導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業成本控制論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。

被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。

高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。

標準成本系統應根據企業價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統用于業績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導致產品存貨的大量增加,產出的產品并未實現利潤最大化。

高新技術企業的最新發展對制造與標準成本產生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統的企業來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數量幾乎與當期使用數量相等。

高新技術企業由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術企業應用“成本企畫”思想加強成本控制

“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。

在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實質是持續的成本降低模式。一些西方發達國家,高新技術企業通常先設計新產品,再計算新產品設計成本,然后估計新產品是否有市場,預測市場價格。如果成本過高,再反饋到設計,進行重新修改,以達到目標利潤,定期降低產品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標成本為中心的。從設計新產品的目標成本開始,到設計圖紙上實現降低成本目標為止,是控制流程的中心環節。在整個流程中,產品開發設計過程一般可分為四個階段:構想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經過目標成本的設定分解達成再設定再分解……不斷往復循環的過程。而每一階段的每一次循環都是對降低成本的一次擠壓,多次循環擠壓,使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產物,既然在設計制造過程中發生,就應從管理工程學角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產品開發領域中的應用。

“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續制造過程大量無效作業的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創新特點:

第一,市場導向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設計最受顧客歡迎的產品,制定企業應實現的目標成本。

第二,源流性。鑒于產品成本的70%-80%在產品開發設計階段已決定,產品一旦投入生產,降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產階段轉移到設計、構思、開發、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性。“成本企畫”倡導的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產品開發設計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演,由此得出信息及時調整策略來控制產品成本,實現成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統真實的生產現場轉移到了設計圖紙等虛擬場所,重點從業務過程的下游轉移到了上游。

第四,超團體性。“成本企畫”為了能在產品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員在內的跨部門超團體成本管理組織機構,并注重團體的合作協調。

第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的

目標成本,通過橫向分割進行細化,將成本壓力傳遞給各責任中心,各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化,將壓力傳遞給下級責任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商,從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標更易為員工接受和實現。

三、高新技術企業知識產權保護、產業化和成本控制

高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。

在中國高新技術產業大發展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業發展的后腿。

第一,國內的知識產權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學生本人沒有這些技術的所有權,所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內與企業洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進如果不成功也就罷了,如果項目引進成功,到時很可能會有許多麻煩。

第二,對人才和知識經濟的狂熱需求常常會導致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱。基因芯片在國外已經產業化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術與基因芯片的基礎技術無關,只是某些中國人特有的具體基因性能的發掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統,從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節的標準之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經濟的狂熱與盲目,其結果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅逐良幣,招了一大堆不新不高的技術,到時真的高新技術和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術企業對生物科技和其他高新技術的投資,以求利作為投資目的是天經地義的事。但是,筆者認為企業千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術企業。筆者認為,如果要投資于高新技術領域,必須先了解該領域的技術和市場特征,在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據統計,在美國,一個藥物從研發起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現在組合化學興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現代藥物研發的大趨勢是進行行業分工:由小公司作藥物早期研發工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯合作進一步研發工作,如人體試驗等等。而常規的商業模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業模式運作的。

當然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統的藥物科技,一旦完成了產業化過程,產品的生產成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產成本的大小。藥物研發的經費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發成本,那么投資人對藥物開發的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識,會少許多抱怨和不平。

篇2

我國煤炭企業成本控制呈現以下特點：（1）煤炭企業生產全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產成本控制的標準很難統一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產業，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業的正常生產經營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優勢的重要手段，并貫穿其生產經營全過程。

二、煤炭企業成本控制現存問題

1.成本管理思想落伍，領導對企業成本控制的認識有待加強

煤炭企業的成本管理主要包括生產和銷售兩個方面。在實際生產中，由于企業領導者對成本管理的忽視，生產過程中往往會出現資源浪費的現象，造成煤炭生產成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業在生產及經營上難以實現全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續發展策略，長此以往還會影響企業自身利益，不利于企業的長遠發展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業對成本控制管理的忽略，其在業成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發揮出制度的執行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應該貫穿在生產管理的各個環節，落實在煤炭企業的井上井下。然而實際上，煤炭企業的成本控制只局限于生產過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環節相互孤立，只停留在生產環節，與其他環節的聯系不大，企業管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。

