導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生命周期管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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(一)起步期盈余管理的動機及方式選擇處于起步期階段的企業由于消費者和市場對于企業的認知度較低，企業尚未形成良好的品牌核心與信譽，導致企業在此階段處于相對不利的競爭地位，一方面為維持企業的經營需大量的資金，另為在未來確立較為有利的競爭地位，需在構建廠房、購置設備、開拓市場等方面進行較大規模的投資，這都需要企業大量的資金投入。另一方面由于市場和消費者對企業認知度較低，導致企業所面對的需求增長較為緩慢，同時企業在和上下游廠商競爭時處于較為不利的競爭地位，導致此階段企業經營資產的規模較大，而經營負債的規模較小，為維持較大規模的經營資產，需企業大量資金投入，而經營負債的較小規模說明企業在此階段較少占用上下游廠商無成本資金，進而進一步加劇了企業的資金緊張。基于以上兩方面原因，企業在此階段盈余管理的動機主要是通過盈余管理向外部投資者傳遞企業經營效益較好，企業未來發展前景較為有利的信息，進而吸收投資者增加對企業的投入。因此此階段企業盈余管理主要是傳遞利好信息，向資本市場傳遞企業經營效益較好的信號，從而獲得投資者的青睞，獲得企業發展所需要的資金。此階段企業進行盈余管理的手段主要是提前確認收入、延遲確認費用及擴大費用資本化的范圍等。提前確認收入即把尚未實現的收入通過提前開具銷售發票、收款尚存在較大不確定時以及提供的勞務不符合收入確認條件時即予以確認；延遲確認費用即將本屬于本期的費用不在本期確認或不在本期全部確認、本屬于本期的一次性費用作為待攤費用分批確認；擴大費用資本化即把本不符合資本化條件的費用予以資本化，從而擴大了費用資本化的范圍，人為增加了企業的資產，減少了當期的費用，進而增加了當期的利潤。

(二)成長期盈余管理的動機及方式選擇進入成長期的企業由于消費者的需求迅速擴大，行業內部廠商數量的增加及總供給的增長落后于需求增長的速度，行業內部大多數廠商都可實現較快增長，原有廠商在市場上有了一定的知名度，逐漸確立了較為有利的市場競爭地位。但為滿足進一步擴大的市場需求，廠商需進一步增加經營資金的投放，為擴大經營規模，投資活動亦需要持續的資金投入。此階段企業經營虧損逐漸收窄，并逐漸轉為盈利；由于企業逐漸確立了較為有利的競爭地位，因此經營資產雖增加速度較快，但已落后于經營負債的增長速度，表明企業在此階段已大大增加對上下游廠商無成本資金的使用，導致經營活動所產生的現金流入大大增加，并快于現金流出增長的速度，經營活動的現金流量在此階段逐漸由負值轉為正值。基于成長階段的特點，企業在此階段盈余管理的動機主要是維持利潤的平穩增長，增加外源融資。具體方式選擇上往往通過增加債務資金的籌集或尋求上市來解決投入資金不足問題。由于企業在此階段已逐漸確立了較為有利的市場競爭地位，因此通過負債方式籌集資金變得相對容易了，因此此階段企業盈余管理的目的之一就是通過盈余管理向債權人傳遞企業經營效益較好、競爭實力較強的信息，從而進一步發揮財務杠桿的作用，利用負債資金為所有者創造更多收益；另外在此階段企業在權益資金籌集上大多采用爭取上市及配股增發的方式，由于我國《證券法》對企業上市及配股增發都有嚴格的限制，企業達不到連續盈利等要求是不能上市及配股增發的，因此企業為實現上市及配股增發的目的，便產生了盈余管理的動機。另由于此階段企業利潤增長較快，企業就有了在利潤較高年份儲備利潤，即所謂的“甜餅盒儲備”，而在利潤較低年份將儲備的利潤釋放，以平滑利潤。此階段企業盈余管理的手段主要通過關聯交易、提前或延后確認費用、以前年度的損益調整等進行盈余管理。

(三)成熟期盈余管理的動機及方式選擇企業進入成熟期后，對內投資已基本完成，并形成較為明顯的規模效應，企業競爭地位進一步強化，經營活動帶來較為豐厚的利潤，經營活動現金流量也維持在較高的正值。由于此階段企業能更充分的利用上下游廠商的無成本的資金，導致此階段企業經營資產的規模進一步縮小，經營負債的規模進一步加大，加之長期資產等非經營性項目攤銷的影響，導致在此階段企業經營活動的現金凈流量在規模上超過企業的利潤，企業經營成果和現金流量狀況均處于最佳狀態。企業長期資產的規模相對穩定，對內投資逐漸下降，經營活動的現金流量開始超過投資活動的現金流量，企業開始更多的尋求對外投資的機會。此階段企業盈余管理的主要考慮是盡可能調低當期利潤，以減輕稅負壓力，逃避政府監管。另企業往往在此階段把當期部分超高利潤隱藏起來，待利潤降低時將隱藏的甜餅盒儲備釋放出來，以實現平滑利潤的目的，堅定投資者的投資信心。此階段盈余管理在方式選擇上更多的采用提前確認費用、通過關聯交易、改變折舊攤銷政策等對利潤進行調解。(四)衰退期盈余管理的動機及方式選擇衰退期企業的市場迅速縮小，消費者的需求偏好發生改變，競爭對手推出了更好的產品來迎合消費者變化了的需求。企業的利潤開始下降，經營活動的現金流量也掉頭下行。一些企業開始轉讓、變賣廠房設備或轉變發展戰略，開發新產品、新市場等多元化經營。此階段經營不善的企業往往面臨退市的威脅。此階段企業為走出困境，盈余管理的動機和手段更加明顯。企業為避免退市的威脅，往往采取措施調高利潤。此時企業盈余管理的手段選擇一般有兩個方向：調增盈余與調減盈余。調減盈余即是企業通過提前計提各項費用，進行費用的“大洗澡”，為未來扭虧為盈奠定基礎。同時通過非經常性損益項目的處理，來實現盈余管理的目的。

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一、電子文件對檔案管理學研究的影響

1.電子文件對檔案本質屬性的影響

從本質的角度上講，所有的檔案均具備原始記錄性的特征，這種特征主要體現在兩個方面上，即檔案內容和檔案形式。正是因為檔案這一本質特征的存在，使其與圖書、資料有所區別，也使檔案具備了法律憑證的作用。就電子文件而言，其與傳統檔案最為顯著的差別在于形成方式的不同，計算機是電子文件形成的重要載體，由于在計算機上能夠對電子文件進行隨意修改或復制，從而使得檔案原始記錄性這一特征不復存在。電子文件的原始記錄性及其憑證作用是否具備法律作用，成為目前檔案領域研究的重要課題，而且也成為電子文件是否能夠轉化為檔案的關鍵之所在，其對檔案管理學的研究具有深遠的影響。

2.電子文件對檔案來源的影響

檔案的來源一直都是檔案管理學研究的重點課題，而在電子文件出現后，使得這一課題的研究方向發生了轉變。究其根本原因是電子文件的形成具有其自身的特點，它不再對應機關、組織和機構，而是可以按照實際需要對文件信息進行修改和重新組合，故此檔案來源的確定，也不能僅僅局限在某一個特定的條件上，而是要闡明檔案的原始聯系，并了解檔案在全壽命周期內的信息組合變化，逐步對檔案的來源原則進行豐富和完善。可見，電子文件的出現，改變了檔案來源的研究方向，其對檔案的來源產生了一定程度的影響。

