導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業工商管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

管理力量的不足是造成煤礦企業工作出現問題的因素之一。部分煤礦企業只是重視機械設備在煤礦工作中的運行效率，從而在管理和維護工作中投入的力量不足，例如管理維護資金不足、人工力量的不足等，甚至有些煤礦企業為了節省設備運行成本，盲目的裁減管理工作人員，或者沒有單獨地設立設備管理和維護部門，造成了設備管理工作的脫節，長期處于無人管理的地位。還有一部分煤礦企業沒有設置完善的管理制度，從而造成了工作的盲目性，同時煤礦企業沒有建立完整的管理檔案，造成了煤礦企業管理工作的開展困難。

1.2崗位責任制落實不到位

煤礦企業工商管理的具體作用就是將整個煤礦產業的生產過程進行科學合理地規劃，并將具體的責任劃分到具體的崗位。但是，我國煤礦企業的工商管理并沒有將崗位責任制落實到位，使得在煤礦企業運行的過程中遇到問題不能得到及時解決，從而不能體現出工商管理對于煤礦企業的積極作用。

1.3管理制度不合理，造成煤礦設備受損

不少煤礦企業的管理制度存在著較大的誤區，往往是忽視了煤礦企業的工商管理部分。雖然部分煤礦企業也把管理工作進行了合理的分配，不存在工作的死角和推諉現象，但是對于煤礦企業運行中存在的一些小問題，采用忽視的態度，長此以往的病態運行，甚至會導致整個煤礦企業的工作出現停滯等問題。有的煤礦企業不能發揮“點查制度”的實行優勢，在煤礦企業的工商管理工作中，不能及時處理管理工作中存在的問題，以至于造成煤礦企業產生更大的損失。

1.4管理工作人員檔案管理意識較差

在煤礦企業實際檔案管理的工作中，工作人員認為檔案管理無關緊要。管理人員思想松懈，工作態度不認真，導致檔案資料缺失甚至丟失等。在很多單位，工作中文件、資料和證明等造假的行為屢見不鮮。這嚴重破壞了檔案資料的真實性和有效性，并給煤礦企業運行管理帶來了很多麻煩。

1.5煤礦企業工資差距太大

據調查，煤礦企業的一線工人工作最危險最累，但是，他們的收入并沒有與之相對應。私有煤礦企業老板年收入都是幾十萬、上百萬元，甚至更高，一般煤礦企業領導年收入也在幾十萬甚至上百萬。部分煤礦企業的管理人員月收入達到5000元以上，而承擔生命風險的煤礦工人的月收入在2000元左右。因此，煤礦企業工資差距太大，從而影響了煤礦企業的管理水平及其長遠發展。

二、提高煤礦企業管理水平的措施

2.1加快完善管理體制，規范煤礦設備管理工作

煤礦企業要做好工商管理工作，首先就要建立完善的管理體制，規范煤礦企業的工商管理工作。進而實行統一和規范化的管理，進行全面的綜合管理，使得管理工作和施工人員的工作任務更加明確化，以保證煤礦企業的管理工作的順利完成。其次，建立完善的煤礦企業統計制度，加強煤礦企業的統一管理，尤其是要建立詳細的管理檔案，以提高煤礦企業的工商管理水平。同時，完善的管理體制還能夠提高工作人員的積極性，進而提高煤礦企業的工作效率。再次，為煤礦企業配備專門工商管理人員，以保證煤礦企業的工作效率。

2.2煤礦企業的預算管理

預算管理也是煤礦企業工商管理中的重要組成部分，由于煤礦企業的主要業務是提供能源，雖然目前我國的煤礦需求量很大，但是煤礦企業的主要銷售對象還是一些發電廠和企業單位等。然而，煤礦企業的預算管理一般是根據以往的市場情況來進行下一年的預算，從而進行科學合理的預算。由于預算管理是一個企業生產策略和生產計劃的重要保證，從而對煤礦企業的正常運作有著一定的影響。

2.3加強職工培訓與教育，提高煤礦企業管理人員的素質

由于煤礦企業具有其自身的特性，加強職工培訓與教育，提高煤礦企業管理人員的素質顯得至關重要。煤礦企業應該加強管理工作人員的培訓與教育工作，提高煤礦企業管理人員的綜合素質。這就要求煤礦企業的工商管理人員不僅要了解煤礦企業產煤操作原理，還要具有科學化的管理理念。因此，煤礦企業應該從根本上提高其工商管理工作人員的管理水平，努力造就高素質的專業人才隊伍，從而滿足煤礦企業長遠發展的需求。

2.4加強煤礦企業的檔案管理

使煤礦企業管理人員認識到檔案管理的重要性，可以不定期地做有關檔案管理工作重要性的宣傳工作。最好是讓每個工作者都能參與到檔案形成的整個過程中，讓他們對煤礦企業檔案工作有更加深入、更加全面的了解。同時，維護煤礦企業檔案的真實性十分重要，不真實的信息會給煤礦企業的運行管理帶來一連串的麻煩。所以，要認真核實檔案真實性情況，更不能肆意篡改信息。

篇2

二、工商管理的改進措施

1.培養合格的管理人才企業要想長遠的發展人才的培養是必不可少的。企業的工商管理人才會對企業長遠的發展起到不可忽視的作用，他們能幫助企業進行人員管理和產品的營銷，當企業需要進行重大的抉擇時能幫助企業選擇最為有利的一方，并且在企業遭遇困難時可以提出解決問題的方法，以及下一階段應該要做的事。如今的企業不僅需要技術和經濟方面的硬實力，還需要像工商管理方面的人才來加強自身的軟實力，只有合理使用人才才能從根本上提高企業的核心競爭力。2.加強監管制度我們知道良好的監管制度對于企業的運作來說是必不可少的。企業的工商管理的工作任務之一就是為企業制定合適自身的監管機制，對于企業的領導來說員工才是最為重要的，企業能否成功就看這個企業是夠擁有優秀的員工來為其工作。管理制度中交織著責任、權力、利益等各個方面，企業的獎勵和懲罰機制也是根據此項制度來制定的。所以正確的管理機制需要專業人才結合企業自身的實際情況和科學的態度來制定，要讓員工信服企業的管理機制，只有這樣才能讓企業得到長遠的發展和進步。3.企業國際化趨勢如今我國要承擔起大國的責任就需要融入國際社會，國內的企業也有機會接觸到國外的知名企業。為什么說企業不單單是做產品還要做品牌？這是因為企業將品牌做出來后就能提高自身的知名度，企業的市場競爭力就會得到提高，這實際上也是在宣傳自身的企業文化。企業工商管理就需要企業開放自己的眼界，在國際上尋求合作機會，這樣企業就不是在運用自己掌握的一些資源了而是利用國際社會資源來壯大自身。

三、工商管理未來方向分析

1.知識管理成為企業核心內容工商管理在進行企業管理時實際上運用的是專業的管理知識。企業文化的形成實質上就是管理者將所了解的理論知識運用到實際管理工作中來。這樣的企業文化可以加強企業的凝聚力，讓員工形成責任意識并且還能為企業建立一個數據庫從而增加企業的競爭力。2.組織結構的變革注重理論聯系實際。企業要想長遠的發展，就要優化產品的升級換代，對產品的生產和營銷實施科學的管理方法。企業管理的組織結構包括了企業中各個組織部門和管理層次的劃分以及聯結方式和結構。建立明確具體的管理層次，對于一些冗雜的部門可以適當削減，將原來的階梯型管理結構轉變為矩形管理結構。3.企業價值多樣化企業的價值不僅僅只是利潤的最大化，還需要將企業品牌等一系列的東西推銷出去，這實際上就是在宣傳企業自身的文化，這就需要企業在獲取利潤的同時承擔一定的社會責任，一個成功的企業不僅對員工負責還要對社會負責。

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引言

本人現在所在的公司是監理公司，是一個服務型企業，馬克思曾指出：“服務這個名詞，一般地說，不過是指這種勞動所提供的特殊使用價值，就象其他一切商品也提供自己的特殊使用價值一樣；但是，這種勞動的特殊使用價值在這里取得了服務這個特殊名稱，是因為勞動不是作為物，而是作為活動提供服務的，可是，這一點并不使它例如同某種機器（如鐘表）有什么區別。”（《馬克思恩格斯全集》第26卷，第1冊，第435頁），所以我們的產品就是我們公司技術人員的服務，而我們的顧客就是建設單位，他們需要利用我們的知識經驗為他們建設工程的整個過程進行監督，管理。對成本、進度、質量、安全進行全面控制。

但從現在監理市場來看，自從國家對建設工程必須強制進行監理以后，近幾年來成立了太多的監理公司，雖說建設市場份額不算小，但這么多監理公司分下來，還是不夠的，同時由于去年國家對土地進行宏觀調控以來，建設市場逐步形成萎縮的趨勢，這樣一些實力不強，專業人才不突出的小公司就必然會被市場所淘汰。所以企業要生存發展，還是要想辦法開拓市場，擴大銷售。

