓中小型企業在進行國際貿易的過程中，減少所投入的經費，解決中小型企業資金少、規模小的問題；二是電子商務可以防止中小型企業被中間商制約與盤剝，最大限度發揮出成本的優勢；三是電子商務可以增加中小型企業出口貿易的機會，不需要投入過多資金就可以順利進入國際市場；四是電子商務能夠省去出口貿易環節，從而提升效率，減少交易時間；五是網上貿易突破了時間與地域的限制，避免了自然因素的影響，有助于中小型企業產品進入國際市場，并迅速提升企業知名度，增強國際競爭力。

（四）與國外跨國公司加強合作

隨著全球經濟一體化加快，讓企業跨國合作有了良好的條件。中小型企業能夠與國外跨國公司加強合作，確保自身經營目標得以實現，可以迅速打開國際市場。在與國外跨國公司合作的過程中，中小型企業有了進入國際市場的途徑，有利于擴大產品銷售范圍[2]。隨著合作的升級，還能夠得到新興工業的立足點，實現中小型企業與信譽良好、資源豐富的公司合作。中小型企業在國外戰略伙伴的協助下，可以解決自身產品研究開發能力不足的問題，可以得到大力支援，掌握先進的技術和管理方法，實現自身經營績效的提升。

（五）培養國際市場營銷人才

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、我國跨國經營現狀

1.我國跨國經營的特點

多元化的對外經營格局正在形成，目前，中國對外投資涉及貿易、生產加工、資源開發、交通運輸、承包工程、農業及農產品綜合開發、醫療衛生、旅游餐飲及咨詢服務等多個領域，投資重點正在逐步從港澳、北美地區，轉移到亞太、非洲、拉美等廣大發展中國家，多元化發展趨勢日益顯著；經營主體結構進一步優化，經過20多年的發展，中國對外投資主體已逐步從貿易公司為主向大中型生產企業為主轉變，生產企業對外投資所占比重不斷增大，貿易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業積極開展跨國經營并取得了較好成效，已成為中國對外投資的主力軍。一些優勢企業已開始實施海外投資戰略，并初步形成了全球的生產銷售網絡，初具跨國公司的雛形；中國企業海外市場進入方式上偏重于新建的合資方式，中國企業海外拓展的方式主要為新建，這是因為相對資本運作，中國企業對生產經營的管理能力更有把握。而國外企業較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經出現，但總體來看還較少被中國領先企業采用。

2.我國企業跨國經營的方式

國外生產，用國外品牌。這種方式難度最大。因為它要求企業具有比當地企業更強的競爭優勢。必須在價值增值鏈的不同環節上有過人之處，更具競爭性。同時，這種投資方式的挑戰性還在于作為一家外國企業，必須與當地的經營環境和文化高度融合。從跨國公司的經驗來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國外生產，用中國自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當的挑戰性；在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”（OEM）。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義；在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。

二、中國企業跨國經營面臨的機遇和挑戰

經濟全球經濟化浪潮推動著世界跨國公司的迅速發展，跨國公司不斷擴大海外投資，強強企業購并不斷，購并范圍涉及傳統的制造業、高新技術產業和競爭激烈的金融服務業等，有些購并甚至改變了整個行業的格局。國際跨國公司的迅猛發展；在一些產業中的壟斷作用不斷加強，為我國企業的對外投資，跨國經營帶來了極大的挑戰。

另一方面，目前國際形勢下，我國企業的跨國經營也具有一些有利因素。首先，進入90年代以來，發達國家開始了又一輪結構調整，勞動密集型產業繼續向資金技術密集型方向轉換，這便為我國企業發揮優勢、參與國際競爭、進行對外投資提供了機遇和可能；其次，亞洲金融危機導致東南亞和韓國等東亞國家資產大幅度貶值，這也給中國企業進一步對外投資、購買外國資產、進行跨國經營提供了一個千載難逢的大好時機。

由于亞洲金融危機的影響，我國出口遇到極大困難，再加上國內需求不足，使得我國經濟發展放緩，國有企業發展吃力。在這種國內形勢下，一方面效益較好的企業要為剩余資金尋找出路，在國內需求不旺的情況下，對外輸出資本是一條好的發展途徑；另一方面，外貿體制改革的深入，調整結構，增強國際競爭力，擴大對外開放水平也要求我國有一大批實力雄厚的跨國公司涌現，這就為我國企業的跨國經營提出了新的要求，必須加快企業跨國經營步伐。 另外，從可能性來看，首先，經過建國以來尤其是改革開放以來的建設，我國已奠定了一定的對外投資的物資基礎和技術基礎，具備了一定的國際競爭力；其次，中國企業進行跨國經營得到了政府的大力支持。

三、我國企業跨國經營戰略

1.加強宏觀管理，完善經濟政策

首先，應加快制訂和完善包括《中國企業海外投資法》、《境外合資經營企業法》在內的各種企業海外投資法規體系，進一步完善海外投資的各項宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國企業跨國經營的對口管理部門是外經貿部，但跨國經營不同程度地受國家發展計劃委員會、財政部、國家外匯管理局的影響，不利于統一管理，因此，應成立跨國經營的專門管理機構，以便協調管理，有效地支持跨國經濟的發展；再有，可設立全國性的對外投資信息咨詢機構，為國內企業的跨國經營管理提供有效的信息咨詢服務；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優惠，鼓勵企業開展對外投資并用所得利潤進行再投資。