3.電子文件對檔案現代化研究的影響

在信息時代到來的今天，檔案現代化已經成為檔案發展的必然趨勢，而這一目標的實現需要相關的技術作為支撐。可以說電子文件是時展的產物，它的出現進一步推動了檔案現代化建設進程，同時，也在一定程度上拓寬了檔案的研究內容。為此，除了要對原有的檔案內容加強研究之外，還應當不斷加大對各種支撐技術的研究力度，如計算機技術、網絡技術以及微縮技術等等，尤其是要加強對信息安全和通信技術的研究以及各種新技術在檔案中的應用研究，這對于檔案的現代化發展具有積極的促進作用。

4.電子文件對檔案保護技術的影響

對檔案進行保護與利用是檔案管理工作中較為重要的環節。隨著電子文件的出現，傳統的檔案保護理論及其相關技術已經無法滿足實際工作需要。為此，要在不斷加大對傳統檔案載體保護技術研究力度的同時，深入研究電子文件檔案的保護技術，如新型檔案載體、保存環境、檔案原始性及完整性的保護措施等等。由此可見，電子文件的出現，不僅使檔案保護技術的研究領域進一步拓寬，而且也增大了研究難度，這給相關研究人員提出了新的挑戰。

二、電子文件生命周期理論對我國電子文件管理過程的啟示

電子文件生命周期管理理論對我國電子文件管理過程的指導體現在電子文件管理體制與模式的確定、管理系統的設計和運行、管理制度的內容和執行等方面，以保證電子文件在其整個生命周期受到嚴密的控制。即對電子文件進行全程管理，對電子文件生命周期中每個階段的管理，包括從電子文件的形成到其銷毀或永久保存這個完整的運動過程。要達到有效管理電子文件的目的，就要建立電子文件管理信息系統的準則，而建立相關準則，必須關注文件從孕育形成到銷毀或永久保存的每一個階段。其中，在文件的孕育階段，選擇適當的閱讀軟件是影響電子文件生命周期的關鍵因素，因為從軟件工程的角度來看，閱讀軟件的生命周期影響電子文件的品質。在文件的概念設計階段，按照“前端控制”思想的精髓把電子文件各個階段的管理放在概念階段予以考慮。例如，在概念階段要及時采集必要的“背景信息”和“元數據”，以證實文件形成過程的真實可靠性；事先確定歸檔范圍，判定保存價值，確定采集時間和采集方式，以保證歸檔文件的完整性、準確性；事先設定某些方面的技術指標，如記錄載體、記錄格式等，以保證電子文件的長期可利用性。總之，對電子文件管理要從信息系統源頭做起，在概念階段即考慮作為檔案保管、利用的要求，把可能預先設定的管理功能納入系統之中，如果待系統應用后再作改動往往既費錢又復雜，而且有時不可能實現。在電子文件管理系統的設計階段，檔案部門人員應協助軟件開發人員進行設計，對電子文件管理的各個過程提出合理的設計要求，使電子文件生命周期內各個階段所有管理活動和管理要素統籌兼顧，強調各項管理內容和要求無縫連接、系統整合和總體效應。

三、電子檔案管理的對策

1.歸檔的電子文檔進行規范整理

首先，有選擇地保留具有利用價值的電子文檔，對于事務性的電子文檔，使用完畢即可刪除;對需要保留的電子文檔采用電子鑒定法，通過制訂電子文檔鑒定標準、開發電子文檔鑒定軟件等方法，對電子文檔進行批量鑒定，以此提高工作效率，并保持鑒定標準的統一。其次，對電子文檔的分類整理可借用國家歸檔文件的整理。第三，對同一組織機構、同一保管期限、同一級別的電子文檔按文件編號的大小進行排列。

2.采取嚴格的保密措施

首先，采用電子通信網絡系統中“雙密鑰碼”的方法進行加密。其次，做好文檔的開放與控制上網的界定工作。凡是屬于公開的文檔都可上網，對在保密期限的文檔，可根據其時效陸續解密上網。三是保障文檔的憑證作用。電子文檔的憑證作用在于其原始性，要維護電子文檔的原始性就要加強對電子文檔的安全審理，保證電子文檔不被修改和刪除，其一，要重點解決對電子文檔非法的訪問、拷貝和打印等問題，通過設置入口密碼、口令、注冊登錄等措施控制非法用戶的訪問，并通過特殊的服務措施控制用戶對文件的拷貝、下載打印等行為。其二，電子文檔制發單位在機內輸入隱形條碼，以防止電子文檔被修改或刪除。其三，做好防火墻的防護工作。只有符合事先制定的網絡安全規定的信息才被允許通過，不符合的就要拒之墻外，以保護網上電子文檔的原始性和真實性。其四，做好光盤、軟盤、磁盤等電子文檔的保護和安全工作，購置專門裝具，創造良好的管理環境。

3.加強電子文件管理的信息化建設

檔案管理部門應加快電子文件管理的信息化建設，積極探索和實踐檔案管理新模式。首先，檔案管理人員應當充分了解并掌握電子文件檔案管

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二、案例分析

中國電子商務行業從20世紀末隨著互聯網的普及而興起，在這十幾年中歷經風雨的洗禮。這中間有互聯網泡沫的破滅，有商業模式的持續創新和市場的不斷細分，到2012年進入了黃金發展時期，卻也有著激烈的競爭和殘酷的合并重整。阿里巴巴集團見證了中國電商的全部歷史，并在今天依然走在最前端。本文選取阿里巴巴這樣一家歷經了較長的生命周期，現金流量表現仍然非常良好的企業為案例，研究其不同生命周期的現金流量表現和具體管理行為，這對于研究企業現金流量管理是非常有意義的。

（一）行業及公司背景介紹 2013年3月23日出版的英國著名雜志《經濟學人》報道稱，阿里巴巴已經成為世界上最大的電子商務公司。無論是成交總額，每年盈利狀況，或者用戶注冊量和使用情況，阿里巴巴都穩穩坐著國內電子商務的第一把交椅。如圖1，從摩根士丹利提供的2012年電子商務企業競爭力分析報告也可以看到，全球三大電子商務巨頭阿里巴巴（Alibaba）、亞馬遜（Amazon）和eBay在2012年的財務表現各有千秋，而阿里巴巴在年度成交總額（Gross Merchandise Volume，GMV）上甚至大于亞馬遜和eBay的年成交總額。從1999年阿里巴巴成立，到2000年創立者馬云就成為了50年來第一個登上《福布斯》雜志封面的中國內地企業家，再到后來阿里巴巴兩次進入哈佛商學院MBA 案例，并引起了學術界廣泛的研究熱潮。

圖1 阿里巴巴競爭力

阿里巴巴是中國最早的電子商務門戶網站，發展到今天的阿里巴巴集團，已經陸續開展了B2B網上交易市場、消費者電子商務、網上支付及云計算等領先業務，成為了一個多元化的互聯網業務平臺。阿里巴巴集團目前是由私人持股的股份有限公司，互聯網業務覆蓋全球240多個國家，24000多名雇員遍布中國、印度、日本、韓國、英國及美國70多個城市。其企業愿景是為全球所有人創造便攜的網上交易渠道，企業目標是促進一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。阿里巴巴集團現已形成以阿里巴巴中國及國際交易市場（B2B業務）、淘寶網（C2C業務）、天貓（B2C業務）、聚劃算（團購網站）、一淘（網上購物搜索業務）、阿里云（云計算業務）為七大事業群，支付寶（第三方網上支付業務）和阿里巴巴金融（小微貸款業務）兩大獨立子公司的戰略格局。

