導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇價值管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

Ackoff最初是學習建筑學的，后來他將建筑學的原則應用到了商業理論上來。財務經理若是采用同樣的視角，他們將從根本上改善財務、人力資源、銷售管理、采購等服務支持部門的績效。

近些年來，一些公司更深刻地理解了將顧客價值與一系列創造價值的活動相聯系的紐帶―價值流，并運用其很好地提升了它們的經營績效。這個理念雖然起源于制造業，但現在已經傳播到了服務業。

透視隱形價值流

James Womack 和 Daniel Jones 在他們1996年出版的《精益思想》一書中，將價值流定義為提品或服務所需要的所有具體的活動，體現于如下重要的管理任務：

解決問題：從提出概念，經過產品設計和工藝設計，到準備生產。

生產轉換：將原材料轉變為產成品的流程。

信息管理：從收到訂單到安排送貨，直到送到顧客手中。

筆者在公司中主要關注于以下兩個價值流：

從概念到顧客：通過分析潛在顧客現有的或未來的需求信息，開發出相應的產品或服務來滿足這些需求。

從訂單到送貨：從顧客對產品或服務產生興趣到將產品或服務遞送到顧客手中。

對于生產耐用品的公司而言，可能還有第三個價值流：

從購買到處置：在顧客擁有產品的過程中，理解和滿足顧客的服務需求。

所有這些價值流匯總在一個綜合的價值流中，由顧客來評價其提品和服務的能力，并且參考過去的經驗，來決定產品和服務在其心中的價值。這些價值流通常包括公司的外部合作伙伴。例如，在汽車業，這個價值流通常包括供應商、進口商和經銷商等。

管理大師Peter Drucker觀察發現，“在一個組織中，90%的差錯都發生在連接點上”。一個設備制造商在連接和整合所有價值流的過程中發揮著重要作用。在連接和整合內部各職能部門以及內部、外部的各個合作伙伴過程中，存在許多潛在的差錯點，一旦差錯發生，它們將增加運營成本，同時降低產品或服務在顧客心中的價值。

Womack最新發現，公司需要有一個價值流建筑師。就像一個真正的建筑師一樣，這個人要與顧客溝通以了解他們的需求，然后與所有在設計、生產等相關環節的參與者溝通，使他們能夠以合理的成本提品和服務，以滿足顧客需求。

當這些流程發生在公司的運營方面時，財務、人事、銷售管理和采購等支持部門是否也采用了類似的流程？許多公司開始運用從前端到終端的分析方法來評估這些活動。一些公司將其某些職能工作集中在內部或外部的服務中心，并取得了一定的效益，然而，這種做法面臨著新的挑戰。

以制造業為例，在采用了這個做法后，我們本應該看到足夠的收益。然而實際上，它們并沒有產生疊加效應。為什么呢？筆者認為這些支持部門一定要打破它們傳統的職能邊界，要充分了解它們的活動，以形成一個最適合公司業務的“支持服務架構”。

“建筑”完美價值流

對于如何整合財務、人事、銷售管理和采購等支持服務職能中的價值流，到目前為止還沒有像在運營職能中整合價值流那樣，有權威性的指導框架。盡管在意義上有些差異，但一些相似的術語也被用在服務支持流程的描述中，目前形成了以下的流程：

顧客到收款：從收到顧客的訂單到收到付款，涵蓋了訂單和顧客管理、信用、開發票和收款。

采購到付款：涵蓋采購訂單處理、供應商管理、收貨流程和應付賬款管理。

人事管理到支付工資：涵蓋所有人事行政管理任務，包括招聘、員工發展和員工退休等事項。

記賬到報告：包括成本、資產等記賬、總賬和外部報告等。

管理會計：涵蓋以實現業績的報告和控制、預測和計劃，以及相關的業績管理。

這些流程有些是發生在一個領域，而也有許多是橫跨多個領域、多個環節的。例如，采購和應付賬款的服務就屬于不同的服務中心。

此外，財務管理是廣泛經營循環的重要部分，體現在許多方面，包括：根據一致的戰略和目標來決定需求，保障足夠的資源以支持計劃的實施、執行、支付、監控和預測等。

通過連接這些流程，從圖1我們可以發現，在連接環節最容易存在潛在的效率損失。例如，在業務發生和記賬之間，如何保證業務和記賬的一致性；在財務總賬和管理報告之間，如何消除相關的調整以保證口徑統一。

采用更廣闊的視野來分析財務管理價值流，并采取相應的流程重組方案，將有力改善公司財務管理水平（如圖2）。職能的邊界被突破了，取而代之的是各部門之間的協作。價值流主要負責人的職責涵蓋整個價值流。

為了改善“從業務發生到管理報告”的價值流，通常需要加強各部門的協作，推動其他價值流的改善。特別是當這個流程從最前端的契約承諾開始，一直延伸到最終的預測和管理報告，尤其需要如此。

通過采用這樣的方法，各個部門絕不能只局限在其傳統的職能上，而要去了解它們的活動對整個支持服務架構的影響。在致力于改善這些價值流時，一定要建立兩個重要的基礎：負責人和衡量標準。

第一要務是建立跨職能領域負責人。例如，“從采購到付款和報告”的價值流也許在采購部門已經存在，但現在強調的是，對這個價值流的負責要超出傳統的采購職能。

篇2

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2011年12月12日

一、企業價值管理

價值管理是通過培育和確立符合時展潮流的思想觀念，形成企業的價值理想、價值追求和價值共識，并在實踐中牢牢把握正確的價值導向，正確選擇價值創造和價值實現的方式、方法及路徑，形成全面、系統、穩定且共同遵循的價值判斷和價值表達的原則、標準、方式和方法，進而形成體現企業價值的產品和服務。價值管理的目的是通過培育價值共識，引導全體員工形成符合員工自身和企業發展實際的先進的價值理念，形成強烈的價值凝聚，調動全體員工的積極性、主動性和創造性，使員工在正確價值理念的引領和驅動下，正確地做事、做正確的事，自覺自愿、盡心盡力地發揮自身的潛能，推動并實現全體員工和企業的共同發展。其實質是持續不斷的價值變革，是對傳統的落后的價值理念的破除，是新的思想觀念、正確的思維方式、高效的組織方式和良好行為習慣的逐步培育，是企業價值的不斷確立和價值鏈條的不斷更新再造，是企業管理最深層次的變革。

從世界范圍來看，價值管理經歷了兩個大的發展階段。20世紀九十年代之前為第一個階段，這一階段的價值管理有兩大特點：一是只有少數企業在實踐中闡述并運用了價值管理的方式，但沒有形成較為全面系統的價值管理思想和理論。沃爾瑪、殼牌石油公司等業績優異的世界知名企業的管理者都曾撰文或出版著作，闡釋公司的核心價值觀；二是價值管理更注重企業的經濟價值，主要是關注企業經營成本高低和利潤的大小，把利潤最大化作為價值管理的最終目標。

20世紀九十年代以來為第二階段，這一階段，價值管理開始得到國內外企業管理學界和企業管理者普遍重視。從1997年的亞洲金融危機到2008年下半年以來的國際金融風暴，都暴露出大量知名企業不擇手段地過度追求自身的經濟利益、過分追求大股東的利益而不顧其他相關者利益的傾向，從安然公司重大舞弊案到麥道夫金融詐騙案，近年來美國上市公司發生的一系列舞弊案，無一例外。從國內實踐看，從三鹿奶粉案到黃光裕案，再到足球行業的和電信行業企業放任互聯網、手機黃色信息泛濫等等，都暴露出一些企業價值管理方向的迷失和混亂。價值管理已經成為我國企業面臨的一個十分急迫的課題。

二、結合案例說明價值管理的重要性

（一）結合海爾案例說明企業價值管理的重要性。海爾無疑是價值管理理念的典范。張瑞敏的砸冰箱事件使全體員工悟出一個簡單而又深刻的道理：質量是企業的生命，生產劣質產品等于砸自己的飯碗。增強質量意識是海爾價值管理的開端，全體員工牢記質量至上這一經營理念，以產品零缺陷為基本目標，從而創造了海爾品牌。此外，海爾實行“三全服務”，將海爾彩電的服務提高到一個新的水平，有力地促進了彩電行業的發展。正是海爾正確的價值理念，每一個員工都以提高企業價值共識為目標，能夠正確地做事并且做正確的事，盡心盡力地發揮自身的潛能，推動全體員工和企業的共同發展。海爾的價值管理理念不僅使其產品質量更優，而且樹立了海爾品牌的美譽度。