2.采取適當的扶持傾斜政策，重點扶持一批大企業集團開展跨國經營

首先，加速中國跨國公司的建設，授予大公司、大企業集團資金、資產、資源的經營自，包括外貿經營權、對外投資權、外事審批權、海外融資權等等；發揮其活力，增強其競爭力；其次，通過一系列的優惠政策和經營自的下放，積極推動和扶持具有比較優勢的、符合國家產業和整體利益的跨國經營；第三，在大企業內部，圍繞跨國經營活動的展開，逐步建立信息、技術、產業、資源開發中心及對外服務中心，以大產業經濟集團或大企業集團或綜合商社等形式進入國際市場。

3.加強跨國銀行和跨國公司的共同發展

加強中國銀行業的海外拓展是中國跨國公司進一步發展的重要課題。中國改革開放以來，中國銀行不僅立足于國內，同時積極向全球發展，其中以中國銀行的發展最為迅速。截止1997年底，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近2萬人，海外資產總值1700多億美元，各項存款余額近千億美元，比1992年末增長80%，盈利水平則比1992年同期增長近一倍。我國銀行業的向外擴張，在國外設立分支機構，一方面可為國內企業提供準確、及時的國外信息；另一方面，對于一些金融業落后的發展中國家來說，我國銀行在那里設立分支機構可帶動我國企業到這些國家進行投資，從而促使我國企業海外投資的多元化發展。

參考文獻：

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2007年美國發生的次貨危機，以及引發由此的國際金融危機，也導致我國中小企業發展環境發生了急劇變化，如何克服國際經濟危機影響，特別是應對后經濟危機時展環境的變化，進而謀求自身發展，是我國中小企業面臨的主要問題。

一、我國中小企業跨國經營策略選擇的必要性

首先，實施跨國經營策略是中小企業擺脫國內過度競爭，繞開非關稅壁壘，擴展海外市場的重要途徑。后經濟危機時期，我國中小企業的生存發展面臨更嚴峻的挑戰：一是競爭壓力更大，競爭對象更加強大。為克服經濟對我國的影響，中國的市場必然會更加開放，將給予外國企業和商品以國民待遇，使得本來在市場競爭中就屬于“弱勢群體”的中小企業在失去政府保護后面臨的生存競爭壓力更大。二是國內市場被擠壓。加入WTO后，國內市場供過于求的狀況將會因為外國產品的進入更加嚴重，使中小企業原有的市場份額更加減少。

其次，實行跨國經營策略也可以使中小企業有效利用國外的資源和市場。一方面，在出口國當地生產和銷售產品，可減少運輸等出口費用，同時能夠使產品更好地適應當地市場條件和消費者偏好；另一方面，可充分利用當地資源，降低自身經營成本，提高中小企業的國際競爭力。同時，實施跨國經營策略也是企業取得合理生產規模的必然要求。隨著消費者對消費品的品位和對產品質量期望值的增高，產品生命周期日益縮短，企業研發費用迅速攀升，這就迫使企業走出國門，通過跨國經營保持創新產品的合理生產規模，使企業的研發投入獲得良好回報。

世界經濟區域集團化和貿易保護主義的發展也迫切需要中小企業走出國門。區域經濟的發展，一般來說會對區域內國家和企業有利而對區域外國家和企業不利。這些集團內國家之間彼此削減關稅限制，降低了商品和要素的流動成本，必然有利于增加相互的貿易機會，而對外筑起各種貿易壁壘，這在客觀上就增加了非集團國家產品進入的困難。打破這種無形的束縛，向集團化市場滲透進入，實施跨國經營策略是最佳選擇。尤其是發達國家形形的非關稅壁壘，使發展中國家和地區產品的出口面臨著嚴峻地挑戰，只有采取直接投資和跨國經營方式，才能“躲過”種種壁壘，打入保護壁壘后的集團國家市場，并以“當地企業”的身份來分享壁壘后的自由貿易的利益。

二、我國中小企業跨國經營的現狀

跨國經營可以使我國的中小企業擺脫單純的地域界限，成長為面向整個世界的國際型企業。然而，我國中小企業正處在國際化經營的初級階段，面臨著很多問題。

首先，融資困難阻礙了中小企業的跨國經營。由于企業規模偏小，信用較低、風險較大，以及由于金融機構出于商業利益考慮等各種因素的影響，我國中小企業存在著日益突出的融資困難問題。融資渠道不暢，不能及時獲得充足的貸款，中小企業很難進行有規模的對外投資，國際化經營步伐嚴重受阻。

其次，缺乏國際經營經驗，中小企業在跨國經營中處于不利地位。企業進行跨國經營遠比在國內經營復雜的多。由于歷史原因，我國中小企業在上個世紀后期以前幾乎沒有跨國經營實踐，國際經營經驗幾乎為零。中小企業由此而引發的問題較多。例如，由于缺少國際投資經驗，中小企業在對外直接投資前做出的投資決策很可能是錯誤的或因準備不足而使國際化進程受阻。國際經驗的缺乏還導致中小企業不了解國際商務中的必要手段，如減少繳納稅款、跨國轉移資產和專有技術資本化等，而上述手段的采用本可使它們處于一種更有利的態勢。