而從中國的電子商務行業整體來看，近幾年我國電子商務一直保持快速發展的態勢，對社會經濟生活的影響不斷增大。即使在這兩年面對國際金融危機的沖擊，我國電子商務2007年至2010年的平均增長速度超過30%，到2012年甚至達到了64.7%，占社會消費品零售總額的6.3%。我國電子商務主要可分為B2B、B2C、C2B、C2C、O2O五大類模式，不同的模式分市場已經呈現出不同的態勢。目前B2B的模式缺乏創新，競爭激烈，目前已經有很多小企業退出市場或被大企業并購，大的巨頭們則或重整結構，或強強聯手。B2C和C2C的模式相對年輕而更有吸引力，大量的競爭者在進入這個領域想要分一杯羹。阿里巴巴集團目前在B2B、B2C、C2C業務中都有著絕對第一的市場占有量，目前淘寶網和支付寶業務是阿里巴巴成長性最好的業務。2013年阿里巴巴已經做出了很大的戰略結構調整和業務整合，提出了自己的CBBS業務模式，并向著集多元為一體的大目標前進。在如此激烈的競爭下，面對著強敵環伺，阿里巴巴經過今天的新整合是否能更好地保持自己的霸主地位，還需拭目以待。

（二）阿里巴巴生命周期分析 要判斷企業的處于哪一個生命周期，可以根據企業的壽命、規模、市場增長率等指標來進行判斷。從財務角度上來說，主要根據企業的現金流量表現，來判斷企業所處的生命周期。阿里巴巴 2006-2011年現金流量的一些基本信息如表1所示：

如表1所示，近六年阿里巴巴各現金凈流量的正負組合情況有兩種：經營活動現金凈流量為正，投資活動現金凈流量為負，籌資活動現金凈流量為負；經營活動現金凈流量為正，投資活動現金凈流量為負，籌資活動現金凈流量為正。第二種情況正是成長期的企業所具有的典型的現金流量表現，而第一種情況也基本符合。這兩種情況下，經營活動都能帶來現金的凈流入，投資活動都需要資金的消耗，這說明企業的業務盈利狀況良好，而且一直有對外投資、擴大市場占有率的需求，這正是企業處于高速成長期的表現。至于第一種情況中籌資活動現金流量表現為凈流出，這與企業的領導者和整個企業的價值導向是有關系的。通過查閱這六年阿里巴巴的綜合現金流量表，筆者發現導致現金流出的籌資活動很大部分是“已付股息”購回已發行普通股費用”和“購買股份獎勵計劃所持普通股股份”。阿里巴巴掌舵人馬云是一個對資金募集和使用非常謹慎和精打細算的人，無論是當初募集2500萬的籌資，還是與雅虎的控制權之爭，都表現出他要對企業有絕對的控制權，以完全掌控企業未來的發展方向和業務運營。如此的導向和他對于未來一直表現出的危機意識，說明他是個低運營風險的偏好者，而阿里巴巴2007年上市所得的股權性融資已經帶來了財務風險，所以回購普通股股份以及發放現金股利完全符合阿里巴巴的低風險導向。當然也不能否認，阿里巴巴集團中可能有部分業務模塊已趨近于成熟，因此會有大量發放現金股利的行為，比如說阿里巴巴最早進軍的B2B業務，這幾年已經完全呈現出了行業的成熟期表現。但是總體來說，阿里巴巴集團還是處于黃金發展期的。

表2括號中的百分比為該項活動現金流量的絕對值占當年所有現金活動流量絕對值的總和的比例，如42.44%=730781÷（730781+794367+196612）。表中其他這類數據算法也如此。

另外從每類現金流量活動的絕對發生額占本年活動發生總額的比重來看，經營活動的現金流量基本保持在絕對多數，且微有增幅，這是較為健康的現金盈利表現。投資活動和籌資活動的變化較為明顯地受到2007年阿里巴巴上市的影響，當年的籌資活動現金凈流量占據了63.48%之多，而投資活動相比而言只有很少的現金凈流量；2007年之后，投資活動有了猛烈的上漲，而籌資活動繼續保持在比較低的水平，說明企業仍有很大的投資需求，并且基本能被企業留存的現金存量滿足，且還有不少的盈余。企業的現金變動經常表現為凈增加，也說明了阿里巴巴的現金流量表現很優秀且穩健，有成長期企業的上升空間。

為了佐證對阿里巴巴企業生命周期的判斷，再來看其他數據。如圖2所示，從2007年到2011年阿里巴巴的注冊用戶總數、付費會員總數、企業商鋪總數均呈現快速上漲狀態，而這幾個指標都是評價業務規模的重要指標。另外，就市場占有率來看，2010年B2B服務商市場阿里巴巴占63.5%，網絡零售業的 C2C 市場淘寶網占85.4%，第三方支付業務市場支付寶占48.9%；2011年B2B服務商市場阿里巴巴占48.6%，網絡零售業的C2C 市場淘寶網占九成左右，同時B2C市場中天貓業務開始占居首位；2012年B2B服務商市場阿里巴巴占45%，B2C市場天貓依舊首位占52.1%，支付寶也在第三方支付市場獨占鰲頭。這都說明了阿里巴巴在各個市場中的表現依然強勁而有勢頭，處于黃金的發展成長期。

（三）阿里巴巴現金流量管理分析——融資行為分析 阿里巴巴目前一共進行過五次融資，而且在不同的生命周期階段有不同的融資選擇，具體展開如下。

第一次融資（引入期）：1999年10月，500萬美元天使投資。當時企業處于初創階段，雖然賬目上已是囊中羞澀，但是阿里巴巴堅信著互聯網的美好前景，并不斷給投資人灌輸這樣的理念。很快有38家投資商前來表示了對阿里巴巴的興趣，然而馬云更看中的是不是投行能給多少錢，而是投行是否有專業背景和業界聲望，可以為阿里巴巴提供更多的幫助。所以這38家投資商都被拒絕了，而阿里巴巴接受了由高盛牽頭的一批投資銀行的500萬風險投資。

第二次融資（引入期）：2000年1月，2000萬美元軟銀集團注資。企業雖然還在引入期，馬云卻已經有不小的名氣了，于是經知名券商介紹，馬云和其他互聯網新秀一起見到了軟銀集團總裁孫正義。馬云對于阿里巴巴未來的互聯網平臺構想打動了孫正義，卻沒有立刻接受其投資。很快雙方又就此事洽談，軟銀提出投資3000萬，占30%的投資比例。為了阿里巴巴管理團隊的絕對控股地位，馬云最后把投資額談妥為2000萬。這2000萬和第一筆500萬幫助阿里巴巴在不久的將來順利度過互聯網的泡沫破裂。

第三次融資（成長期）：2004年2月，8200萬美元私募。此時阿里巴巴B2B 業務已經盈利，淘寶網剛搭建不久還在免費使用階段，企業正是需要加大投資的時候。這個時候企業還沒有進入快速成長期，B2B 業務模塊都還有比較不穩定的狀況，所以阿里巴巴沒有選擇納斯達克上市，而是募集了當時互聯網行業最大的一筆私募基金，繼續保持了阿里巴巴管理團隊第一持股人的地位。

第四次融資（快速成長期）：2005年8月，10億美元私人投資。這時的阿里巴巴已經在專心做淘寶網業務，但是還沒有過承諾的三年免費期，所以淘寶網燒錢之巨讓阿里巴巴不得不繼續吸引投資。此時的雅虎看中了中國市場的潛力，也想通過投資阿里巴巴來瓜分這塊大蛋糕。于是一拍即合，雅虎注資后占投資比例的40%，占投票表決的2個席位，而阿里團隊和軟銀各占1個席位。而到2010年10月，持有阿里巴巴39%股權的雅虎，其投票權將從35%增至 39%；阿里巴巴現有管理層的投票權將相應地從35.7%降至31.7%。這對于很注重實際控制權的馬云來說始終是個隱患，也為后來的雅巴之爭埋下伏筆。