（二）結合國美案例說明企業價值管理的重要性。國美的黃光裕案暴露出價值管理方向的迷失和混亂。國美電器大股東黃光裕利用上市公司挪用資金并且違反公司董事的信托責任及信任，嚴重侵害了中小股東的利益，國美的控制權之爭成為權威人士分析和討論的焦點，國美的經歷紛擾使企業價值大大下降。這說明黃光裕并沒有企業價值理念，他沒有基于國美的整體利益考慮，僅僅是追求一己之私，受傷的卻是自己一手壯大的家族企業。

（三）小結。企業價值管理是順應經濟時展要求的一種全新企業管理模式，它通過一套系統的管理體系，變革、規范和引導企業行動方式，調整和規范企業行為，促進企業高效、健康地快速發展，是一種新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，其目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。在現代企業制度提倡科學管理的前提下，價值管理不再是企業的某種職能管理，而是企業經營管理的全部，是一種以價值視角看待企業的管理，是一種戰略意義上的管理理念。

三、股權結構對企業價值管理的影響

（一）我國上市公司治理結構中股權結構現狀。股權結構作為公司的所有權結構，表明了股東對于公司高級管理人員的權力控制程度。在英美等股權比較分散的國家，公司組織主要由董事會和股東會構成。在德日等股權比較集中的國家，公司組織構成有股東會、董事會和監事會，其中監事會起比較大的作用。我國公司治理起步較晚，上市公司的治理結構是一種二元制框架，即在股東大會下設立董事會和監事會，董事會進行經營決策，監事會專門監督董事、經理的行為。

在我國上市公司的股權結構中，未流通股份占到約2/3的比例，其中發起人股及法人股占到50%以上。我國上市公司股權結構既不同于英美式的股權分散模式，也不同于德日式的法人間交叉持股的股權集中模式，而是“一股獨大”式的股權高度集中。歷史原因使得非流通股成為我國上市公司股權結構的主要成分。

與國外相比，我國股權結構顯著的特征是未流通股比例過大，特別是其中的國家股比例過大。我國A股上市公司2006年未流通股分布情況，未流通股比例超過50%的上市公司占我國上市公司總數的81%以上，而國家股比例超過50%的上市公司占上市公司總數的32%以上。我國上市公司的平均未流通股比例則高達60%以上。同時，我國上市公司總體股權結構是以發起人股與法人股為主。另外，近年來上市公司法人相互持股的情況也有所增加。因此，中國的上市公司治理結構實際呈現出一種由大股東控制的高度集中的特點。

（二）股權結構對企業價值管理的影響。在市場經濟國家，關于股權結構的集中情況可分為兩種類型：一種是英美等國以股權分散化為特征的外部治理為主的體制，大股東在公司股權中所占的比例遠遠低于中國的情況。在美國最大的15家企業，無論是通用汽車、埃克森還是IBM，沒有一個機構或者集團可以持有每個企業20%的股票，但是這并不意味著機構投資者會放棄參與監管的權力。隨著政府放開對于金融機構持股的限制，上市公司的股份總體上在向金融機構集中。越來越多的銀行、保險公司、共同基金、退休基金和養老基金開始以各種形式參與到對企業的控制中，成為積極的股東，這成為一種趨勢；另一種是日本和德國已經形成的緊密型的股權結構，上市公司的大股東往往是大型企業和金融機構。日本的幾乎每一個大企業都有一個持有其股票20%的金融集團。大股東與企業之間形成一種嚴密的、家庭式的團體，他們不僅通過正式的股東大會或非正式的總裁會議控制企業，而且還會通過資金提供或業務的往來直接參與到企業的經營決策中，小股東的利益和作用相對被忽視。

從這些國家股權結構情況來看，持股比例的多少將會影響到股東對于企業經營的關注程度。大股東的存在導致對管理者更好的監督和企業更好的業績，特別是股權集中在機構投資者的情況下。股權比例的選擇要涉及兩個關鍵成本：一是風險成本，即投資者投資的方向所帶來的風險損失；二是治理成本，即維持公司治理有效運作而發生的成本，它主要包括治理的組織結構本身發生的成本和治理活動的組織協調成本。這兩個成本與股權集中或分散有密切的關系，如果公司的股份高度集中于一個投資者手中，按照所有權與剩余索取權相匹配原則，企業所取得的一切利益應該大部分歸該出資者所有。外部大股東在其投資企業存在重大經濟利益時，投資者為追求利益的最大化，就會利用一切制度和手段積極主動地監控經營者的行為，以確保管理者沒有從事有損于股東財富的活動。由于屬于內部高度的監控，因而監控花費少，治理成本低。

我國的資本市場尚未成熟和完善，小股東還不足以起到對公司的監管作用。而高度集中的股權結構對于減少公司經理人的機會主義和自利行為，促進他們對于長遠目標的追求總體看是積極的。所以，大股東的存在會有利于提高公司的價值和長遠發展能力。相比股份分散的公司，我國上市公司大股東的存在可以發揮有效的監管作用，對公司價值有積極的作用。但流通股在上市公司全部股份中基本占有約1/3的比例，這說明，中國的資本市場還不是嚴格按照市場規則運轉的資本市場。這種流通股與非流通股份力量的強烈對比形成了中國上市公司股權結構中的一大“特色”。在這種特殊的股權結構下，所有作為外部公司治理機制的資本市場、經理人市場和控制權市場都無法發揮作用，大股東不怕因股價下跌而被收購和兼并，因而可以利用其控股地位有恃無恐地從事掠奪和侵害中小股東權益的活動，人為形成了投資人間的不平等，這種不平等會大大影響到不同股東對于公司的監管動機和方式。

主要參考文獻：

篇3

顧客導向理論認為，企業獲取競爭優勢的來源在于為顧客提供優越的顧客價值，只有不斷地提供優越價值，才能建立和保持競爭優勢。顧客價值理論一經提出，立即獲得了學術界以及企業界的廣泛響應，對其的研究也越來越深入和細致，成為營銷領域內一個經久不衰的熱點話題。那么，究竟什么是顧客價值？如何正確的理解顧客價值的真正內涵？企業又該如何為顧客創造更多的價值呢？本文就將對這些問題作一個簡要的闡述。

一、顧客價值的內涵

顧客價值就是企業從顧客的角度出發來看待產品和服務的價值，這種價值是由顧客決定的，因為隨著科學技術的發展和新產品的不斷涌現，顧客的選擇范圍越來越廣闊，市場的主導力量已經由企業轉移到顧客手中，這就要求企業必須從以企業為中心轉向以顧客價值為中心，進行顧客價值管理。顧客價值理論在其發展過程中大致經歷了以下三個階段：

（一）顧客讓渡價值理論

菲利浦·科特勒將顧客價值視為市場營銷的基石，但他沒有給顧客價值下一個嚴格的定義，而是以“顧客讓渡價值”來予以表示。顧客讓渡價值是顧客從產品（包括服務）中獲得的全部價值與為獲得此產品而付出的全部成本的差額。他認為，顧客將從那些他們認為能提供最高顧客讓渡價值的公司購買商品。全部價值大于全部成本的時候，顧客就會滿意，否則，顧客就會不滿意。顧客讓渡價值理論給顧客價值分析提供了一個最為基本的框架。

（二）顧客價值認知理論

伍德魯夫教授于1997年將顧客價值定義為：顧客在一定的使用環境中對產品性能、產品屬性的表現以及使用結果達成（或阻礙）其購買意圖的感知偏好和評價。他認為顧客對價值的認知是隨時間而變化的。在購買前，顧客首先對價值進行預評價，然后，在預評價的基礎上產生購買，購買后又對價值做出評價，同時，這一評價成為下次購買前的預評價。同時，他認為，在購買過程的不同階段，顧客對價值的認知可能存在差異，伍德魯夫根據“手段——目的鏈”的原理，構建了由屬性到結果再到最終目標的顧客價值層級。

（三）顧客感知價值理論

載瑟摩爾則認為，顧客價值實際上是顧客感知價值。顧客感知價值就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價。這一概念包含著兩層涵義：價值是個性化的，因人而異，不同的顧客對同一產品或服務所感知到的價值并不相同；價值代表著一種效用與成本間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決于某單一因素。

以上這些理論的一個共同之處就在于它們都是從顧客的視角來看待產品和服務的價值，這種價值不是由企業決定的，而是由顧客所決定的。顧客價值是顧客最終權衡的結果，也可以說是顧客利得與利失的綜合比較后形成的結果。此外，我們在理解以上顧客價值理論時，還必須注意以下兩點：