1、確定主要目標市場，以此為核心，向外發展

本公司是監理企業，所以理當將監理放在第一位，以監理業務為主。同時公司所有人員都是長年在進行監理工作，操作起來輕車熟路，但監理業務的市場有很多種，包括：房屋建筑、裝飾裝璜、市政、橋梁、綠化等。

1.1把握現有市場，開拓邊緣市場

首先，我們公司的現在企業的資質范圍是房屋建筑乙級，所以我們要以房屋建筑市場為主要目標市場進行開拓，把主要精力放在房屋建筑監理市場上，我們公司現在的業務85%以上都是房屋建筑工程監理，公司從成立至今，一直在做房屋建筑市場的監理，所以對這個市場，公司所有的人員都是比較熟悉的，操作起來比較方便。同時這幾年下來，公司也有了一定的客戶群，有些客戶要繼續造工程，通常首先會想到我們公司，也有一些客戶，雖然自己不再造工程，但是朋友要造工程了，也會想到我們公司，把我們推薦給朋友，當然這是建立在我們在對他的工程監理中發揮了重要的作用，幫他嚴格把關的前提下。其次，可以順便開拓一下邊緣市場，包括綠化裝飾裝璜的監理市場，這部分市場的資質準入還不是很嚴，房屋建筑資質也可以進行監理，所以不存在市場準入的問題。而且這部份市場參與競爭的對手相對于房屋建筑來說要小一些，并且風險要小一些，而利潤卻要相對高一些。我們公司去年綠化、裝飾裝璜監理工程的業務也占了一定的比例，包括環太湖景觀工程、蘇州市吳中區行政服務中心、蘇州建行吳中支行、蘇州吳中人民醫院等的綠化裝飾工程，并且裝飾裝璜及綠化的造價相當高，同樣的比例收費就高，所以從產出率來算比房屋建筑工程的監理產出率高很多，所以這個市場也是一個非常有發展前途的市場。同時，現在不管政府，還是企業，都相當重視生態環境，所以綠化工程相當多，也就是我們對綠化的監理業務也相應增加；另外，許多政府機關的辦公場所的裝飾使用年限已差不多了，都需進行重新裝修了，對我們裝飾裝璜監理市場而言又增加了市場，例如我公司這次承監的吳中區財政局、檢察院、行政中心的裝飾改建工程監理，就屬于此性質。

1.2提升企業資質，開拓新市場

引進人才，內部挖潛，把公司的企業資質范圍擴大、提高，現在具有市政工程資質的監理企業還不是很多，假如我們企業把建筑升到甲級，并有市政乙級的話，那我們的監理范圍就寬廣很多了，涉及的面也廣了；資質升上后，選擇的機會就多了，同時投標時你的得分就高，中標的機會就高。同時，市政工程項目是監理行業中產出率最高的工程，由于它的工程造價高，工期短，同樣的人才、物力，產出就會比房屋建筑許多。現在道路的造價相當高，幾公里的道路，往往要幾千萬的造價，而且現在道路施工都是機械化施工，工期相當短，所以監理的成本也就相對來說要低一些。同時，由于現在國家正處在大發展的階段，所有發展市政先行，每年政府在市政上的投入，數以億計。所以市場份額還是比較大的，而且并不是所有監理公司都有市政資質的，市場競爭總的來說比房屋建筑小一點。我們只要稍微分一杯羹，就是不小的業務量了。

1.3與國際接軌，進入設備監理市場

隨著國家和地方基建、技改工程建設規模不斷擴大，投資項目越來越多，設備投資在總投資中所占比重也逐年攀升。僅上海市2004年完成工程項目的總投資1404億元中，設備投資額就達到500億元，占總投資額的35%.因此，巨大的社會需求決定了設備監理有市場，并且市場潛力巨大。

設備工程建設的投資額度大，技術復雜，質量要求高，工程進度強度高，工程協調與控制管理極為復雜，絕大多數項目的投資者或業主往往不具備適應上述情形的管理控制能力，需要通過市場采購技術、管理控制等咨詢服務。因此，國家以及其他投資方迫切需要一支對工程建設進行全面管理的社會化、專業化單位，建設單位也需要專業化的技術服務單位對其工程建設進行全面管理，以避免盲目建設和組織管理不當造成建設資金的浪費，減少工程質量隱患。

在發達國家，設備工程監理市場的主體往往由設備監理單位與業主、承包商共同組成。與此同時，設備工程監理市場體系還包括其它中介組織，如行業協會、專業會計師事務所、審計師事務所、仲裁機構、招投標公司等。

在建立和推行設備監理制度的進程中，除了需要在政府相關管理部門的指導和監督管理下精心培育設備工程市場，確立設備監理單位在該市場中的主體地位以外，還必須完善監理中介服務機構，使之能具備匹配主體的水平，為設備監理提供優質服務，由此共同培育設備工程監理這一新興、前景美好的市場。設備工程監理事業在我國處于起步階段，培育設備工程監理市場是建立和推行設備工程監理制度的核心基礎與關鍵環節，這也是市場經濟的客觀要求。可以說，如果培育不起市場，市場秩序不規范，就無從談起設備工程監理制度的建立與推行。

2001年，上海設備監理招標投標中心試運行，設備監理市場特別是項目業主的行為得以規范，設備監理機構的服務得到了各方肯定。同時，上海市質量技術監督局發揮技術管理優勢，建立了全市首家設備監理招標投標評標專家庫。2002年上海工程設備監理招標投標（中心）有限公司正式成立，經過幾年的發展，設備監理招標中心業務量比最初成立時翻了幾番，承接的項目業務量超過80億元，招標的范圍也由最初的軌道交通領域擴展到現在的軌道交通、電力、水務、冶金、化工等眾多領域，前景非常廣泛。截止2004年12月底，上海市共批準工程設備監理機構68家，從事工程設備監理工作的人員總數已經達到7000多人；批準工程設備監理招標投標機構26家，從業人員500多名。

所以從上海設備工程監理市場的形勢就可以看出，設備工程監理有著廣闊的市場。

西方國家的監理市場比較規范，大型項目中銀行也往往都在貸款條件中明確要求業主采用監理、保險等手段防范風險，以使工程保質保量按期完成。尤其像世界銀行等開發性金融機構的項目貸款，一般聘請國際知名的監理公司，參與項目建設。由于監理要求嚴格，在確保工程質量的同時，也確保了信貸資產的安全。隨著我國加入WTO，以及國外銀行業的進入，國內設備工程市場也必將監理作為一個貸款附帶條件。

當然，工程設備監理發展歸根到底還是要取得項目業主的認可和共識。只有項目業主認識到了工程設備監理給企業帶來的效益，才能積極開展工程設備監理。

從目前實際建筑工程及設備工程的投建運作情況看，業主的一般作法是將建設前期投資決策咨詢工作交由行業設計院來完成，且投資咨詢著重于工程經濟，主要是看投資周期的回報率。接下來的設計階段也就自然順理成章地由行業設計院承擔，業主認為，如果再請監理單位進行設計監理意義不大，理由為額外增加費用，信任度不夠，對監理企業業務素質和能力是否比設計院強也持有疑慮。設備監理的內容包括對重要設備的設計、制造、檢驗、儲運、安裝、調試等過程的質量、進度和投資等實施監督。不同的項目，不同的業主，其要求不一樣。對于標準通用設備、長線設備，業主不一定要求監造；有些企業的倉儲管理能力較強，他們不要求儲運監理。因此，市場的需求可能是委托全過程設備監理，也可能是某一個階段或某幾個階段設備監理。結合市場和目前設備工程監理單位的整體現狀，在目前一定階段，可將設備工程監理范圍定位在設備采購階段開始到安裝調試階段比較恰當，有計劃、有節奏地在這些范圍內精心培育設備工程監理市場，待時機成熟時，有條件的設備工程監理單位聯合設計單位組建項目管理公司，為實現設備工程監理行業的可持續發展留下足夠的空間。

“現在不僅國有企業意識到要在投資項目中開展設備監理，通過地方監理部門的努力，越來越多的外資乃至民營企業在了解其重要性后，也紛紛主動要求監理中介機構向其提供服務。”設備監理協會理事長于獻忠說。

規范設備工程監理市場的準入與控制市場供需平衡，是確保設備工程監理行業可持續發展的重要因素。隨著設備工程監理市場的不斷培育與成效的顯現，設備工程監理市場會在幾年內迅速發展，會有越來越多的企業和人希望加入這一新興行業。所以，我們要搶先進入設備工程監理市場，才能走在其它企業前列。