另外，海外投資企業管理機制不健全。由于受到傳統管理機制的影響，海外企業的經營管理機制不能適應國際市場競爭的需要，存在著兩種極端的管理偏向：一種是國內母公司對海外企業管得過多過死，嚴重束縛了海外企業的環境適應性；另一種是國內母公司對海外企業放任自流，不少企業由于缺乏母公司的支持而困難重重，不利于海外企業發展。

三、后經濟危機時期中小企業跨國經營的本土化策略

“所謂本土化策略”就是指企業在海外經營時，從戰略全局的角度來規劃運營海外企業的人員、組織管理、資本、產品、技術等各個層面，使之適應本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業的一切經營管理融入到本土的社會中去。

(一)產品本土化

產品本土化的宗旨是當地市場需要什么樣的產品，企業就開發什么樣的產品。不同國家和地區的消費者對產品的需求由于各國社會價值觀念、歷史文化傳統、尤其是經濟發展水平等因素影響而呈現出各自不同的特點。因此，產品本土化首先要針對當地消費特征進行前沿追蹤調研，然后生產和銷售符合顧客具體需求的產品。

(二)文化本土化

文化是一個環境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。文化差異對企業的跨國經營有著深刻地影響。因此，跨國企業的成功運行必須要妥善處理文化本土化問題。文化本土化就是要入鄉隨俗，并適當地融合于當地的文化。這樣不僅有利于加強與當地消費者情感上的溝通，取得認可，而且還可以培養并保持競爭優勢，經受得起瞬息萬變的外部經營環境的考驗。

(三)管理和人才的本土化

在我國企業跨國經營過程中，海外經營人才的缺乏嚴重制約著我國企業跨國經營的步伐。我國企業普遍缺乏熟悉東道國法律、精通業務、懂當地管理的復合型人才。目前，我國境外企業雇傭人員中大部分都是國內公司的外派人員，這些人員在國內一般都屬于素質較高、業務能力較強的骨干，比較熟悉國內市場。然而一到國外，市場環境變了，加之語言、文化的差異，單靠外派人員根本無法打入當地市場，因此只能從事過去在國內的老業務，在華人圈里轉，企業經營做不到國外主流社會中去。而實現人力資源“本土化”，直接聘用當地管理人員，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求，善于與本地的政府和有關部門打交道，這將有助于我國海外事業的快速開展。

實施人才本土化的關鍵環節是管理本土化。目前我國很多跨國企業對國外子公司的管理不力，其根源往往在于對當地人員的控制沒有做好。管理過松，會造成當地人員的松散，工作效率低下；而管理過嚴，卻又會限制住當地人員的經營積極性，喪失了實施人才本土化的意義。一般來說，通過企業文化等方面的建設，跨國企業可以通過“文化熏陶”等軟性渠道來增加與海外子公司東道國經營人員的感情交流，利用他們的忠誠來實現對海外子公司的控制。通過他們，中國企業可以把母公司的戰略與政策更有效地同當地實際情況結合，有利于跨國經營戰略的實施。

四、結論

次貸危機所引起的國際經濟危機，既對我國中小企業的發展提出了挑戰，同時也為我國中小企業的發展提供了一個全新的發展機會。走出國門，謀求世界市場，正是這次經濟危機給予我國中小企業的一次難得機會。因此實施跨國經營戰略正是國內國際市場環境對企業發展的客觀要求。

[參　考　文　獻]

[1]Krugman P， Fujita M， Venables A. J. The Spatial Economy: Cities， Regions and International Trade[M]. Cambridge: Massachusetts MIT Press，1999

Myrdal G. Economic Theory and Underdeveloped Regions[M]. London: Methuen & Co Ltd，1957

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隨著全球經濟一體化程度的加深，“國內競爭國際化，國際競爭國內化”趨勢越發明顯，市場競爭將日趨激烈。我國企業的比較優勢在于低成本的勞動力和原料資源，而發達國家的比較優勢在于發達的市場、先進的技術、有創新能力的高級人力資本及良好的研究條件。雙方都有相互獲取對方比較優勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。因此，運用先進的戰略成本管理理念來指導我國企業進行成本管理創新，提升和維持我國企業持久的成本競爭優勢，是提高我國企業國際競爭力的有效途徑。

一、我國企業跨國經營中實施戰略成本管理的意義與要求

引入戰略成本管理理論，進行成本管理創新，提升成本競爭優勢，對處于跨國經營初級階段的我國企業而言具有重要的意義：一是實施戰略成本管理，可以實現我國企業持久的成本競爭優勢。低成本競爭戰略的核心問題之一在于壁壘低，容易被模仿，很難持久保持。而戰略成本管理通過對傳統成本管理的弊端——單純地追求成本降低的變革，將成本管理的目標定位于企業競爭優勢，既注重短期成本控制，更強調前期有效的長期投資，培育和維持成本競爭優勢。這有助于我國企業確立有效的國際化競爭戰略，并通過進一步完善與企業跨國經營相匹配的成本管理制度，提升國際競爭力，實現企業的可持續發展。二是有利于實現和發揮企業所屬產業鏈的整合效應。實施戰略成本管理，可以拓寬我國企業成本管理的視野，使其可以從產業及內部價值鏈來考慮與供應商、購買商之間的交易，從而依靠提高整條產業鏈的國際競爭力來帶動自身的發展，形成互動效應。三是戰略成本管理可以培育我國的成本管理文化。戰略成本管理立足于企業發展的長期利益，注重成本管理效應的長期性，而不斷培養企業自身特有的成本管理文化就成為戰略成本管理的主要內容。從某種意義上說，我國企業跨國經營中戰略成本管理目標的確定與實現過程，也就是企業成本管理文化的塑造過程。