第一，不同的顧客對價值有不同的理解

不同的顧客有不同的價值觀念、需求、偏好，這些因素都會影響著顧客對價值的感知。每個顧客對價值和價值增加的原因看法都不盡相同，有的人把價值看成是盡可能低的價格，也有些顧客最看重的并不是價格，他們會以自己的方式來定義價值，如質量、便利、功能等。因此，營銷人員真正了解企業感興趣的細分市場上最為顧客看重的價值形式十分重要。

第二，同一個顧客在不同條件下對價值的定義也可能不同

顧客價值具有明顯的動態性，即使是同一個消費者，由于時間、地點、場合的不同，他會對不同形式的價值賦予不同程度的重要性。另外，同一顧客在同一件產品的購買和使用的不同階段也可能有不同的價值感知，在購前選擇階段，顧客往往最關心的是可選擇產品的功能、式樣、價格等特定屬性，而在實際購買后的使用階段，顧客最關心的是所購產品的效用，而且會根據對產品的期望和實際使用感受形成實際感受價值。

二、顧客價值的來源

根據前面我們對顧客價值內涵的分析，顧客價值來源可以有三種基本途徑：

一是在維持顧客成本的基礎上擴大顧客收益；

二是維持顧客收益，降低顧客成本；

三是既擴大顧客收益，又降低顧客成本。

具體到企業的經營實踐中，顧客價值可來源于以下幾個方面：

（一）產品/服務/技術

這是價值最基本的來源，是供給的本質。在競爭性的市場上，企業必須把它提供給顧客的產品和服務做好，否則，客戶關系永遠不會出現。企業可以通過改進產品的質量、性能、式樣、包裝、價格，提供更全面、更高水平的服，不斷提高生產與服務的技術水平來增加顧客價值。但是通過改進產品、服務和技術來增加價值的方法很容易在短期內被復制，以致于很多行業中，各企業提供的核心產品和服務區別很小或沒有區別。在這種情況下，如果企業不尋求新的價值創造和提高因素，顧客會將所有的競爭產品看成是相同的，而只能求助于價格來區分它們價值的高低。

（二）人員

員工在為顧客創造價值的過程中起著極為重要的作用，顧客更喜歡與友善、熱情、禮貌、善解人意、富有同情心的員工打交道，顧客與員工的互動影響了顧客對與互動有關的心理成本的估價。如果顧客受到了尊重和真正的關懷，他所感受的心理成本會較低，而收益則會較高，對與企業互動中總價值的評估也會較高。要為顧客創造真正的價值，管理層必須要確保對員工這一要素給予足夠的重視。

（三）業務流程

良好的流程設計能為顧客提供便利和方便的價值，節省顧客的時間成本和心理成本，這會吸引大量的把時間視為寶貴資源的客戶。如果業務流程設計不當，繁瑣的手續，復雜的程序，緩慢的反應速度常會成為顧客抱怨的焦點。管理層應當從為顧客提供最大便利的角度出發來重新設計業務流程。

（四）客戶支持

隨時為顧客提供全方面的支持與幫助是為顧客增加價值，并將自己與競爭者區分開來的重要手段。一些公司通過提供24小時服務，開通服務熱線，建立完善的維修和服務網絡，設立多種與顧客進行交流與溝通的渠道，為顧客提供維修、供應、技術、培訓、咨詢、信息等方式減少了顧客的焦慮，降低了他們的時間成本、心理成本、精力成本，同時也增加了提供給他們的價值。

三、如何更好的為顧客創造價值

現階段，競爭日益激烈，為顧客創造價值的思想已深入人心。同時，競爭環境也日趨變化，為了更好的超越競爭對手，為顧客提供更多的價值，我們需要運用新的思維來思考如何為顧客創造價值，從而贏得顧客，贏得競爭。

（一）低成本、個性化定制

以低成本提供個性化定制的產品和服務增加顧客價值意味著產品和服務要能更好地滿足顧客需要，因為每一個顧客的需求都是不同的，只有與顧客開展一對一的溝通與交流，了解每個顧客的個性化需求，并據此來度身訂制個性化的產品與服務，才能實現企業提供物與顧客需求之間的完全吻合，達到顧客價值的最大化。現在，現代科技的發展已使低成本的大規模定制成為可能，企業必須對自己的業務流程、組織結構和生產設備進行全面改造，才能適應這種個性化的需要。個性化定制需要企業創造能夠形成雙方交互的良好條件，與顧客進行頻繁的信息交流。從訂貨、產品設計、測試到交貨、安裝維修等廣泛地征求顧客的建議，創造讓顧客廣泛參與的機會。顧客參與程度越高，提高顧客價值的機會就愈多，就越容易改善與企業的關系，提高顧客對企業的親和度。

（二）重視體驗營銷，設法為顧客留下具有吸引力和值得回憶的美好體驗

隨著生活水平的提高，顧客現在追求的不光是物質上的滿足，更重要的希望有精神上的愉悅和滿足，因此有的學者宣稱繼產品經濟和服務經濟之后，體驗經濟時代已經來臨，體驗已經成為產品和服務之外的一種新的重要的經濟提供物，任何試圖尋求增加顧客價值新途徑的人們都不應忽視這一點。越來越多的企業已經開始開展體驗營銷，他們致力于改善顧客們在購物或接受服務時所處的環境，為顧客提供體貼周到的人文關懷，精心營造溫馨的消費氛圍，將娛樂、審美和美好的情感等寓于消費之中，使顧客的消費過程成為一種具有誘惑力的難以忘懷的美好體驗，為顧客帶來驚喜，讓顧客感受到的是情感上的價值。以星巴克為例，在星巴克咖啡店，速溶咖啡的售價是幾十元一杯。對于從未花過幾十元來購買一杯咖啡的客戶來說，價格可能是一個問題，但是隨著他們嘗試星巴克這一品牌，他們的感覺會改變。因為星巴克為顧客提供了一種“星巴克感受”——這就是顧客需要購買的體驗價值。星巴克提供的宣傳資料，介紹星巴克的歷史以及在世界各地種植的咖啡豆種類，介紹咖啡的調制方法，各種流行的喝法，正是這種服務為顧客增加了體驗價值。

（三）重視品牌資產，加強品牌建設

品牌是顧客體驗的最高級形式，品牌化的目的是企業為顧客創造和傳遞高度差別化的、連貫一致的、積極的價值體驗。品牌不但建立在顧客購買和使用企業產品和服務的累積體驗的基礎上，而且品牌對于每位顧客具有唯一性。市場上同類產品品牌如此之多，令顧客目不暇接，許多顧客面臨時間缺乏、精力有限的共同問題，這使他們產生了渴望忠誠的品牌和親和關系的需求，形成與少數品牌的情感約束。品牌的作用就不僅在于它可幫助顧客解釋、加工、整理和儲存有關產品或服務的識別信息，簡化決策，而且它還充當著與顧客聯系情感的紐帶。因此，能與消費者產生共鳴的品牌訴求同樣能為顧客帶來更多的價值，這也正是品牌資產的價值所在。

（四）重視關系營銷，加強關系投資

企業應通過各種手段建立起與顧客之間的良好關系并對此予以密切關系和持續投資，以使這種關系更加牢固，形成顧客和企業休戚相關的格局。企業和顧客良好而持久的關系不僅能提高顧客購買過程中的收益，而且能有效的降低顧客的購買成本，因此，能大幅提高顧客價值，帶來新的價值創造。海爾通過創立客戶俱樂部這種特殊的情感渠道對顧客直接投資，如每年給顧客過生日，并對不同顧客進行投資組合和運營。海爾利用這一模式增進了與顧客的感情交流，將企業文化與品牌形象深入人心。提高了顧客忠誠度。

（五）重視完整的顧客價值

顧客價值是基于感知利得與感知利失的權衡，很多人簡單地以為顧客價值創造無非就是增加產品或服務的屬性、降低產品或服務的價格。實際上增加產品的某些特征或服務并不必然會提高顧客價值。很多企業在實際運營中很少或甚至根本沒有考慮顧客的需要，偏離顧客導向的產品創新使企業的產品或服務與顧客越來越疏遠，所增加的屬性對顧客也將毫無意義。并且使企業陷入惡性循環被迫不斷開發新奇的補償，造成企業的附加成本增高，最后導致向顧客收取更高的價格予以補償。對于顧客來說，得到的更多，但也必須付出更多。顧客感知價值并沒有提高。因此，在進行價值創造時不能僅僅考慮企業提品或服務的價值，更應該考慮的是顧客增加的付出。實際上某些非核心價值的去除可以導致顧客價值的提高。如美國西南航空公司取消了售票柜臺、取消了座位預定、取消了聯運、取消了就餐和其他各種服務，還使用了二流機場。但是它卻向乘客提供了低價機票、頻繁的航班并創造了優秀的業績。

參考文獻：

[1]尼爾·瑞克曼等.合作競爭大未來（中譯本）[M].經濟管理出版社，1998.