2、瞄準關聯市場，多角化經營

在建筑市場中，招標，造價咨詢設計，勘探企業與監理企業一樣，同樣也是屬于服務性行業，而招標，造價咨詢的工作與監理工作的很多內容也是相同的，監理企業的很多人員都具有全國注冊造價師與預決算證書，所以要充分利用這些人力資源，開拓招標，造價咨詢的市場，同時，這些業務的開展，不僅可以擴大本企業的市場，同時可以降低企業成本，從最簡單的一點來說，原來我請客戶吃一次飯，只可以談監理一個業務，而現在可以談招標，造價咨詢，監理三項業務，成功的機會也增大了，同時，公司技術人員可以身兼幾職，像招標部門除了負責招標事項外，還包括負責監理工程的投標工作；一些雙注冊的高級人才，監理業務忙時可以擔任總監，空的時候可以到公司負責造價咨詢，這樣多方利用也降低了成本。我去年考察了常州安廈監理公司，它已率先發展了這種模式，從安廈公司一年的營業收入來看，它現在已是三分天下了，但是從利潤率來計算，它的招標部、造價咨詢部的利潤率要比監理部的利潤率高得多，所以他們老總說，他都覺得監理變成第三產業了。

3、與國際接軌，發展成為顧問公司模式

監理，從國際通行叫法就是management，也就是管理的意思，所以國外大多采用項目管理公司，也就是顧問公司的模式，自從中國改期開放以來，也涌入了很多，國外的、港臺的顧問公司，他們的業務范圍，包括前期項目策劃、設計、報建、招標、施工階段管理，直至工程全部完工交至業主使用為主。我國推行工程監理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。由于種種原因，雖然監理事業規模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業，但與真正意義上的工程項目管理企業尚有較大差距

我們國內的監理公司要發展，也就必須與國際接軌，特別是加入WTO后，隨著大量國外顧問公司的涌入，競爭必將空前激烈，只有不斷發展，才能有我們的一席之地。在國內，前幾年監理工作剛起步的時候，由于專業監理人員缺乏，所以還不可能考慮顧問公司的模式，隨著監理事業的不斷發展，以及專業技術人員的不斷培養及涌現，發展顧問公司模式已成為大勢所趨，而且，隨著大量外資、臺資企業的進入，由于他們對國內建筑市場不熟悉，而且廠房建造又是一個相當繁瑣的過程，所以他們更愿意由顧問公司來幫他們規劃、設計、建造廠房。

建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司：雖然目前我國的建筑市場上業主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業務范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實力的建設監理公司的發展方向，各公司應該從以下的幾個方面人手。

3.1人才建設：作為一個項目管理公司，其業務范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

3.2利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗，盡量不要只分包一部分工作去"獨立作戰".

3.3要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。我國的業主方，不論是政府投資方還是一些私營業主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。

3.4主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫……國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；。國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；。國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；。其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結；。有關項目管理的各種專著和論文。

有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。

4、注重品牌效應，創建名牌企業

現在的社會，是注重品牌效應的社會，企業要創品牌，創名牌，才能立于不敗之地，現在監理市場中，魚目混珠，混水摸魚的很多，有掛靠的，有承包的，還有些小公司，這些企業人員短缺，實力不足，卻把整個市場搞得一團糟，造成了負面影響，很多業主都對監理企業不信任，而我們必須對所承監的每個項目都嚴格監理熱情服務，要做一個項目就給業主留下一個美好的印象，這樣，他也會向其他要建造工程的朋友推薦，我們很多項目都是這樣承接的，而且這種推薦方式簽約的機會比較大，因為推薦的人一般都是比較要好的朋友，相互之間比較信任。

而且，一個企業創出品牌以后，很多大的項目的業主都會把品牌公司作為道選目標，在同等條件下，你中標的機會就會比其他公司大。所以要求以工程形象為標志，以科技進步為依托，以經營開拓為延伸，以企業發展戰略為藍圖，努力打造企業品牌。

4.1樹立強烈的品牌意識在公司建立初始，就有意識地開展了樹企業品牌的工作，包括企業品牌標識工作，工程形象工作、產品標志工作，不僅僅是具體工作，企業還站在樹戰略的“大品牌”高度，提出要樹立監理產業的品牌，樹建筑工程品牌，并通過宣傳、教育、管理，深化和強化員工品牌意識。

我們認為品牌是企業生產經營符合市場需求的綜合標志，是企業管理水平、營銷水平、科技水平的全面體現，品牌是企業通過服務給予消費者或客戶的一項重要承諾，作為聯系企業與消費者的無形紐帶，知名品牌在一定程度上代表著市場的權力和商業利潤，它被公認為是企業生存和成功的關鍵因素。

我們已意識到，對建筑監理行業來講，隨著市場經濟的發展，隨著中國加入世貿，隨著全國資質就位工作深入，中國建筑監理企業品牌化發展已提上了重要議程。品牌已成為建筑業重要的資產，對我們公司來講，更具有重要意義。

我們感到隨著社會主義市場經濟體制逐步建立和完善，改革開放的不斷深入和發展，我國建筑企業經營環境已發生了深刻變化，表現在市場競爭激烈，市場快速變化。公司不僅僅是搞監理，還要積極涉足其他領域，必須擴大影響，提高知名度。因此重視企業品牌，積極塑造企業品牌，研究制訂企業品牌形象戰略對企業的發展具有非常重要的現實意義，這不僅是市場經濟對現代建筑企業提出的必然要求，也是迎接國際化挑戰，加快企業自身發展的需要。

4.2打造“雙高”品牌工程監理企業的產品就是服務及工程，精品的工程是企業品牌的最重要的基礎，質量的高低決定品牌的價值。高質量、鑄精品、出名品已成為建設監理、施工企業市場取勝共同追求的目標。同時現在的市場，時間就是金錢，業主不僅要質量達優，而且十分注重工期。對監理單位來講，今天的服務，就是明天的市場。質量和進度一旦出現問題，就會使企業“一抹黑”，信譽掃地，效益受損。更重要的是會使企業在承攬任務和其他工作上陷入非常被動的困境，使拓展市場的百般努力前功盡棄。監理企業要樹品牌，就要和建筑企業共同打造“雙高”（高速度，高質量）品牌工程。只有“雙高”，業主才能滿意，只有“雙高”，業主和施工單位才能都出效益，達到雙贏。

我們公司承監的項目獲得了一個揚子杯及五個姑蘇杯優質工程獎。

4.3形成創品牌的科技實力企業的品牌是以企業的實力作為支撐的，而這個實力最根本是科技實力。目前建筑市場，特別是規模大的項目，主要是科技實力的競爭。企業掌握的先進技術越多，企業在市場競爭中就越主動，競爭力就越強，取勝的機率就越高。現代建筑結構不斷變化，要求不斷提高，技術含量不斷增加，科技領先競爭就有了資本，有良好品牌的建筑企業，在技術上都有自己的強項。

宏觀講公司品牌的科技支撐是個穩定的“三角形”。主要有三個優勢支撐。

一是技術優勢支撐。

二是裝備優勢支撐。

三是人才優勢支撐。

4.4深化品牌內涵和開拓外延市場目前，動態的市場合作，各行各業的業主根本無法對企業進行更為詳細的了解。同時，建筑工程也不是社會大眾消費的固定產品，建筑工程每一個都不一樣。另外，工程項目投入大、工期長、風險高。產品可以用一個試試，工程不能先干一個看看。這樣一來，要市場迅速認同，企業就要有相應業績，相應資質。為此必須開拓新的經營領域業務，拓展品牌新的內涵和外延。牌子如何，這就成了建筑市場合作伙伴進行判斷和確定是否合作以及如何合作的重要因素。

5、加快引進人才步伐，注重員工素質培訓

《天下無賊》中葛優講了一句話，21世紀最貴的是什么？是人才！提升核心競爭力的最主要方向是人才培養，特別是專家級的管理團隊的培養。

企業核心領導層以及企業各部門領導者組合生產要素的能力、整合能力、應變能力、抗風險能力、創新能力的培養，是提高企業核心競爭力的重要資源。

人才是企業競爭的主要力量，服務性行業尤其如此，像監理公司主要利用人力資源創造效益，有好的人才大家都要搶，沒有能耐的人是誰也不要的。監理公司專家級的人才就是全國注冊的監理工程師、造價師、咨詢師等。我們需要專家級的人才，也需要能在工程上老老實實做資料的人，所以，各種人才要兼顧。同時在公司內部也要實行優勝劣汰，好的人才要重點培養，予以嘉獎，而那些沒有才能，有時又自以為是的，要堅決清除，不能留有害群之馬，因為監理這個行業有可能做壞一個工程變失去一大片市場，公司以前也曾碰到過這些情況，而失去以后要打進去是相當困難的。