我國企業跨國經營中實施戰略成本管理意義重大，同時，在企業跨國經營中實施戰略成本管理也需要遵循以下要求。

首先，要體現戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配的思想。我國企業的戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配，是指企業的成本管理以跨國經營戰略為先導，要與跨國經營戰略類型相互配合的思想。我國企業開展跨國經營，其總體戰略包括開拓型戰略、扭轉型戰略、防御型戰略和抗爭型戰略，競爭戰略主要是低成本戰略和差異化戰略。對此，企業實施戰略成本管理，通過提供戰略性成本信息以便跨國經營總體戰略和競爭戰略的選擇和制定，同時，成本管理方法與措施也要有利于戰略管理目標的實現。

其次，重視戰略成本管理的國外宏觀環境分析。跨國經營中，企業成本管理受到眾多宏觀環境的重要影響，包括東道國的政治、經濟政策、法律環境、文化差異以及相應的后勤保障等。這些國外的宏觀環境因素實質上都構成了企業的戰略成本動因。

最后，要充分體現戰略成本管理國際空間源流思想和跨國業務源流思想。我國企業在國際市場上，可以通過對企業行業及內部價值鏈連接點的研究分析，在國際市場中選擇戰略合作伙伴，改善整個企業價值鏈的縱向聯系，共同降低成本。這充分體現了企業戰略成本管理的空間源流思想。同時，開展戰略成本動因分析，以體現企業戰略成本管理的業務源流思想。企業的裝備水平和技術條件等都是企業實施跨國經營的基礎條件，是企業的跨國業務之源。成本雖然發生于跨國業務過程，但其可能達到的水平則取決于跨國業務過程中所依托的上述基礎。因此，通過戰略成本動因分析，可以從跨國經營業務的源頭對企業成本進行管理控制。

二、我國企業跨國經營中的戰略成本管理思路與方法

依據戰略成本管理理論及其我國企業跨國經營實踐，本文提出了我國企業跨國經營中戰略成本管理理論的應用思路。

（一）我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標和對象

如圖1所示，戰略成本管理對象是以面向外部為主的、主客觀條件相互結合的企業成本管理活動及其相應的成本管理關系。其中，戰略成本管理環境是指經營中所面臨的內外部客觀因素，其分析客觀條件對戰略成本管理對象的影響；戰略成本管理理念則是主觀上對成本管理對象的認識與深化，其分析主觀條件對成本管理對象的影響。而這三者則共同作用（服務）于戰略成本管理的目標。具體到本文，我國企業戰略成本管理環境則是指跨國經營中其所面臨的內外部客觀環境，戰略成本管理對象為我國企業經營活動所屬的整個產業價值鏈，這二者連同戰略成本管理理念共同服務于我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標——尋求長久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現企業的可持續發展。

（二）我國企業的戰略成本管理方法應用

依據桑克的戰略成本管理理論模式，我國企業戰略成本管理是通過戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析實現的。

1.戰略價值鏈分析應用思路

戰略價值鏈分析是對企業生產經營活動進行識別（識別價值創造）、分類（劃分價值環節）、排序（形成價值鏈）和對比價值活動（競爭對手價值鏈分析）的整個過程，具體包括：（1）進行國內外競爭對手價值鏈分析有助于我國企業評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定獲取競爭優勢的競爭戰略；（2）行業價值鏈分析有助于我國企業通過上下游價值鏈整合來尋求降低成本和提高競爭優勢的途徑；（3）內部價值鏈分析有助于我國企業尋找利用通過內部價值鏈分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。總之，競爭對手價值鏈分析最終確定我國企業進行跨國經營，是全方位出擊，還是依靠優勢環節去帶動劣勢環節開展跨國經營。若是采取全方位出擊，可依據行業價值鏈分析，采用戰略聯盟或外包的方式發揮協同效應，提升國際競爭優勢；若是突出優勢環節，則可以運用內部價值鏈分析，消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。

2.戰略成本動因分析應用思路

我國跨國企業應結合自身所在行業的特點，進一步明確和劃分企業的結構性成本動因、執行性成本動因和戰術性成本動因，揭示影響企業成本的因素，并將成本控制在目標之內，使之有效地實現戰略成本管理。企業首先要明確結構性成本動因，分析企業自身與環境因素制定合理的發展戰略。結構性成本動因與企業所采取的競爭戰略應密切相關，綜合考慮企業規模、范圍、技術經驗與多樣性。其次，對企業執行性成本動因的分析可將企業在產品設計、員工責任、生產能力與效率、質量管理以及價值鏈方面的優勢進行強化，以最大化實現執行性成本的價值。在這個過程中，需要注意的是不同的競爭戰略所側重的執行性成本動因會有所不同，因此執行性成本動因的分析要以企業競爭戰略為基礎。戰術性成本動因分析是以作業為中心，在戰略性動因的基礎上分析與之相聯系的具體成本動因。成本動因的分析需要通過與國外競爭對手的對比來實現，并以此揭示各價值環節作業成本差距產生的戰略性成因，將企業成本管理的重心從戰術層面上升到戰略層面，為培育、提升和維持成本競爭優勢提供戰略途徑，同時成本動因分析也為企業跨國經營戰略定位分析提供戰略性信息。