第五次融資（快速成長期）：2007年11月，在香港上市募得將近17億美元。阿里巴巴進入了快速成長期，這時已經是全球最大的B2B公司了。雖然從路演開始一路反響很好，建議定價也越飚越高，但是馬云還是冷靜下來，最終定價13.5港元。開盤首日就以39.5港元開盤，刷新了多項紀錄，成為香港上市公司首日漲幅最高的“新股王”。

2012年2月，阿里巴巴網絡技術有限公司以每股13.5港元發行價進行私有化，從香港證交所摘牌退市。同年5月，阿里巴巴就以71億美元回購雅虎的所有股份，從而為雅巴股權之爭畫上圓滿的句號。

可以看出，阿里巴巴每一次的融資選擇的確都適應了所處的企業生命周期階段。阿里巴巴在初期接受風險投資、私募這類的權益融資，在企業成長較好的時期則選擇股票融資。除了企業的合理現金流入，阿里巴巴也安排了較好的現金流出機制——阿里金融。阿里金融開辟了互聯網金融的新領域，專門為中國廣大的小微企業和個人提供貸款服務，無需抵押，到賬快。阿里金融對傳統的銀行貸款形成了不小的沖擊，直逼得各大銀行也推出了自己的網上貸款平臺。從另外一個角度上來說，阿里巴巴造福了我國中小企業的融資通道，讓它們也能滿足生命周期較前期的融資需求。

五、結論

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隨著我國經濟的快速發展和市場經濟體制的不斷完善，各行業的競爭已經異常激烈。企業要使自己的產品適時打入市場并迅速擴大市場份額，企業要在競爭中保持優勢并保持高速的發展，企業的營銷管理顯得越來越重要。產品生命周期的營銷策略管理作為營銷管理工作中的重要問題之一，需要我們給予更多的關注。

一、產品生命周期的概念

通常，產品在市場上的銷售情況與盈利情況是隨著時間的推移而變化的，這種變化的規律與人類和其他生物的生命一樣都有出生、成長、成熟直到衰亡的過程。產品生命周期也稱產品壽命周期，指產品從進入市場到退出市場所經歷的全過程，分為導入期、成長期、成熟期和衰退期共四個階段。每個時期都反映出顧客、競爭者、經銷商、利潤狀況等方面的不同特征，企業可以根據產品在生命周期各個階段的顯著特征而采取適當的營銷策略，滿足顧客需求，贏得長期利潤。制定最佳產品組合和營銷策略必須了解產品生命周期，產品生命周期的不同發展階段有著不同的市場特征，產品組合和營銷策略也相應不同。對產品生命周期的分析主要是通過對產品的銷售量和利潤隨時間的變化來進行研究的。

二、產品生命周期各階段的營銷策略

（一）導入期

在導入期，不論企業強弱，它們所注重的都是獨特企業競爭力的開發和與之相關的商業模式的建立。在這一階段，投入的需求很大，此時的指導思想是迅速建立市場份額，采用各種辦法加快產品擴散的速度，利用競爭者少的有利時機搶先占領市場。企業要主動縮短導入期的時間，降低產品的市場風險。此時應積極收集市場奪新產品的反應與意見，以促成產品的技術完善和最終定型，在很好地把握市場需求變化的基礎上，完善生產技術，保證產品性能的實現和質量的穩定，并確保生產能力的協調和銷售渠道的通暢。產品銷售的重點在于吸引對新產品不了解的顧客和向潛在的消費者介紹新產品，引導他們進行試用。企業可以“創造”需要，突出強調新產品所能給消費者帶來的效用和利益，可以采用贈送、試用、較大的折扣等方式來爭取消費者。在銷售渠道的建立和拓展方面，應給予中間商較大的利益和保證，刺激中間商積極推銷新產品，如給予較大的讓利，加大合作廣告津貼，給予中間商強有力的技術和服務支持，適當減少中間商的進貨風險等。

（二）成長期

產品由導入期進入成長期的顯著標志是消費者對該類產品的需求加速增長，市場也很快地擴大，使得產品銷售量急劇上升。如果說導入期的市場等待企業去開發，而成長期的市場就已被大部分的占領，企業發揚“鉆”勁和“擠”勁才有可能進入。在成長期，企業面臨的任務是鞏固自己的地位，在激烈的市場競爭中成為幸存者。營銷的基本指導思想是：在競爭中開拓市場，擴大產品的市場占有率；也就是說是一種成長策略，其目標是在快速擴張的市場中保持相對的競爭地位，只要有可能就加以擴大，即在擴張的市場上成長。

此時企業營銷策略的核心是維持其市場增長率，使獲取最大利潤的時間得以延長。企業所面臨的問題已不再是“如何讓顧客試用其產品”，而是“如何使顧客偏愛其品牌”。所以企業在營銷策略與方法上也需要進行相應調整，企業在此基礎上還需投入資源發展新的銷售和營銷能力，并根據現有的財務需求和相對競爭地位決定投資于哪一種相對優勢：差異化、低成本還是集中戰略。

1、產品方面。注重產品的質量，并配合以良好的包裝和完善的服務，力爭創出名牌。在同類競爭性產品很多的情況下，名牌產品往往是一枝獨秀，供不應求，所以創立名牌是增加銷售的根本保證。

2、價格方面。分析競爭者的價格策略，維持原價或在適當的時機降價以吸引價格敏感型顧客，這樣既可以增強競爭力，又可以吸引消費者。但是企業必須慎重對待降價方式，以免引發殘酷的價格競爭，使得企業與競爭者兩敗俱傷。例如，近幾年格蘭仕微波爐的大規模降價促銷，帶來了微波爐市場的價格大戰。格蘭仕憑借其雄厚的實力和低成本戰略，擠垮了大部分競爭對手，迅速占據了國內的微波爐市場的半壁江山。

3、渠道方面。面對較高的產品銷售增長率，企業不僅應保持其銷售渠道的通暢，而且應積極開發新的銷售渠道，并加強各渠道之間的聯系，使產品的銷售面更加廣泛；這時由于產品的品牌形象已經建立，采用廣泛的銷售渠道不會影響產品形象。

4、促銷方面。繼續開展各種促銷活動，此時的促銷重點不再是新產品的介紹，而是轉向對消費者的誘導和說服，使其產生購買欲望與購買行為。廣告的重點由提高產品的知名度逐漸轉向建立產品信賴度與購買量，把報道消息的廣告轉換為強調自己的產品優于競爭者產品的廣告。成長期的廣告不僅要使潛在的顧客知道本產品的存在，更重要的是了解本產品的質量、性能、特點以及在哪些方面優于競爭者。例如，現在市場中有很多同類的保健品，有的企業在廣告中多次強調其產品是藍瓶包裝，提示消費者將其與競爭者品牌區別開來。

5、市場方面。競爭者的進入，使原有市場的需求趨于飽和，使產品的銷售增長率趨于下降，企業應積極尋找和進入新的市場。企業在對市場進行重新的細分后，尋求與識別尚未滿足的細分市場并迅速進入。

（三）成熟期

成熟期是產品生命周期中最長的一個階段，它又可以細分為三個小階段，首先是“成長成熟期”，這一時期商品銷售在緩慢增長，這是由于晚期大多數加入購買和現有顧客重復購買引起；其次是“穩定成熟期”，這一時期商品銷售量到達頂點；最后是“下降成熟期”，這一時期商品銷售緩慢下降，部分顧客轉向其他更新的產品。