在引進人才的時候，也不曾忘了公司內部人的挖潛，有些公司職員，既有監理工程師上崗證，又有造價工程師及預決算員上崗證，這也是一種資源，要充分利用，為企業創造效益。

同時，我們要考慮的是員工素質的培訓內容。一個好的企業猶如一艘在波浪中前行的輪船，決策者就是船長，而員工則是各崗位的船員，只有訓練有素、經驗豐富、知識全面的船員，才能在船長的帶領下抗爭洶涌澎湃的海浪，到達勝利的彼岸。所以我們要重視起對員工的素質培訓，它包含著：對員工技術知識的培訓、思想道德的培訓、職業交往的培訓、綜合素質的培訓等實質性的內容。

5.1技術知識是一個員工最基本的職業技能，在科技水平不斷發展的今天，對于從事監理工作的技術人員，也應該適應時展的新要求。對新工藝、新設備、新材料和樓宇智能化施工等新興的技術發展，要有充足的學習準備和扎實的監理經驗，這樣才能對施工中出現的新情況，做到監理到位把好質量關。所以一個企業應該積極的搜尋在建筑市場上的新興的設備、工藝、材料和建設方案，對工程監理人員定期進行業務培訓，制定相關的考核制度，把這種考核的成績和個人的工作崗位、收入進行密切的掛鉤，以保證技術知識培訓的有效性。

5.2思想道德培訓對員工也是為督促員工有著良好的思想境界和法律意識，而設立的培訓內容，它包括建筑法規、法律法規和職業道德幾個方面。通過對這些內容的培訓，使員工在市場競爭中合理的使用競爭手段，避免做出違背法律法規的行為；技術人員在駐地項目監理上，要時刻以工程項目的安全和建設單位的利益為第一，在施工監理中以廉潔奉公、嚴格行使監理權為使命，不能因小失大損害了建設單位和監理單位的榮譽和利益。員工還要有良好的職業道德，這關系到監理企業在駐地項目上的企業形象。在工地巡視和監理工作上，要處處尊重建設單位和施工單位人員，在工作上要以謙讓虛心，積極的為建設單位和施工單位服務好。不能消極怠工、耍派頭、監理松懈、設卡刁難、吃喝索要財物等不良的職業行為，都要時刻以一個高素質監理企業員工的職業道德來要求自己，這不僅是對員工自身一個必要的修養，也關系到企業文化中員工的敬業精神面貌。

5.3綜合素質培訓，它是根據員工的閱歷、愛好、性格而有針對性的培訓，包含的內容較多。如社會禮儀、時事政治、企業發展文化、市場分析、文化修養等內容，目的是對員工整體素質水平有一個多方面健康的發展，可適時開展對員工的藝術技能培訓和比賽、請專家對時事政治的講座、社會禮儀的培訓和戶外體育的競賽。對有條件的企業還可以對員工進行較為新興的職業心理素質培訓和員工拓展素質培訓等計劃，這些新興的員工素質培訓計劃，目的是有專業人員為員工提供心理咨詢和心理調整，以達到一個良好的工作心態。員工拓展素質培訓是有專門的機構根據企業特點來設計和進行培訓，目的是讓員工具有挑戰精神、相互間的信任和協調能力。無論是那種素質培訓都要真抓實干、不能走過場，對員工素質培訓的到位，可以使企業的整體水平有著很大的提高，對企業的外部形象和內在的素質水平都是一個良好的保證。

6、利用各種有效手段，進行廣告宣傳

監理公司雖不像一些零售企業，需要做大量廣告進行宣傳，但適當的廣告還是必須的，主要是廣告的方式要恰當，能達到事半功倍的效果。

做好企業的廣告宣傳和加強企業公共關系，關系到企業的對外發展規劃，也是通過實施企業文化而把企業與外部聯系的一個途徑。把企業介紹到市場中去是開展市場競爭關鍵的第一步。企業在有效實施了企業宣傳后，企業整體上應該有個全新的變化，我們要及時的把這種變化的信號，傳輸到市場中去、傳輸到每個建設單位中去。

企業宣傳包括企業的畫冊簡介、廣告宣傳、企業推介等內容，宣傳資料要印刷精美、現代感強，內容真實、豐富、詳細，避免出現“華而不實”或“平淡俗套”的現象，因為很多客戶都是通過宣傳資料認識并且對企業有好感的。這些都是一些直觀和見效的方法，是把企業通過實施企業文化的成果，通過各種媒介和資料方式向外部介紹、推廣的一種方法。

公共關系則是較為有技術性的內容，一般我們都把公共關系（簡稱公關）庸俗化的認為是陪客戶吃喝、聯絡感情，其實它的本質上是企業與上層管理部門、市場客戶、媒體機構、利益關系單位進行系統化、策略化的聯系，樹立企業形象、擴展企業發展渠道，為企業營造有利和寬松的外部條件。我們通過公共關系這一技術手段，有目的、有策略的向外部介紹企業、認識企業、樹立企業的形象，來帶動企業各方面的發展和企業對外關系的順暢，辨證的講有了這些發展和順暢，對企業市場的開拓也是一個有利的保障。在企業中實施的公共關系，主要是如何策劃好企業對外形象的樹立，這需要企業有專門的部門和人員來進行實施，具體的講就是企業的市場策劃。公共關系策劃的合理有效的利用，對企業有著非同尋常的效果，也許一個企業費很大勁想獲得市場對自己的好感，不如有計劃的進行某個項目策劃。如可以策劃企業參加一些公益性活動，免費為周期短、技術要求低的公益性項目、慈善項目來免費進行建設監理，做為監理企業既獲得相關業績、鍛煉了技術人員，又樹立了企業健康、良好的形象，從而為企業在市場中贏得好的口碑和良好的市場形象。

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一、內部控制產生與發展的歷史回溯

20世紀40年代以后，內部控制實踐與理論得到了廣泛的應用與突飛猛進的發展，內部控制完成了其主體內容的構建，其各項構成要素和控制措施也零星可見，散布于企業各項管理制度和實務中，但未從理論上進行總結，把內部控制當作管理的附屬。1949年美國會計師協會的審計程序委員會在《內部控制，一種協調制度要素及其對管理當局和獨立注冊會計師的重要性》的特別報告中，承認內部控制超越了與財務部門直接相關的事項。1958年10月，該委員會的第29號審計程序公告《獨立審計人員評價內部控制的范圍》，對內部控制的定義重新進行了表述，將內部控制劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。進入20世紀80年代以后，內部控制理論的研究又有了新的進展，西方學術界在對內部控制理論進行研究時，亦已認識到內部會計控制和內部管理控制的不可分割性和相互聯系性，但重點逐步從一般含義向具體內容深化。這一變化的標志是1988年4月AICPA的《審計準則公告第55號》，規定從1990年1月起以文告取代1972年的《審計準則公告第1號》。該公告的頒布和實施是內部控制理論研究的突破性成果，它首次以“內部控制結構”一詞代替原有的“內部控制”。指出：“企業的內部控制結構包括為提供企業特定目標的合理保證而建立的各種政策和程序。”并明確解釋了內部控制結構的三要素，即控制環境、會計制度、控制程序及它們的具體內容。20世紀90年代后，由美國會計學會、注冊會計師協會、國際內部審計人員協會等組織參與的“發起組織委員會”（簡稱為COSO）報告《內部控制———整體框架》。1996年美國注冊會計師協會發《審計準則公告第78號》，全面接受COSO報告的內容，并從1997年1月起取代1988年的《審計準則公告第55號》。公告中指出內部控制是由一個企業董事會、管理階層和其他人員實現的過程。旨在為實現經營的效果和效率、財務報告的可靠性、符合適用的法律和法規等目標提供保證。將內部控制結構分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督5個要素。

縱觀內部控制的產生和發展歷史軌跡，其理論和概念的演變就本質而言，可以分為兩個階段，即形成階段和發展與完善階段。20世紀80年代前，人們對內部控制的認識源于內部牽制的理論假設，這一階段的特點為：在企業內部形成了比較系統的內部控制措施、程序和方法，基本上形成了業務處理程序化、業務分工標準化、企業員工間協作與制約制度化，以及與經營目標關聯化的理論格局。另一方面，我們也可以發現這一理論在于以內部會計控制為主，重點集中在如何防弊糾錯上，使內部控制在面對企業管理實際時顯得過于消極和狹窄。鑒于此，20世紀80年代以后，受系統論、控制論等理論的影響，以及90年代信息產業和高風險行業興起的沖擊，學術界對內部控制的研究發生了較大的變化，具體表現為內部控制結構和內部控制整體框架兩種觀點。雖然二者存在有一定的差異，但這一階段的理論特點則反映了人們對內部控制研究重點的轉移，即逐步從一般向具體深化，并將內部控制“要素化”，體現了內部控制源于管理階層的經營方式與管理過程相結合的特點。

