導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務預算論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、提升醫院財務預算及財務分析效率的措施

（一）改善現階段所采用的財務預算與財務分析方法。要想提升現階段我國醫院財務預算及財務分析的效率，一個十分重要的改善方面就是醫院財務預算和財務分析過程中所采用的方法，進而達到從根本上提升相關效率的目的。首先，應該加強對于醫院財務預算管理人員的專業技能培養使其能夠擁有足夠的專業能力來應對日益復雜的醫院財務管理工作；其次，則是應該加強對于相關財務預算管理理論的學習，并與自身醫院的實際情況相結合，進而改善現階段所采用的財務預算和財務分析方法。（二）加強對醫院財務預算及財務分析部門監管力度。不僅如此，要想提升醫院財務預算及財務分析的效率，還要加強醫院財務預算及財務分析部門的監管力度，使相關的工作能夠在一個正常有序的工作環境中有條不紊地開展。要想減少醫院財務預算及財務分析部門的出錯率，除了要加強相關人員的專業技能培養之外，加強對這部分人員的監管力度也是一個十分重要的方面，讓相關的工作人員能夠意識到醫院財務分析監管力量的存在，從而認真的對待自身所從事的工作。（三）加強財務預算及財務分析制度的執行效率。一個良好的制度可以在很大程度上減少現象的發生，尤其是對于財務管理部門來說，如果不能夠讓相關的工作人員認識到財務管理制度的重要性，必然會導致財務管理工作過程中問題層出不窮。因此，加強對于財務預算及財務分析制度的執行效率就有了根本上的必要性。而要想加強對于財務預算及財務分析制度的執行效率，最應該加強的一個方面就是提升相關管理人員的重視程度，使相關制度能夠在最頂層就受到重視，進而可以一層一層向下傳導。

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一是細分內部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。

我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據生產經營的環節和組織結構合理設置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權限，尤其是強調成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內部轉移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環節中出現真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關系，制訂內部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據。

二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。

公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發到各客運事業部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經營目標后，我們根據目標利潤確定了營業收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當的列車單趟應該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調整和優化列車開行方案提供依據。

三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。

資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調控成本預算的執行。大宗物資的資金由公司統一對外結算。事業部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業部和成本中心都沒有融資權，資金的缺口由公司統一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產經營、設備更新和技術改造的資金需求。

四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。

公司實行物資集中采購，逐步弱化事業部及成本中心的材料采購權限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統一采購。事業部只可在限定金額內自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節約成本310多萬元。

五是對相關實業實行一體化管理，完善了財務預算管理的內容和范圍。

將與運輸主業相關的餐飲、多種經營、工附業等相關實業統一納入公司管理考核，全部回歸主業核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關實業的工資分配納入公司人工費用總預算統籌考慮，統一政策，合理分配，消除了多元經營收入隱形分配的現象，既規范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

六是相關服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環節。

對列車保潔等非核心業務和公司不夠擅長的業務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領域，提高核心競爭力，同時節約人力成本和設備投入，減少成本控制環節。2001年，公司先后將各客運事業部庫內列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業化的保潔公司，提高了列車服務質量，并節約成本50多萬元。

七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執行過程中可能發生的矛盾。

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二、企業財務預算管理中存在的問題分析

首先，企業財務預算跟企業整體戰略發展規劃之間的協調性有待于進一步提升。對于企業管理者來講，在編制年度財務預算方案時應當緊密結合企業的長期發展戰略，確保企業財務預算的目標定位在實現企業戰略發展規劃。在實踐中，不少企業的預算管理都沒有明確的整體戰略指導，很容易使得企業的長遠發展目標跟企業的預算管理之間不協調。企業的長期發展戰略目標跟財務預算管理之間的目標不一致、不協調很容易使得企業的財務預算缺乏長效性，不利于企業的長期發展。其次，企業的預算反饋不夠及時，對業務部門的經濟活動難以掌控和指導。伴隨著市場經濟體制的不斷完善，企業所處的經濟環境發生了重大變化，同時企業所面臨的經營風險因素也越來越多。對于企業來講，財務預算管理在進行預算編制時不能夠準確預測出所有的市場變動，當市場發生重大的變動時很可能使得預算難以及時進行跟進和調整，很容易導致預算跟實際相脫離，進而也就失去了預算管理應有的控制作用，這在很大程度上會損害企業管理的科學性、合理性。再次，企業的財務預算管理在執行過程中缺少必要的監督管控機制。只有健全完善相關的監督管控機制，才能夠確保企業的財務預算管理得到切實的貫徹落實。監督機制不健全很容易導致企業的資源分配發生偏差，資源配置出現扭曲，使得資源向著預算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預算的寬余還可能影響到企業的業績評價，出現不合理的預算指標，進而喪失了預算管理應有的公正性和客觀性。