成熟期的營銷策略的指導思想是：首先維持已有的市場占有率，不要被競爭對手擠出市場；然后選擇進攻性策略，擴大銷售并盡量延長這一階段的時間，或是促使產品生命周期出現再度循環，以獲得更多的利潤收益。此時企業的突出問題是“如何更有效地競爭”。一般來說，可供企業選擇的策略有市場改良、產品改良、營銷組合改良三種。

1、市場改良策略。市場改良策略的目的是為了在鞏固老顧客，盡可能贏得新顧客的基礎上，開拓新的市場，提高成熟期內的產品銷售量。它是通過改變產品的用途和銷售方式或消費方式來實現的。第一，通過市場的再次細分，尋找和進入那些還沒有使用該產品的新市場。第二，加強品牌地位，爭取競爭者的市場。設法吸引競爭者的顧客試用或使用本企業的產品。第三，通過開發現有產品的新用途來延長產品成熟期，并開拓嶄新的市場。第四，通過促銷努力來激勵消費者增加其產品的使用率或使用量。例如，牙膏廣告可以說服人們不僅要早晨刷牙，晚上也要刷牙以保護牙齒的健康。

2、產品改良策略。產品改良策略是產品本身經過適當的改變后，重新推向市場，使之更好地滿足消費者的不同需要。產品改良有以下方式可供選擇：第一，品質改善。其目的是增強產品的功能及各項技術指標，如耐久性、可靠性、安全性、方便性等。第二，特性改善。指增加產品的新的特性或功能，擴大產品的多方面的適應性。如電視機增加自動選臺與錄像功能。第三，式樣改善。其目的是加強產品外觀上的藝術訴求，增加產品的外觀美感。第四，用途改革。指在改變技術和設備的條件下發展產品的新用途。不斷發展產品的新用途，產品就會不斷再生，不會陷入銷售飽狀態。第五，服務改善。其目的是提高產品的附加值。對服務的改善，實際上就是增加了產品的價值，為消費者提供了更多的利益，并吸引更多的消費者。海爾公司就是以優質的售后服務而著稱的。

3、營銷組合改良策略。針對成熟期產品的特點，企業有必要通過改變其營銷組合因素中的一個要素或若干要素，來刺激產品的銷售，以延長產品的生命周期。第一，價格改革。在成熟期的產品一般采用降價的策略，以打入新的市場并吸引同類競爭性品牌的使用者。第二，渠道改革。力爭進入各種類型的、更加廣泛的銷售渠道。第三，促銷改革。包括銷售促進改革（優惠、折扣、展銷等），加強售前售后服務和保證，加強人員推銷力量，增加廣告力度等。

（四）衰退期

產品銷售量在成熟期緩慢增加直至緩慢下降，一般來說可以穩定一段時間。若銷售量的下降速度開始加劇，且利潤水平很低，在一般情況下可以認為產品已進入衰退期。此時，產品供過于求的矛盾日益突出，并且企業過去所采用的增加銷售費用、降低產品價格等營銷策略亦基本無效。因此在衰退期企業營銷策略的基本指導思想是：有效地處理衰退產品。當企業分析產品確實進入衰退期后，則應在繼留決策或丟棄決策中選擇其一。繼留決策指企業決定在產品衰退時，不應盲目地立即撤退，而是應首先觀察市場。由于競爭企業相繼撤出市場，繼續留在市場內的企業往往可以接收他們留下的顧客而暫時增加銷售量。丟棄決策指企業決定在產品衰退期丟棄產品，撤出市場。當產品衰退期到來時，企業也不應盲目堅持或猶豫不決，盡快撤出市場。

1、繼留決策。如果企業選擇了繼留決策，有三種營銷策略可供選擇。第一，連繼策略，即過去的營銷策略維持不變，市場、價格、渠道、促銷等與過去完全相同。第二，集中策略，即將人力、物力和財力集中于一些最有潛力的市場與銷售渠道，開展比以前更強的全力以赴的促銷活動。第三，收割策略，即大幅降低促銷費用，減少促銷人員，價格維持不變甚至稍有提高。雖然這會加速產品衰退，但可以增加眼前的利潤。在顧客對本品牌高度信任與忠誠的條件下，實行這種策略也能維持以往的銷售水準從而增加利潤。

2、丟棄決策。如果企業決定在產品衰退期撤出市場，則應解決兩個問題。第一，丟棄方式，企業必須決定是直接丟棄產品，還是將產品的商標、生產權和設備轉讓給小企業繼續生產。通常后者較為有利，不僅可增加企業收入，還可滿足市場剩余顧客的需求。第二，丟棄時機，企業必須決定是當機立斷地快速撤出市場，還是逐步減少產量，有序地撤出市場。

三、推動產品生命周期的營銷策略管理的主要因素

現在不管是在大企業還是小企業都越來越重視產品生命周期的營銷策略管理，在很多的客觀因素推動下，這種管理方法確實有其存在的必要性。

第一，市場需求。消費者需求變動的方向和變化的速度與產品生命周期的變化和長短有著密切的因果關系。隨著消費者需求的離散化和需求更新的速度加快，大大縮短了很多產品的生命周期。

第二，技術變革。技術的革新是是影響產品生命周期管理的重要因素，隨著技術的革新速度的日益加快，產品的生命周期已呈現出不斷縮短的趨勢，不少行業從而不得不面對新產品的開發和新一輪的競爭。例如，在小汽車行業，20世紀三、四十年代，一種車型的生命周期長達15-20年；在50年代其生命周期平均為10年左右；在80年代縮短到3年左右；到現在基本上半年就有一種新車型出現了。

第三，市場競爭環境。隨著很多行業集中度逐步提高和國內市場的國際化程度的提升，將使市場競爭將更加激烈，同時也要求企業對產品的開發與維護投入更多的資金，管理也應更加專業。

第四，政策法規。政府從維護社會整體的利益出發，可能會采取一些經濟手段，例如，用提高關稅、減少銀行貸款等方法限制某些產品的生產與銷售，甚至可能采用行政手段來干預產品的市場生命，如通過產品質量、衛生檢驗標準等方法來保護一些產品或加速其淘汰。

第五，內部壓力。例如，股東對利潤過低而不滿、銷售人員對產品推銷產品壓力過大而抱怨等因素也會迫使企業采取必要的行動。

四、判斷產品生命周期的方法

判斷產品所處的生命周期階段，將較直觀地反映企業產品的現有銷售和利潤情況，而且能夠反映產品所處階段的特點以及未來的市場趨勢，從而更好地客觀指導企業實施恰當的營銷策略。通常有以下幾種常見的方法來判斷產品生命周期。

第一，從企業的角度看銷售增長率。從每個產品的銷售增長或緩慢、增長快速或負增長就可以判斷其大體的趨勢。當然有些產品的銷售情況忽高忽低，變化不規律而難以把握。這時就要應用回歸分析技術找出規律。一般來說，當銷售額的逐年的實際增長率為0.1-10%時,產品處于導入期或成熟期；當銷售增長率大于10%時,產品處于成長期；當銷售增長率小于零時,產品處于衰退期。在做銷售分析時，一定要把歷史數據按月排列出來，在兩年或更長的時間內進行趨勢分析，并且注意淡旺季的銷售差距和促銷與正常銷售的差距，這樣就能看出一個產品所處的生命周期階段。