二、內部控制理論形成與發展的根源

（一）控制論、信息論和系統論等自然科學理論是企業內部控制建立的方法論

20世紀40年代起，特別是第二次世界大戰結束以后，科學技術的迅速發展，引起了生產技術的空前提高，其結果導致了生產迅速增長。一方面跨國公司大量涌現，形成了跨越地域的經濟壟斷集團；另一方面，由于企業規模擴大，內部職能部門增加，更需要從企業內部進行協調，以達到節約資源、防止差錯和舞弊、提高經營效率等經營目標。因此，在客觀上要求企業建立包括組織機構、業務程序等在內的自我控制和自我調節機制。而此時的控制論、信息論和系統論等自然科學的形成恰好為內部控制的建立提供了理論上和實踐上的支持。就控制論而言，它是一種研究由各種耦合元素組成的系統的調節和控制的一般規律的科學，尤其是以研究系統和經濟過程如何發揮其功能、如何控制經濟過程為目的的經濟控制論，成為內部控制的理論依據之一。這是因為內部控制理論在研究每個具體組織的內部經營管理過程，研究每個單位如何發揮它們應有的管理功能及如何對管理過程進行有效調節和控制時所設立的自我調節、自我控制機制和控制的方法與手段，正是依照控制論的一般原理。產生于20世紀40年代末的信息論也是內部控制的理論基礎。從信息論的角度分析，控制實質上就是一個通過收集、篩選、加工、傳輸的信息反饋的過程，以指導物流和資金流，按預定目標運行的有效調控機制，其中信息是控制的源泉和依據。它的真實性、及時性是內部控制有效性的關鍵因素之一。系統論的誕生，不僅在自然科學和社會科學等領域結出了累累碩果，而且給人帶來了新的思想觀念，引起了管理方式的巨大變化。依照這一理論觀點，把企業當作一個由相互聯系、相互依存的若干要素組成的系統，而內部控制則是這一管理系統中的一個子系統（二）委托理論是內部控制理論發展和完善的內在根源

按委托理論涉及的領域來分析，它主要研究企業內部的一種契約關系。在這種契約下，人根據委托人的委托，在其授權范圍內，以人的名義進行相應的活動。從這一理論形成的現實背景可以看出，資本原始積累的完成，企業從個體業主形式轉向合伙制，最后變成公司制形式，是委托———這一問題產生的源頭；生產社會化程度提高，資本高度聚集和經營職能的高度專業化為其產生創造了條件；企業生產規模不斷擴大，投資主體多元化，以及財產所有權與經營權相分離，是該理論最終形成的內在原因。從企業總體發展的趨勢及實際運行的效果來看，公司制企業是一種最高的企業組織形式，即，投資人或股東將企業資產的經營活動權交由經營管理階層承擔，財產所有權和經營權，特別是它們與控制權的分離，使委托———關系存在成為必然。可見，企業作為一張由各利益相關者組成的契約組織，是多種委托———關系的集合，為使企業持續穩定地發展下去，建立健全一個有效的內部控制系統是解決不利選擇和道德風險問題的內部機理。企業內部控制建設的實踐也證實了委托理論是其發展和完善的內在根源。

（三）審計方法的改變和審計人員法律責任的增強是內部控制理論發展的推進器

在審計發展的初期，審計方法主要采取詳細審查，詳細檢查企業全部會計憑證，計算復核所有賬戶余額，進行賬證、賬賬核對。但隨著企業規模的日益擴大，業務活動日趨繁雜，無疑于對傳統的審計方法形成了極大的挑戰，因此抽樣審計的方法便應運而生。抽樣審計方法的使用，在一定程度上緩解了日益增加的審計任務帶來的難以進行詳細審計的問題，但卻帶來了由于審計人員主觀判斷而形成的審計結論可信度下降的現實情況。另外，如前所述，在兩權分離的情況下，企業凈資產的擁有者（投資者和債權人）迫切要求企業管理階層提供真實可靠的信息。為此，許多國家從法律法規的層面上來督促企業外部審計人員更加注重內部控制的審查，一系列案件的發生和有關法令的頒布，在增強審計人員法律責任的同時，也使企業注重自身內部控制制度的建設，以盡量避免注冊會計師拒絕接受委托審計或提出保留性的審計意見。

（四）政府是內部控制發展的主要推動者

從內部控制發展的實際情況看，之所以如此迅速，除企業內部管理要求的一系列因素外，政府是推動其發展的一種主要外部力量。20世紀70至80年代，美國政府通過一系列措施推動內部控制的實施。如1977年的《反國外行賄法案》中規定了每個企業應建立內部控制制度；針對80年代美國出現的一些舞弊性財務報告和企業“突發”破產事件，招致了國會一些議員對財務報告制度提出了質疑，其中所關注之一，是上市公司的內部控制的恰當性。為此，成立了“反對虛假財務報告委員會”。該委員會的目標之一，就是增加內部控制標準和指南，其工作成果就是著名的COSO報告。從報告的內容來看，既對以往內部控制定義進行了修正，又為設計更廣泛的內部控制系統提供了指南。我國政府于1996年12月，由財政部了《獨立審計具體準則第9號———內部控制和審計風險》，以及1997年5月中國人民銀行頒布的《加強金融機構內部控制的指導原則》等一系列規定和通知，在推動企業加強內部控制建設實踐的同時，也大大地推動了內部控制理論發展和完善的進程。

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一、“識時務者乃俊杰”

中國人做事情講究“天時、地利、人和”的條件，講的就是要把行動的目的和環境協調起來。企業生存和發展的社會環境可以包括政治和經濟制度、市場（產品、勞動和資本）以及人的觀念等等。企業和社會環境之間存在著互動發展的關系。每個企業必須根據自己的具體情況和實際所處的環境來決定各自的發展目標。

我國企業所面對的一個事實是，中國經濟無論是在經濟制度、市場還是人的觀念上都是不完善的。我國剛剛加入了世貿組織，這雖然標志著中國經濟開始融入到世界經濟之中，但是，中國經濟與世界經濟之間畢竟還存在著相當的隔閡。這就是中國企業生存環境的基本特點。這種環境對具體的中國企業而言是利弊并存的。

一方面，這些環境限制著中國企業的發展，例如對勞動力流動的限制、社會保障體系和金融信用體系的不完善、地方保護主義盛行、不合理的行業進入限制以及與世界市場的隔閡等。

另一方面，這些不完善的環境又為企業的生存提供了一種特殊條件，甚至可以使得一些企業在一定時期內快速成長。例如，一些企業可以利用政府的特別支持，利用區域性市場的分割或極為低廉的勞動力，甚至利用消費者心理的不成熟（例如通過高額廣告投入來創造銷售奇跡）等條件迅速壯大。

從總體上講，市場不完善所導致的弊端要遠遠大于它為個別企業帶來的利益。隨著中國經濟的不斷發展，企業的生存環境也在發生迅速的變化。中國企業必然是在適應和挑戰這種變化中成長。首先，中國企業在其成長過程中必須面對一個相對不完善的環境，學會在這種環境中生存；其次，中國企業必須清醒地認識到，它現在賴以生存的條件中哪些是落后的，是必然隨著社會的發展而改變的，必須認識到任何力圖維系這些條件的尋租行為在長期都無法拯救企業，企業應該積極地適應市場變化的挑戰。

二、構建均衡利益格局

在企業的經營管理中需要處理復雜的利益關系。例如，企業與國家之間、企業與消費者之間、企業與其他合作者之間、勞資之間、股東與經理人之間，控股者與普通股民之間等等。企業能否生存發展將取決于企業在經營活動中所維系和建立的利益關系或格局是什么？這種利益格局是否對于各種利益相關者具有經濟價值。因此，在企業的經營活動中維系和構建有價值的利益關系是企業發展目標的核心內容。

不能否認的是，在這種利益關系中，企業的核心利益是資本的利益，這是商品經濟制度的本性所決定的。但是，任何企業都不可能僅僅為資本謀取利益，資本的利益是生存在其他人的利益之中的，企業的發展意味著為越來越多的人謀取越來越多的利益。企業能否在經營中維持一個良好的利益關系，其關鍵取決于企業核心成員（他們有能力安排和調整利益矛盾）處理利益矛盾時的基本態度。他們對待自己的利益和他人的利益的態度是什么？這種態度決定了企業基本的道德觀。一個沒有核心利益的企業是沒有發展動力的，而一個沒有社會責任感的企業也不可能有持續的發展。

總之，企業的核心利益是否能夠穩定持續的存在和增長，這將取決于企業核心成員安排的同其他利益相關者的利益格局是什么，而這進一步取決于企業核心成員基本的道德觀是什么。

三、穩健控制和承擔風險

企業的核心利益是資本的利益。資本可以在社會中獲得平均水平的收益，例如利息。而企業帶給資本的回報則應該高于這個水平，否則企業就會虧損。那么，企業為資本獲取高于社會平均收益的原因是什么？一些經濟學家認為，企業的利潤是對冒險的回報。在現實的分配關系中，企業利潤一個直觀的解釋是最后的剩余的收人要求權，這也是其他確定性的收益支付后所剩下的最不確定的收益。因此，從這個角度講，企業的回報是在利益關系中承擔風險的回報。