篇4

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）24-0134-03

價值是經濟學的基礎和關鍵，但是對于不同的經濟理論派系，其對于價值的判定存在一定的分歧。作為企業價值所包含的內容也隨著價值體系的不斷完善而完善。目前由于市場信息的不對稱，因此就產生了諸如企業賬面價值、市場價值、內在價值、清算價值等等不同的定義，但是如何實現企業價值的最大化將是目前企業面臨的重大

問題。

1 企業價值管理體系概述

1.1 企業價值管理及目標

企業價值管理（VBM）是一種以價值評估為核心、最終實現企業價值最大化的綜合性管理模式。按照有關專家的定義，企業價值的管理是以企業價值最大化為先導、以企業價值評估為技術支持、匯合企業內部各環節、各層次、各人員共同參與的一個管理系統，該管理系統集預期、計量、控制、激勵甚至文化等諸要素于一體，是經濟金融化環境下企業管理發展的一種趨勢。

企業管理的目標傳統認為是利潤的最大化，但隨著社會及經濟的不斷發展，企業管理的目標也在發生變化，利潤的最大化觀點逐漸顯現出它的局限性。因此企業價值最大化成為企業管理的最終目標。利潤僅僅反應了企業特定時間段的管理狀況，不能全面地體現企業整體經營情況，它忽略了企業長期的資金和時間的價值，也就不能考慮到企業的風險控制，使得企業的決策帶有短期性和局限性。然而，價值最大化是企業經營狀況的全面長期反應，同時也能夠體現利益相關者的收益情況。從狹義上看，企業利益相關者是企業的股東和債權人，從廣義看它涵蓋了一系列與企業有契約關系的集合體。企業價值反應了集合體的綜合收益情況，這有利于各群體為保障企業最終價值的最大化，從而再進行下一步的投入或者犧牲企業暫時的利潤來進行研發投資、環境改善等等。

1.2 企業價值管理的發展

企業價值管理基本經歷了三個發展階段，即集中于財務指標階段、關注戰略發展階段和整體整合階段。

在集中于財務指標階段，企業的價值管理指標主要集中于公司的市面或者賬面價值評估，對于上市公司而言，股票價格被看成了現金流和股本收益在風險預測后的一種估值，這時公司就是被看作是一種商品。在關注戰略發展階段，企業已經關注于如何進一步創造企業的經濟價值，強調運營管理，重視戰略評估。此時企業價值管理已經成為公司戰略制定的一種工具。企業價值管理發展到整合階段，其涵蓋內容更加廣泛，更加體系化，企業的資本運作和戰略規劃進行了更加緊密的結合，這就更加完善地指導了企業的各種決策，諸如戰略規劃、資源整合、業務重組、績效考核等等方面。

1.3 企業價值管理模式

企業價值管理模式可以從經濟類價值管理和非經濟類價值管理兩個方面進行分類。這是企業價值兩個不同的方面，但其最終的目的都是為實現企業最終的經濟增長和持續發展。企業的非經濟價值，主要包含了企業的文化價值觀、企業長期發展戰略、企業法人治理機制等等方面。在國外對于上述非經濟價值的研究已經發展到一定的階段，但是在國內還屬于起步階段。企業的經濟價值類別，很顯然是側重于財務角度的研究，目前已經形成了較為完善的企業資本價值評估框架，尤其是1991年Stewart提出了經濟附加值（EVA）概念，并且由思騰思特（Stem & Stewart）咨詢公司將該方法引入價值評估范疇。

2 經濟附加價值

2.1 經濟附加價值定義

經濟附加價值簡稱EVA，是由美國Stewart提出了概念，并且由思騰思特（Stem & Stewart）咨詢公司將該方法引入價值評估領域。它是指在營業收入凈利潤的基礎上進行適當的調整，扣減包括股東資本在內的所有資本成本后的余額，其計算的是企業為股東創造價值的增值部分。經濟附加價值提出的意義就在于它與企業價值管理相結合，它推動了企業增長模式、價值驅動因素以及經營業績的有效

評估。

2.2 經濟附加價值對于企業價值管理的推動

經濟附加價值可以成為企業價值管理的評價指標之一，在企業價值管理中也是重要的應用工具。同時，它的提出為企業價值創造提供了一種激勵機制。經濟附加價值同原有財務指標的最大不同就在于：它是根據企業股東角度來評價企業的經濟價值，其重點就是要扣除資本成本。表明了資本作為投入對于股東要給予一定的資本使用費，因此經濟附加值的基本公式是：

經濟附加價值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×加權平均資本成本率。經濟附加價值表明了企業創造的高于股東預期收益的價值，也就是經濟利潤，但非傳統上的會計利潤。這種“以為股東創造價值”的管理思想更有利于啟動經營者實現企業價值的最大化。

2.3 經濟附加價值對于企業短期行為的約束

傳統的會計利潤導向，只考慮了股東的資本成本沒有考慮股東投入資本的機會成本。這樣就使得表面的利潤不斷加大，因此在后期投資，擴大生產規模上會更加有信心，并且會大量的舉債投資。造成企業負債嚴重，占用股東的財富越來越多，因此其風險也越來越難以控制。如果從經濟附加價值角度出發，再利潤扣除資本成本，這樣就能夠更好地評估企業創造價值的真正能力，從而避免了股東的盲目投資，同時對于企業也有一個參照作用，明確自身在同行業或不同行業的創造價值能力或者有針對性地提升運營管理水平或者進行行業的置換。經濟附加價值的關鍵就在于能夠對于資本的有效使用產生約束機制，以最終提高企業的經營效率和資本利用效率。

2.4 經濟附加價值的制約因素

經濟附加價值雖然在價值創造上提供了必要的理論基礎和一定的方法指導，但是目前的社會經濟多元化、管理狀況的多樣性使得該理論存在一定的局限性。目前經濟附加價值仍然以財務報表作為主要依據，財務報表的滯后性特點也就造成了該理論在作為企業決策依據時存在一定的延時性；再者，經濟附加價值關注于用最終數據來找到過程因素，就造成了對于過程信息，諸如產品、員工、創新等方面不能夠體現，同時對于影響企業正常運營的業務機制、人力狀況、營銷策略等不能充分認知，就造成了前瞻性的缺乏；最后，經濟附加價值是綜合業績指標的解釋，其對于企業風險的反應和控制缺乏手段。

3 基于經濟附加價值的企業價值管理體系

3.1 基于經濟附加價值的企業價值的驅動要素

經濟附加價值以價值的評估和創造作為核心，企業價值的體現也同樣如此。要想真正實現企業價值的創造和增值就必須對企業價值的驅動因素進行有效的管理，下面就簡要說明。首要驅動因素為現金流量，該因素的產生主要取決于最初的投資管理過程；第二因素是資本成本，它是企業使用資金所應該付出的代價，其與投資收益有一定關系但又有所不同；第三因素是競爭優勢持續期間，該因素的建立需要公司運營管理水平趨于不斷完善和提高，同時也需要和戰略、預算、績效等體系管理進行有機結合。

3.2 基于經濟附加值完善預算管理體系

全面預算管理目前已經成為企業管理上的重要工具，但是其預算依據仍然是以會計利潤作為指標進行層層分解，在實際運行中該種模式已經與企業的實際價值創造產生脫節，造成了預算約束的軟化。因此，重新搭建預算管理體系是大勢所趨。依據經濟附加價值理論的發展狀況，用其代替原有利潤指標是對于全面預算管理的一大改進。經濟附加價值指標，不僅能夠分析企業的管理績效，同樣可以用作企業的資本預算、企業并購和資本運作。這樣就使得預算管理能夠與企業價值創造能夠緊密聯系。企業最高的目標是創造價值，經濟附加價值就是這一目標的最好體現，因此將該指標進行細化分解使其具體化、數量化，成為指導各部門行動的準則。這樣就能夠更好地指導企業決策和運營。