3.戰略定位分析應用思路

不同的戰略定位產生不同的企業戰略，就需要不同的成本分析觀和成本管理方法，由此確立的戰略成本管理運行機制也存在較大的差異。我國企業跨國經營中的戰略定位分析，就是通過投資國環境分析，利用戰略價值鏈分析和戰略成本動因分析所揭示的戰略性成本信息，確定應采取的跨國經營戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業跨國經營戰略相適應的成本管理戰略。企業戰略通常是相互作用的總體戰略和具體市場競爭戰略的二維結合。為此，我國企業跨國經營中的戰略定位分析也是從這兩個維度進行的。跨國企業實施競爭戰略最重要的是明確市場需求和價值取向，從價值鏈與成本動因的角度定位企業，能夠合理地將市場競爭力同企業自身結合起來。同時，又可以從企業成本動因的角度出發，通過價值鏈的傳導機制，最終增強企業的核心競爭力。

（三）我國企業戰略成本管理的實施

為保證戰略成本管理的有效實施，以便順利開展跨國經營，我國企業首先進行跨國經營的國家或區域選擇，避免外部不利因素對我國企業成本競爭優勢造成威脅。在此基礎上，我國企業從戰略層面到戰術層面，全方位地對內部成本發生基礎進行優化和控制。在戰略層面，依據戰略成本動因分析所揭示的成本降低的戰略途徑，對結構性成本動因和執行性成本動因進行優化和控制，優先考慮決定企業競爭態勢的基礎因素，從而改變成本發生的基礎條件，實現持久的低成本優勢。戰術層面上，則是通過現代管理方法（戰術性成本動因分析、價值工程等方法）加強日常的成本管理，揭示成本投入與產出、成本發生與作業量等之間存在的關聯性，進一步落實戰略性成本管理措施，為企業日常成本管理實現精細化管理奠定堅實的基礎。

簡言之，上述三大層次中，第一層次是明確我國企業戰略成本管理所要實現的目標；第二層次則是尋求達到該目標的戰略途徑；第三層次依據所揭示的戰略途徑，采取有效的實施策略去實現我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標。

三、我國企業跨國經營中戰略成本管理實施的保障措施

面對國際市場日益激烈的競爭和國有企業體制改革的進一步深化，我國在全面引入戰略成本管理理念與方法進行成本管理創新時，應做好兩方面的保障措施。

全面樹立“戰略”觀念，進行成本管理觀念創新。我國企業樹立“戰略性”成本管理觀念，進行成本管理觀念的更新，實質上要求樹立成本經營觀念和成本競爭觀念。成本經營觀念核心內容是樹立成本與效益觀念，處理好成本管理與企業跨國經營的關系；成本競爭觀念就是要求企業培育、形成和維持持久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現自身的可持續發展。觀念是戰略的基本保證因素，是思想性和全局性的要素。從管理層到員工整體上將成本戰略觀念融入到實際經營中，超越企業制度規范以員工主動性作為跨國經營中成本管理的驅動，這是現代企業管理的新要求，也是企業創造價值，在更高層次上實現戰略成本管理的保障。

強化企業戰略成本管理績效評價工作。加強戰略成本管理績效評價是我國企業戰略成本管理實施的重要保障措施。我國企業現階段的業績評價主要是面向作業的，偏重生產作業過程中的成本與作業量指標，而人為地將前期資本投入與日常經營成本割裂開來，缺少與戰略方向和目標的相關性。因此，我國企業在開展戰略成本管理業績評價時，須將戰略思想貫穿于戰略成本管理整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。各項指標都與企業的國際競爭力變化有著緊密的相關性，如國際市場份額、跨國投資風險、長期發展能力等多方面的財務指標和非財務指標。其中，成本指標應是財務評價指標的重點。值得注意的是，我國企業戰略成本管理業績評價的目的不僅僅是衡量企業取得的成本管理業績，更重要的是認清企業戰略成本管理實施的效果如何，即是否實現既定的戰略成本管理目標，進而將評價結論轉化為企業跨國發展的動力和壓力，以進一步確保企業成本管理措施的有效性。

四、結束語

低成本競爭屬于低層次競爭戰略，差異化競爭屬于高層次競爭戰略。對于我國企業而言，跨國經營為企業提供了由低成本競爭戰略向差異化競爭戰略的可能性。因此，隨著國外企業大量涌入國內，國內企業維持低成本競爭優勢空間逐步被擠壓縮小，我國企業應積極引入戰略成本管理理念進行成本管理創新，在盡可能維持低成本競爭優勢的同時，結合發達國家的比較優勢資源，創造基于低成本競爭優勢的差異化競爭優勢并不斷強化之。

【參考文獻】

篇6

中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。

2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主

中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。

3、跨國企業的主要構成

第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。

第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業實施“走出去”戰略

入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。

所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內容

經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。

1、中國企業實施本土化戰略的動因

首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。

其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。

再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。

第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內容

第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。

第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。

第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10 - 80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。