三、建立和完善企業財務預算管理的建議措施

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支持高校戰略管理。高校管理最為核心的是財務戰略管理，它是對高校未來走向進行規劃，具有前瞻性和綜合性特征。財務預算本質上是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展指導現在的實踐，因而具有戰略性，對高校戰略起著全方位的支持作用。

協調高校經營管理。在高校經營管理過程中，高校各個部門之間及各部門與高校整體之間，存在著非常緊密的聯系，這些聯系往往又直接或間接決定著高校整體利益與各部門及教工個人的局部利益，這就要求為了完成高校整體目標和任務，各部門必須緊密配合，相互協調，統籌兼顧，合理安排，共同完成各自的任務，繼而完成高校的總體目標。正是從這一層面來看，財務預算是一種制度化的程序，它通過制度的運行來代替管理，是一種制度管理。

調動全員參與管理。財務預算不是單一部門或單一個人的管理行為，財務預算過程涉及方方面面，涉及高校的各個部門及所有員工，那種將財務預算視為部門管理或權威管理的想法都是不正確的。管理的對象是人，但管理的主體同樣是人，如何調動全方位的積極性，不是憑一句口號，而是必須付諸實施。財務預算通過設置各項定量指標，使教工的需要與高校的目標聯系起來，調動各方面的積極性，將高校管理作為人人自發的一種管理。

考核高校部門業績。財務預算為考核各部門及教工工作業績提供了依據。高校各職能部門都根據預算的要求，有目的、有步驟的安排日常工作，組織教學科研活動，通過實際成果與預算目標對比，分析產生差異的原因，促使各部門及教工對差異及時采取措施，解決問題，完成任務。

加強高校財務控制。財務預算是一種控制機制，它將預算主體和預算單位的行為調和到“自我約束”與“自我激勵”層面上，預算作為一根“標桿”，使得預算執行主體都知道自己的目標是什么，如何努力去完成預算，預算完成與否如何與其自身績效掛鉤等等，從而起到一種自我約束與自我激勵相對等的作用。同時，對于財務預算主體，也有了明確的依據來考核執行主體，從而控制高校管理的運行過程，并保證結果的實現。

高校財務預算的方法

高校財務預算采用的方法是零基預算，所謂零基預算是指高校在編制預計支出預算時，不考慮以往會計期間發生的費用項目和費用數額，而是以所有的預算支出均為零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。

零基預算的主要特點。可以促進高校合理有效地進行資源分配，將有限的資金充分利用；可以充分發揮各級管理人員的積極性、主動性和創造性，促進各預算管理部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金的利用效果；由于這種方法一切從零開始，對費用一視同仁，有利于高校面向未來發展考慮預算問題；這種方法一切從零出發，預算時需要完成大量的基礎工作，勢必帶來極大的工作量，而且也需要比較長的編制時間。

零基預算的編制程序。高校內部各有關部門根據高校的總體目標，對每一項業務說明其性質、目的，以零為基礎，詳細提出各項業務所需要的開支或費用；組成預算委員會，該預算委員會對各部門提出的預算方案進行成本效益分析，劃分不可避免項目和可避免項目、不可延緩項目和可延緩項目，確定各項目的輕重緩急和開支標準；結合可動用的資金來源分配資金，落實預算。

零基預算的編制方法。在立足現在，面向未來，創新思維，實施零基預算編制時：第一，高校黨委和行政應初步確定預算年度的人員編制和事業發展的總體目標。第二，高校各部門根據學校預算年度的人員編制和事業發展的總體目標，從實際需要與可能出發，提出預算期內各項費用的內容、理由及其開支標準。第三，高校財務處按預算項目，匯總各部門上報的各項費用支出。第四，預算委員會根據高校的總體目標，審查每項費用對實現總體目標的意義和效果，并在“費用—績效”分析的基礎上，將各項費用按優先次序劃分為A、B、C三類，即：必保、需要、更好。第五，預算委員會審定資金來源與可能，按照已認定的各項費用優先次序來安排資金。對赤字項目則建立滾動項目庫，按重要性排序，視財力按順序分步專項落實。第六，編制出高校年度預算收入和預算支出報表，實現收支平衡。