3.3 利用經濟附加值調整績效管理體系

績效管理是企業對于管理者和員工完成工作達成組織目標的考核，其體系主要有績效指標的設立、績效的傳達溝通、績效的考核評價、績效實施結果的應用和績效目標的提升等組成的一個循環改進過程。績效管理的目的是不斷改進部門、個人的績效。但是目前績效指標的設立，是以企業銷售收入、本期利潤等作為考核基礎，這就使得指標的選取存在短期性和滯后性。同預算相匹配，也需要引進經濟附加價值作為績效考核的指標，使得經濟附加價值這一企業長期指標同管理人員和員工的薪酬相關聯，就能夠引導企業最大限度創造價值，實現可持續發展的道路。

4 結語

經濟附加值概念的創立，清晰地明確了企業投資者和管理者創造價值的區別，也進一步明確了企業價值創造的實施方向、路線和方法。但是該經濟附加值理論體系，仍然存在一定的局限性，在具體的實施過程中有盲點和誤區。這些都需要更深層次的實踐指導。企業價值管理的理念必須深入至現實的企業管理中，這樣才能夠使得企業管理能從根本上有的放矢，不斷提高企業創造價值的能力，提升其價值管理的水平，以最終實現企業的可持續發展。

參考文獻

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關鍵詞： 成本控制；VAVE；全員價值管理（TVM）

Key words： Cost Control；VAVE；Total Value Management

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）29-0009-03

1 VAVE價值分析和價值工程的歷史

VA/VE的英文單詞是Value analysis/Value Engineering，叫價值分析/價值工程，是美國GE公司工程師L·D·Miles在1947年所提出的。二戰后因石棉防火材料欠缺，而GE公司為無法取得它而困擾。Miles開發了這一方法。在進行相關研究并體系化后。GE公司于1947年7月正式對外公布VA的方法。到了1954年，美國國防部導入GE公司的VA觀念。1962年美國國防部正式下文要求國防工業必須推動VA計劃。才能取得合約，因可適用于設計階段故更名為VE。

現在大家比較共同的理解方式，把VAVE按照是在設計階段和現生產階段來區分，前者叫做VE，后者叫做VA。而且兩者的切入點也各自不同。在VE階段，從研究客戶需求開始，關注于新材料的運用，新技術的設計，而VA關注于現生產，主要是對生產資源和工藝過程的優化。

我國從日本引入VAVE理念后，還頒布國家標準GB8223-87（價值工程基本術語和一般工作程序），并對VE的概念敘述如下：“價值工程是通過各相關領域的協作。對所研究對象的功能與費用進行系統分析。不斷創新。旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術”。“目的是以研究對象的最低壽命周期成本可靠地實現使用者所需功能。以獲取最佳的綜合效益”VAVE要從技術與經濟的結合上去改進和創新產品。使產品既要在技術上可靠地實現功能，又要在經濟上所支付費用最小。達到兩者的最佳結合，“最低的壽命周期成本”是VAVE價值工程的經濟指標。“可靠地實現所需功能”是VAVE的技術指標。

但是從實際運營狀況來看，我國的VAVE實施還不是很理想，很多人不知道，不理解VAVE，行動中就談不上支持，有部分人知道，出于各種原因不支持，就其原因，本文嘗試從傳統VAVE的不足開始分析，并融合精益生產理論，發展出價值管理理論，并進一步提出全員價值管理理論。

2 傳統VAVE的不足

人們在每次介紹VAVE時，大體都會按照國家標準GB8223-87的定義描述來形容價值工程和價值分析，還會用一個典型的公式來反映出它的含義：

VALUE=FUNCTION/COST，

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（一）會計目標的變遷

會計計量模式的選擇，最終服務于會計目標。多年來，會計目標一直是各國會計學界研究的焦點，其中，以美國的研究最為突出。美國會計界在20世紀70、80年代形成了兩個代表性的會計目標流派，受托責任學派和決策有用學派。

就受托責任學派講，受托責任之所以存在，其根本原因在于資源的所有權和經營權的分離。而與之相應的決策有用學派的理論不僅要求兩權的分離，更重要的是，還要求社會資源的分配是通過資本市場進行的，也就是說，資源的委托與受托關系是通過資本市場建立起來的，其涉及的利益主體更趨于多元化。可以說，它們并不是兩個完全對立的學派。從根本上說，兩者都強調會計要為所有者的委托負責，只是在具體內容上各有側重。受托責任學派更加強調受托人的經管責任，將重點放在受托人與委托人的關系上；而決策有用學派則強調會計信息對企業以外的各利益主體的重要性，即會計信息要為其決策提供依據。

由于現實的會計工作多以如實反映經營者的受托責任為目標，歷史成本便成為會計計量的主導模式。但是，自上世紀80年代以來，美國2000多家金融機構因從事金融工具交易而陷入財務困境，但建立在歷史成本模式上的財務報告在這些金融機構陷入財務危機之前，往往還顯示“良好”的金融業績和“健康”的財務狀況。究其原因，因為在現有的會計理論中，會計計量是建立在歷史成本基礎之上的，歷史成本是資產實際發生的成本，反映了資產或負債在實際交易中的歷史記錄，是以反映受托責任為會計目標的。按照歷史成本計量時，只能反映己發生的成本，而不是未來可能發生的成本。然而，在計量衍生金融工具時，由于其初始投資很少或者為零，且在未來結算，其簽約時的初始投資（歷史成本）并不能反映其價值和風險情況。并且在持有期間，由于其價格的波動較大，歷史成本難以追蹤市場價值的變動情況，使相關性和可靠性受到很大影響。此后，人們開始更加關注如何使會計計量能夠為投資者、債權人以及其他會計信息的使用者提供對其投資、信貸等活動更為有用的信息，會計目標開始更多地傾向于決策有用觀。會計目標的這種轉變，是公允價值這一計量模式產生的重要前提條件。

（二）會計計量理論兩大部分的變遷

從表現形式上看，會計計量主要包括兩大部分：資產計價（assetscaluation）和收益決定（incomedetermination）。會計計量兩大部分在現實經濟環境中的不斷發展完善，也是公允價值會計產生的重要原因。

1.資產計價模式的變遷

20世紀50年代以前，人們普遍傾向于從成本的角度理解、界定資產，因而當時資產一般都是指企業通過實際交換行為所取得的實際資產，或是通過一定簿記規則形成的賬戶借方余額（CAP，1953）。但隨著各個不同學科的相互滲透，會計學界在此后的理論研究中，也開始逐漸接受經濟學中關于資產的概念。這體現在美國會計學會（AAA）在1957年的一份報告中，該報告指出：“資產是一個特定個體從事經營所需的經濟資源，是可用于未來經營的服務潛力總量。”該定義強調了資產的價值，而不是企業為取得該資產所實際耗費的支出。但是，該定義只重視資產的存量特征，卻忽視了企業擁有資產的目的，即為企業帶來經濟利益。于是，到了80年代，美國會計準則委員會則把資產定義為“因過去的交易或事項而由某一特定主體所擁有或控制的可能的未來經濟利益。”根據這一定義，資產計價應選擇最能反映資產給企業帶來的“未來經濟利益”的計量屬性。因此，理想的計量屬性應當是該資產未來現金流量的現值。這一變化不僅影響到整個資產計價模式的選擇，而且為公允價值在資產計價上的應用提供了理論依據。

2.收益決定方法的變遷

眾所周知，資產計價模式的變化必然引起收益決定方法隨之變化。傳統的收益/費用觀確認的會計學收益（又稱為利潤或盈利），通常是指來自期間交易的已實現收入和相應費用之間的差額。但是，由于歷史成本和實現原則的限制，會計學收益無法確認在既定期間內持有資產的價值增減，從而不利于反映本期的實際收益。同時。由于資產成本的計算方法不同，基于歷史成本的傳統會計收益也不便于比較。鑒于會計學收益的種種弊端，不少西方學者逐漸吸收了經濟學中收益的概念，認為收益中應列入資產的持有利得和損失。此后，美國財務會計一準則委員會（FASB）在1980年發表的財務會計概念公告第三號（SFACNo.3）《企業財務報表的要素》中提出兩個不同的收益概念：盈利（earnings）和全面收益（comprehensiveincome）。其中，關于全面收益的表述是：“在一個期間內來自非業主交易的權益（凈資產）的全部變動”，也就是要包括已實現和未實現的業益（凈資產）的變動。根據全面收益理論，公允價值無疑成為體現全面收益的最佳計量模式。