三、煤炭企業基于內部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業內部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業的經營者，這是推行內部市場化的基本出發點。因此，煤炭企業應積極確定各業務流程市場主體，營造煤炭企業專業化的內部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內部核算和經濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產與經營合二為一，切實把員工的利益同企業利益結合起來。

2.要確定合理的內部價格

以各級市場為依托，為使內部市場化規范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業價格體系和單項產品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內部市場化模式，除了要根據自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業還應結合實際情況制定內部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調控，確保內部市場得到健康快速充滿活力的發展。

四、內部市場化模式下煤炭企業進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構建內部承包責任體系。強化成本控制，提高經濟效益，把內部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內部市場化責任體系。將各項經濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產、經營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據規定，必須繳納一定數目的經營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現。（2）化繁為簡，規范內部承包結算流程。加強基礎管理、轉變考核方式。抓基礎，理順內部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統一計量標準，每月末由分管業務科室分別將產量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規范工作流程，提升管理水平。第一，加強監督檢查，確保工作落地。對安全、生產、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內。第三，加強剛性考核，發揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發揮了考核的導向作用。

2.建立二手物資“淘寶網”平臺

（1）建立內部“淘寶網”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數量、交易價格等進行登記，并通過公司內網、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現狀、價格等信息，便于根據實際生產需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內部物資交易信息平臺實現了數據共享和信息分享，為公司內部二手材料的交易、優化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉效率。根據礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發了工區主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區領用舊材料，但是實際操作過程中，工區往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執行非常被動，執行補貼價格后，工區領用二手周轉性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉性材料的投入。2016年，臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司同比節約材料費用支出1000余萬元。

3.設立設備修理費用基金

（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產前，由公司設備專管員、采煤工區負責人等組成現場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區簽訂設備運營管理協議，待該工作面生產回撤完畢后，對比實際發生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產前，由公司與采煤工區共同鑒定協商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養，共計發生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區獲得獎勵35萬元。設備保養不及時，拼設備組織生產的現金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產作業計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統全面使用純凈水。完善建立了生產系統設備維護保養管理制度，加大設備日常維護監管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結語

本文闡述了我國煤炭企業成本控制的現狀及存在問題，分析了煤炭企業基于內部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司通過開展內部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

篇3

首先，針對物流企業，國家需設置相對應的管理機構或部門，吸取國外相關優秀經驗，制定相對應的物流管理制度及明細。其次，要逐步加深對成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關鍵因素，對于物流企業的成本控制而言，不能只是局限于生產作業部門，整個物流企業的產業鏈條上都要進行成本核算，包括存儲、采購等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個方面，企業需要從戰略層面提高成本控制的程度。對于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規劃、事中控制以及事后分析總結的全方位成本管理模式。

（二）物流行業內優勝劣汰，鼓勵企業間合并重組，加大規模優勢

政府需要大力推進物流企業間的合并重組，因為只有這樣才能發揮物流行業的規模優勢，將價格優勢發揮到實處。對此，國家相關機構需要支持相關物流企業通過增資擴股、資產劃轉等模式進行行業內部的優化整合。同時，政府也應協助物流企業解決好在兼并合并中產生的人員閑置、資產劃轉和利益分配等問題。只有落實到實處，通過整合資源才能解決物流設施閑置的問題，從整體上降低物流成本，達到控制的目的。

（三）物流企業需根據自身情況選取合適的成本核算方法

目前較為常見的物流成本核算方法有營運成本法和作業成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對于剛起步還未成長的企業來說，營運成本法是首選，因為它不需要準確的成本信息、核算的成本及代價也較小。而對于規模較大或已處于穩步發展期的物流企業而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業成本法會使整個企業的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學。同時，企業也需要根據自身的管理系統和管理人員的水平來選取合適的成本控制手段。

篇4

二、企業產品成本控制存在的問題分析

1.原材料采購及運輸過程浪費較為嚴重原材料的采購過程中企業在物流過程中的浪費。在生產過程中，原料變化的物理和化學性質，在物質的轉化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計劃的企業是不科學的主要體現在以下幾個方面：規劃的原材料是不準確的。對原材料的需求計劃，負責項目的準備的一般技術人員的企業，制備的主要依據是生產配方方案，并作為原料基礎物資供應部門采購，使大量的預算規劃精度低的原材料需求量的企業。