企業在經營中總是面對各種各樣的風險。控制和降低風險是企業管理的基本內容之一。也就是說，面對充滿風險的世界，控制和降低風險恰恰就是企業的專業能力之一，因此，對于非專業的企業而言是高風險的經營活動對于專業企業而言卻是低風險的。進一步言之，為了尋求新的商機，企業需要進行一些自身也并非完全有把握的冒險，但是，企業可以冒險的程度應該與其承擔風險的能力有關系。

企業的天職是控制風險和承擔風險，在這方面的能力決定著企業所能獲取的利潤。企業因其“藝高”所以才“膽大”，進而“利高”。我們的一些企業家實際上并沒有真正了解利潤和風險的這種內在聯系，只看到了別人“膽大”和“利高”之間的關系，即只看到了別人的“高風險和高收益”，而沒有看到別人“藝高”和“利高”之間的關系，因此誤認為只要敢于冒險就可以獲取高收益。實際上，沒有一定的控制風險和承擔風險的能力，冒險的結果只能有一個，不是獲利的機會更大，而是損失的機會更大。

但在現實中，企業也可以利用其他人對不確定事物判斷上的失誤來獲取利潤，這就是“投機”行為了。例如企業可以“炒熱”某個產品并從中獲利，其實質不過是利用了消費者對產品品質的“幻覺”，當企業獲利時，消費者卻承擔了風險。再例如，企業的管理者可以通過虛假的財務報告或者其他虛假信息給股民造成錯覺，炒熱股票套取現金收益，當他們獲利時，廣大的股民卻遭受了損失。

不能否認，投機活動在一定程度上對市場的活躍和發現具有一定意義，并且也確實可以在短期內為一些個人和機構帶來巨大的財富。但是從社會整體而言，投機行為的本質必然是一種零和的賭博游戲，其過度的繁榮是現代社會力圖鏟除的毒瘤。

沒有什么人能夠成為賭場上的常勝者，一次失敗足以讓上百次勝利毫無意義。企業的天職是控制和承擔風險，這應該是企業基本的道德規范。

四、學會學習與創新

企業的生存發展要求企業具有不斷適應市場變化和超越市場的能力。這就要求企業進行持續不斷的學習和創新活動。企業冒險精神的一個具體內容就是企業的學習和創新精神，也就是不斷超越市場環境和向未知領域挺進的精神。美國經濟學家熊彼特認為，創新才是企業的利潤的源泉。

筆者認為，企業在學習和創新中應該注意以下一些問題：

首先，學習和創新是企業日常經營中的一個組成部分，表現為根據自己的實際情況不斷完善和提高企業各方面的能力。例如，通過消費者對產品的反饋意見不斷提高企業的產品競爭力；通過對企業員工日常工作的考核不斷提高員工的素質；通過檢查企業計劃的執行結果不斷提高企業制定并實施計劃的能力等等。

其次，企業在學習和創新中應該具有一個務實的態度，未必只有搞出高科技產品才算創新，也未必只有知名企業的管理模式才值得學習。企業應該把學習和創新看作是不斷提高企業能力的手段，看作是不斷滿足市場需要和適應社會變化的手段。最后，企業的學習和創新不僅僅是企業成員的個體行為，更應該是企業的整體行為。例如，為了提高企業成員之間的交流和相互配合的能力，就需要讓企業成員具有一定的共同知識，因為共同知識是人與人之間交流的基礎。而這些共同知識的構建應該是企業作為一個整體學習的重要目的。再例如，企業的創新能力在很大程度上依賴于企業中個別成員提出的新想法能否被其他人所重視，能否轉變成企業的決策，并且被企業成員積極地執行。這些都需要企業成員具有愿意接受新物、愿意改變自己的態度。

五、依靠組織和制度積累財富

財富具有各種存在方式，勞動力是財富，專利技術是財富、廠房和機器是財富，貨幣、債券和股票也是財富。但是，企業家必須認識到，勞動力、技術、資金和設備堆積在一起并不能形成一個企業。企業的本質是一個比市場更為有效率的組織生產的單位。而企業本身作為一種具有不斷獲取收益能力的穩定組織，是現代社會最重要的財富。企業家如果希望企業常勝衰，就必須創造企業的組織價值，重視企業的組織建設。

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1引言

眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。

2負激勵在企業管理中的作用

2.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。

2.3負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4負激勵的正效應

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。

2.5負激勵的執行不能產生偏差

在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。

2.6在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。

2.7正確把握負激勵的力度和尺度

現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8物質負激勵與精神負激勵相結合

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利害關系者（Stakeholder）是一個與股東（Shareholde）相關的概念。在進行定量分析時，通常以股東利益最大化為假設前提，有時在定性分析中，也主要考慮股東利益最大化也即企業價值最大化。然而，隨著人們認識不斷地深入與發展，企業以股東利益最大化為目標受到了巨大的挑戰。

引入這一詞語的目的，是使企業在經營過程中，著眼點不能僅僅停留在股東身上，還應關注利害關系者的利益。這些利害關系者對企業的經營與營利、生存與發展都起著至關重要的作用，忽視任何一種利害關系者的存在，都可能對企業產生嚴重的后果。利害關系者除了股東之外，還包括：

（1）經營者與企業員工。經營者也就是高層管理人員，他們實際控制著企業的經營權，能夠在董事會的授權下按自己的意志進行經營活動。同時，企業很重視招募與培養高素質的員工，從這一點可以反映出員工對企業經營與發展的重要性。管理者與員工在企業中工作，主要關心的是企業未來的前途、提供個人的發展機會及福利待遇等，企業應盡可能滿足他們在這些方面合理的要求，提高企業的凝聚力和向心力。

（2）用戶。在企業的生產經營活動中，用戶扮深著極為重要的角色。企業所提供的產品或服務，必須滿足用戶的需求，離開了用戶，企業就失去了存在的意義，更不用說企業的發展了。可以說用戶是企業的“衣食父母”。從產品的研究開發至生產銷售的整個過程，都要對用戶的需求、偏好、購買動機等進行分析。

（3）供應商。企業作為原材料、設備等的買主，需要與供應商討價還價。購入的價格較高，會使企業的生產成本上升，影響產品的競爭能力與企業的獲利能力。因此，加強同供應商的合作，與供應商建立長期互惠互利的關系不失為一個較好的方案。

（4）債權人。負債是企業一項重要的資金來源，增強債權人對企業的信心，是獲得借款的必要條件。如果企業不能獲得債權人的信任或不能通過債權人的風險評估，就難以籌措到所需的資金，至少R能以合理的成本籌措到必要的資金，這會增加企業的籌資成本，不利于企業的發展。債權人將資金交給企業，其目的是到期收回本金，并獲得約定的利潤收入。然而，當企業無法按時歸還利息與本金時，債權人有權向法院申請宣告企業破產。這對于希望長期經營的企業來說是一個致命的打擊。

（5）競爭者。競爭者也是企業的一類不容忽視的利害關系者。因為企業在市場上的任何一個動作，都會對競爭對手產生影響，有時影響可能十分巨大。因此企業在經營過程中要考慮競爭對手的反應并做出相應的預測；同樣，企業對競爭對手的行動也要有所估計有所反應。在競爭激烈的市場中，一個企業要消滅行業中所有的競爭對手幾乎是不可能的。競爭與合作是市場經濟條件下的永恒主題。就9們有些企業家已經認識到的那樣，競爭的終極不在于獲得一整塊蛋糕，而應在于如何做出更大的蛋糕共同分享。這一方面的典型案例就是可口可樂與百事可樂公司在軟飲料上的激烈競爭，公眾在關注這一商業熱點，希望“坐收漁翁之利”的同時，無意中也被卷了進來；其結果使這一市場不斷擴大，兩家公司都獲得了更大的一杯羹。

（6）政府。政府的宏觀調控政策，對企業的發展也起著至關重要的作用。政府的貨幣政策、財政政策和稅收政策是政府宏觀調控的工具，但它卻能直接作用于企業。例如提高利率，企業就會發現資本成本有所上升；提高所得稅率，企業的稅后利潤會馬上下降。另外，作為游戲規則的制定者，政府制定的各種立法，如經濟法、環保法等等，都對企業產生約束力，企業必須遵照執行。

（7）其他利害關系者。除了以上列舉的利害關系者之外，還有包括工會、營銷中介、公眾與社區、合作院校及科研機構、媒體等在內的其他利害關系者，企業在經營的過程中也不能忽視他們的存在。