二、公允價值會計的應用

（一）公允價值會計的國際推廣———以歐盟為例

實踐中，公允價值會計的一個重要應用領域是對金融工具，特別是衍生金融工具的計量，盡管國際會計準則中已經有一套相對完備的體系，但其國際推廣卻并非一帆風順。下面以歐盟為例說明公允價值會計國際推廣中遇到的困難。2002年7月，歐盟要求其成員國上市公司（包括銀行）從2005年起都必須采用國際會計準則（IAS）編制和呈報合并會計報表。這樣，國際會計準則中有關金融工具的計價方法，必然對歐洲企業，特別是銀行業產生影響。出于謹慎，歐盟在隨后的認可過程中，并未完全采納國際會計的全部內容。2003年7月，歐盟下屬的會計監管委員會（EUAccountingRegulatoryCommittee）認可了除《國際會計準則第32號———金融工具：披露與列報》（IAS32）和《國際會計準則第39號———金融工具；確認與計量》（lAS39）以外的所有國際會計準則。這一情況的出現，說明歐盟對于全面采用公允價值計量金融工具存在疑慮。根據歐洲中央銀行的一份調查報告，問題主要集中在以下幾方面：首先，隨著經濟環境的變化以及風險狀況得到更好的反映，公允價值會計可能增加會計報表項目的波動性。其次，確定某些金融工具的公允價值，尤其是確定沒有相關市場價格的金融工具的公允價值，可能會比較困難。再有，若強迫銀行業使用公允價值會計，其自身信用風險的惡化將導致自身發行債券價值的減少，因而減少負債的公允價值，如果其資產價值不變，會引起股東權益的反常增加，破壞金融的穩定。此后，雖然2003年12月國際會計準則理事會（IASB）了修訂后的IAS32和IAS39（稱為《修訂后金融工具準則》），但是，歐盟對全面采納這兩項準則仍保持謹慎態度。2004年10月1日，歐盟在布魯塞爾會議上投票通過了IAS39在歐洲的采用，但前提是國際會計準則理事會需要對其進行兩項修訂，一是禁止將公允價值選擇權應用于負債，二是允許對基于投資組合的核心存款套期采用公允價值套期會計。可見，公允價值會計在國際范圍內的推廣要經歷漫長的過程，但有一點可以肯定，將公允價值應用于會計計量是大勢所趨，目前所遇到的困難主要是由世界各主要經濟區發展的不平衡，具體經濟環境差異明顯造成的。

（二）公允價值會計在我自的應用

在我國目前的會計實踐中，一些會計要表及報表項目，己經是按公允價值作為計量。同時，我國在制定會計準則的過程中，也將公允價值的概念引入準則當中，如在1999年實施的《企業會計準則———債務重組》及2000年實施的《企業會計準則———非貨幣易》中都有所涉及。但事實上我國運用公允價值在理論和實踐上均存在著障礙：

（l）在理論上，運用公允價值計量超前于我國的會計目標。我國會計目標的研究相對滯后，在很長時間未能形成權威的觀點。《企業會計準則》頒布后，有些論著以其第11條作為會計目標，即“會計目標應當符合國家宏觀經濟管理的要求，滿足有關各方了解企業財務狀況和經濟成果的需要，滿足企業加強內部經營管理的需要。”該目標局限于提供充分的會計信息，而未能滿足決策有用觀對會計信息的要求。在這樣的會計目標指導下，以公允價值作為計量基礎顯然超前了。

（2）在實踐中，有些公允價值難以取得。在我國，雖然市場經濟有了較大發展，但不可否認的是，在我國還沒有形成活躍的二級市場，并且，與現值技術相關的準則尚不完善，這樣，公允價值是難以取得的。在這種現實情況下，會計準則要求運用公允價值計量，直接影響了會計要素的可靠性。

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2002年6月3日滬市的市盈率水平為37.94倍（對應指數為1483點），基本處于最近幾年市盈率的均值水平。在1997年至今的65個樣本月度中，滬市市盈率低于38倍的共有17個月，以此類推，在未來業績穩定的情況下市場進一步下跌的概率只有26.1％(17/65)。應該說，從市盈率的歷史表現來分析，目前我國A股市場處于較低的定位水平，大盤指數進一步下降的空間較為有限。

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國際經濟界普遍認為，隨著經濟全球化及新經濟革命的深入，中小企業將成為21世紀發展的主角，各國政府官員、經濟學家、企業界人士都把中小企業的發展提升到戰略高度予以重視。但不容忽視的是，中小企業的發展面臨著一系列深層次的問題，如跟隨市場短期效益，追求利潤的短期經營模式，缺乏戰略管理理念等，最終導致企業價值缺失。鑒于此，有必要以價值最大化為目標，基于價值管理對中小企業價值進行評價，借此提高中小企業的價值觀，實現中小企業的可持續發展。

一、文獻回顧

目前國內外經濟理論界、資產評估界對企業價值存在著多種觀點,不同的企業價值觀點,將直接影響到評價企業價值的指標體系構建以及模型選擇,進而影響到企業價值計量的準確與客觀。因此,對企業價值的不同觀點進行評述,認識它們的本質十分必要。

第一種觀點認為：從會計核算角度，企業價值是建造企業的全部費用的貨幣化表現，其大小是由建造企業的全部支出構成的，企業價值可由企業各單項資產評估值加總得到；第二種觀點認為：從馬克思政治經濟學的角度，企業價值是指凝結在企業這一特定商品上的無差別的人類勞動，其大小是由社會必要勞動時間決定的；第三種觀點認為：從市場交換角度，企業價值是由企業的未來獲利能力決定的，是企業在未來各個時期產生的凈現金流量的貼現值之和；第四種觀點認為：企業價值是由企業的未來獲利能力決定的，但從發展的眼光來看，企業的未來獲利能力包括企業現有基礎上的獲利能力和潛在的獲利機會。

作為價值管理時代的一個重要研究課題，國內外學者對企業價值評估提出了一系列觀點。艾爾文?值費雪在1960年論述了收入與資本的關系及價值問題，認為資本的價值是未來收入的折現值；莫迪利安尼和米勒對投資決策、融資決策與企業價值之間的相關性進行了研究，得出了不確定情況下的企業價值評估模型；美國思騰思特公司在馬歇爾的剩余收入理論和MM的公司價值模型基礎上，提出了經濟增加值,并將經濟增加值引入企業業績評價；拉巴波特創立了自由現金流量估價模型,并探索了提高企業價值的基本路徑。國內學者關于價值評估的研究主要有兩類:一是在繼承原有評估方法的基礎上，對企業整體價值的評估方法提出了一些完善或修正性意見，并將視野拓展到了企業戰略管理；二是從績效評價角度，通過對傳統績效評價體系的演進分析，提出了價值管理環境下企業經營績效評價體系的改進思路。

現有研究為企業價值理論和實踐的探討奠定了一定的基礎，為我們進一步研究企業價值問題提供了指導。本文將在綜合以上觀點的基礎上，將中小企業價值評價置于價值管理框架下，構建價值管理框架下的中小企業價值評價指標體系，并運用層次分析法和模糊數學原理對中小企業價值進行評價，為企業價值評價提供新的思路。

二、確定評價指標體系

價值管理（Value Based Management,簡稱VBM）的目標就是創造價值，實現企業價值的增值。然而企業價值創造過程非常復雜，不僅受到內部經營、管理、文化的影響，而且受到外部市場等因素的影響。只有對影響企業價值的各個因素進行綜合分析，才能得出客觀、全面的評價結果。其中，財務指標由于其客觀性和確定性，是反映企業價值的核心指標，非財務指標是重要補充。基于此，本文主要從財務價值、管理及文化價值、市場價值三個方面建立創值動因指標，構建了由3個一級指標、9個二級指標、26個三級指標構成的中小企業價值評價指標體系，如圖1所示。

1.財務價值指標及其詳解

(1)資產管理效率。總資產周轉率=主營業務收入/總資產平均余額，反映了資產總額的周轉速度，周轉速度越快，說明企業的銷售能力越強；存貨周轉率=主營業務成本/平均存貨，反映了企業在存貨管理方面的能力，存貨周轉得越快，說明存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉化為現金或應收賬款的速度越快；應收賬款周轉率=主營業務收入/平均應收賬款，反映了企業年度內應收賬款轉化為現金的平均次數，從一個側面反映了應收賬款流動的速度，應收賬款周轉率越高，意味著應收賬款的收回速度越快。

(2)現金流量分析。現金流動負債比=經營現金凈流入/流動負債，反映了企業財務的流動性的好壞，更好的闡述了企業償還流動負債的能力，該指標是一個中性指標，通常接近于1為好；銷售現金比率=銷售現金凈流入/銷售額，反映企業獲取現金的能力的指標，該指標越大越好。

(3)盈利能力。銷售凈利潤率=凈利潤/主營業務收入，反映企業基于銷售收入的盈利能力；總資產利潤率=凈利潤/總資產平均余額，直接反映了企業的競爭實力和發展能力，也是決定企業是否應舉債經營的重要依據。

(4)償債能力。資產負債率=負債總額/資產總額，資產負債率低表明企業經營資產中自有資產的比例高,負債的比例低,償債安全性高,反之則反,一般來說資產負債率在50%比較理想;流動比率=流動資產/流動負債，用來衡量企業清償短期負債的能力,流動比率高表明企業短期償債能力強,一般認為2∶1比較適當;速動比率=（流動資產-存貨-待攤費用）/流動負債，與流動比率配合使用,以判斷企業的流動性風險大小,一般認為1∶1比較適當。

2.管理及文化價值指標及其詳解

(1)管理效率。管理效率是檢驗企業管理層是否能夠駕馭企業為實現既定目標而領導全體員工實現各個階段性目標。合同履約率、達到目標與計劃目標的差別、管理信息化程度(即IT管理，如OA系統、ERP系統等)能夠很好的反映企業的管理效率。

(2)日常管理制度。日常管理制度是否健全和制度執行情況如何，影響了企業的日常運作，主要包括人力資源管理制度、薪酬制度、獎懲制度、品管制度、環境保護制度等等。

(3)企業文化。企業文化建設關系到企業的所有員工是否具有高超的凝聚力，是否與企業同心同德、榮辱與共，企業對外形象傳播等，因此企業要通過辦雜志、報紙、定期召開座談會等形式進行文化建設。

3.市場價值指標及其詳解

(1)顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是顧客總價值與顧客總成本之差。其中，顧客總價值包括顧客在購買和消費過程中所得到的全部利益，這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值；顧客總成本包括顧客為購買某一產品或服務所支付的貨幣成本，以及購買者預期的時間、體力和精神成本。

(2)企業聲譽價值。企業聲譽中最基本的一環為產品的質量和售后服務，此外，企業聲譽還包括企業對諾言的履行情況（信譽）、企業對重大社會問題的關注、對生態環境保護與建設的行動、對社會公益事業的參與、對企業員工的關心等良好的行為關系。

三、建立評價模型

中小企業價值評價指標體系中即有定性指標，又有定量指標。不同的指標具有不同的性質，不可能用統一的度量標準。同時價值評價指標值是對企業價值狀況的模糊描述，其優劣程度沒有明確的界線，如果人為地用特定的分級標準去評價很不確切，而模糊綜合評價法很好地解決了這個問題。因此，本文采用模糊綜合評價法對中小企業價值進行評價。

1.確定指標權重

本文采用層次分析法(Analytical Hierarchy Process簡稱AHP)確定指標權重。

(1)構造判斷矩陣Ak=（bij）m×m

bij=Bi/Bj為判斷矩陣元素，表示對于上一級指標Ak而言，Bi與Bj相對重要程度。各指標的重要性由專家根據Saaty的研究，采用九級進行賦值（見表2）。可見，bij>0,bij=1/bji,bii=1。

2.用幾何平均法計算權重及一致性檢驗

(1)計算權重

令

權重向量為

(2)一致性檢驗

根據以上公式及 值（見表3），求出 。當 ≤0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，指標權重可以接受。

注：二階判斷矩陣可以保證完全的一致性，所以不必檢驗；而三階或三階以上判斷矩陣需根據公式檢驗。

2.建立評價集

評價集是以總評價的各種可能結果為元素組成的集合，不論因素分多少類，評價集只有一個，可建立為V={V1 ，V2 ，…VK}，其中(k=1,2,…，P)為總評價的第k個可能結果。

3.建立模糊評價隸屬度矩陣R

設為認為指標i屬于等級j的人數，N為參加評估的專家總數。令表示對于第i個指標，專家認為其屬于第j個等級的可能程度。則：

4.計算模糊綜合評價矩陣B

B表示被評價指標從整體上看對V模糊子集的隸屬程度，最后按最大隸屬度原則確定企業價值的等級。

四、結束語

對企業價值評價的研究一直是學術界的焦點，本文在前人研究的基礎上，構建了VBM框架下的企業價值評價指標體系，并將AHP與模糊數學原理相結合，對企業價值進行評價。本文的研究得出以下結論：(1)VBM的目標就是創造價值，實現價值的增值，因此VBM框架下的企業價值評價指標體系要涵蓋影響價值創造的各種因素。(2)企業價值創造要受內部經營、管理、文化、市場等因素的影響，其中財務指標是反映企業價值的核心指標，非財務指標是重要補充，在計算一級指標權重時應有所體現。(3)企業價值評價指標體系中即有定性指標，又有定量指標，通過隸屬度將各指標統一口徑，運用模糊數學原理判斷企業價值等級是可行的。

然而，本文的研究只是一個初步探索，指標體系的設計可能還不夠完善確，模型的選擇也可能不夠準確。因此，在這一領域有著巨大的研究空間和現實意義。

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篇9

 

一、引言

我國對外貿易的飛速發展，為我國國際貨運企業提供了巨大的市場機會。貨運業蓬勃發展，成為一個小有規模的新興服務產業。貨代企業具有服務性行業的明顯特征，隨著市場的日趨成熟和服務的日趨同質化，企業發展面臨一系列挑戰，大多貨代企業在客戶服務方面表現為：服務功能少、經營網絡不健全、信息化程度低，只能停留在客戶基本的需求滿足上，沒有形成系統的客戶服務體系。這些都會導致企業業務可替代性強，客戶穩定性差，競爭優勢不明顯。顧客價值管理堅持以顧客為中心的企業導向，能有效提升顧客對企業的忠誠度，能持續地使企業的投資得到有效回報和實現企業的長遠發展。

二、貨代企業客戶價值分析

1、客戶價值內涵

一般而言，客戶價值應包括兩方面的價值：一是從客戶角度而言的，即客戶從企業的產品和服務中得到的需求的滿足。肖恩?米漢教授認為客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的總利益與在購買和擁有時所付出的總代價的比較，也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。即Vc=Fc — Cc（Vc：客戶價值，Fc：客戶感知利得，Cc：客戶感知成本）。二是從企業角度而言的，即企業從客戶的購買中所實現的企業收益。客戶價值是企業從與其具有長期穩定關系的并愿意為企業提供的產品和服務承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，也即顧客為企業的利潤貢獻。

2、貨代企業客戶價值內涵

根據以上理論，貨代企業的客戶價值包括貨代企業為客戶所提供的貨代服務價值和客戶對企業的價值。本文主要從貨代企業為客戶所提供的貨代服務價值角度來研究如何進行客戶價值管理，贏取客戶滿意，提升業務量及競爭力。

企業要生存發展必須追求自己的組織效率，必須認清顧客價值對企業的意義，了解顧客需要什么、顧客眼中的價值是什么，然后集合自己的資源在對企業有意義的前提下把顧客需要的價值傳遞給他們。

3、貨代企業客戶價值管理意義

客戶價值管理是企業吸引并穩定顧客的前提和基礎。因為顧客價值管理的目的就在于使企業根據顧客行為細分進行資源重組，強化顧客的忠誠度并連接顧客與企業溝通的過程，將顧客作為企業最重要的資源，通過完善產品、服務和深入的顧客分析來滿足顧客的需求客戶價值管理策略，以保證實現顧客的價值，解決企業如何吸引和留住高價值顧客的問題。

三、貨代企業客戶價值創造

1、客戶價值需求分析

在以需求驅動的貨代市場中，任何一項貨代服務的實施如果得不到客戶的肯定，都不具有價值。國際貨代公司通過向客戶提供貨物運輸、保險、進出口報關報檢、倉儲等服務來創造和傳遞價值論文格式。貨代企業實施客戶價值分析，旨在使企業最大程度滿足日趨多元化、個性化的客戶需求，實現客戶價值和企業價值的同步提升。需求分析是價值創造活動的起點。客戶對國際貨代服務的需求，主要體現在對服務的質量及內容和成本方面。

隨著全球貿易一體化的日益發展，提高貿易便利、加強貿易安全和降低貿易成本的呼聲日益高漲。作為貨代企業必須了解企業的這些需求，努力降低貨運成本，提升進出口貨運流程的效率，維護運輸貨物的安全性。

目前，貨代市場對貨代企業的要求越來越高，它不僅是“門到門”運輸的組織者和協調者，而且是集交運、拼裝、集運、接卸、交付服務于一體的專業服務者。隨著市場競爭的日趨激烈，客戶需要也表現出無限延展性。企業必須不斷延伸自己的服務領域，除了貨運業務外，還要提供倉儲、分撥、包裝、運輸等后延服務。