高校財務預算的執行

加強預算執行的控制。財務部門、審計部門和各預算單位要強化預算全過程管理，切實保證預算的約束力和嚴肅性。一是管理的重心要落在預算的執行上。嚴格預算管理的經濟責任制，各預算單位經費使用必須按預算規定的項目執行，不得突破預算額度；財務部門應實時監控各單位預算執行，以規范和監督校內各種經濟活動有序進行，對預算執行情況年終由財務處匯總分析做出評價，對重大經費項目由審計部門參與考核，并對其合理性和效益性做出評價。二是強化管理，特別要強化內部審計監督。財務部門應定期或不定期地開展財務收支檢查和專項檢查工作；審計、紀檢、監察部門應建立起對財務部門、財務人員和全體教職工的內部綜合監督機制，加強內部審計，強化審計責任意識。

建立考核和獎懲機制。建立考核和獎懲機制是嚴格執行預算的有效手段，高校每年應根據預算收支的項目、部門、重要性制訂與預算執行相配套的考核和獎懲辦法，實施每月考核、年終獎懲制度。對超預算收入和節約預算支出給予表彰獎勵；對未完成預算收入和超預算支出給予批評懲處；對未完成預算支出項目應視未完成工作任務給予通報；同時將考核和獎懲的結果與行政考核、部門評優、下年度預算掛鉤。通過考核與獎懲的結合，維護高校預算的嚴肅性和有效性，充分調動內部各方面預算管理的積極性，更好地做好高校預算管理工作。

暢通信息傳遞與反饋。建立一套上下互動、層層暢通的預算執行信息傳遞與反饋系統是預算執行管理的有效手段。高校應結合學校實際建立財務預算信息管理系統，利用計算機網絡下達部門預算、部門用款申請預算、核準報銷減少預算，實時監控部門的預算計劃及執行情況。通過網絡信息傳遞與反饋，一是可以提高機關作風和辦事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜絕超計劃或無計劃用款現象，四是領導、財務部門和各預算單位能夠隨時掌握分析學校、部門的財務情況。這樣高校的預算計劃和執行，可以及時預警、禁止和總結，可以實施陽光操作與績效分析，從而更好地做好高校財務預算的執行。

高校財務預算的績效分析

本文借鑒企業財務分析方法，結合高校實際，從高校財務預算的目的出發，有針對性地對高校財務預算的績效分析作如下探討。

(一)高校財務預算績效分析體系

對高校財務預算進行績效分析，首先應研究高校財務預算績效分析體系，研究高校財務預算績效分析體系是一項十分復雜的工程，不同于企業。企業以經濟效益為目標追求股東財富最大化，建立了一套以變現能力比率、資產管理比率、負債比率和盈利能力比率為主的財務分析指標體系。高等學校以教學、科研為目標，追求高校多維度效益，很難建立完整、系統的高校財務預算績效分析體系，但是，高校必須實施財務預算管理，而高校財務預算管理的目的十分明確，因此，根據高校財務預算的目的建立高校財務預算績效分析體系，是最直接和簡便的。分析高校財務預算的目的

，可建立如下高校財務預算績效分析體系，

(二)財務預算績效分析指標的計算

根據績效分析的六大類十五項指標體系，各項分析指標可用以下方法計算。

1.資源利用率。高校資源利用率主要包括兩類資源利用率。一是教學資源利用率，根據高校占地面積、建筑面積、師資數量、實驗設施等硬件條件，計算出在校學生規模，根據在校生規?？梢杂嬎愠鰬蓄A算收入，將應有預算收入和實際預算收入比較，就是教學資源利用率。