二、利害關系音與企業戰略的類系

在了解了企業的各種利害關系者之后，可以發現引入“利害關系者”這一概念的目的是要求企業在經營管理過程中，不能只關注某些人的利益，還必須看到企業與各種力量之間的互動關系，更多地關心企業的社會責任，更多地考慮企業的各種利害關系者。可以看到，利害關系者的分析與企業戰略管理中的環境分析，是對同一問題的不同表述。

戰略管理理論指出，企業在了解自身的內部實力的同時，還要對各種外部的環境因素進行分析，從而根據企業內部的優勢與劣勢，外部環境中的機會與威脅制定企業的發展戰略，指導企業的長期發展。

企業的外部環境可以分為一般環境與直接環境，即影響企業發展的宏觀環境與微觀環境。企業的一般環境因素包括經濟、社會、政治和技術四個方面，它們對干企業來說是不可控的。

經濟因素在很大程度上受到政府有關宏觀調控政策的影響，政府通過財政政策與貨幣政策可以使經濟健康穩定地發展，如果不考慮國內外對經濟產生影響的不確定、不可控的因素，可以認為經濟的發展是直接受到政府監控的。與一般環境中的社會因素相對應的利害關系者是公眾與社區；與政治因素相對應的是政府；決定技術發展的主導力量，是高等院校、科研機構和企業。隨著我國經濟市場化程度的不斷加深，更多的企業參與到市場競爭之中，可以預見企業對技術發展的貢獻度將不斷加大，同時高等院校與科研機構也對技術的發展起著舉足輕重的作用。

企業的直接環境也就是企業所面臨的微觀環境。與一般環境不同，企業可以在一定程度上對其施加影響。直接環境因素包括，企業的同行競爭者、買主的狀況、生產資料的供應者、外部資金的供應者以及勞動力來源。可以看出，上述這些因素都是與企業相關的利害關系者。

如果將上述的分析用一個表格的形式，可以更清楚地看到各種利害關系者與外部環境的各因素之間有著對應的關系（見表1）。

因此，對企業利害關系者的分析與企業的戰略環境分析幾乎是一致的。當然，外部環境分析與利害關系者的分析其內容不可能沒有一點的差別，兩種分析在某些方面可以相互補充、相互完善。

三、企業戰略的隱性機制與顯性機制

1．隱性機制的作用

既然考慮企業的利害關系者或外部環境對企業的發展至關重要，那么又如何解釋沒有考慮利害關系者、沒有制定戰略的企業仍能良好經營的原因呢？其實，存在著一種隱性機制，在企業追求股東’利益最大化時，部分實現了利害關系者的利益。分析一下利潤表可以較為清晰地反映出這一隱性機制（見表2）。

由上表可以看到，企業制造用于銷售的產品所需的直接材料，在沒有關聯交易的情況下，企業不可能大幅壓低供應商的報價，而必須以市場價格向供應商購買，從而滿足了供應商的利益。同樣，在競爭的市場經濟下，企業支付給員工的工資、經營者的薪金、債權人的利息，都以符合員工、經營者及債權人的利益為前提，否則員工與高層管理人員可以跳槽，債權人可以收回資金。另外，政府通過法律規定了企業需要交納的各種稅費，不滿足政府的利益，企業也是無法生存的。

另外，雖然在利潤表中沒有明顯地反映，其實消費者的利益也得到了滿足。經濟學理論指出，消費者或用戶購買某種產品，肯定認為自己在以一定價格購買之后，處境有所改善，否則理性的消費者不會進行購買。換句話說，消費者在購買之后，認為自己得到的收益高于付出的成本，至少收益與成本相同。

由上可見，在股東獲得凈利潤268萬元之前（其中150萬元留在企業中），已經滿足了消費者、供應商、員工、政府、經營者及債權人的利益，因此即使企業沒有直接考慮這些利害關系者的利益，這些人的利益實際上已經得到了滿足，從利潤表的分析中已顯示得較為明了，這就是存在于企業經營過程中的隱性機制。

英國哲學家和經濟學家亞當·斯密（AdamSmith），在其經典著作《國富論》中提出了“看不見的手”的觀點。他認為在市場經濟下，每個人追求自己的利益，盡可能使自己的利益最大化，在這樣一個社會中，只要保證政府行使基本的維持法律和秩序的功能，許多不相關的人在追求自身利益的同時，事實上也滿足了他人的利益。企業是市場經濟的細胞，本文所提出的隱性機制，從企業股東利益最大化的角度，在一定程度上揭示了市場經濟中“看不見的手”的內在實質。

2．顯性機制的作用

從上述分析可以看出，在隱性機制中并沒有覆蓋所有的利害關系者，如公眾、媒介、工會等利害關系者并沒有包括在內。在所包含的范圍內，只反映了這些利害關系者的經濟利益，其他方面的利益也沒有得到反映。因此，一旦利害關系者的狀況發生較大改變，或者說企業的外部環境發生較大變化，企業的隱性機制可能會失去作用，導致企業陷入危機。這時，就需要顯性機制來發揮作用了。

顯性機制就是由企業的經營管理者或聘請的咨詢人員，對與企業相關的利害關系者、企業所處的外部環境進行分析，同時，結合企業的內部實際情況制定出企業的發展戰略，以適應企業長期發展的需要。

可以說，顯性機制是戰略管理的動態過程。企業的戰略環境是一個不斷變化的動態體系，其中的每一個構成要素都是一個變量，需要用利害關系者的分析或戰略環境分析來把握各種因素的發展變化。

20世紀70年代的石油危機，導致石油燃料制品的價格大漲，消費者不得不考慮購買和使用輕型節油的汽車。由于準備不足，這一變化使慣于生產大馬力、大排量汽車的美國制造商受到了沉重打擊。如果在危機之前能夠從用戶、競爭者等方面仔細分析的話，應該可以掌握燃料價格的變化對汽車需求和使用的敏感程度，從而能夠早做準備，及時對變化作出反應。雖然這有些事后諸葛亮的味道，但還是能反映顯性機制對企業發展的重要性。

篇8

近年來,企業之間的競爭非常激烈,企業所處的行業與環境都趨向復雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展,基于環境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰略進行重大調整,實施戰略變革。所謂企業戰略變革,是指企業為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的環境、自身能力或資源整合與利用已經發生的變化,企業應對其自身整體能力進行評估,以及結合戰略、管理與能力三者之間的動態協調性原則,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。本文對企業戰略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。

企業戰略變革過程

關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。

關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。

企業戰略變革的路徑依賴

20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。

企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策,以及符合企業利益的日常行為;文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益,而且必然是相互協調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化是企業戰略變革的主要影響因素,明顯地表現出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征:企業文化的組織記憶特征;企業家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。

企業家在企業文化形成過程中的這種作用,使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化,是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力,價值觀與行為準則的統一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業文化,制約著企業員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業員工以及企業的行為選擇,從而制約著企業經營戰略的變革。

企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業成長與發展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰略聯盟,用企業的知識創新,發展企業的核心能力;改造企業文化,促進企業學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。

核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇,為了促進企業核心能力的發展,克服戰略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗,而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。

企業戰略變革的主要方式

企業戰略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就能夠持續獲得競爭優勢。企業戰略變革的路徑主要有以下幾個方面:

(一)調整企業理念

企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特征的,促使并保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標志,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業理念和競爭對手有所區別。

(二)企業戰略重新進行定位

如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容,根據邁克爾•波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對于“金牛”產品,由于具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業價值系統的重新定位,由于企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程,來源于企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。

(三)重新設計企業的組織結構

在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距并沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。

參考文獻:

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1我國企業合并會計問題的現狀

1.1我國企業合并理論定位不明確

作為財務會計三大難題之一，合并會計報表理論最近幾年經歷了重大變化。我國于1995年頒布實施了《合并會計報表暫行規定》(以下簡稱暫行規定)，極大地促進我國合并會計報表理論與實務的發展。然而，從暫行規定所規范的內容和方法上看，我國合并會計報表的理論定位不是十分清晰，既不是所有者觀，也非主體觀，更非純粹的母公司觀；在合并會計報表編制目的的表述方面，暫行規定采用的是所有者觀和母公司觀，主張合并會計報表是為母公司的股東編制的；從報表要素的合并方法上看，暫行規定綜合體現了主體觀和所有者觀的合并理念，對于控股子公司的會計報表，要求采用完全比例合并法，而對于共同控制子公司的會計報表，則要求采用比例合并法；在計價基礎方面，暫行規定認同了所有者觀和母公司觀，即采用雙重計價基礎，在計算合并價差(其中包括股權購買價格中所蘊涵的商譽以及資產和負債賬面價值與公允價值之間的差異)時，對于母公司所擁有的那部分凈資產，只按母公司的持股比例推算并確認公允價值，對于少數股東擁有的那部分凈資產，仍維持歷史成本基礎；在少數股東權益性質的認定方面，暫行規定采納了母公司觀那種回避矛盾的做法，將少數股東權益單獨列示在負債與股東權益之間；在抵消集團內公司間交易末實現損益方面，暫行規定則完全秉承了主體觀的做法，不論是順流交易，還是逆流交易或平流交易，均100%予以抵消；在收益確定方面，暫行規定強調反映母公司股東所享有的凈收益，將少數股東損益視為一項費用，作為合并凈利潤的一個扣減項目，與母公司觀的合并理念如出一轍。可見，暫行規定具有十分濃厚的實用主義色彩，其理論定位有待進一步完善。