三、建議

（一）對于政府相關部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定

一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。

2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導

政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。

3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務

首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業的相關建議

1、將戰略性決策和具體經營決策分開

國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。

2、建立現代企業制度，明晰產權關系

中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。

3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌

跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。

5、保持技術優勢，減少依賴程度

篇7

1、企業分布較廣，多元化初現趨勢

中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。

2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主

中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。

3、跨國企業的主要構成

第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。

第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業實施“走出去”戰略

入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。

所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內容

經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。

1、中國企業實施本土化戰略的動因

首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。

其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。

再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。

第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內容

第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。

第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。

第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。

三、建議

（一）對于政府相關部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定

一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。

2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導

政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。

3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務

首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業的相關建議

1、將戰略性決策和具體經營決策分開

國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。

2、建立現代企業制度，明晰產權關系

中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。

3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌

跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。

5、保持技術優勢，減少依賴程度

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一、引言 

西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的,然而,在世界經濟史中,國際貿易的歷史遠比國際投資悠久,國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中,有大衛•李嘉圖的比較優勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(h-o-s model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說,而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象,但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同,國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。 

二、我國國有企業跨國經營中存在的問題 

我國國有企業海外經營中的問題主要是與企業的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業產權制度不明晰,海外企業缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。 

(一)產權制度不明晰 

目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏,管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上,在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。 

首先,按常理,境外企業的國有資產理應保值和增值,但從實際情況看,相當一部分境外企業的國有資產不僅沒有增值,甚至連保值也未能做到。企業資產管理中存在漏洞,主要有:一些企業的國有資產以個人的名義在當地注冊,造成產權關系不明確,給國有資產流失造成隱患。其次,激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司,一些企業的境外子公司也沿襲了傳統企業的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定,進而導致了兩方面的問題:一方面,由于企業的管理機制尚未根本改變,國內企業可能過于強調了對海外公司的我國國有企業跨國經營問題研究管理與控制,而海外企業的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面,對于海外企業的公司經營狀況、財務狀況與業務發展漠不關心,這也直接導致了許多海外企業缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰,海外業務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業管理中的“內部人控制”現象嚴重,甚至導致管理者設租、尋租與企業資產的海外流失。 

(二)政企不分與所有者主體缺位 

我國國有企業歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點,其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說,國有企業的資產屬于國家所有,國家與國有企業的經營者之間是委托關系,這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是,機構作為所有者是可以的,但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人,而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己,而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。 

三、推動我國國有企業跨國經營的戰略 

(一)提高國有企業的國際競爭力 

國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下,成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務,其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業必須提高國際競爭力,只有提高國際競爭力,才能更有效的開展對外貿易和海外投資。 

(二)把軟技術創新作為提高國有企業科技開發能力的突破口 

把軟技術作為技術創新的突破口是是因為: 

第一,投資少,風險小。硬技術創新需要的投資較大,潛在的技術風險和市場風險也較大,而軟技術創新是對產品本體的延伸部分的創新,投資較少,技術風險和市場風險也相對較小。 

第二,容易實現技術創新的目標。軟技術創新從構思開發到具體實現都是以企業內部為主,只要充分利用企業自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力,就可以達到技術創新的目標。 

(三)加大國有企業科技開發資源的投入力度 

首先,加大國有企業研究開發投入力度。科技開發是高投入、高風險活動,沒有較大投入,很難進行創新。其次,建立有效的國有企業內部創新機制。最后,大力培養科技開發人才。科技開發是一個由知識技能的積累到創造性地應用的過程,而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業為了獲得高水平的科技開發人才,一方面要值得投資自己培養,另一方面要積極引進國有企業需要的各種專業人才,為他們創造良好的工作環境,使他們有用武之地。 

四、結論 

我國國有企業在進行跨國經營之一前,應強化我國國有企業自身素質,明確自身的優勢、劣勢,克服自身劣勢,認真地做好知識準備和相應的人才準備,要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業的核心實力來決定國際化的發展戰略,在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究,明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益,減少盲目行動,規避和減少風險。 

 

參考文獻: 

[1] 于穎.淺析我國企業跨國經營存在問題的成因[j].商場現代化,2007. 

[2] 邵祥林.“走出去”跨國經營一中國經貿強國之路[m].北京:中國經濟出版社,2005. 

[3] 中國大企業與世界級企業差距在哪里?[n]人民日報,2005. 

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一、我國對外直接投資的現狀

根據商務部、國家統計局聯合的《2006年度中國對外直接投資統計公報》中顯示:2006年 ,中國對外直接投資總額211.6億美元，其中，對外非金融類直接投資176.3億美元，同比增長43.8％，金融類35.3億美元。截至2006年底 ,中國累計對外直接投資總額906億美元。以聯合國貿發會議(UNCTAD)的2007年世界投資報告中2006年全球外國直接投資的流出流量、存量為基期進行測算 ,中國對外直接投資分別相當于全球外國直接投資流出流量、存量的2.72%和o.85%。

從以上數據分析可得,中國的對外直接投資雖有了明顯的增長,但在全球對外直接投資流、存量上所占的比重仍然相當低。對于我國開展的國際經濟合作存在著不平衡的現象,表現為“引進來多,走出去少”。