2.成本控制方法不科學

成本控制是不科學的，控制手段落后，混亂的企業成本控制還體現在成本控制方法不科學，方法陳舊，方法不科學，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業成本管理體系真正形成科學的、系統的方法，在成本控制企業成本管理系統目前的方法主要是基于控制標準法規和成本的制定的相關企業，真正的將最新的研究成果在理論界在實際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發揮。根據標準的單一的間接成本分配企業成本分配的計算，成本信息嚴重失真，提供了不準確的成本信息。這些企業未來業績和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業的技術創新和產品的升級換代；還為當地的要求和公司的整體目標的傷害。缺乏生產和經營的綜合考慮，沒有真正的控制和科學的方法系統的成本，不利于公司成本的宏觀調控。

3.間接費用發生簽核授權不清

間接費用的發生，發生的內部過程，由部門批準后，在需求管理部門的工作人員，檢查費，但企業內部各部門未能對不同級別的授權簽署量的需求。例如，購買商品的應用成本，因為不同的商品的購買量是不同的，或高或低，購買時簽署的不清楚，對不同層次的具體數額的行政規定簽署了在需求部門許可，支出出現簽署授權審批機關的困惑，也有低層電荷量。企業的規模越來越大，間接費用的控制產生忽視風險高出的更大的控制，更高的間接費用。

4.成本控制缺乏市場理念

實際成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著提供更多的產品和服務，以更少的資源，效率不高，效益。根據許多企業成本行為和產品成本的劃分，通過增加生產，降低單位產品的固定成本的份額產量高，成本低，單位產品。在同樣的情況下銷售，企業的利潤也就越高，這種做法導致企業不顧市場需求的產品，通過增加產量，降低產品成本的片面性。生產過程中發生的成本轉移或隱藏在庫存，提高短期利潤。但超過市場需求的產品往往通過一些手段，促進銷售，這些促銷活動營銷的成本往往超過通過增加生產成本的節約，在本質上的提高，使企業的總成本的增加。造成這種現象的原因是企業成本控制和市場觀念的缺乏，導致成本信息的管理決策誤區。

三、加強企業產品成本控制的策略

1.加強對采購價格控制及原材料運輸驗收入庫

企業為了降低采購成本，提高采購效率，企業應該從自身的特點出發，建立嚴格的采購制度，規范流程，確定各部門的權利，責任和關系。例如，請求，批準，簽訂，實施，檢查和倉儲運作規范的過程中，在采購過程中采購人員的規則；建立供應商檔案，供應商準入制度和價格評估體系，定期收集，分析，價格信息和評價，以選擇最合適的供應商，采購計劃，進行價格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學的成本控制方法

對成本控制和成本控制方法的科學方法的介紹，全面的成本控制，是指企業在生產管理全成本發生的過程，在全過程造價的形成，全體員工參與企業的成本控制。根據自身的特點和形勢的企業，建立管理信息系統和成本控制模式。總成本的相互結合來確定組織結構，管理的重點，管理風格，獎勵和懲罰系統控制。實現管理和科學管理的目標相結合的控制系統的總成本。同時，結合作業成本法，抓住資源成本流的關鍵，一個合理的計算成本，在特定的產品，服務于企業的綜合分析是有益的，顧客和市場及其組合。ABC克服了傳統成本計算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統成本計算根據一個標準的間接費用的分配成本信息造成的分布被嚴重扭曲，提供相對準確的成本信息。有效地提高企業戰略決策。作業成本法在一種革命性的收集，報告和成本信息的分析。分公司運營成本的積累，可以通過活動的價值分析，挖掘成本動因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績效評價，針對企業成本控制中存在的問題，對作業成本法的介紹應該是一個不錯的選擇，首先要研究的企業經營管理的全過程分析，并確定主要經營的主要工作為主體，根據工作對象的細分的成本，可以找出影響成本的關鍵因素。控制關鍵的驅動程序，您可以控制每項工作的成本，以控制總成本。