教學資源利用率=實際預算收入÷應有預算收入×100％

二是科研資源利用率，根據高校師資和設備能力可預測出科研服務收入，將實際科研服務收入與預算收入比較，就是科研資源利用率。

科研資源利用率=決算科研收入÷預算科研收入×100％

2.戰略目標實現率。戰略目標實現率從財務角度可理解為重點收入項目和重點支出項目實現率兩類。

重點收入項目實現率=重點收入項目實現額÷重點收入項目預算額×100％

重點支出項目實現率=重點支出項目支出額÷重點支出項目預算額×100％

3.部門貢獻率。部門貢獻率是指部門實現預算收入的比率，另外根據部門貢獻率還可以計算部門貢獻差異率。

部門貢獻率=部門實際預算收入÷部門預計預算收入×100％

部門貢獻差異率=甲部門貢獻率-乙部門貢獻率

4.全員勞動產酬率。全員勞動產酬率包括預計勞動生產率、實際勞動生產率和勞動報酬率三個指標。

預計勞動生產率=應有預算收入÷全校平均教職工人數

實際勞動生產率=實際預算收入÷全校平均教職工人數

勞動報酬率=實際人員經費支出÷全校平均教職工人數

5.部門投入產出率。部門投入產出率是指按部門人員編制或學生數核定的預算支出與實際支出、完成事業的比率，包括部門預算使用率、事業完成率和部門投入產出率三個指標。

部門預算使用率=部門實際使用預算÷部門預算支出×100％

部門事業完成率=完成事業項目數÷核定事業項目數

部門投入產出率=部門事業完成率÷部門預算使用率

6.財務預算執行率。財務預算執行率包括預算收入執行率、預算支出執行率和生均培養成本率。

預算收入執行率=實際預算收入÷預計預算收入×100％

預算支出執行率=實際預算支出÷預計預算支出×100％

生均培養成本率=實際預算支出÷全校平均學生人數

(三)財務預算績效分析指標的評價

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2.有利于幫助企業降低其投資還有經營的風險伴隨著經濟的發展，現在的商業活動也是越來越發雜，企業的投資類型也是越來越多的，宏觀環境的經濟不確定也都在很大的程度上增加了企業經營的難度。由此企業就需要積極地來考慮各種原因的綜合影響，進而運用科學的財務管理的方法與手段來加強企業的財務預算管理，對于企業經營中的風險進行預測與評估，以便可以最好的來幫助企業做出最為正確的決策。

3.有利于積極地提高企業的核心競爭力現代的企業競爭中越來越強調企業的核心競爭力，核心競爭力主要是指的把現有的信息、資源還有運行的機制進行有機的組合，這些單個的零散的知識在綜合之后就會產生很大的助力，在這方面，企業的財務預算管理可以說是有著非常重要的作用。財務的預算管理涉及到企業經營的方方面面，所以企業需要積極地從科學實踐的角度來對于組成企業的各方面能力的組成部分進行優化，以便可以最為有效地提高企業的核心競爭力。

二、目前的企業財務預算管理中存在的問題

1.企業的決策層對于財務預算管理的認識不夠在前些年，我國的經濟一直處于高速的增長過程中，企業的擴張發展也都比較容易，使得企業并沒有很大的動力來進行這方面改革，很多的企業管理層并不能夠很好地認識到財務預算管理對于企業經營的重要作用。仍然在很大的程度上存在著中國式企業的大家長式領導風格，這些過去的做法其實已經不能夠很好地適應新時代的企業發展了。

2.企業的財務預算管理人員也都缺乏對于自身工作的正確認識由于上面說的企業管理層的問題，不少的企業財務人員本身也都缺乏對于自身工作重要性的正確認識，如此一來，企業的財務管理人員對于企業的財務管理工作也僅僅是停留在膚淺的表面而已，也就不能夠很好地使得財務管理工作體現出應該有的效果出來。目前的財務管理工作已經在基本完成了信息化的轉變，但是企業的財務預算管理人員并沒有很好地提高自身的工作水平到專業的水準。使得企業想要進行科學高效的預算管理也都是力不從心，沒有合適的人才，這都會在很大的程度上影響到企業發展的腳步。

三、完善企業的財務預算管理的措施

1.建立完善的企業財務預算的管理制度在很大的程度上，企業要想進行高質量的預算管理就必須要有一套完整的財務管理的制度，這項制度本身就是企業實行預算管理的重要依據，企業在進行預算的管理的時候必須要兼顧預算計劃的科學性與可執行性，要完全的結合企業的發展的實際情況，詳細的制定基于企業實際情況的的財務預算管理制度。

2.提高財務預算人員的素質，完善財務信息系統財務工作歸根結底還是由具體的人來完成的，所以要想嚴格的控制財務預算管理工作的質量，一定要重視提高財務工作人員的素質。他們在工作中的一些做法乃至于工作的習慣最終也都會直接的影響到最終的結果，當然這一工作的復雜性，使得其并不是僅僅具有扎實的財務知識就可以的，更為重要的是個人的道德水平，財務人員接觸的都是公司比較核心的信息，所以在實際的生活中也就需要他們可以做到德才兼備。在實際中也可以加強這方面的工作建設，積極地使得財務預算工作的作用可以顯現出來，最大的激發員工的責任感，一心一意地將精力投入到企業的生產經營和管理中去。

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1.預算管理人員素質欠缺觀念淡薄

從D公司的財務管理現狀來看，有些財務預算管理人員素質欠缺，對預算管理業務不能熟練掌握，不具備執行預算所要求的技能，難以對執行預算中出現的問題進行及時有效的分析和評價，使得財務預算管理力不從心，失去了對財務的有效監管。并且在實際工作中，員工對財務預算管理觀念理解膚淺，沒有意識到預算的嚴格性和有效性，在預算編制之前故意做寬做松預算，使得預算目標容易完成并取得相應的目標獎勵，或是故意做高預算，以顯示具有某種能力達到某種資質。諸如此類情況都不利于財務預算的有效落實，影響預算執行效果。

2.財務預算的編制不符合公司發展戰略

D公司在編制財務預算時，沒有根據企業的實際狀況選擇合適的預算編制方法，采用單一固定的預算編制方法，編制的財務預算，算出來多少就是多少，一般情況預算金額都不變，缺乏彈性和對市場的應變能力。同時在預算實施過程中，由于原料供應、市場環境、政策法規等發生變化，導致財務預算執行結果與事前編制的預算計劃產生偏差，使公司短期的預算指標與長期的戰略目標不能相互適應。尤其該注意的是D公司是以農業產品為原料進行深加工的企業，自然環境的變化和政策的變更更容易引起的原料成本的變動，在原料供應、加工生產中也更容易突發一些不可預計的開支和損耗，致使原有的預算編制基礎不成立。這些影響因素都應該在預算編制時留有追補余地。

3.預算執行隨意化

（1）預算執行前

在公司的財務預算管理過程中，從預算的編制到審核再到執行都需要各個部門的相互協調配合，這樣才能使各預算責任部門制定落實目標的具體措施，確保公司經營的實現。因此信息的有效溝通就成了影響財務預算管理效果的重要因素。而D公司缺乏各部門間的溝通，單一的關注自己獨立部門的預算目標沒有注重公司整體的預算調整和補充。

（2）預算執行時

財務預算執行中缺乏有效的監督。預算的執行是預算編制的具體實施和檢驗，是預算目標能否完成的關鍵因素。D公司缺乏對預算執行過程的有效監督和控制，在預算執行的過程中，各部門一邊壓賬不報，一邊通過各種方式追加調整指標，一邊繼續其固有的預算管理模式。這些做法很大程度的影響了公司整體財務預算管理的有效實施。

（3）預算執行后

財務預算考核機制復雜，考核標準不嚴謹，缺乏監督與激勵。只有在明確考核機制的前提下，通過科學合理的考核程序，賞罰分明的獎懲條例的督促，才能把預算落到實處，才能調動員工的積極性，以確保企業戰略目標的最終實現。D公司在執行過程中沒有建立細致的考核程序，業務流程混亂復雜。也沒有建立健全的激勵措施。導致公司達不到預期的預算管理效果。

二、D公司財務預算管理中存在問題的解決對策

1.加強人才資源建設，提高財務預算管理

人員素質加強財務預算管理實現的關鍵是管理者思想觀念的轉變和預算基礎工作的落實，這樣一來公司既要加強對全體財務人員的繼續教育工作和職業技能培訓，又要組織專業預算管理人員召開的相關財務工作會議，對公司財務管理制度進行宣講，通過這些手段，使預算管理人員思想觀念得到更新，從而更有利于制度中各項財務基礎工作的落實，同時；規范公司管理制度樹立以人為本的管理理念，在預算管理過程中發揮員工的主觀能動性，鼓勵員工為企業的財務管理獻計獻策，讓全體員工參與和認同公司財務預算管理工作，使其在整個預算程序中發揮應有的作用從而深化各部門職責，進一步促進整個公司的管理時效，提高經濟效益。

2.轉換傳統觀念，樹立以長期戰略為導向的管理理念

切實有效的財務預算管理要以公司總體戰略目標為依托，財務預算的編制要對公司資金的使用情況，長期投資計劃和盈虧狀況等作出詳細的評估，并通過評估結果重新分配預算項目，修正預算指標，最終得確切的財務預算報告。同時公司的財務預算計劃必須市場為導向。在公司預算編制前要廣泛研究國家政策和企業歷史數據，以及有關產業政策，稅收政策，企業及同行業歷史時期的有關數據。秉承及時發現及時調整、留有余地的原則，對在原料供應、生產經營中突發的不可預計的開支也臨時追加補報。合理配置企業內外部資源，以保證最大限度的滿足市場需求使企業獲得最大收益。

3.健全執行機制，提高管理水平

（1）加強部門之間有效溝通和協作

由公司高層管理者提出預算總目標和部門分目標，各級責任部門根據公司確定的預算目標，全面分研究未來預期內公司面臨的生產經營環境，市場狀況等向公司預算決策機構提交預算大綱，并根據公司批準的預算，組織各預算責任部門的執行，各部門注意預算事物的協調與跟蹤，監督預算的執行，定期報告預算執行情況，對預算執行過程中存在的問題及偏差及時調整和修正，并為公司的決策提供有效信息。

（2）要健全項目預算內部監督機制

運用財務預算與統計分析的方法，將生產材料及計劃成本與實際經費進行詳細的核對分析，對其中產生的問題，及時發現，及時處理，確保預算的導向性與規范性。在每個月度，季度，年度期間預算結束后，對預算目標和預算執行情況之間所存在的差異進行考評與反饋，通過對比分析，掌握預算編制時應該注意事項、預算運行狀況、存在的問題，找出問題產生的原因，并為下一年度預算編制方法的選擇和預算目標的確定提供重要依據和參考。

（3）公司要建立完整的預算考評體系

預算指標與經濟責任考核相掛鉤，通過預算實施情況與預算計劃目標的比較，評價個職責部門的業績，并配以明確的完成項目指標的獎懲辦法，每季度進行考評，按獎懲辦法兌現，賞罰分明地執行。同時為了確保預算執行信息的傳輸的快速和高效，公司應構建起完善合理的預算執行反饋體系，發現問題及時解決問題。

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二、企業運營過程中關于財務預算管理環節的應用探究

（一）財務預算的現狀簡析

現代化企業對財務管理的認識已經上升到新的層面，能夠正確認識其對企業經濟發展的重要意義。想要實現財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業本身的實際發展狀況為出發點，將企業經濟戰略發展目標作為指導方向，有效對內部各大部門的生產與經營工作進行指導，企業在內部開展財務預算工作涉及利潤預算、現金預算等。想要不斷提高內部財務預算管理的質量與水平，必須找出適合本企業發展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務預算管理環節的弊端

企業在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環節仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內企業預算管理重要的難題，主要體現在如下幾大方面:

1.企業內部領導層未能準確認識財務預算對企業經濟發展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業內部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環節處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執行時未能有專門的審核制度進行評審。

3.預算缺乏成效。

在財務預算的初步方案設計并執行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環節，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業財務預算發揮至最大。

4.財務預算涉及的內容不廣、不全。

部分企業制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現金流量的評估等方面。

5.預算實施成效低。

主要體現在有些企業實施財務預算時未能嚴格根據預算方案對內部的日常經濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現象時常發生，預算考核制度未能嚴格執行，獎罰制度未能得到嚴格執行。

三、企業運營中優化財務預算管理環節的對策

（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善

企業應以自身實際為出發點，設置公司預算管理委員會，并根據相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執行的全部過程，為優化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執行監督職能與評價職能，然后根據財務的預算計劃以及執行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現預算項目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財務預算的管理環節涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內容和相關制度標準給予高效執行。假如某項目涉及的資金數額較大，屬于重大經濟事務的應需在內部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環節中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現權利與職責的聯系與制衡，有效地對預算環節給予相應的管理，協調和密切內部員工和企業雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。

（三）實現財務預算的全過程管理

實現財務預算的全面管理不僅需要企業內部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業的經濟發展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業開展生產或是經營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產停滯或經營不暢等問題，導致企業經濟效益受損。

（四）按照規范科學的編制方法，有效設置預算指標

預算目標主要是企業對戰略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業年度內總體目標為核心指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現金預算的管理與控制，協調應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內部財務預算管理造成的影響，協調好動態預算和年度總預算間的關系。

（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價

根據不同季度預算規劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經理，交由相應的集體管理者進行審批。

（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合

預算管理屬于一項龐大的系統工程，涉及的經濟活動內容繁雜廣泛，需要企業全體人員的力量才能高效執行預算指標，確保預算目標的順利實現，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業年度總體目標相互聯系，以增強各大崗位人員執行預算要求的能動性，實現對高效化的預算管理。

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一般而言，事業單位的財務預算過程中，上年年末編制下一年的部門預算，而且財務預算編制僅有1至2個月的時間，因下年年初預算批復還沒有下達而導致年初沒有預算可執行。在該種情況下，由于沒有預算，因此資金支出控制缺乏規范性。

(二)財務預算編制粗放化

在項目財務預算編制過程中，雖然有項目名稱，但是沒有對應的財務預算指標列支內容，以致于預算執行缺乏監管依據。在此情況下，項目經費成為預算經費調控的蓄水池，存在著嚴重的項目預算補充經費預算擠占問題。同時，財務預算編制過于粗糙，這在一定程度上影響了預算審核批準、執行以及監督和業績考核。

(三)財務預算管控監督乏力

實踐中可以看到，國內很多事業單位經費支出管控、效益考核等，缺乏有效的監管機制，以致于監督乏力。從國內事業單位整體發展情況來看，很多地區的支出預算分配、管理模式等，依然表現出粗放性特點，支出管理、監督考核等，缺乏監督控制和行之有效的約束機制。