由此可見，我國企業對外直接投資，進行跨國經營的潛力巨大，中小企業更應抓住我國已入WTO的歷史機遇，加快產業轉移，擴大全球市場，保持良性的成長態勢。

二、中小企業進行跨國經營的戰略選擇

1.跨國經營的行業選擇

根據“小島清”的比較優勢投資論比較優勢投資論,它從企業比較優勢的動態變遷的角度來解釋日本企業國外直接投資的理論。日本一橋大學國際經濟學教授小島清運用比較優勢原理提出“邊際產業擴張淪”,解釋了日本式對外直接投資問題,其理論核心是:“一國應該從已經或即將處于比較劣勢的產業開始對外直接投資,并依次進行”。

結合中國的產業特點，目前我國的傳統加工業和手工業等勞動密集型產業，這些產業在國內競爭激烈，幾乎是處于編輯產業的行列，但在國際市場上卻廣受歡迎，產品需求量大，這一點不僅表現在對外直接投資中，還表現在我國大量的出口產品中。手工業及紡織業產品遍及世界各國，“MADE IN CHINA”在國際市場上隨處可見。這些現狀都表明，這些在我國的邊際產業的中小企業，如果做產業轉移是合適的。

2.跨國經營的區域選擇

中小企業在選擇跨國經營區域時，原則上選擇那些與我國的行業發展水平相近，但稍微落后的國家，這樣的國家或地區對中小企業跨國經營的產品具有較高的接受度，能夠基本保證中小企業初期跨國經營的成功率。比如中亞和東歐，這些國家工業基礎好，生產資源豐富，我們應該通過直接投資進入這些國家的輕工業，紡織業和制造業，為我國已處于邊際產業的企業提供廣闊的市場和發展潛力。

3.跨國經營的融資渠道

有些行業例如輕工業，紡織業，是十分適合直接投資跨國經營模式的，但很多中小企業卻苦于資金的制肘，得不到及時地發展。對此，中小企業可以尋求政府的支持，通過使自身滿足一些政府海外投資扶持計劃的要求來獲得資金支持。也可以通過讓大公司參股的形式融資，滿足跨國經營的資金需求。

4.跨國經營的經營模式選擇

根據自身情況，中小企業可以選擇直接投資，網絡經營，與大企業或跨國公司合作經營的方式來進行跨國經營。

還不具備直接投資資金實力的中小企業，除了積極尋求融資渠道外，可以先用目前普遍采用的電子商務的方式進行跨國經營，通過一些類似阿里巴巴等國際知名國內網絡平臺，和一些國外的區域性的網絡平臺，如面向中東地區的AMO網絡平臺，進行跨國經營。

已具備向一定數量的地區直接投資實力的中小企業，可以采取直接投資的方式，在投資當地建立產業基地以及營銷網點。

中小企業也可以采取與大企業或大型的跨國公司合作的方式，使國外市場迅速打開及擴張。如采取讓大企業或跨國公司參股或購買一部分技術的方式，借助他們已有的跨國網絡，迅速在海外市場擴張。

三、中小企業跨國經營的可持續發展戰略

技術和人力資本永遠都是任何企業的生命線。中小企業也是如此，要想長久地發展，穩健地進行跨國經營，保持優秀的經營團隊和不斷創新技術才是其跨國經營的可持續發展之道。在跨國經營活動中，保持和創造優勢有幾種方案。

1.緊緊抓住與國內母公司的聯系紐帶

一方面，要不斷累積國內優秀的人力資本，創造良好的企業文化，保持高效優秀的管理團隊；另一方面，要加強與國內大學和研究機構的合作，保持國內同行業的技術領先優勢，同時還可以吸引畢業生到本公司就業。

2.充分利用進入過的人力資源，生產資料和技術優勢

比如前蘇聯構成國的以前從事軍工行業的退休人員，他們手里還掌握著一些可以用于民事用途的信息和通信技術；還有德國紡織業的退休工人，他們具有較先進的紡織印染技術，我們的中小企業聘用這些人，將會得到一定的受益。

3.同行業的跨國經營的企業可以聯合起來

同國外的大學及研究機構合作，在經營進入國設立專門的研究室，雇用一些高素質的學生和科研人員對行業及產品進行分析和研究，并不斷地創新技術甚至領先于競爭對手。

4.不斷地融入當地的華人社會，與華人商圈保持密切友好的聯系

當地的華人已經與當地人進行了數十年甚至上百年的磨合，對當地人的行為習慣和思維模式有了深入的了解，同時他們對當地的宏觀經濟形勢甚至行業趨勢都有較為準確地判斷，因此，進行跨國經營的中小企業一定要使用好華人商圈的優良人力資源，同時也可以為華人創造更多的就業機會。

參考文獻:

[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007

[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D

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關鍵詞:跨國經營;綠色貿易;綠色營銷

    如何在現有資源和技術條件下，實現跨越式發展，趕超發達國家的跨國企業已經成為我國企業必須解決的課題。綠色市場作為一個新興的巨大市場，使我國和發達國家處在同一起跑線上，是我國追趕甚至超越發達國家的巨大契機。據統計，2005年全球綠色商品貿易額首次突破1萬億元，達到10 574億元。美國克里蘭夫市場預測公司2004年的調查結果顯示，國際綠色消費正以每年平均12% -15%的速度遞增。目前，全球已出現一個由環保技術和服務業構成的龐大的綠色市場，并是世界經濟貿易結構調整后的四大市場之一。做好跨國綠色營銷不僅可以幫助我國企業贏得新的經濟增長點，還可以避免國際貿易中的綠色壁壘之類的非關稅貿易壁壘。