第二，類比判斷法。參照類似產品的市場生命周期和各個階段的特征來劃分新產品的市場生命周期的階段。

第三，普及率法。以產品普及率來劃分產品市場生命周期的各個階段。當普及率小于5%時為導入期；當普及率為5-50%時為成長期；當普及率為90%以上為衰退期。

第四，消費者角度來看市場滲透率和忠誠度。如果企業的產品市場占有率是靠滲透率取得的，說明產品還是處于成長期；如果企業的產品是靠忠誠度來達成的，則產品進入了成熟期。

第五，從競爭者的數量來看。如果競爭者激劇增多，產品仍然處于成長期；當競爭者開始退出，競爭者的數量減少時，應該注意產品是否開始進入成熟期后期或是衰退期。

五、產品生命周期的營銷策略管理的其他注意事項

第一，加強數據庫的管理。產品生命周期的營銷策略管理是以統計資料為基礎進行的理論推導的結果，它是主要通過產品的銷售量和利潤隨時間的變化來進行研究的。這些都需要大量的歷史數據來支持，所以企業加強信息數據的管理是十分必要的，沒有信息數據的管理，也就無法進行產品生命周期的管理。

第二，判斷方法的綜合應用。以上判斷方法主要是依據主觀經驗，輔以少量的數據計算，仍屬于定性分析范疇，并且在應用時要根據產品的自身特點與所處的市場環境特點綜合利用數種方法。

第三，產品生命周期變化與營銷策略的相互影響。企業根據產品生命周期曲線的變化趨勢和特征，來做出營銷策略的調整；而營銷策略的調整又可能引起產品的銷售量的變化，從而改變產品生命曲線的下一個階段的變化。兩者之間的相互影響使產品生命周期管理中的判斷、預測工作更加復雜。

六、結束語

產品生命周期的營銷策略管理為企業產品的更新提供了戰略指導，為企業的戰略發展提供了科學的依據。生命周期的不同階段對企業制定營銷目標的影響是不同的。市場經濟的競爭復雜多變，企業只有掌握市場的主動權，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。進行正確的產品生命周期的營銷策略管理，已成為企業在市場競爭中致勝的有力方法，企業應在營銷管理工作中選擇適合自己的營銷策略，以求在發展道路上闖出一條適合于自身發展的、獨特的成長之路。

參考文獻：

篇5

然而Palmer兄弟并沒有深入規劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發行股票，最終抽身而出，坐享其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰略并購的能力）和環境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個恰到好處的財務戰略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業主有效地處理這些問題。

財務戰略因企業規模而不同

發展財務戰略的辦法不只一個，它們隨著企業的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業的成熟水平。

對于小型企業及初創企業來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業于危險境地。

中型企業比上述企業相對穩定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統計歷史數據卻不敏于前瞻。

對于大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和組織一同發展。企業是處于動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務戰略是控制這一革新的有效之舉。

構建財務戰略的五層次方法

不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發展和維護公司總體戰略的參考。

這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產負債表；第五層是損益表。

第一層：配合企業發展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業轉售、終期清算等）。退出戰略是企業生命周期之止。一個好的財務戰略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。

企業領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業在其他產品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。企業領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著公司的發展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶而言）和財務數據調查（對外部數據用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業一同發展。

因此企業領導者必須關注三個重要領域：財務組織、信息系統和數據流過程。財務組織指的是雇員及其從業工具。這一結構將隨著公司一起發展。確保這一發展受控并且考慮周詳對于任何一個企業領導者而言都是一個挑戰。假使等到危機發生時才需要財務組織的話，管理就會喪失發展良機。為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業需要迅速而準確地獲得數據并分類記錄。當企業成熟時進行這些工作會更困難。畢竟最佳系統和人員組合必須建立在合理預算控制的范圍內。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數據的需要被理解之后才能做出。

第四層：優化資產負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業的所有者要專注于生存和迅速成長。因此優化資產負債表是必須的。發展之后，它需要處理資本管理戰略（包括資產和負債）和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業主必須習于資產負債表的操作以確保公司勝任未來生命周期中重大事件的挑戰。

對資產負債表中三個具體方面的管理至關重要，它們分別是：應收賬款、存貨和應付賬款。

應收賬款：客戶會付款嗎？如果會，要多久？企業需要明確如果沒有客戶的回款，企業能順利運行多久？

存貨：供應鏈出口、采購價、生產變量等所有這些都會影響存貨變動。客戶的交貨條件怎樣，靈活嗎？他們的收貨時間合理嗎？設計存貨管理和會計操作的合理指南可以幫助控制存貨及其對現金余額的影響。

應付賬款：公司多快能夠付款？雖然從理論上講付款越快越好，但是實際上公司需要盡可能久地持有資金。

第五層：損益政策穩定運營。商業環境要求財務戰略既要涵蓋財務報表也要有利于穩定運營。穩定運營依賴于財務戰略的第五個層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業是集資型的話，那么最大化股東財富（可以通過保持股價居于高位來實現）就具有主要優先權。然而取悅股東和企業夯實根基、穩步發展兩者之間往往互相矛盾。

了解損益表中收益和支出這兩個項目以及兩者如何在企業運營過程中做到有條不紊，能為企業的分析和決策奠定扎實基礎，提供先起步的優勢。

篇6

一個恰到好處的財務戰略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業主有效地處理這些問題。

財務戰略因企業規模而不同

發展財務戰略的辦法不只一個，它們隨著企業的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業的成熟水平。

對于小型企業及初創企業來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業于危險境地。

中型企業比上述企業相對穩定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統計歷史數據卻不敏于前瞻。

對于大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和組織一同發展。企業是處于動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務戰略是控制這一革新的有效之舉。

構建財務戰略的五層次方法

不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發展和維護公司總體戰略的參考。

這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產負債表；第五層是損益表。

第一層：配合企業發展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業轉售、終期清算等）。退出戰略是企業生命周期之止。一個好的財務戰略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。

企業領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業在其他產品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。企業領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著公司的發展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶而言）和財務數據調查（對外部數據用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業一同發展。

因此企業領導者必須關注三個重要領域：財務組織、信息系統和數據流過程。財務組織指的是雇員及其從業工具。這一結構將隨著公司一起發展。確保這一發展受控并且考慮周詳對于任何一個企業領導者而言都是一個挑戰。假使等到危機發生時才需要財務組織的話，管理就會喪失發展良機。為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業需要迅速而準確地獲得數據并分類記錄。當企業成熟時進行這些工作會更困難。畢竟最佳系統和人員組合必須建立在合理預算控制的范圍內。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數據的需要被理解之后才能做出。

第四層：優化資產負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業的所有者要專注于生存和迅速成長。因此優化資產負債表是必須的。發展之后，它需要處理資本管理戰略（包括資產和負債）和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業主必須習于資產負債表的操作以確保公司勝任未來生命周期中重大事件的挑戰。

對資產負債表中三個具體方面的管理至關重要，它們分別是：應收賬款、存貨和應付賬款。

應收賬款：客戶會付款嗎？如果會，要多久？企業需要明確如果沒有客戶的回款，企業能順利運行多久？

存貨：供應鏈出口、采購價、生產變量等所有這些都會影響存貨變動。客戶的交貨條件怎樣，靈活嗎？他們的收貨時間合理嗎？設計存貨管理和會計操作的合理指南可以幫助控制存貨及其對現金余額的影響。

應付賬款：公司多快能夠付款？雖然從理論上講付款越快越好，但是實際上公司需要盡可能久地持有資金。

第五層：損益政策穩定運營。商業環境要求財務戰略既要涵蓋財務報表也要有利于穩定運營。穩定運營依賴于財務戰略的第五個層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業是集資型的話，那么最大化股東財富（可以通過保持股價居于高位來實現）就具有主要優先權。然而取悅股東和企業夯實根基、穩步發展兩者之間往往互相矛盾。