3.簡化生產環節設置減少物料積壓

企業為了降低產品成本，必須抓住這個班級管理。企業實施相結合的成本目標管理和經濟責任制，加強成本控制，在生產的各個環節，供應，銷售，財務應加強管理，每一個成本完善原材料，單位生產成本輔助材料，燃料，動力，工資，制造成本，管理費用，使成本控制到車間，融入團隊，在頭上。在靜態控制，動態控制，全，整個過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實施成本每個員工的具體行動。在此基礎上，有必要加強供應鏈管理，控制材料成本。企業應制定的價格表，控制原材料的采購，采購的方式進行，實行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價格，同質同價，能用國產無進口，以達到降低成本的目的。

篇5

成本控制，是企業根據預先設定的目標成本控制，在成本控制主體的權力范圍的生產成本，生產成本發生以前和成本控制過程中，預防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標的實現。

2.成本控制的意義

成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經濟效益的手段，從而能夠有利于企業完善公司的管理以及合理的運作，不斷的明確并且完善企業內部權利以及相關的義務關系，是必不可少的同時也是不可替代的。能夠有利于提高企業成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業完善內部權利；以及權利義務關系的義務之間關系，從而能夠有效控制成本。在企業的各部門的合理開發成本控制，不斷的約束并且激勵各級員工節約成本，提出切實可行措施，降低成本。

二、中小企業成本控制存在問題分析

1.采購成本沒有受到重視

中小企業降低采購物流只是停留在某個活動成本，但是忽略了采購物流活動流程；有的只從部門利益，不為采購訂單方面，但庫存和采購；成本會計，財務會計制度以及相關的會計方法不適合現代成本管理實際情況進行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導致物流成本的中小企業知之不多，存在一定的錯誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至會不斷的增加。

2.材料浪費造成的過度支出

在管理過程中的中小企業，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導致中小企業的一些買家在采購過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個供應商的材料質量和價格，但多少委員會作出決策；沒有項目根據材料進度合理安排使用，但根據中小企業需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導致材料積壓在倉庫企業占用巨額資金。對中小企業材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴格，只有在物質運輸，材料的收集，存儲等環節問題已經丟失，被盜材料。

3.成本控制范疇過于狹窄

由長期計劃經濟觀念影響，在成本控制的中小企業注重過程控制，而忽視事前控制，經比較分析。這種成本控制利潤范圍小，難以與外國公司競爭，贏得。金融業的中小企業也是對中小企業部門的經營成果的綜合反映，它提供了各個環節的數據生產與管理工作是企業績效的瓶頸。許多企業認為成本控制是財務部門的責任，而不是角色的業務部門在成本控制中的。事實上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個系統工程。因為管理是不是有效，中小型企業缺乏監測點成本控制成本的發生，導致成本點人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計成本，但無論輸入，輸出。從中小企業的工程，設計，設備日常生產管理采購存在嚴重的浪費問題。長明燈，長流水現象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個人的素質。為材料，在兩級庫取消后，中小企業是引領新一代的消費現象，在停藥后的材料，無論是生產無人問津。

4.疏于對成本控制的管理

差異成本支出水平往往是因為對質量的要求是不同的，但中小企業不惜工本，片面追求“高質量”，不講效益，從實際需要出發，對內部控制標準的規定太高，高精度的實現，為一些小的性能要求高標準的產品，其結果必然導致中小企業的成本上升，經濟衰退，也影響到社會效益。

三、加強中小企業成本控制策略

1.增強物流采購總成本的意識

對物流成本的采購成本水平的重要影響，降低采購物流成本帶來明顯的經濟利益的企業，行業和社會。因此，總部采購部門中小企業應該想方設法，從而在降低各種費用的過程中，包括商品采購，提高采購總成本意識。各部門以及相關的采購相關采購方面的組織加強合作，通過不斷的實現信息共享，根據中小企業實際情況，因地制宜采取集中采購方式，分散采購相結合的采購策略和混合采購模式和國際化與本土化；優化采購流程，以加強采購活動之前，期間和采購人員注意相應的控制情況；以及相關的職業道德問題，從而來樹立供應鏈管理思想，最大限度節約成本采購，需要綜合考慮價格因素，了解供應鏈各個環節操作情況，不斷的明確購買不同的特點，在等各個環節的作用和意義。