一、綠色營銷在跨國經營中的重要性

    (一)綠色營銷符合全球經濟可持續發展的要求

    在過去的幾十年里，人類社會為經濟和社會發展的進步付出了慘痛的代價:如酸雨、土地沙漠化、全球氣候變暖、地球臭氧層遭到破壞、對重要生態資源的過快掠奪等。在生態間題日益緊迫的今天，全球經濟的可持續發展已經成為各國共同關注的話題，如何在不犧牲環境的條件下持續、快速發展全球經濟已經是各國經濟發展的重點。綠色營銷要求企業不僅承擔促進經濟發展的責任，而且擔負起推動社會發展和生態環境發展的責任，追求經濟效益、社會效益和環境效益的統一。因此，綠色營銷作為實現可持續發展有效手段，無疑已成為現代企業實施可持續發展的必然選擇。

    (二)綠色營銷符合綠色消費需求的發展趨勢

    人們的消費觀念已發生了重大變化，更加注重環境保護，追求健康的綠色消費。綠色消費已經引起越來越多的世人關注，綠色消費群體正在興起。1998年世界環保組織的一項統計顯示:67%的荷蘭人和80%的德國人表示在購買商品時會考慮環境因素;77%的美國人表示企業的環保形象影響了他們的購買傾向。中國社會調查事務所2000年的一項專項調查也顯示:53. 8%的人愿意消費綠色產品;37. 9%的人表示購買過綠色食品、綠色建材或綠色家電等綠色產品。我國應該認清這一巨大的發展契機，順利實現我國經濟結構的轉型，促進我國對外貿易持續、健康、穩定發展。

    (三)綠色營銷有利于繞過綠色壁壘

    在國際貿易中，環境標志產品標準正在替代關稅與配額壁壘，成為國際貿易中越來越重要的綠色壁壘。其內容有國際環保公約、國際環保法規標準、自愿性措施、加工生產方法標準和環保成本內在化等。在全球4 917種產品中，受綠色壁壘影響的3 746種產品的貿易額達47 320億美元，其中直接受影響的達6 790億美元。全球共計有137個進口國采用了綠色壁壘措施。作為世界上最大的發展中國家和最大的出口國之一，我國出口產品正面臨著越來越多的綠色壁壘。

    (四)綠色營銷有利于提高跨國企業在東道國的企業公民形象

    綠色營銷使企業將自身的利益目標融人消費者和社會利益中，企業通過滿足消費者的需要不僅獲取了利潤，而且可以實現企業的經濟效益、生態效益和社會效益的有機統一，從而在社會各界中獲得良好聲譽，提升企業的整體形象。因而，企業實施綠色營銷既符合消費者對綠色環保產品的需求，也符合東道國政府發展經濟的需要，同時兼顧了企業的經濟利益和當地環境。其結果理所當然是跨國企業贏得當地居民和政府的支持。

二、跨國經營中的綠色營銷戰略

    (一)建立并完善綠色企業文化

    綠色企業文化以生態文化、可持續發展思想為企業經營的指導思想，并將其貫穿于企業經營的各個方面。它是以發展企業清潔生產為基礎、以開展生態營銷為保證、以滿足需求為動力，實現企業、生態和社會可持續發展的經營文化。利用綠色企業文化的凝聚力、激勵力、導向力能提高企業的綜合競爭力。具體而言，跨國經營企業在建立綠色企業文化過程中應注意以下三點:一是建立并完善企業綠色管理制度。在培育企業職工整體價值觀的同時，必須建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。二是加強員工培訓，提高員工對綠色企業文化的認同感。企業從招聘員工開始就應招聘對企業的綠色文化內核認同的人，并通過不斷的培訓，與獎金、晉升條件掛鉤等措施，加強員工對綠色企業文化的認同，提高員工實施綠色文化的積極性。三是積極強化，持之以恒。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。在建設企業文化時也應遵循趨樂避苦，趨利避害這些人類行為的基本法則。

 (二)制定高效的綠色營銷組合戰略

    1.選擇合適的綠色產品。跨國企業經營者通過情報信息網絡廣泛捕捉綠色資源信息、生產信息、技術信息、產品信息、消費信息、價格信息等，分析出國際綠色市場的變化動向，再根據企業的發展戰略和資源配置情況選擇合適的綠色產品，為綠色技術和產品的開發提供依據。

    2.綠色價格的制定。企業在制定綠色產品的價格時，應將生產開發綠色產品過程的環境成本內在化，在價格上反映資源和環境的價值，綠色產品價格應略高于一般同類產品的價格。如芬蘭政府允許綠色產品的價格上揚30%;日本綠色產品的價格比一般產品高20%以上。

    3.綠色促銷。企業應利用促銷宣傳，建立起產品與消費者之間的渠道，可以通過舉辦綠色產品展銷會、洽淡會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，通過有影響力的宣傳媒介和公共活動，宣傳企業在保護生態環境方面的實際行動，樹立良好的綠色企業形象。