了解損益表中收益和支出這兩個項目以及兩者如何在企業運營過程中做到有條不紊，能為企業的分析和決策奠定扎實基礎，提供先起步的優勢。

篇7

2.中國企業成本管理趨勢研究——基于文獻數據的實證分析

3.宏觀公益性醫療改革探索與微觀醫療服務機構應對舉措——基于公立醫院戰略成本管理的視角

4.供應鏈成本管理研究:量表開發與驗證

5.應計盈余管理影響企業的成本粘性嗎

6.組織環境對工程項目成本管理影響研究——基于中鐵二局的案例分析

7.基于生命周期成本管理的知識庫構建研究

8.基于環境經營的排污成本管理研究

9.價值鏈成本管理為基礎的跨組織資源整合:一個實地研究

10.生態文明、大數據與財務成本管理創新——中國會計學會財務成本分會2014學術年會綜述

11.我國科研項目成本管理的問題及成因分析

12.從KD紙業公司看企業環境成本管理

13.公立醫院成本管理方法研究

14.基于研發項目生命周期的成本管理模式研究

15.改革開放30年中國管理會計的發展與創新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示

16.基于價值星系的戰略成本管理研究——一個企業間的戰略視角

17.成本管理系統解析:實務發展、制度變遷和學術研究

18.項目成本管理研究綜述

19.我國建設項目成本管理理論及應用分析

20.國外電網成本管理經驗及對我國電網企業的啟示

21.國有施工企業成本管理方法應用情況調查分析

22.論戰略成本管理的基本思想與方法

23.供應鏈成本管理:發展過程與理論結構

24.建設項目成本管理理論研究綜述

25.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究

26.房地產企業的目標成本管理——以龍信房產公司為例

27.房地產動態成本管理系統的設計與開發

28.戰略成本管理研究

29.基于價值鏈理論的成本管理體系研究

30.企業成本管理存在的問題及對策

31.基于價值鏈分析的裝配制造型企業采購成本管理研究——以星瑪電梯為例

32.企業戰略成本管理在我國應用的現狀、問題和對策

33.我國與美國公立醫院成本管理的比較及啟示

34.戰略成本管理應用研究

35.企業成本管理方法研究綜述

36.中國企業物流成本管理現狀與發展

37.成本管理理論的發展與研究趨勢

38.全面實施標準成本,實現電網企業成本管理的標準化和精益化

39.基于壽命周期成本管理的輸變電設備狀態檢修策略研究

40.戰略成本管理在國有制造業企業中應用的探索——兼論作業成本法

41.成本管理的概念擴展與創新實踐

42.精益生產成本管理模式在我國汽車企業的運用及優化

43.目標成本管理和作業成本管理融合研究綜述

44.工程項目成本管理分析

45.供應鏈戰略成本管理研究

46.標準成本法在企業成本管理中的應用

47.戰略成本管理研究綜述

48.基于價值鏈的成本管理模式構建 

49.從事后核算到過程控制的醫院全成本管理研究

50.醫院成本管理引入作業成本法的可行性分析 

51.作業成本法在第三方物流企業成本管理中的應用

52.試述成本管理在企業管理中的地位和作用

53.1949-2009年中國企業成本管理發展歷史考察

54.對當前我國中小企業成本管理思想與方法的研究 

55.淺談企業戰略成本管理 

56.企業成本管理的國內外研究現狀分析

57.成本管理新理念:價值鏈成本管理

58.企業成本管理理論發展歷程及發展趨勢分析

59.工程項目成本管理的問題以及成本控制研究

60.戰略成本管理在營銷過程應用的探索

61.對建筑工程項目成本管理的探討

62.BIM技術應用于總承包成本管理的優勢分析

63.房地產企業責任成本管理研究

64.戰略成本管理的應用——價值鏈分析與作業成本管理的融合

65.成本管理理論新進展及其對企業績效評價的影響

66.論戰略成本管理業績評價體系的構建

67.目標作業成本管理模式的運用探析

68.寶鋼精益成本管理應用案例研究

69.基于現代精益成本管理的中國制造業發展

70.精益成本管理模式及其啟示

71.精益會計企業成本管理體系研究綜述及展望

72.我國制造企業成本管理存在問題及解決問題策略的研究

73.ERP環境下精細化成本管理研究

74.企業戰略成本管理理論框架研究

75.淺析我國企業成本管理的現狀及對策

76.淺談企業如何加強成本管理

77.我國制造業企業成本核算和管理現狀個案調查

78.供應鏈成本管理研究綜述

79.構建基于價值鏈的成本管理理論框架

80.房地產開發企業加強成本管理的對策

81.中國成本管理體系研究的現狀與未來——改革開放30年回顧與展望 

82.掙值法在工程項目成本管理系統中的應用與實現

83.電網企業深化成本管理的舉措研究 

84.我國高校應實施戰略成本管理

85.基于價值鏈的成本管理模式

86.戰略導向的物流成本管理影響因素與實施

87.我國目標成本管理存在的問題、原因和對策——以邯鋼集團的目標成本管理為例

88.低碳視角下的企業戰略成本管理分析

89.精益生產對成本管理的影響

90.關于商業銀行成本管理模型的研究

91.關于施工企業成本管理問題的探討

92.基于價值鏈的成本管理研究

93.淺析我國企業成本管理現狀、問題及對策

94.供應鏈成本管理的基礎理論與方法研究

95.淺談企業的成本控制與成本管理

96.企業成本管理存在的問題及對策研究

97.鋼鐵企業集團成本管理系統集成架構及應用研究

篇8

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統的成本管理理念有著相當大的差異，那么應當如何將這一新的理念引入我國企業并使其在傳統理念的包圍下生根發芽？

1.在我國企業中確立市場導向觀念。

成本企劃最主要的特征之一即是其市場導向性，這一點對于企業增強市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經濟體制下企業的目標不是利潤最大化，而是產值最大化，企業不必關心產品的售價只關心企業的產量和產值即可，因此無法樹立市場導向的成本理念。但是在市場經濟條件下，企業要想生存和發展必須使其產品為市場接受并且要實現一定的利潤，這就要求企業樹立正確的市場觀念，以市場為導向去生產物美價廉又合乎人們多樣化需求的產品。[論\文\網LunWenNet\Com]

2.在企業中樹立事前控制思想。

成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學的觀念。經驗表明產品成本的大部分（約8成）在產品的開發和設計階段就已經確定了，因此只有在事前（即進入生產制造階段以前）進行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應當放在事前控制上。但是我國大部分企業僅僅進行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產品成本往往較高，市場競爭力較低。

3.在我國企業中確立目標成本概念。

成本企劃最關鍵的因素是目標成本。我國現有的成本管理體系多數是以固定標準為基礎的，這種體系只考慮保持現有的產品成本水平，但成本企劃中的目標成本卻是一種動態體系：不斷推動產品設計人員去改進產品設計，降低成本。

4.企業應當以價值工程手段實施產品策劃和開發。

成本企劃的第二個關鍵因素是技術，具體說來是憑借價值工程為主的工程學方怯對產品觀念、產品設計方案等目標成本的要求進行技術攻關。一件產品從設計、生產到交付消費者，一般應該考慮到：我要生產什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。

價值工程在生產制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產品設計階段實施起來就有一定的難度。應用成本企劃這一現代成本管理理論，必須樹立市場經濟的觀念，明確市場機制的概念。具體的將要做到以下4個觀念的轉變：①明確增值盈利是市場經濟條件下企業經濟的第一目的；②樹立企業發展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產產品轉變為增值產品：④轉變重事后推銷輕事前調研的營銷觀念。

5.因為成本企劃活動涉及企業經營的全過程、全方位，所以將對企業提出較高的要求。

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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。

企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日常化的密切交流。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。

5小結

綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。

參考文獻：

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1人力資源的內涵

人力資源廣義上指一定區域人口總量;狹義上指勞動力資源,即一定時間、一定地域內有勞動能力的適齡勞動人口及實際參加社會勞動的勞動年齡以外的人口總和.其計算公式為:人力資源=適齡勞動人口-勞動年齡內喪失勞動能力的人口+不足勞動年齡及超過勞動年齡實際參加社會勞動的人口[1].