2.降低材料費用支出

中小企業應加強材料管理，加強控制的內容到每個環節，從材料的采購，儲存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價格，質量，數量和時間和運輸方案，既保證了施工和不形成積壓場地，減少運輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲存定額和材料定額，控制標準，層層落實，超級獎勵和懲罰。對材料的管理做到善始善終，對材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強工程材料管理，避免損失和浪費的材料，由材料供應部門人員統一問題要求中小企業的材料，材料的控制。根據項目預算，預算管理，材料分為：嚴格控制和靈活的控制。

3.拓寬成本控制范圍

長期以來，出發點和中小企業成本控制的重點是在生產過程中，忽視了供應過程和分布的中小企業成本控制和產品研發過程；D，設計以及生產要素合理組織的成本控制，整體之間的關系，對小中小企業與外部中小企業管理很少被考慮，不能使企業獲得全面的發展競爭戰略。價值鏈管理理論認為，企業是一家集一系列活動來滿足客戶的需求和創造價值，它表現為“外部價值鏈的發展，采購，生產銷售”和“內部價值鏈供應商企業客戶”。為了使具有較強市場競爭力的中小企業的產品，成本控制不再局限于生產過程，應該從設計的角度向前延伸產品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對中小企業的內部價值鏈的分析可以使企業從生產過程的全局角度看待企業，刪除沒有附加價值的工作，對中小企業的內部價值鏈優化，提高企業核心競爭力。

4.加強成本控制

對于中小企業而言，產品質量并非越高越好。超過了合理水平，但導致盈余質量或浪費。質量和成本之間的關系處理得當，是成本控制的關鍵。公司應實施成本細分策略是指涉及成本的項目分化到最小的單位，然后一個一個的來降低成本。總成本大體分為幾種材料，人工和費用等部分組成，每個部分都是一個責任中心，然后設置質量成本系數或定額，規定，并建立完善的獎懲制度，責任到部門，車間。

四、結論

本文是通過了相關的中小企業成本控制問題，來提出中小企業成本控制存在問題，通過分析中小企業成本控制的問題，提出相應的應對策略。以此使得中小企業的成本控制能夠得到穩定，從而保障資金安全，不斷的提高穩定性，在未來的中小企業發展的過程中提供了重要依據，對于中小企業成本控制發展是非常有幫助的。通過對中小成本控制問題，得出如下結論：

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成本控制就是指企業的生產經營過程中，對一定時期內可構成成本費用的所有耗費進行預算，并由此預先制定成本管理目標，并圍繞這一目標采取各種措施進行差異預防、調節或糾正，以使成本被限定在預定目標范圍內的管理行為。

1.2成本控制的意義

企業進行有效的成本控制具有重要意義，表現在：第一，成本控制有利于增加企業的利潤。成本控制的過程，就是對各種成本耗費進行調節、糾正、監督的過程。在這一過程中，能及時發現管理中的薄弱環節，并有助于挖掘內部潛力，找出一切能降低成本費用的辦法。因此，成本控制是降低費用、增加企業利潤的有效途徑。第二，成本控制能提高企業承受壓力的能力。在經營過程中，企業會遭遇多方面的壓力，而進行成本控制能降低保本點，成為降低成本最有成效的選擇。從該角度來說，成本控制無疑有助于提高企業承受壓力的能力。第四，成本控制能是保證企業發展的重要保證。成本控制以降低企業成本為的直接目的，這對于穩固企業的經營基礎發揮重要作用。企業擁有穩固的基礎后才會有更多的能力找尋新的發展方向，實現利潤的不斷積累。

2、供電企業成本控制工作中存在的主要問題

2.1成本控制意識淡薄

由于長期受傳統經營思維的影響，很多供電企業依然存在重生產、輕管理的問題。例如，工作人員普遍認為成本控制工作屬于財務管理的內容，因而是財務部門的職責和任務，而不關其他部門的事情。另外，轉變成市場經營后，很多供電企業對成本控制工作不加重視，管理還僅停留在執行和遵守國家有關財政規定以及企業內部管理制度上，節約成本也僅僅局限于企業的內部，而忽略了供應、銷售等其他外部價值鏈。這些現象的存在，都是供電企業成本控制意識淡薄、對成本控制工作重視程度不夠的表現。

2.2成本預算管理不完善

受舊的管理理念影響，供電企業大多還只注重成本的事后控制管理，而忽視了對成本的事前和事中控制管理。而且企業的預算成本控制管理體系尚不健全，很多未建立預算管理委員會，即使建有也難以真正發揮作用。

2.3成本控制基礎性工作不夠精細成本控制的基礎性工作對供電企業的成本預算、決策實施等起決定性作用，但現階段，供電企業的成本控制基礎性工作還不夠精細，如成本的原始記錄混亂或不規范、定額管理、驗收管理、材料物資計量等基礎性工作不到位。在缺乏可靠基礎數據的基礎上，企業將難以制度出科學、合理的成本預算和決策。

3、供電企業加強成本控制的建議

3.1更新成本控制理念

供電企業的成本控制工作是一項系統的、復雜的過程，由于之前長期處于計劃經濟體制管理下，受其影響，企業中難免存在輕管理、重生產的情況。要改變這一現狀，企業應首先更新成本控制理念，包括管理者和各部門員工均應意識到成本控制的重要性。為提高全體人員的成本控制意識，企業應將成本控制理念切實貫徹到日常的經營活動中去，如劃分各項基礎成本管理指標，然后將其分解到每個員工身上，促使全體員工都參與其中，形成全方位的成本費用控制體系。另外，正確的成本控制理念，并非單純是通過節約的方式來達到降低成本的目的，而是企業通過進行支出與利潤的比較，看成本投入是否能增加利潤收益，即從能促使企業獲得更大的經濟效益方面考慮采取成本控制的對策。

3.2加強成本預算管理工作

3.2.1成本預算的編制

成本預算是成本控制的源頭，因此，供電企業應注重成本的預算管理工作。要做好成本預算管理工作，首先應進行成本預算的科學編制。傳統的成本控制思想只注重成本的節約，這種過分強調降低成本的管理思想其實是思想誤區，并不能科學地提高企業的綜合效益。因此，有必要進行科學的成本預算編制。成本預算編制的基礎內容包括投資、人力資源、資金、研發等，由于涉及較廣，因此需要內部各單位、各部門的配合參與，以編制出最優的資源配置預算方案。另外，還需結合往年的情況，進行投入與產出比率的分析，在此基礎上所編制的成本預算才更具實際價值。

3.2.2成本預算的執行

編制好成本預算后，只有嚴格執行才能真正達到降低成本的目的。為此，應結合市場競爭這一大環境，依照編制好的成本預算制定出相應的管理辦法以實現預定的指標。筆者認為主要應嚴格執行以下方面的成本預算：第一，盡量減少固定成本。供電企業的固定成本包括工資、材料費、修理費、折舊費、運輸費、電話費、業務招待費、外雇勞務支出等全部成本項目。應結合實際情況，盡量降低這些固定成本的開支。例如，支付薪酬方面，兼顧公平和效率，建立有助于展示職工特長并發揮職工主觀能動性的人力資源模式，確保人才結構的合理性。及時處置已經申請報廢的固定資產，并停止計提折舊等。通過減少固定成本，體現成本預算效果。第二，盡量減少變動成本。所謂變動成本，是相對固定成本而言的。在供電企業中，供應電力的單價是決定變動成本的主要因素。現階段，依然是由國家進行統一的電力價格調控，這就在一定程度上限定了供電企業的靈活性。但企業依然可能采取一些靈活措施加強變動成本的管理工作。例如，定期檢查營業電價，堅決杜絕執行電價不準確的現象；保證用電分類的準確性，提高業務營銷人員的業務能力等。

3.3注重成本控制的基礎性工作

“細節決定成敗”，這一箴言同樣適用于供電企業的成本控制工作。要加強成本控制，做好成本控制的基礎性工作至關重要。如完整保留會計憑證、原始記錄、賬簿；構建并完善監督考核系統，提高職工的工作積極性，保證成本控制工作的順利進行；健全工時定額、物耗定額機制，制定費用控制指標等。通過做好成本控制的基礎性工作達到降低成本，提高經濟效益的目的。

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一、引言

隨著建筑業市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經濟效益最大化已經成為施工企業提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導致施工企業利潤的減少，減少企業的內部積累，也會降低施工企業的競爭力，從而阻礙企業的長遠發展。