二、事業單位財務預算管理

基于以上對當前事業單位財務預算管理過程中存在的問題及其成因分析，筆者認為要想加強財務預算管理，提高財務預算管理水平，可從以下幾個方面著手：

(一)創新財務管理方法和方案

事業單位發展過程中，為了確保財務預算管理質量，需先結合實際情況，建立和完善適合本單位的財務預算管理機制，構建高效可行的財務預算管理體系，以此來指導實踐，規范財務預算行為。首先，建立有效的財務預測方法、財務預算管理體系。事業單位應立足實際，從本單位財務預算管理工作現狀出發，對未來的財務預算工作進行科學預測，并以作為事業單位財務預算管理工作的參考和行為方向。其次，建立有效的財務預算管理計劃、具體落實方案。事業單位發展過程中，應當不斷總結教訓，建立科學、高效的財務預算管理方法體系，細化、改進和完善財務管理中的預算工作；預算編制過程中，應當嚴格按照財務管理工作情況進行規劃、分析，以此來提高財務資金有效應用率。

(二)創新財務報告編制機制

從目前國內政府預決算報告制度來看，很多時候與不斷改革和深化的市場經濟體制出現了矛盾，無法有效滿足應用要求。針對這一問題，筆者認為為適應經濟發展，必須對事業單位財務報告機制進行創新，并在此基礎上制定一套科學、完善以及先進和有效的財務報告編制制度，明確規定之。比如，結合事業單位的實際情況，編制一套可規范財務報告的準則，并且規定會計核算所涉及的內容、財務報告不可或缺的信息資料，從而使會計核算成果客觀地呈現出來。

(三)科學合理地安排財務預算時間

通過以上分析可知，財務預算時間短暫、預算編制比較倉促，必然會影響事業單位的財務預算管理工作；對于事業單位預算管理工作而言，其涉及到多個部門，而且時間比較長，在較短的時間內難以有效完成資金的應用調研，因此應當科學合理地安排財務預算時間。第一，提前啟動預算編制工作，亦或是適當地延長預算編制時間，給財務預算管理人員留出足夠時間用來調查、分析和研究，以此來有效提高財務預算編制質量。第二，積極推廣零基預算與應用。對于零基預算而言，將往年基數去除掉以后，在從零開始的基礎上，根據事業單位及相關部門的任務、職責等，對預算經費的支出需求進行重新界定。從實踐來看，這中財務預算編制方法比較科學、切合實際。

(四)健全和完善考核管控機制

事業單位財務預算管理實踐中，應當根據實際情況，細化管理機制，對預算執行加強約束，并且還有對財務預算項目、內容等進行明確。第一，積極推行崗位財務預算執行考核制，并且將財務預算管理任務具體落實到部門和崗位，財務實行崗位負責制。同時，還有對各個崗位財務預算執行狀況跟蹤評價，以保證財務預算管理工作能夠落實到位；第二，建立和完善高效的執行激勵制度。通過制度的約束，對財務預算執行比較好的人員進行適當的獎勵；對財務預算執行過程中非常隨意、盲目的行為，比如任意改變資金的應用、超額應用等行為，都要追求其責任人，采用該種方法可以保證財務預算資金能夠根據實際情況合理應用。在此過程中，還應當主動接受各部門、各單位的監督管理，及時準確地發現問題及其緣由，對其及時糾正，并為日后的財務預算管理工作提供經驗和參考依據。

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2該院成本控制的現狀及影響因素分析

該院目前有關成本控制的方面的不足主要表現在以下幾個方面：員工成本控制意識薄弱，對成本控制認識參差不齊；內部財務管理制度不夠完善，造成了醫院物資的流失與浪費；缺乏很好的監管制度，對醫院的醫療器械、藥品等物資采購，以及各部門的費用申報、審批等監管不嚴，使資金不能落實到實處。成本控制除了跟以上因素相關以外，它跟成本控制的分析方法、分析體系以及財務成本管理組織機構的人員布置等有著密切關系。從人員結構上來看，該院目前沒有完整的人員錄用機制，未設立專門的總會計師的職位，而大多數的參與到成本控制中來的管理者都是醫療技術方面的人員，缺乏對會計知識的了解，因此對成本控制的方向和方法也把握不夠。醫院不以盈利為目的，因此受到長期計劃經濟的影響，員工的成本控制意識淡薄，也沒有針對性的考評機制，在落實成本控制的過程中往往達不到預期的效果。成本控制分析的體系也相對落后，針對各部門，各個醫療環節的各項信息的錄入、處理以及分析的系統尚未開發出來，因此無法給成本控制提供全面、準確的數據依據，從而導致成本控制方向出現偏差。