2、客戶價值創造

貨運服務的運作涉及進出口、物流、通關、保險、收付匯、稅收征收及企業內部管理等各個環節的復雜系統工程，它與企業物流、資金流、信息流和內部控制系統息息相關。因此，貨代企業服務運作管理水平的優劣，已直接關系到客戶服務價值創造的能力，最終關系到企業運營成本和市場競爭能力。

從企業內部看，見圖3-1貨代企業服務運作由營銷活動、物流活動、客服服務、后勤活動等基本價值活動構成，這些具體價值活動的運作水平直接體現客戶價值創造水平。而這些價值活動是由貨代、報關等具體操作部門及業務、財務、客服、信息等部門共同合作完成的。因此，各部門的運作管理水平及各部門之間的合作協調性、信息共享程度直接影響價值活動。

目前，大多數貨代企業活動企業仍然將戰略重心置于內部客戶價值創造的基本活動中，而在全競爭時代，基礎管理、信息技術、人力資源、規劃設計等輔助活動的重要性越來越凸顯。

篇10

價值鏈理論從企業追求的價值最大化目標出發，將企業活動劃分為若干個緊密相連、息息相關的環節進行分析，認為企業內部各環節活動均存在增值因素，企業同供應商、經銷商之間也有著一損俱損，一榮俱榮的關系，是價值鏈會計的管理理論基礎。現從價值鏈理論的發展入手，分析其與價值鏈會計之間的密切聯系。

一、價值鏈理論的含義

價值鏈概念是1985年由哈佛商學院的邁克爾?波特在《競爭優勢》中首次提出的：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明。” 即價值鏈是指從供應商開始直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和相應的流程。其根本理念是將企業的生產、營銷、財務、人力資源各方面有機整合、計劃、協調、監督、控制，以求得到最大增值效果。

二、價值鏈理論對會計的沖擊和挑戰

傳統會計理論主要由財務會計和管理會計組成。財務會計是在會計假設基礎上，依據權責發生制等原則對企業經濟活動進行的記錄，其最終目的是保證財務報表真實反映企業經濟狀況。管理會計 是以企業利潤最大化為目標，以控制成本為核心內容的。隨著價值鏈理論的提出，企業價值成了管理的重心，企業是否具有核心競爭力上升到決定企業命運的重要地位。這同傳統會計理論在學科劃分、會計理念等問題上產生了差異。

1.擴大了會計主體范圍

如果把價值鏈從生產周期角度繼續細分為供應鏈和分銷鏈。供應鏈是指企業與上游供應商之間的關系，而分銷鏈是與下游經銷商之間的關系。價值鏈理論創新之處一方面在于將合作伙伴的利益視為自己的利益，強調“共贏”。這便要求在會計核算,以及管理中把密切影響企業價值增長的上下游其他企業擺在一個特殊的地位，而不是如傳統會計把企業孤立起來，將任何采購和銷售都僅僅當作單純的對外交易。

2.提出了全新的分析角度

傳統會計從資產、負債、所有者權益、收入、支出、利潤六大要素角度將企業經濟活動進行拆分和反映的。而依據價值鏈理論進行管理的企業，客觀上要求認真分析供應、生產、銷售等等每個環節增值能力，顯然，價值鏈理論已經為價值鏈會計研究提供了天然的板塊劃分依據――根據生產經營活動各階段進行劃分和反映。

3.突出了資金流的重要性

把企業價值創造過程比作價值鏈，可以十分形象的表現出資金在價值增值過程中的重要地位。一方面，資金的不充分運用會影響企業增值能力，降低價值鏈的整體增值效果。另一方面，任何一環由于資金缺乏所引起的中止或延誤都會破壞整條價值鏈的連貫性，從而使企業創造價值的目標化為泡影。資金流在價值鏈理論中所占據的特殊地位決定了，憑借傳統會計理論以權責發生制為基礎的計量方式已經無法滿足企業對于資金運動的信息要求。所以，在價值鏈會計中，收付實現制要被更大程度上運用到現金的管理中，精確現金運動的時點，做到既不浪費資源，又不使企業面臨額外的風險。

4.抬高了信息需求“門檻”

(1)信息需求量更大。企業面臨新的生存環境，為提高企業對外界的適應能力，管理會計必須從只關注內部信息轉變為價值鏈會計中所要求的對企業內部和外部信息的共同關注。同時，這種新型會計中所提供信息的概念也更加寬泛，不再局限于“財務信息”，而要使其進入一種相對多元化的局面。

(2)信息質量要求更嚴格。企業對于信息質量的要求主要體現在相關性和及時性兩個方面。及時性保證了企業在競爭中可以領先一步決策、領先一步動手、領先一步占領市場。但及時性又是建立在相關性基礎上的。提供與決策毫不相關的信息反而會耽誤決策者寶貴時間，貽誤戰機。

以上四條就是傳統會計在價值鏈理論體系中暴露出的弊端，也是構建價值鏈會計體系時所需要關注的環節。這里，將只從信息和資金兩個問題入手，對價值鏈會計體系的構建做簡單的分析。

三、價值鏈會計研究的關鍵問題

價值鏈理論注重的是企業經營活動的連貫性、流動性，涉及到價值鏈會計的部分主要是信息流和資金流。

1.資金流

企業的任何活動都離不開資金的運動,資金的增加也屬于企業增值的范疇。而現金流的管理是企業管理資金的具體形式，可以分為現金流轉預算、現金流轉計量和控制、現金流轉分析三個階段，每個階段的管理都不容忽視。

(1)現金流轉預算。企業在預算階段中所要做的，首先是將企業的全部活動編制業務流程，再按業務流程的前后排序做好現金預算，運用統籌方法合理安排企業持有現金數量。這樣前階段的流入可用來供給后階段的流出，充分縮短了額外現金在企業內部滯留的時間。

預算管理通過事前預測、事中控制、事后分析相結合，將整體目標在各環節間分解，在各部門合作的基礎上，可以節約費用，實現企業價值最大化。

(1)現金流轉計量和控制

①現金流轉計量。同預算一樣，現金流轉計量是依活動先后順序分別計量的。以往按權責發生制核算的會計利潤賺得的是收益，并不是手頭可用的現金，只有對現金的流入和流出進行準確計量，才能真實反映收益和成本之間的關系。

②現金流轉控制。企業實現增值過程中時刻與價值鏈上其他企業存在著互惠互利、互相影響的緊密關系。企業可以采用三段式控制鏈管理來回避經營方面的風險。第一，事前控制，主動了解客戶資信、預防交易風險。第二，事中控制，評審欠款原因，進行應收賬款可回收性分析并制定收款政策、組織追收。第三，事后控制，使用備用流動金、壞賬準備金、保險金、擔保金等工具對損失進行經濟補償。

(3)現金流轉分析。企業必須做到定期進行現金流轉分析，觀察本階段的流轉過程中現金是多余了還是短缺了，組織完善預算。在面臨現金盈余或短缺的狀況時，對于構成核心競爭力起決定作用的業務環節，一定要特別關注，以求最大程度增值。

2.信息流

如果說資金流強調價值鏈會計從深度上把握企業現金流動情況，那么信息流則是對會計部門為管理者提供的信息從廣度上加以要求。價值鏈會計體系構建的核心思想是通過研究分析，總結出一系列特定的方法、渠道、角度，收集企業所需要的信息，供管理者做出決策。可見，價值鏈會計中的會計部門扮演了信息中心的角色，與傳統意義上的財務部門已經產生了很大差異。對決策具有影響力的信息主要有環境信息、風險信息和業績評價信息共三大類。

(1)環境信息。環境影響企業，主要體現在法律法規、宏觀經濟特點、市場狀況等方面。如稅法的修改，會引起生產、銷售等環節創造價值能力的變化，計算任何分析指標時都應該剔除稅率的影響，考慮凈增值額，這其中決定企業價值鏈各環節應繳稅款的稅率、稅制等因素就成了不可或缺的信息。總之，對于環境信息的把握其核心思想是利用暫時性的有利時機為企業創造價值。

(2)風險信息。企業生存是一個不斷面對風險、回避風險的過程，不同行業都有其特有的風險，因此，價值鏈會計體系中的財務部門必須可以擔當預見、判斷未來風險的角色，分析風險的影響程度、發生可能性、抵御或補償措施、由于實施該措施對于增值效果的影響等一系列問題，上報決策者。