二、施工企業施工階段成本控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產資料，轉移價值和勞動者的必要勞動，所創造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發生的全部生產費用的總和。

按成本的經濟性質，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業內部為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產折舊費、固定資產修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業增強企業競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

三、施工階段成本控制中存在的問題

（1）對成本控制認識上存在誤區。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業是要在保證工程質量的前提下，使企業利潤最大化。

（2）施工階段成本控制體系不夠完善。現在工程項目一般都是項目經理負責制。施工企業一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業回報工程的實施情況，權力下放了，但沒有明確和權利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質量問題是屬于自己的。有的項目經理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。

（3）忽視了工程項目的質量控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會增加成本，但不能因此把質量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經理為了免于承擔質量責任，往往就片面地強調質量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業的經濟效益；有的項目經理片面強調工程的成本控制，致使質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，還給企業帶來了名譽上的損失。

（4）缺乏相應的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業成本控制的動力，也是實施低成本戰略的重要武器。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

（5）對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。

（6）缺少索賠的意識，致使施工企業每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產生違約行為。施工企業如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。

四、施工階段成本控制的方法

1.強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業應該明確項目成本控制和質量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經理和項目組人員的積極性。其次，項目經理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。

2.明確施工過程中工程成本控制的內容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制。

合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關承包合同為依據。項目經理應該根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；③加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格的控制包括：①對材料的采購價格進行控制。企業應通過市場調研或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；②對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

質量控制：在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。

費用控制：工程項目的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構，減少不必要的工資支出和職工福利費支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業務招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。

3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業主償還其施工中的費用損失。索賠已經成為工程項目合同實施過程中的重要內容之一。常見的索賠內容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；③業主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發生的重大問題作好記錄，有關部門簽字，然后存檔。

五、結語

施工企業施工階段的成本控制是一個非常復雜的問題，涉及的內容很多。在競爭日益激烈的今天，企業之間所比拼的就是質量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本已經成為施工企業能否持續發展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，希望施工企業能把成本控制作為企業的核心任務。

參考文獻：

1.黃東進，施工階段成本控制探索，科技資訊，2006（31），51。

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1.1工程監理企業的直接成本

直接成本包括了對于員工的獎金和津貼；試驗檢測儀器設備購置費和辦公設施費；交通工具的使用與維修的費用；差旅費、交通費、辦公費、伙食補貼、通訊費以及勞動保護費組成了專項支出監理費；以及住宿費用、通訊費用、采暖費等。

1.2工程監理企業的間接成本間接

成本包括了辦公費，包括辦公用品及用具、會議費、交通費和差旅費；儀器設備的使用費以及其他固定資產；社會勞動保險、公積金、社會活動經費、職工的教育和崗位培訓等費用；行政管理以及后勤人員的津貼和工資與獎金；住其他營業外支出等。從以上各項監理企業的成本構成可見，監理企業的主要費用集中于對相關檢測設備與固定資產的購置上，在間接費用中則在人員開支上的支出較多。

2.工程監理企業的成本控制方法

2.1加強對監理企業直接成本的控制

在公路監理企業直接成本中，主要的花費主要用于個監理辦的運營花銷，有很大一部分都用于了對于監理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監理人員的選擇上，應優先雇傭那些素質較高，有著充分公路監理工作經驗的人，這樣一來能夠重復地提高監理工作的效率。其次，對于現場監理的選派以及工作任務的安排，應該根據工程項目的實際情況，盡量加強員工的管理，有根據地減少監理工作人員并縮短其工作的時間，盡量從加強工作效率的角度間接實現工程監理企業的直接成本控制。公路監理總監應切實安排好監理管理指導工作，各個組長則應加強自身的管理水平與業務能力。合理對工程現場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據工程情況以及人員素質，合理控制直接成本的支出。

2.2加強對監理企業間接成本的控制

監理企業的間接成本需要考慮到企業日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業的間接費用與直接費用有著緊密的關系，因此在進行間接成本的控制時，應考慮到二者的關系。在進行間接成本的控制時，要計算好在監理酬金中的具體比例，按照企業制定的利潤目標，規劃好監理企業發展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監理企業間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質，明確管理組織結構，精簡管理架構以及合理規劃相關的管理性支出的角度，來實現間接成本的控制。