3加強成本控制的措施分析

3.1培養員工成本控制的意識成本控制的主體是人，培養員工成本控制的意識是做好成本控制的關鍵。但是醫院的不少員工都認為成本控制只是一個財務問題，與自身無關，缺乏成本控制的概念及意識。因此，應該在全院上下廣泛地宣傳有關成本控制的相關知識，將新醫院財務制度進行普及，讓相關人員都明確意識到自身在成本控制中的作用，了解到自己應盡的責任和義務，從而培養醫院所有工作人員成本控制的意識，積極配合醫院成本控制工作的進行。此外大部分的工作人員對成本控制的認識也不夠，單純地認為增加成本只會導致利潤的減少。其實在某些方面的投資，雖然會在短期內增加醫院的成本，但從長遠看卻是會給醫院帶來利潤的。所以選擇正確的方法進行成本控制也是提高有效性的關鍵?？傊?，提高員工成本控制的意識以及普及相關的財務知識，才能有效地進行成本控制。

3.2制定相關制度進行約束成本控制是一項系統、復雜的工作，幾乎涉及到醫院的所有部門和員工。因此，制定相關的制度進行約束是提高成本控制的有效性的保障。目前，該院在成本控制方面，很多管理層對其認識的程度不一，掌握的專業知識參差不齊，對成本控制的關鍵把握不夠，因此需要相關的制度進行約束。可以通過成本控制的管理制度對成本管理和財務管理等方面進行明確的規定，具體可以細化到各部門的管理者、每個員工的權責劃分、獎懲制度等方面。再者還應采取預算管理的方法對各部門的資產及資金流量情況進行控制，重視固定資產以及庫存物資的占用比率。醫院的成本控制的管理者應該從醫院全局出發并結合自身的特點來建立成本控制的體系，對醫院的所有經濟活動進行事前、事中和事后的全面的成本控制，從而保證其有效性。該院自2013年以來針對藥品及醫療器械的采購、各科室對藥品及醫療機械的配備比例以及使用等方面都先后制定了相關的條例，并每月對各個科室進行了考核，將結果直接與個人績效掛鉤，有效地降低了藥材成本，減少了浪費，實現了成本控制。

3.3健全成本控制組織機構及分析體系設立總會計師的職位，直接對院長負責，并設立責任會計直接對總會計師負責。以科室為單位，每個科室設立一名核算員，對各個科室的與經濟活動有關的數據進行收集、分析，并定期地向科主任及財務科進行上報，為預算和成本核算提供準確的數據依據。財務人員根據上報的數據進行科學的整合，分析出成本控制的相關因素影響并及時發現出現的問題并提出改正的措施。因醫院各科室上報的數據覆蓋面大，具有不穩定性，在進行成本控制的實際操作過程中很難把握，因此必須對其預算進行嚴格、全面的控制，對成本消耗制定嚴格的計劃，充分把握好在運營過程中的成本變化狀態，對各部門的日常消耗活動進行控制，在保證其日常活動正常進行的前提下，充分利用可以重復利用的各項醫療器械等，并鼓勵各部門之間加強溝通，有效地實現資源共享。

3.4推動信息化建設信息化建設可以實現資源共享，而且能節省人力、物力，更重要的還能對成本進行實時監控。目前醫院各部門的管理學經常各自為戰，缺乏有效的溝通，因此不能有效地進行資源共享，這必定會造成一些物資的浪費。信息化建設有效地對醫院的資源進行了統一，將醫院的物流、財務管理與服務的各個系統相互聯系在一起，實現了醫院信息管理的一體化，并及時地將醫院的庫存商品、各科室的藥品配備情況等反映出來，有利地節省了醫院的資源。信息化的建設還可以采用最先進、最全面的預算系統以滿足成本控制科學化及標準化的要求。將各科室的原始數據通過數據庫來進行保存和檢索，對成本控制的有序進行也起到了引導的作用。因此，推動信息化建設是實行成本控制的一個重要平臺。

3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是實現成本控制的一個重要手段。醫院可以通過延長門診就診時間，增設門診服務項目，開設專家門診，加快住院部床位周轉率從而增加患者住院治療率等手段來增加收入。另外，醫院還應提高技術方面的服務，從而降低藥材、血氧等成本性收入比。降低成本則可以從鼓勵員工節約、控制各個科室的醫療物資消耗量以及藥品、器械等物資采購等方面進行控制。醫院還可以對其水電成本、醫保費用的結算以及新的設備投資等方面來進行嚴格的控制，從而降低成本。

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財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業財務預算管理的特征

(一)戰略性

財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓鹇阅繕藢嵤┑挠行Чぞ撸冃Ч芾碇笜藨獓@戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標