1.2企業合并方法無明確規定

我國企業會計準則對企業合并方法尚無明確規定，此外，購買法下所產生的商譽及購買成本在《暫行規定》中也未體現。由于采用不同的會計方法處理企業合并會產生顯著差異，因此，企業往往從自身利益出發來選擇會計處理方法。對此，我國《暫行規定》并未做出明確的規定，因此，在制定企業合并準則時一定要明確應采取那種合并方法。

1.3企業合并范圍界定不清晰

1.3.1合并會計報表的范圍及其標準

（1）數量標準。按照投資公司在被投資公司的控股比例來確定，以擁有被投資子公司的50%以上的有投票表決權的普通股為標志。主要表現為三個方面：直接控股，即母公司直接擁有子公司半數以上的有投票表決權的股份；間接控股，即母公司間接擁有子公司半數以上的有投票表決權的股份；交叉控股，即母公司以直接和間接方式合計擁有子公司半數以上的有投票表決權的股份。

（2）質量標準。母公司對子公司擁有控制權，以能控制子公司經營政策和財務決策為標志。主要表現為四個方面：通過與被投資公司其他投資者之間的協議持有半數以上的有表決權的普通股；根據章程或協議有權控制企業的財務決策和經營政策；有權任免董事會或類似機構的多數成員；在董事會或類似機構的會議上擁有半數以上的表決權。

1.3.2我國對合并標準的規定及其不足

我國在《企業會計準則》中作了如下規定：“企業對外投資如占被投資企業資本總額半數以上或者實際上擁有被投資企業控制權的，應當編制合并報表。”從內容看，我國關于合并標準的規定與國際通行做法并無本質區別，但在具體運用中，卻與國際慣例不一致。原因在于我國在確定合并報表范圍時，既重視質量標準又強調數量標準。但這種作法產生了一個弊端，即將數量標準與質量標準混為一談，具體表現在對間接控股和交叉控股的處理上。

例如交叉控股。假設A公司擁有B公司70%的有投票表決權的股份，同時又直接擁有C公司25%的有投票表決權的股份，而B公司又擁有C公司30%的有投票表決權的股份。我國在確認A公司對C公司的控股數量時，做法為25%＋30%＝55%，即A公司合計擁有C公司55%的有投票表決權的股份，從而將C公司納入A公司的合并范圍。而國際慣例做法是70%×30%＋25%=46%，不納入A公司的合并范圍。從以上的處理方法可以看出，盡管我國的做法有一定的合理性（強調A公司對B公司的絕對控制，也同時強調A公司對C公司的實質影響），但是其不足之處還是顯而易見的。最大的問題在于間接擁有被投資子公司半數以上有表決權的普通股是采用加法還是乘法則未予說明。我國側重對企業實質控制的質量標準，但卻以一種數量標準表現出來，造成了一種混淆不清的現象，影響了其可理解性和可操作性。

此外，跨國公司的合并問題在我國《暫行規定》中并未對國外子公司進行明確劃分。

2制定我國企業合并準則的建議

2.1合并理論應以主體觀為主

如前所述，目前可供選擇的合并會計報表理論主要包括所有者觀、主體觀和母公司現。從整體上看，我國當前的合并會計報表理論更為側重的是母公司觀和所有者觀。筆者認為，我國未來在選擇合并會計報表理論時，應當以主體觀為主。主要理由如下：

（1）從國際上看，主體現成為合并會計報表主流理論已是大勢所趨。美國FASB近年來在這方面的立場尤其明顯。

（2）從我國信息需求的角度看，對合并會計報表產生信息需求的，決不僅僅是母公司的股東。合并會計報表對企業或債權人的決策也是相關的。在母子公司之間或子公司之間相互提供貸款擔保的情況下，合并會計報表對于商業銀行等債權人了解整個企業集團真實的財務狀況、經營業績和現金流量是至關重要的。因此，主體觀所倡導的開放型的合并會計報表編制目的（即合并會計報表是為企業集團的所有資源提供者編制的）顯然與我國會計信息需求的實際情況相適應，而其他合并觀念所闡述的合并報表編制目的則過于封閉。

（3）從少數股東權益和少數股東損益的性質認定看，主體觀的立場與我國會計要素的定義相吻合。在主體觀下，少數股東權益是合并股東權益的一個組成部分，因為對合并主體而言，少數股東權益并不是一項義務，也不會導致經濟利益的流出。同樣地，少數股東損益也不是一項費用，而是對合并主體實現的合并凈利潤的一項分配。相比之下，所有者觀和母公司觀對少數股東權益和少數股東損益性質的認定與我國對會計要素的定義是不相容的。

2.2購買法和權益集合法并用

權益集合法是在多數西方國家和國際會計準則中都被認可的合并報表會計方法。只是在這些國家和國際會計準則中對權益集合法的使用都存在著較為嚴格的限制，遠不如在美國流行。歸納起來，權益集合法與購買法之爭的關鍵在于購買法下所產生的巨大資產增值與商譽，及其對合并后合并損益和一些財務比率所帶來的影響。我國《暫行規定》未指明企業編制合并會計報表的基本方法，但實際上采用的是購買法，而沒有涉及到權益集合法的內容。隨著換股合并事件的涌現，合并方式的創新，這些規定已不能適應經濟發展的要求。從我國近幾年企業并購尤其是上市公司并購案中可以看出，權益聯合性質的并購已時有出現。1998年10月，清華同方與魯穎電子之間采用換股方式進行的并購就屬于權益聯合性質的并購。截至2000年底，我國共有10家上市公司陸續采用換股方式合并了另外10家非上市公司，從其模擬合并會計報表的編制基礎看，10家上市公司無一例外地采用了權益集合法。盡管美國取消權益集合法，但筆者以為，我國目前尚不宜立即取消權益集合法。股權聯合能夠突破現金支付能力的約束，以股權支付的形式實現快速擴張，有助于行業巨人的產生及大型企業集團的建立，尤其在我國傳統文化氛圍濃厚的環境下更是如此。

權益集合法在我國的存在仍有其合理的一面，并有著深刻的現實基礎。

2.3企業合并范圍的確定應以質量標準為主、數量標準為輔

我國財政部于1995年2月了《暫行規定》，1995年7月印發了具體會計準則《合并會計報表》的征求意見稿。我國的暫行規定要求“凡設立于我國境內，擁有一個或一個以上子公司的母公司，應當編制合并會計報表，以綜合反映母公司和子公司所形成的企業集團的經營成果、財務狀況及其變動情況”；“母公司在編制合并會計報表時，應當將其所控制的境內外所有子公司納入合并會計報表的合并范圍。在準則征求意見稿中基本采納了IASNo.27的控制定義，對FASB提出的更為具體和清晰的“非共享的決策能力”尚未予以足夠的注意。

在關于應當納入合并范圍的具體原則方面，我國參照了IASNo．27的相關內容，均以多數股權作為判別標準。顯然，FASB關于有效控制下的四種可辯駁的推定，對我國更廣義地理解“控制”是很有借鑒和參考作用的。

同樣地，我國暫行規定也指出了不必進行合并的情況：已關停并轉的子公司；按照破產程序，已宣告被清理整頓的子公司；已宣告破產的子公司；準備近期售出而短期持有其半數以上的權益性資本的子公司；非持續經營的所有者權益為負數的子公司；受所在國外匯管制及其他管制，資金調度受到限制的境外子公司。

我國制訂合并報表的具體準則還應當進行更深入的調查和研究，IASB和FASB的新動態要及時了解和借鑒，至少在目前應詳細研究以下兩點：第一，FASB提出的需要對母公司和子公司的關系進行重新認定的情況，便于及時調整合并范圍；第二，IASB提出的合并特定目的實體的規范，便于對某些特定的業務做出規定。

此外，筆者認為，我國在確定合并報表范圍時應當以質量標準為主，強調實質控制，并輔以數量標準，并且兩個標準針對不同的情況分別運用：對于投資企業直接擁有被投資企業超過50%的有投票表決權的股份，采用數量標準確認；對于投資企業未直接擁有被投資企業超過50%以上的有投票表決權的股份（包括間接控股和直接控股），采用質量標準確認。這樣既可以避免混淆數量標準和質量標準，也有利于正確確定合并范圍。

篇10

建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創新，可以增強企業發展動力

組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率

不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創新，壯大企業經濟實力

創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。