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篇1

(二)績效評(píng)價(jià)目的不清績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)應(yīng)該包含工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)與方面，并能夠作為薪資分配與職位變遷的有效依據(jù)；同時(shí)，考核所得結(jié)果更是指導(dǎo)工作人員不斷提升自我水平，持續(xù)績效改進(jìn)的指導(dǎo)標(biāo)桿。但目前我國醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)大多只在意評(píng)定結(jié)果，績效評(píng)價(jià)目標(biāo)不明確。另外，在績效評(píng)價(jià)過程中存在許多不公平現(xiàn)象。主要是由于績效評(píng)價(jià)沒有客觀科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，而管理人員的價(jià)值觀存在諸多主觀隨意性，因此對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果造成較大影響。同時(shí)，大部分醫(yī)院工作人員在對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)存檔后再無人重視，造成評(píng)價(jià)工作停于表面，考核失去其原有的激勵(lì)與開發(fā)作用，造成循環(huán)評(píng)估與進(jìn)一步改進(jìn)體系難以形成。

二、完善人力資源開發(fā)與績效管理

篇2

2.績效考核指標(biāo)不合理。企業(yè)的績效考核目標(biāo)必須建立在公平合理的基礎(chǔ)之上，針對(duì)不同的工作部門以及不同難度的工作崗位，必須要有具體的、與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲體系和考核指標(biāo)，而不應(yīng)簡單地“一刀切”。同時(shí)，考核指標(biāo)應(yīng)該是客觀的、全方位的，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)考核目標(biāo)的正確認(rèn)識(shí)。從目前情況看，多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)并不十分合理，甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)意志”的考核指標(biāo)，其考核結(jié)果缺乏可信度。

二、我國人力資源績效管理問題的對(duì)策研究

1.更新觀念，對(duì)績效管理再認(rèn)識(shí)。績效管理和績效考核雖然只有兩字區(qū)別，卻包含著管理理念的更新與進(jìn)步。績效管理想要在企業(yè)中得以有效的實(shí)施，就必須提高全員的績效意識(shí)。這不僅僅是針對(duì)企業(yè)員工，同時(shí)也要針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，使得績效管理在運(yùn)行過程中，各部門都承擔(dān)其應(yīng)有的責(zé)任，從而使績效管理發(fā)揮其最大功用。當(dāng)然，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)的程度高低直接影響到績效管理的運(yùn)行效果，因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面來看待績效管理系統(tǒng)，給與績效管理以充分的重視，都將為企業(yè)發(fā)展提供必要的支持。

2.完善機(jī)制，建立溝通渠道。形成一套完善的人力資源績效管理機(jī)制，是績效管理得以順利進(jìn)行前提。針對(duì)目前存在的問題，應(yīng)當(dāng)對(duì)不同部門的崗位設(shè)置，制定不同的績效管理制度，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，擬定符合企業(yè)未來發(fā)展方向的績效考核方案。要讓企業(yè)職工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)以及方式和內(nèi)涵等進(jìn)行充分認(rèn)識(shí)，按照工作崗位的名稱、工作的責(zé)任和專業(yè)技能等多方面的要求來制定相關(guān)規(guī)定。前文已經(jīng)提到，績效管理與績效考核的一個(gè)重要區(qū)別就在于溝通，好的績效管理離不開有效的溝通。而本單位采取的溝通是一種雙向式溝通，這有別于一般企業(yè)匯報(bào)式的溝通。通過雙向溝通，可以使領(lǐng)導(dǎo)階層與員工之間、員工與員工之間的了解更為透徹，對(duì)所面臨的問題相互間都能有一個(gè)更加全面的了解，尤其是個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)無法解決的問題通過集思廣益、共同協(xié)調(diào)，最終得出解決方案，從而達(dá)到全面提升企業(yè)績效的目的。

3.構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。構(gòu)建科學(xué)績效考核指標(biāo)體系的核心在于確定合理的績效考核指標(biāo)，而績效考核指標(biāo)關(guān)鍵在于找出評(píng)估要素。一般來說，尋找評(píng)估要素可以通過工作分析法、個(gè)案研究法、問卷調(diào)查法、專題訪談法以及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法等方法取得。通過這些方法確立的績效考核指標(biāo)通常具有可衡量性、全面性、時(shí)限性、合理性、可變動(dòng)性等特點(diǎn)。績效指標(biāo)的確定，絕不僅僅是簡單地生搬硬套，而是要考慮多種因素，比如員工自身的特點(diǎn)、工作能力以及崗位的性質(zhì)。只有通過大量的實(shí)踐調(diào)查，并對(duì)所獲得數(shù)據(jù)加以分析，才有可能形成合理的績效考核指標(biāo)，隨著工作的進(jìn)一步開展，根據(jù)實(shí)際情況逐步完善相關(guān)指標(biāo)，最終形成科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。科學(xué)績效考核指標(biāo)體系的形成，不僅有利于企業(yè)及員工樹立良好的競爭意識(shí)，同時(shí)還能激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，調(diào)動(dòng)其工作潛能，最大限度地確保人力資源管理體系的有效進(jìn)行。

4.充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用。要充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用，結(jié)合本單位實(shí)際情況，個(gè)人認(rèn)為可以采取三種有效的方式。第一，使績效與個(gè)人及所在部門的薪酬相掛鉤。一般企業(yè)對(duì)于績效的考核往往都是簡單地針對(duì)某個(gè)部門或者個(gè)人，而未將兩者有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行考核，這樣的結(jié)果就容易導(dǎo)致個(gè)人業(yè)績突出卻為部門效率低下所累，或者部門業(yè)績突出而個(gè)人吃大鍋飯的情況發(fā)生。因此，要充分發(fā)揮績效的激勵(lì)作用，績效必須要與個(gè)人及所在部門的薪酬整體掛鉤。第二，形成合理的機(jī)會(huì)激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)為個(gè)人提供充分的個(gè)人發(fā)展空間，打開個(gè)人通過業(yè)績實(shí)現(xiàn)向上晉升的通道，企業(yè)員工自然會(huì)意識(shí)到，只要在工作中不斷取得成績，就有展現(xiàn)自我能力、改善自身?xiàng)l件的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化。第三，建立責(zé)任激勵(lì)機(jī)制。合理利用績效的責(zé)任激勵(lì)機(jī)制，可以讓相關(guān)責(zé)任人更加明確自身的工作目標(biāo)，提高對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，通過完成自身的責(zé)任目標(biāo)來獲取相應(yīng)的激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)。這將有助于增強(qiáng)員工的企業(yè)代入感，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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1.人力資源管理實(shí)踐工作的提高

人力資源管理工作包含職業(yè)管理、員工培訓(xùn)和約束與激勵(lì)。在人力資源管理實(shí)踐的工作中，這幾個(gè)方面是要首先考慮到的，因?yàn)樗鼈冞€與公司績效緊密相聯(lián)。提高人力管理方面的工作時(shí)，公司應(yīng)該嚴(yán)格控制員工的流動(dòng)性，以穩(wěn)定組織和內(nèi)部員工的工作情緒。公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實(shí)度，讓更多的員工有未來保障，使其對(duì)在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點(diǎn)就要配置更加合理的激勵(lì)與約束的制度，這對(duì)于提高員工積極性和業(yè)績有著顯著的效果。

2.建設(shè)完善的績效考核配套設(shè)施績效

建立層級(jí)管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)績效考核，是自上而下的層級(jí)績效管理系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)施績效考核的前提是階梯式的結(jié)構(gòu)，在層級(jí)明確和管理結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)組織中績效考核才能正常的進(jìn)行。進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析并建立崗位職責(zé)體系績效考核，是對(duì)工作任務(wù)的考核重點(diǎn)，實(shí)行績效考核前，要明確各崗位職責(zé)職能的定位。工作分析既是人力資源管理的基礎(chǔ)也是績效考核實(shí)施的前提。通過教育培訓(xùn)可提高員工的專業(yè)知識(shí)和管理素質(zhì)。績效考核屬于企業(yè)高端管理是人力資源管理的核心，對(duì)員工的知識(shí)儲(chǔ)備、專業(yè)知識(shí)、學(xué)習(xí)和判斷能力等綜合管理素質(zhì)有很高要求。在保證考核實(shí)施的基礎(chǔ)配套措施建設(shè)起來后，要設(shè)計(jì)出有效的績效考核體系。考核體系是實(shí)施績效考核的系統(tǒng)基礎(chǔ)文件，其規(guī)定了績效考核的方式和方法，績效考核要結(jié)合企業(yè)實(shí)際出發(fā)設(shè)計(jì)出基于崗位類別的績效考核有效方案。抓住工作重點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和工作部署并按照職責(zé)分工，實(shí)施分類管理。

3.制定合理的獎(jiǎng)罰制度

人力資源管理中激勵(lì)與約束這方面需要依靠合理的獎(jiǎng)懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時(shí)間并且加大力度的獎(jiǎng)懲制度來使公司的人力資源管理實(shí)踐更具實(shí)效性。在對(duì)激勵(lì)與約束這項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核的時(shí)候，要深入了解薪酬體系的設(shè)置，衡量薪酬制度和薪酬實(shí)際發(fā)放的公平合理性，掌握公司的福利保障體系狀況。做到對(duì)績效差的員工進(jìn)行懲罰并對(duì)考績好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，摸索出加薪、晉級(jí)、培訓(xùn)等多樣的多元化激勵(lì)措施，并以正面激勵(lì)為主負(fù)面激勵(lì)為輔。關(guān)注公司業(yè)績考核情況，績效考核和績效管理是公司戰(zhàn)略管理的最關(guān)鍵內(nèi)容，確保員工的個(gè)人目標(biāo)和公司業(yè)績目標(biāo)掛鉤是績效考核過程中的重點(diǎn)。

4.對(duì)人力資源價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)

在人力資源管理過程中，要經(jīng)過各部門的表格填寫，經(jīng)各部門審核招聘人員的要求，在審批通過后將報(bào)表提至人力資源部。經(jīng)人力資源部對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步審定與篩選。人力資源的開發(fā)與治理是領(lǐng)導(dǎo)者要注重的地方，需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行恒量人力資源的價(jià)值，目的是正確反映人力資源的價(jià)值量，確定人力資源的績效，建立收益分配和激勵(lì)約束機(jī)制等措施的依據(jù)。如何科學(xué)地評(píng)價(jià)人力資源管理效果是保持人力資源優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。簡單分析人力資源管理的評(píng)價(jià)結(jié)果，要建立一個(gè)比較系統(tǒng)的管理模型，結(jié)合層次分析法和模糊綜合評(píng)價(jià)法對(duì)該系統(tǒng)模型進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些能提高公司效益，還能促使公司朝更具創(chuàng)新性、技術(shù)性和科學(xué)性的方向發(fā)展。

篇4

電信企業(yè)目前形成了6家基礎(chǔ)電信運(yùn)營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部改革勢(shì)在必行。而績效管理是電信企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的重要保障，因此，需要改變傳統(tǒng)的績效管理方法，促進(jìn)績效管理的實(shí)施與運(yùn)行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，并論述了企業(yè)流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對(duì)績效管理體系設(shè)計(jì)的影響，確定了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系的指導(dǎo)思想。

進(jìn)一步在績效管理體系設(shè)計(jì)中引入“平衡計(jì)分卡”，確定該企業(yè)績效考核評(píng)價(jià)要素，使財(cái)務(wù)/效益類指標(biāo)與服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)相結(jié)合;使用“價(jià)值樹”方法，將該公司的總體戰(zhàn)略指標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位;通過關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的選擇，建立了部門和個(gè)人的績效考核指標(biāo)體系;采用“月亮圖”法確定指標(biāo)權(quán)重，明確崗位考核重點(diǎn):最后，以逐級(jí)簽訂“績效協(xié)議”的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)雙向溝通、企業(yè)與員工發(fā)展共進(jìn)的績效管理目標(biāo)。提出了具體的保障措施和建議。

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1.績效管理是實(shí)現(xiàn)組織績效的重要手段。績效管理的總體目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)組織績效。通過績效管理，組織可以比較準(zhǔn)確地了解員工工作任務(wù)地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達(dá)管理層隊(duì)員工地工作要求和發(fā)展期望，獲得員工對(duì)管理層、對(duì)工作以及對(duì)組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發(fā)展和未來地工作目標(biāo)，最終達(dá)到提高個(gè)人績效和組織績效地目的。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進(jìn)步，是一種幫助而不是一種責(zé)備體系時(shí)，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。

2.績效管理是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績效考評(píng)，員工可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的職責(zé)和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認(rèn)可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對(duì)自己的期望和未來的工作要求，從而及時(shí)找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成任務(wù)。

3.績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)地重要依據(jù)。人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)地決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績效考評(píng)作為依據(jù)。現(xiàn)代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標(biāo)而進(jìn)行的，制定合理、有效、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人、財(cái)、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對(duì)性和效能。與企業(yè)的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現(xiàn)出自己幾個(gè)特征。

（1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標(biāo)，而公共部門地績效目標(biāo)相對(duì)要復(fù)雜得多，有時(shí)候，社會(huì)目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對(duì)決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動(dòng)，就很難形成量化的、可操作性的考評(píng)指標(biāo)。由于政府的產(chǎn)出總是復(fù)雜的，又經(jīng)常是有爭議的，要達(dá)到的目標(biāo)也經(jīng)常是多重的或不明確的，那么其目標(biāo)完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)往往難以確定。

（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個(gè)特征，從而為企業(yè)的績效考評(píng)工作提供了直接的、可比較的平臺(tái)。公共部門提供的產(chǎn)品則往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個(gè)部門提供的績效在整個(gè)公共服務(wù)過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級(jí)或者一屆政府在績效上會(huì)有一個(gè)直接的體現(xiàn)。尤其是在政府的公共產(chǎn)品往往具有公平、服務(wù)等性質(zhì)是無法測量，并且通過很長時(shí)間才能看出。

（3）公共部門績效的評(píng)價(jià)機(jī)制不健全。企業(yè)按照市場上的價(jià)格波動(dòng)、成本約束、供求關(guān)系變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，整個(gè)市場價(jià)格體系的良好運(yùn)作會(huì)導(dǎo)致那些生產(chǎn)效率低于市場水平的企業(yè)推出競爭，價(jià)格機(jī)制實(shí)質(zhì)上是企業(yè)界的績效評(píng)價(jià)機(jī)制。而公共管理部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會(huì)作了強(qiáng)行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)是沒有價(jià)格顯示機(jī)制。換言之，公共部門的產(chǎn)品由于缺少替代和競爭，無法經(jīng)受價(jià)格機(jī)制和消費(fèi)者片好的檢驗(yàn)。公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊屬性到質(zhì)量公共部門的績效難于考評(píng)和評(píng)定。公共部門及其組織的績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效考評(píng)計(jì)劃、獎(jiǎng)懲計(jì)劃、反饋與激勵(lì)、評(píng)估和學(xué)習(xí)機(jī)制等。績效考評(píng)是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。前者是指對(duì)考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評(píng)工作的結(jié)果。而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理以及事后考評(píng)所形成的三位一體的系統(tǒng)。我國公共部門目前主要采用的指標(biāo)體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務(wù)員暫行條例》中規(guī)定：“國家行政機(jī)關(guān)按照管理權(quán)限，對(duì)國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考評(píng)。”但從指標(biāo)內(nèi)容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評(píng)主要是一種對(duì)“人”的考評(píng)指標(biāo)體系，其中很多的指標(biāo)可能與員工當(dāng)期工作任務(wù)的關(guān)系不密切，是基于“職務(wù)常任”制度的考評(píng)模式。

二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和實(shí)質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵(lì)和發(fā)揮員工積極性。傳統(tǒng)的管理者多是把產(chǎn)品作為唯一的目標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的績效，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)闊o論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤。而績效考核的有形指標(biāo)是靠勞動(dòng)者的知識(shí)和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進(jìn)而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們?cè)絹碓街匾暱冃Ч芾恚粩鄧@績效管理制定工作計(jì)劃，管理下屬，事實(shí)卻事與愿違，實(shí)施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場地位考核。績效考核不是工作考核的一個(gè)簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實(shí)施績效管理之前必須搞清楚幾個(gè)關(guān)鍵性的問題，按照德魯克的觀點(diǎn)，績效管理是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)管理的一大熱點(diǎn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都具有自身目標(biāo)和發(fā)展方向。

三、企業(yè)員工績效管理的特點(diǎn)及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質(zhì)、類型、規(guī)模的企業(yè)都實(shí)行績效考核。對(duì)企業(yè)而言，相比于傳統(tǒng)的資金、技術(shù)和信息，人力資源具有以下特點(diǎn)：

gt;1.人力資源的生成具有時(shí)代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時(shí)代背景條件下進(jìn)行的。每個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)、教育、文化狀況，都會(huì)影響和制約在這個(gè)時(shí)代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關(guān)人力資源的特定的價(jià)值觀念、道德觀和認(rèn)識(shí)方式等，并會(huì)體會(huì)在他們的工作行為和勞動(dòng)態(tài)度上。人力資源生成的時(shí)代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對(duì)象的時(shí)代性。明確時(shí)代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標(biāo)和方向。同時(shí)，人力資源具有的知識(shí)、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時(shí)間投入的。任何企業(yè)都不斷針對(duì)員工的不同需求進(jìn)行培訓(xùn)管理。

2.人力資源管理具有能動(dòng)性。人力資源的能動(dòng)性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動(dòng)性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動(dòng)中的主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)都是人力資源的活動(dòng)，是由它引發(fā)、帶動(dòng)了其他資源的活動(dòng)，在各項(xiàng)人類社會(huì)中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統(tǒng)合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價(jià)值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動(dòng)的生命，而只有高質(zhì)量的人力資源才能承擔(dān)不斷創(chuàng)新的任務(wù)。正是人力資源特有的能動(dòng)性，使人類社會(huì)不斷地前進(jìn)。

3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現(xiàn)在：任何組織的硬件、資金等資源地運(yùn)用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產(chǎn)生地價(jià)值與影響、收益地份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢(shì)。因此，勞動(dòng)力的市場價(jià)格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動(dòng)者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。

4.人力資源的使用具有時(shí)效性。自然資源和物質(zhì)資源可以閑置，資金和財(cái)政資源可以存入金融機(jī)構(gòu)，但人力資源往往無法儲(chǔ)存，如果不及時(shí)應(yīng)用就不能獲得已有價(jià)值，同時(shí)也不能保留人力資源日后使用，社會(huì)知識(shí)、技術(shù)的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價(jià)值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費(fèi)，惟有前瞻地、有計(jì)劃地適時(shí)使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個(gè)人開說，當(dāng)處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強(qiáng)、精力充沛。同時(shí)隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和素質(zhì)的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時(shí)期的能力處于波峰，組織應(yīng)及時(shí)地使用，如果儲(chǔ)之不用或不充分使用，不僅會(huì)導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，而且會(huì)影響人力資源的績效。

5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質(zhì)資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質(zhì)，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進(jìn)行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價(jià)值，只有依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識(shí)、提高其知識(shí)、提高其技能、優(yōu)化其心理素質(zhì)，才會(huì)使其價(jià)值得到增加。而且當(dāng)人力資源經(jīng)過新地開發(fā)后其素質(zhì)能夠不斷提高，原有的素質(zhì)也會(huì)在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標(biāo)準(zhǔn)等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二者差異表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是依據(jù)不同。作為公共部門，其核心目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公共利益，而企業(yè)則是為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即企業(yè)效益。二者的目標(biāo)不同決定了二者的組織結(jié)構(gòu)、組織形式、運(yùn)行機(jī)制不同。公共部門的設(shè)立運(yùn)行有嚴(yán)格的組織程序和法律依據(jù)，每個(gè)部門的職能和職權(quán)都有法律嚴(yán)格規(guī)定，其運(yùn)行具有相對(duì)的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現(xiàn)代組織多是依據(jù)《組織法》和擁有法定職權(quán)，組織成員的選拔通過考錄方式進(jìn)入。企業(yè)則是依據(jù)自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式組成，具有較大的流動(dòng)性。二是績效目標(biāo)的本質(zhì)不同。超級(jí)秘書網(wǎng)

企業(yè)組織的績效目標(biāo)是側(cè)重于投入產(chǎn)出比例，即企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己組織的盈余率或利潤，在此基礎(chǔ)上才考慮組織的社會(huì)目標(biāo)，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關(guān)注與組織的利益。公共組織側(cè)重于加之層面的社會(huì)目標(biāo)，即社會(huì)的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產(chǎn)出比例很難進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的衡量，公務(wù)人員的工作不關(guān)注組織的效益，而更多關(guān)注于社會(huì)價(jià)值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價(jià)值不同，二者對(duì)員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側(cè)重于考核的穩(wěn)定性、價(jià)值性、社會(huì)性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎(jiǎng)懲方式不同。

公共組織員工的晉升、獎(jiǎng)懲多是依據(jù)比較呈溫和規(guī)范的公務(wù)員管理?xiàng)l例或法規(guī)來進(jìn)行，獎(jiǎng)懲側(cè)重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標(biāo)來進(jìn)行，對(duì)員工的綜合考核涉及到員工的榮譽(yù)和社會(huì)地位，一般來說，公共組織不采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行激勵(lì)員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結(jié)果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場為唯一的目標(biāo)，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，盡管現(xiàn)代企業(yè)采取了很多種運(yùn)用考核激勵(lì)員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動(dòng)背景下，企業(yè)員工晉升、獎(jiǎng)懲具有跨越式的特點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

1.桑助來等.政府績效評(píng)估研究.北京：中國人事出版社,2005.

2.肖鳴政.人力資源管理理論與方法.北京：高等教育出版社,2003.

篇6

二、人力資源績效考核管理存在的主要問題

1.無法實(shí)現(xiàn)公平、公正的基本原則。現(xiàn)階段，在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，不能嚴(yán)格按照公平、公正的基本原則進(jìn)行考核，以致無法實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)收益。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)始終堅(jiān)持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權(quán)威，進(jìn)而使員工能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層不能夠充分認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認(rèn)識(shí)到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠?qū)⒖冃Ч芾砼c員工自身利益有機(jī)的結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵(lì)作用，進(jìn)而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

三、完善人力資源績效管理體系的對(duì)策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，制定科學(xué)、合理的績效管理方案，并且在方案中應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面，即與績效管理相關(guān)的政策、實(shí)施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，以及實(shí)施績效管理的具體流程等等，進(jìn)而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運(yùn)行的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)全面落實(shí)績效管理體制，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應(yīng)的管理目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對(duì)策，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，以充分發(fā)揮績效管理的作用。

2.實(shí)現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時(shí)代的到來，信息技術(shù)已經(jīng)逐漸應(yīng)用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息化的優(yōu)勢(shì)，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)績效管理的動(dòng)態(tài)化，以加強(qiáng)信息的透明度。通過實(shí)行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進(jìn)而獲得良好的績效管理效果。

3.及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果。在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，對(duì)于考核的結(jié)果，管理人員應(yīng)向企業(yè)所有員工與領(lǐng)導(dǎo)公開，員工可以隨時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對(duì)策。因此，通過實(shí)行評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，能夠使管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效管理的科學(xué)性、合理性與可靠性。

四、人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本流程

1.制定科學(xué)、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關(guān)重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認(rèn)識(shí)到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)，實(shí)行績效管理，進(jìn)而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進(jìn)而加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

2.績效輔導(dǎo)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理者進(jìn)行考核。因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)管理者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，管理人員在貫徹和落實(shí)績效管理基本原則的過程中，應(yīng)經(jīng)常與員工進(jìn)行交流與溝通，并且不斷關(guān)注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對(duì)于員工工作的狀況應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對(duì)策，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應(yīng)當(dāng)向員工講解企業(yè)實(shí)行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚(yáng)企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎(chǔ)上都會(huì)有所進(jìn)步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。員工在明確績效管理目的過后，會(huì)以正確的心態(tài)面對(duì)績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導(dǎo)地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，關(guān)鍵事件法，是指在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，即員工是否對(duì)企業(yè)做出過巨大的貢獻(xiàn)，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對(duì)于考核對(duì)象，應(yīng)當(dāng)吸取領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶的意見，例如，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核人員的評(píng)價(jià)，下級(jí)員工對(duì)考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對(duì)考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進(jìn)而全面、系統(tǒng)的評(píng)估考核對(duì)象。

4.考核結(jié)果的反饋。績效管理是否能夠收到良好的效果，應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的反饋制度，才能夠確定。現(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結(jié)果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關(guān)注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)綜合考慮各種影響因素，并且還應(yīng)始終堅(jiān)持公平、公正的基本原則。

篇7

高校人力資源和其他資源相比較時(shí)，它是高校教學(xué)設(shè)備、資金、信息和技術(shù)資源中最重要的。只有通過正當(dāng)?shù)匕才鸥咝＠蠋焻⒓咏逃虒W(xué)和科研等活動(dòng)，處理好老師之間的關(guān)系，那么高校人力資源才可以更好的和其他資源結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)良好的分配，進(jìn)而保障高校的教育、教學(xué)、科研等活動(dòng)有序、健康地進(jìn)行下去。

2.有助于激發(fā)老師的熱情，提高工作效率。

高校人力資源管理中的人指的是社會(huì)中的人，他們不僅需要衣食住行等物質(zhì)生活條件，還有思維、情緒、自尊，所以在進(jìn)行高校人力資源管理時(shí)，首先要給老師們提供一個(gè)符合他們工作和需求的辦公環(huán)境，只有這樣才能讓他們?cè)诠ぷ髦姓业綐啡ぁ⒃跇啡ぶ星谟诠ぷ鳎⑴Φ某浞职l(fā)揮自己的潛能和奉獻(xiàn)全部的知識(shí)，為學(xué)校創(chuàng)造更多的價(jià)值，也就是多造就人才和研發(fā)更高水平的學(xué)術(shù)成果。所以，學(xué)校應(yīng)該擅長弄好精神鼓勵(lì)、物質(zhì)鼓勵(lì)、行政鼓勵(lì)和政治思想工作之間的關(guān)系，使得老師能夠時(shí)刻保持一顆熱情工作的心，充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，刻苦學(xué)習(xí)技術(shù)并提高鉆研能力，持之以恒地進(jìn)行教育教學(xué)科研和服務(wù)工作，進(jìn)而提高了工作效率。

3.有助于創(chuàng)建完善的人力資源流動(dòng)制度。

這種制度是按照契約關(guān)系來判定個(gè)人的權(quán)利與義務(wù)，進(jìn)而明確工作的期限。不僅可以自由的流出，而且還可以有條件的隨時(shí)準(zhǔn)入。高校組織者不僅可以解雇、辭掉那些不能勝任工作的員工，而且還可以聘請(qǐng)那些有條件的優(yōu)秀人才。這個(gè)制度是高校制度中至關(guān)重要的部分。然而人力資源管理則是高校管理中最為關(guān)鍵的部分。只有那些具備一批高水平員工的學(xué)校，才有可能培養(yǎng)出高質(zhì)量的人才。要不然，一個(gè)高校即使擁有一流的裝備、技術(shù)，但缺少人力資源，那么，再先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)都無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的效果。所以，高校首要就是發(fā)展一批高素質(zhì)人才，重視并強(qiáng)化高校人力資源的發(fā)掘、引入、科學(xué)流動(dòng)，做好員工的培訓(xùn)、教育工作，是實(shí)現(xiàn)高校由以前的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的必要環(huán)節(jié)。

4.有助于削減勞動(dòng)成本，提高老師的工作效率。

老師的工作效率是指在教育、教學(xué)、科研等活動(dòng)中投入的成本和工作量之間的比率。因?yàn)楦咝Ｈ肆Y源管理重視人力資源的發(fā)掘，激發(fā)老師的潛力，提高他們工作的積極性，最終實(shí)現(xiàn)老師勞動(dòng)技能的提高，只需要較少的人就可以干相同的工作量，在很大程度上削減了勞動(dòng)成本。所以，合理地分配高校人力資源，有助于削減勞動(dòng)成本，提高老師的工作效率，但是一定要以高校人力資源管理原則為前提。

二、市場經(jīng)濟(jì)下高校人力資源管理模式

1.轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)高校人力資源管理新思路。

高校一定要轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)由以前的人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代人力資源的開發(fā)和管理不僅有利于節(jié)省成本、提高業(yè)績以及增加出勤率等，而且還著重優(yōu)化了工作環(huán)境，提高了員工的福利，并實(shí)現(xiàn)了員工成長和發(fā)展的目的。高校應(yīng)該認(rèn)清人力資源管理的性質(zhì)和發(fā)展情況，著重人才的潛力發(fā)掘，提高其工作熱情，來實(shí)現(xiàn)高校對(duì)人才發(fā)展的要求。在觀念發(fā)生改變的情況下，高校人力資源管理在扮演的角色上也要進(jìn)行改變，也就是說在發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，還要擔(dān)負(fù)起共同發(fā)展的合作機(jī)構(gòu)、教學(xué)管理職能專家、員工發(fā)展的支持者、學(xué)校改革的提倡者等的責(zé)任。

2.市場機(jī)制下進(jìn)行高校人力資源的分配。

高校人力資源分配是對(duì)那些擁有擔(dān)當(dāng)高校教育、教學(xué)、科研、管理等能力的人在不同區(qū)域、不同性質(zhì)高校中使用上的指派。一般而言，高校人力資源分配模式有兩種。第一種是計(jì)劃分配資源模式，也就是通過命令性計(jì)劃，對(duì)社會(huì)人力資源進(jìn)行安排。第二種是市場機(jī)制分配資源模式，也就是把市場作為引導(dǎo)的方向，對(duì)社會(huì)人力資源進(jìn)行安排。第一種實(shí)際上是依賴人的主觀意識(shí)而進(jìn)行安排，最終就不可避免地會(huì)與實(shí)際相沖突，會(huì)很輕易地犯主觀隨意性的錯(cuò)誤，導(dǎo)致資源分配不科學(xué)。過去國內(nèi)高校長期使用計(jì)劃模式進(jìn)行分配人力資源，造成人力資源分配效率一直在低水平狀態(tài)游蕩。黨的十四大明確了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)模式是創(chuàng)建社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)制度，市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是由市場機(jī)制分配人力資源，也就是在政府的宏觀調(diào)控下，依據(jù)市場的需求情況，由市場主體對(duì)人力資源進(jìn)行自由分配選擇。這種選擇是客觀的，進(jìn)而達(dá)到資源的合理分配以及分配的高效率。

3.創(chuàng)建層級(jí)人才資料庫。

把不同專業(yè)的優(yōu)秀人員資料填寫在計(jì)算機(jī)中并進(jìn)行分類保存，從而高校可以方便、快捷地找到適合自身發(fā)展要求的專業(yè)性人才。這樣的人才資料庫是要在國家職能部門的指導(dǎo)下按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)逐步創(chuàng)建和兼并的。第一，創(chuàng)建高校人才資料庫；第二，創(chuàng)建地方高校人才資料庫；第三，創(chuàng)建國家高校的人才資料庫；第四，融合到地方人才庫或者是人才市場；第五，高校通過人才庫選擇需要的人才。如果要實(shí)現(xiàn)層級(jí)人才庫有條不紊地運(yùn)行，就需要通過不斷增加新數(shù)據(jù)、新資料來完善層級(jí)人才庫。除此之外，國內(nèi)高校人才資料庫或者通過自身亮點(diǎn)選擇自己所需要的人才，促進(jìn)國內(nèi)高校的高等教育發(fā)展。

4.建立社會(huì)保險(xiǎn)制度。

首先，應(yīng)該形成高等人才是高校高等教育所有的概念，以促使科學(xué)流動(dòng)。其次，應(yīng)該放寬對(duì)戶口和檔案的限制。應(yīng)該讓個(gè)人戶口緊跟他的工作單位，廢除該用人單位的檔案管理系統(tǒng)，以滿足檔案管理和人才市場相統(tǒng)一的要求，并由該用人單位承擔(dān)檔案管理的保管費(fèi)用。用人單位應(yīng)該替員工保存在單位工作期間的相關(guān)信息。一旦員工要跳槽，他可以帶著相關(guān)材料一起到新單位，并把材料當(dāng)作參考資料。即使沒有帶到新單位，也不會(huì)影響到應(yīng)聘結(jié)果。更重要的是可以避免因原始檔案的限制而影響人員的流動(dòng)。最后，應(yīng)該盡力推動(dòng)住房補(bǔ)助、完善醫(yī)療保健和健全個(gè)人養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，特別是個(gè)人的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，實(shí)行賬戶系統(tǒng)和卡系統(tǒng)，并將相關(guān)費(fèi)用存儲(chǔ)到相應(yīng)的卡中。員工擁有這個(gè)卡的使用權(quán)，也就是說不論在什么地方工作，不論年齡和工作時(shí)間的限制，只要他們的工作還在原單位，那么就應(yīng)該依照標(biāo)準(zhǔn)，把相關(guān)費(fèi)用打入他們的賬戶或卡中就可以了。

篇8

組織對(duì)原績效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級(jí)管理人員績效考核辦法、中級(jí)以下管理人員績效考核辦法、操作服務(wù)人員績效考核辦法整合、優(yōu)化。針對(duì)不同管理層級(jí)和不同崗位特點(diǎn)，積極借鑒先進(jìn)績效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實(shí)考核責(zé)任，實(shí)行分類管理

每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會(huì)，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對(duì)存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場確認(rèn)、現(xiàn)場溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核過程透明公正，確保考核結(jié)果的真實(shí)有效。層層分解確定績效考核指標(biāo)，簽訂績效合同，逐級(jí)考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞，激勵(lì)層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)層面科學(xué)評(píng)價(jià)各單位、各部門的工作績效，確保績效考核工作有效開展。

3完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)績效考核的導(dǎo)向性

首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對(duì)公司實(shí)際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，確保取得實(shí)效。最后編制“關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實(shí)到基層，落實(shí)到員工，促進(jìn)了公司各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強(qiáng)績效考核的保障能力

加強(qiáng)對(duì)績效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅(jiān)持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強(qiáng)有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升績效考核隊(duì)伍的整體素質(zhì)，切實(shí)形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績效考核工作隊(duì)伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績效激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個(gè)人績效導(dǎo)向。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)將個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)勵(lì)額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個(gè)考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績完成情況逐級(jí)向上負(fù)責(zé)，績效工資總額逐級(jí)向下分配”的績效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對(duì)所在企業(yè)業(yè)績指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績效考核與員工職稱評(píng)審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實(shí)提高員工的工作積極性與主動(dòng)性。

篇9

二、確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代人力資源管理要求薪酬分配遵循兩大原則，既公平、效率，決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)是績效考核。企業(yè)在進(jìn)行薪資分配和調(diào)整時(shí)，必須依據(jù)員工的績效考核與工資表現(xiàn)。目前，大多企業(yè)采用的崗位薪點(diǎn)工資制度都是浮動(dòng)的，在員工的薪資當(dāng)中，有一部分薪資是浮動(dòng)的，而這部分薪資員工的年度績效考核結(jié)果直接掛鉤，年度績效考核結(jié)果被評(píng)為優(yōu)秀的，就能晉升其崗位薪點(diǎn)工資；年度績效考核結(jié)果被評(píng)為不合格的，就要降低其崗位薪點(diǎn)工資；另外員工崗位的變動(dòng)也直接與崗位工資掛鉤。因此，按勞分配是企業(yè)所認(rèn)同的員工分配制度，準(zhǔn)確地去衡量“勞”的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)進(jìn)行按勞分配的前提條件。

篇10

0引言

微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只差十二個(gè)月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都有遭遇挫折和危機(jī)的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機(jī)是正常和難免的，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。

市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機(jī)類型也越來越多。有的危機(jī)只是特定企業(yè)所特有的，有的危機(jī)卻困擾著很多企業(yè)。當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機(jī)依次是人力資源危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)；非直接關(guān)聯(lián)性危機(jī)有媒體危機(jī)、工作事故危機(jī)、天災(zāi)人禍危機(jī)、訴訟危機(jī)等。

1人力資源管理危機(jī)的表現(xiàn)狀況

請(qǐng)看兩則報(bào)導(dǎo)：2004年4月19日，所有的供應(yīng)商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應(yīng)商業(yè)務(wù)上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理、原華東財(cái)務(wù)經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。

很明顯，以上兩個(gè)企業(yè)發(fā)生了人力資源危機(jī)，此種危機(jī)的重要程度應(yīng)該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因?yàn)樗麄兪煜け酒髽I(yè)的運(yùn)作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對(duì)手，勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

2人力資源管理危機(jī)的形成原因

2.1從發(fā)展歷程來看風(fēng)險(xiǎn)的形成一般來說，絕大多數(shù)中小企業(yè)是由民營企業(yè)發(fā)展起來的，從組織模式上來看，民營企業(yè)的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業(yè)官僚制度的缺陷，但民營企業(yè)在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的形成。

2.1.1企業(yè)所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨(dú)斷。由于中小企業(yè)主大多是本企業(yè)的總經(jīng)理，在企業(yè)的生產(chǎn)決策、人才選拔等問題上存在著個(gè)人偏好傾向，往往形成一言堂的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.1.2人力資源制度不完善，權(quán)責(zé)不清晰。中小企業(yè)的創(chuàng)立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發(fā)展到一定規(guī)模后中小企業(yè)家受自身知識(shí)、能力限制，未能充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)上沒有能形成戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)對(duì)在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

其中待遇過低也是一個(gè)主要原因，老板不愿意讓職業(yè)經(jīng)理人分享他的成果，利益收益相差過大。

2.2從管理狀況來看風(fēng)險(xiǎn)的形成

2.2.1缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對(duì)個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源管理工作者需要具有對(duì)工作的深刻體驗(yàn)和對(duì)社會(huì)的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理進(jìn)行紙上談兵，應(yīng)當(dāng)借助實(shí)踐的鍛煉不斷地完善對(duì)知識(shí)技術(shù)的應(yīng)用發(fā)揮。目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時(shí)候，普遍存在著整體素質(zhì)不高、專業(yè)人員很少以及缺乏良好的、系統(tǒng)的職業(yè)技能等問題。

2.2.2缺乏明確而具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)中，人力資源管理部門必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)人力資源管理方面的要求，來進(jìn)行人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、績效測評(píng)與實(shí)施計(jì)劃等方面相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)劃。由于中小企業(yè)一般都缺乏較為明確的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴(kuò)張階段，企業(yè)經(jīng)常是走一步，看一步，企業(yè)在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)方面沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，定崗定編工作不如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規(guī)劃。

2.2.3不重視企業(yè)人力資源規(guī)劃與開發(fā)。許多中小企業(yè)一般都不愿對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投入，或者即使有培訓(xùn)也只是例行程序，根本達(dá)不到期望的要求，同時(shí)人力資源規(guī)劃并未引起相關(guān)管理者足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識(shí)到只有將員工個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結(jié)合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠(yuǎn)利益。

2.3從外部環(huán)境來看風(fēng)險(xiǎn)的形成企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境變化太快，人力資源規(guī)劃的難度加大。當(dāng)前，市場發(fā)展變化速度很快，很多企業(yè)人力資源管理盡管隨市場變化而作了規(guī)劃，但到年終目標(biāo)成功率也不過20%-30%。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)很難隨著價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)發(fā)展而實(shí)時(shí)調(diào)整整個(gè)公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計(jì)劃等。

3人力資源管理危機(jī)的化解對(duì)策

中小企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果是企業(yè)關(guān)鍵人員流失、企業(yè)經(jīng)營受挫、企業(yè)形象和聲譽(yù)受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？

3.1樹立人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)戰(zhàn)略性資源，其風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)理應(yīng)受到企業(yè)管理者的重視，企業(yè)管理者應(yīng)分析環(huán)境不確定性對(duì)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響，并提前作出預(yù)測，采取相應(yīng)的措施加以控制。

3.2從制度上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的全程防范在招聘階段，工作分析的準(zhǔn)確性、招聘人員的能力與素質(zhì)、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質(zhì)量。因此企業(yè)在人員招聘或者人員調(diào)配時(shí)首先要了解工作崗位的相關(guān)信息，包括工作任務(wù)、工作中使用的工具、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作背景以及工作對(duì)人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據(jù)。其次是做好人員甄選工作，加強(qiáng)崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費(fèi)。

在用人環(huán)節(jié)，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權(quán)力”原則和“職責(zé)分解、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”原則，防止權(quán)力濫用和越權(quán)處理公務(wù)，盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施崗位輪換，以儲(chǔ)備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評(píng)價(jià)，不僅考核其工作時(shí)間的工作表現(xiàn)，也考核其非工作時(shí)間的心理及情感等動(dòng)向；實(shí)施“能上能下、能進(jìn)能出”的競爭與淘汰機(jī)制，并做好人員的解雇與離職工作，重點(diǎn)防范那些被開除且心懷不滿的員工，關(guān)鍵崗位上的人員。

在育人環(huán)節(jié)，提供更多的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)，滿足員工發(fā)展需要；實(shí)施短期集訓(xùn)、以老帶新、實(shí)習(xí)作業(yè)等方式解決員工安全意識(shí)不強(qiáng)、業(yè)務(wù)不熟練和組織管理能力差等問題；加強(qiáng)文化素質(zhì)教育，以培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神和集體主義精神等。

在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環(huán)境留人、委以重任留人、個(gè)性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動(dòng)，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，重視人際溝通；建設(shè)優(yōu)良的組織文化，防止能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失。