2.3建筑監理合同的管理

工作監理合同對于監理的主要工作、相關取費標準、風險的承擔范圍與形式都作出了明確的規定，而這些對于監理企業的成本有著直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監理單位應派相關的人員進行合理的研究，團隊中應該包括了成本管理部門的成員以及技術管理部門的成本，同時也應請相關的專家進行指導與評審，利用碰頭會評審的方法按企業管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監理合同的制定時，必須明確監理的責任、權利和義務，防止很多業主給監理加諸了很多義務卻沒有權利的現象，在監理費用的支付時，應嚴格按照工程的進度進行，在合同條款中應明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監理費用拖延支付的情況。

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二、建立和完善制造企業采購管理控制制度

實行集中采購，集中管理的供貨制度，以減少材料供應的中間環節；提高材料質量，保證供貨時間，用規模經濟效應來降低采購成本。另外，制造企業可以實行標準化生產，盡量設計和使用能滿足不同類型產品通用的零備件，以達到降低制造成本的目的。從操作層面上來說，可以由各個材料料使用部門提出用料申請并經本部門領導批準后提交給采購部門，由采購部門把各部門所需材料進行匯總，統一提交采購申請，集中進行采購，以采購量的優勢與供應商進行談判。采購時需進行招標競價，招標時一般需提供三家以上的供應商，然后交由財務部門審核，財務部門除負責監督與控制招標采購中的物資價格外還應注重投標者的財務指標狀況是否良好，例如投標者的毛利率水平、經濟實力與履約能力等，財務部門審核完成后，則需由更高級的管理層批示。如為重大項目采購需實施集體審批聯簽制度，以杜絕個別人員，更好的控制采購成本。

三、對供應商建立供應商信息庫

首先應用現代化的手段，建立起標準的物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。然后在物料數據庫的基礎上，把供應商的基本信息關聯上去。這樣就可以把物料的到貨及時性、供應商的售后服務與對供應商的評價評估緊密聯系起來，形成一個完整的物料采購和供應商體系，制造企業管理人員可以快速在系統中找到價格最低、服務最好的供應商。制造企業管理人員須定期收集有關的價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案更新，對每一批重點監控材料的采購報價，應首先和歸檔的材料價格進行比較，如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，如果有明顯差異，需匯同質檢，采購，財務等部門進行審核，查明原因，并作出相應的處理。這樣的管理方式，使采購管理更為透明，制造企業對原材料市場價格的反映更敏銳，適時的了解市場行情，也督促采購人員不斷發掘新的供應商，增加現有供應商的危機意識，以提供給制造企業更優的服務和質量更好的產品。

四、采購付款環節的控制

付款條件決定了資金的使用和籌集的時間，采用適當的付款條件可以節省制造企業的資金成本，增加制造企業的價值。比如在簽訂合同時，盡量在條件允許時多采用貨到付款的結算方式，或是不用現金結算，采用應收票據等方式結算。如果是向國外采購的貨物可以選擇更有利于制造企業的幣種和結算方式來結算。當然不管是買方或是賣方，經營的最終目的就是獲得利潤，雙方都有各自的立場，這也要求制造企業要不斷增強自己的實力，努力讓供應商了解本制造企業的實力和背景，讓供應商對本制造企業有足夠的信心，增加談判的砝碼，以爭取更為優厚的條件。合同簽訂后，財務部門應積極與采購部溝通協調，定期評估供應商的信用風險，從而減少付款風險。對于初次接觸的供貨商，應該進行資信調查，信用評級，以評估風險；對于合同規定需提前支付預付款的．制造企業應謹慎考慮貨款收不回來的風險，為了規避風險財務部門可以要求供應商出具銀行保函或提供信用擔保，并對付款申請及相關附件嚴格審查，對不符合要求的單據不予付款。付款完成后，需對此類供應商專門建立檔案，做好預付帳款的管理。采購部門應持續跟蹤材料的采購情況并供應商保持良好的溝通，在適當的時候給予相應的支持。

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二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認識上存在的問題

相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。

(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

(1)規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。

(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

[摘要]本文就運營成本控制的概念、內容、原則、方法進行闡述，著重剖析當前道路運輸企業成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應采取的相應措施。

[關鍵詞]道路運輸企業運營成本成本控制

參考文獻：