人力資源既有量的規定性,又有質的規定性.所謂量的規定性,主要指勞動資源的數量表現,勞動年齡是其重要標識.勞動年齡的規定通常由勞動法規或有關制度加以規定或確認.所謂質的規定性,主要指勞動力資源質量表現,科學文化水準是其重要標識,具體包括自然、心理和社會文化素質.

人力資源同自然資源相比較具有以下特點:1)能動性.在社會直接生活的再生產過程中,自然資源只作為開發利用的對象和客體.人力資源不僅是開發的對象和客體,而且也是開發的動力和主體.人力資源的開發和利用,是通過自身有目的的活動來完成的.人力資源的開發、利用對自然資源的開發起重大的作用.2)時效性.人力資源是有生命的物質實體,以人類自身再生產為存在方式,存在著生命周期和世代更替的問題.如果不被適時地開發、利用,就會隨時間的流逝降低甚至喪失他的作用,而自然資源一般不存在這樣的問題.3)社會性.自然資源的發展變化,受自然規律的制約.人力資源的發展變化是人類自身再生產發展變化的直接結果,社會的經濟條件對人力資源的再生產具有決定作用.4)可投資性.只要勞動人口具有從事生產、經營及公益事業的本領,就可以隨時投入,投入得當會使較多的勞動力發揮更大的作用.

2人力資源預測

在經濟建設中,人才是主導力量,在眾多的人力資源中要預測人才的需求量,是一件比較難做得到的事.我國自20世紀80年代開始對人力資源進行研究,但由于受現實環境及各方面因素的限制,對人力資源預測未能得出比較確定的需求數量.因此,加強對人才進行預測分析,準確地確定人才的需求量,是開發人力資源、提高組織中人員的效績的主要前提.

2.1預測的范圍

預測的范圍包括時間范圍和空間范圍,空間范圍又可稱為預測的規范.

我國80年代的人才預測與規劃研究,通常屬于長期預測范圍.例如,1985年各省(市)所進行的人才預測研究,時間范圍從1985年到2000年.人們總希望“看得越遠越好”,且在同等信度和效度的情況下,預測的周期越長、預測過程中的技術含量越高,預測的價值越大,這是進行長期預測的直接原因.但是隨著預測時間周期的增長,待定因素增多,人才預測結果的可靠性將降低,這是長期預測研究中存在的根本問題.

目前,國內外的人才預測及相關研究為了提高研究的準確性和針對性,大多轉向進行小規模滾動式人才預測研究,預測周期縮短,盡量減少變動因素的干擾;同時注意縮小研究的范圍,集中主要力量在工作崗位的同質性和相似性方面進行有針對性的探討,依據現狀,考慮政策因素的影響,選取能反映實際情況有代表性的參數進行預測.當前針對支柱產業、國家骨干企業進行針對性的人力資源合理配置研究日漸增多.

2.2預測的方法

80年代的人才預測與規劃研究,其工作過程與方法可大致分為三步:一是進行廣泛的現狀調查和現狀分析(人才的學歷結構、專業知識結構、年齡結構、職稱結構、人員數量等);二是進行未來需求分析,依據以前及現在的發展規模采用趨勢外推,預測未來需求量,在具體分析中采用的數理方法有趨勢外推、回歸分析、生產函數模型等數學模型;三是配置規劃,即提出滿足需求的途徑和方法.

預測最終是需求預測,即預測未來一定時間需求量的增減,以及各種層次人才的需求比例變化;而目前研究的重點放在人力資源配置上,雖然也要涉及需求總量因素,但著力點往往放在人力資源結構分析、與工作環境的動態匹配等方面,而對需求預測研究力度不夠.

2.3用戶參與設計預測研究者的素質、水平的高低,從根本上決定了研究水平的高低以及預測結果的可靠性,但僅靠研究人員很難做好此類工作,必須有用戶方積極參與,才能取得可喜的成果.這種用戶從初始階段就與研究人員共同參與研究的方法、原則稱為用戶參與設計原則.

3人力投資

人力投資是20世紀60年代出現的一個人力資源分支概念,古典經濟學家亞當·斯密較早提出“人力資本”,隨后被很多經濟學家所確認.

3.1人力投資的主要內容

1)用于教育和衛生保健的投資.通過教育,可以提高勞動力的質量,即提高勞動者的工作能力、技術水平、熟練程度,從而增加未來收益;衛生保健支出可以提高勞動者的身體素質,從而增強工作能力.

2)用于生活福利、安全保護措施的投資.生活福利支出可以保證職工生活的安定性,促使職工情緒飽滿,從而提高工作效率.安全保護投資主要用于保證職工的人身安全,防止意外事故傷害和職業疾病的發生.

由此可見,人力資本在客觀上是存在的,人力投資的重要性也是顯而易見的.但許多人對人力資本概念仍未能接受,認為把“教育”當作一種“投資”是對教育的崇高意義的否定,把“保健”當成一種“投資”同樣貶低了醫療衛生事業的崇高意義.現代經濟學家認為,這些看法是對人力資本理論的誤解.教育和醫療衛生事業也有增加國民收入或企業收益的目的,它們在經濟上的作用是絕對不可忽視的.

3.2人力投資為企事業單位儲備資產

資產具有三個基本屬性.第一項最重要的確認標準是具有未來服務的潛力或效益.從企事業單位從事人力投資的目的來看,就是為了提高職工未來的服務潛力.顯然,人力投資符合這項確認標準.資產的第二項確認標準是,其價值可以用貨幣加以計量,否則就不可能反映于企事業會計報表之中.從現代企事業的實際情況來看,每年花費于人力資源的投資,其中包括研究和開發支出、專業技術人員招聘和培訓支出的金額是相當大的,它們都可以用貨幣加以計量.因而人力投資也符合第二項確認標準.資產的第三項確認標準是為企事業所擁有或控制.企事業單位職工整體可以視為企事業單位所實際“擁有

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試論人力資源與人力投資

”的人力資源.從現代經濟現實來看,商譽作為一項無形資產,可以高估企業的價值,其中一個重要因素就是這個企業擁有穩定和高質量的人力資源.

4構筑人才資源高地

在社會主義市場經濟條件下,對人力資源的研究必須改變以往忽視科技進步對人力資源需求變化影響的研究格局,突出科技進步在未來人力資源配置中的地位,重視關鍵人才,構筑未來人才資源高地.

4.1突出關鍵人才

總體需求預測,雖易于從大范圍的總體上把握人才狀況,但難以分清主次,無法抓住主要矛盾、深入挖掘關鍵人才.人力資源配置研究中的關鍵人才是指企業內部很難從勞動力市場上獲得替代的人才,或者經過一定時間的培訓也很難獲得替代,而這種人才的短缺將嚴重影響企業的未來發展,甚至造成企業無法正常運行.當然,關鍵人才并非一成不變,隨企業技術水平、生產發展的階段而呈現動態的變化特點,只有在具體的生產環境、條件下才能準確定義.關于企業關鍵人才的確定、遴選,可從以下幾個角度考慮: