導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇范圍管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

然而這樣的情況出現并不罕見，如果要列一個在項目研發過程中最討厭狀況的清單，相信所有參與過項目開發和代碼編寫的開發人員和測試人員都會將上述情況列入其中，而且排名還會非?？壳啊?/p>

其實這種狀況完全是可以改善甚至是避免的，而改善的辦法也很簡單，就是從項目開始就重視范圍管理，運用項目范圍管理的理論、工具和方法，做好范圍管理的相關工作。

要說到項目范圍管理，就必須先理解項目和項目范圍的概念。項目的概念現在已經是非常普及的一個概念了，即是為完成產品或服務所做的一次性努力。項目范圍，是指項目產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。結合項目的概念可以看出，范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能，例如產品的需求說明書；另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作，比如，要完成產品需求說明書上的內容，需要項目團隊完成哪些工作。項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標準；而產品范圍是否完成，以產品需求說明書作為衡量標準。從項目范圍的概念中可知，項目干系人必須在項目初始達成兩個共識：一個是項目要產生什么樣的產品；另一個是如何生產這些產品。

確認項目范圍對于項目管理來說具有以下意義：

1.明確了項目的工作具體范圍和具體工作內容，是提高成本、時間和資源估算的準確性的基礎；

2.項目范圍計劃編制是確定項目進度測量和控制的基準。

3.范圍確定就是確定了項目的具體工作任務，有助于清楚的劃分責任和分派任務，為進一步安排工作和進度控制打下了基礎。

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么進行定義并控制的過程，這個過程用于確保項目組和項目干系人對做為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。在這里需要明確的一點是：項目范圍管理不僅僅是讓項目管理人和實施人員知道，為了達到預期目標需要完成的具體工作，還要確認清楚項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任。詳細、清楚的界定分工界面和責任，不但利于項目實施中的變更管理和推進項目發展，減少責任不清的事情發生，也便于項目結束時項目范圍清晰的確認。

項目范圍管理水平的低下是項目失敗的主要原因之一，但是項目范圍的界定不清又是項目開發中很常見的一種現象，而造成這種現象的原因主要包括：

1.企業的原因。沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理，這是最常見的情況，卻也是最糟糕的情況，在這種情況下，項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理和領導能力。在這種情況下項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終。

2.企業和項目組共同的責任。對項目沒能制定出清晰規范的范圍變更控制過程是另外一種非常常見的情況，企業有管理體系，但不夠完善和規范；對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更在項目執行過程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同樣可以取得使項目干系人滿意的結果。

3.是對范圍的定義不夠明確。項目范圍要做到量化、可驗證的程度，但是實際上，項目范圍在很多時候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等，類似這些模糊的需求就是導致后續項目扯皮的根源。

通過之前的分析，可以清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥。要實現高水平的項目范圍管理，重點的工作包括：范圍計劃編制、范圍定義、創建工作分解結構（WBS）、范圍確認和范圍控制。

一、范圍計劃編制

定義和管理項目范圍對整個項目的成功有至關重要的影響，每個項目都需要在工具、數據來源、方法論、過程和流程以及一些其他因素間進行平衡，以此確保在項目范圍管理活動上所做的努力與項目的規模、復雜性和重要性要吻合。項目范圍管理首先需要將與范圍相關的決策在范圍管理計劃中進行記錄。

范圍管理計劃是一個計劃工具，是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程，它描述了項目團隊如何定義項目范圍，制定詳細的范圍說明書，定義和編制工作分解結構（WBS），確認和控制范圍。范圍管理計劃對項目經理或者是項目管理團隊如何管理項目范圍提供了知道，其組成部分包括：

1.如何基于初步的項目范圍說明書準備一個詳細的項目范圍說明書。

2.如何從詳細的項目范圍說明書創建工作分解結構。

3.如何對已完成項目的可交付物進行正式的確認和接受。

4.如何對詳細的項目范圍說明書申請變更，注意要與項目整體變更控制過程相關聯。

制定項目范圍管理計劃可以從以下文檔開始：項目章程、初步的項目范圍說明書、最新的項目管理計劃、組織過程資產以及企業環境因素等。而保障項目范圍管理計劃的合理性，必須要有合理科學的分析和技術來支撐，一般來說采取如下方法：

1.專家判斷。需要注意的是，專家判斷具有一定的局限性，不同領域的專家會從不同的角度來判斷問題，因此需要以系統的方法來整合。

2.模板、表格和標準。包括工作分解結構模板、變更控制表格和范圍變更控制表格等。

二、范圍定義

項目范圍的圈定，并不能代表項目范圍就是可控制的，因此要對項目范圍進一步細化，使之具體化、層次化和結構化，從而達到可管理、可控制、可實施的目的，減少項目風險。

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，這需要在項目可交付物、假設條件和限制條件的基礎上，隨著項目信息的逐步豐富，逐步細化。在逐步細化的過程中，需要檢查假設和約束條件的完整性，并根據需要假設和約束條件進行補充。

在編制詳盡的項目范圍說明書時，需要參考以下內容：組織過程資產比如模板、項目章程、初步的項目范圍說明書、項目范圍管理計劃、批準的變更申請。其中需要明白的是，經批準的變更申請可能引發項目質量、范圍和成本的變更，主要發生在項目執行階段，強調的是變更對項目范圍的影響，比如需要更新WBS。

在編制詳盡的項目范圍說明書時，可以采取以下方法：產品分析，可選方案識別（是一種用來產生各種不同項目工作方案的技術，比較常用的是“頭腦風暴法”和“橫向思維法”），專家判斷法和項目干系人分析法。

項目范圍說明書的主要內容應該包括：項目目標、產品范圍描述、已批準的項目需求、項目邊界、項目可交付物、產品可接受的標準、項目約束與假設條件、項目組織、初始風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、項目配置管理需求和項目規范。

三、創建工作分解結構

工作分解結構（WBS）是最常用的工作分解方法，這是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成了項目的整個工作范圍，為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎。

項目的工作結構分解是組織管理工作的主要依據，對項目管理來說有著重要的意義。當前常用的工作分解結構標示形式主要有兩種：一種是分級的樹形結構，這種結構層次清晰，結構性強，但是不易修改，而且對于較大、復雜的項目難以標示項目全景，因此一般應用在小型項目中；另一種是表格形式，這種結構直觀性較差，但是能夠反應出項目所有的工作要素，一般用于大型、復雜的項目中。

創建WBS需要參考組織過程資產例如原有WBS模板、范圍說明書、范圍管理計劃和已批準的變更申請。

工作分解則是最重要的工作，在很大程度上決定了項目是否成功。分解是將主要項目可交付物分解為更小的、更易管理的單元，直到細分到足以用來支持未來的項目活動一定的工作包。工作包是WBS的最底層，可以在該層次上對其成本和進度進行可靠的估算。工作分解一般采取以下步驟：

1.識別項目交付物和相關項目工作；

2.對WBS的結構進行組織；

3.對WBS進行分解；

4.對WBS中各級工作單元分配標識符或編號；

5.對當前的分解級別做檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。

工作分解結構應該把握的原則如下：

1.在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏、交叉從屬；

2.相同層次的工作單元應用相同性質；

3.工作單元能分開不同的責任者和工作內容；

4.便于項目管理和控制的需要；

5.應該包括項目管理的工作，也包括分包出去的工作。

為了簡化WBS的信息交流過程，通常利用編碼技術對WBS進行信息交換。編碼設計與結構設計是有對應關系的，結構的每一層代表編碼的某一位，有一個分配給它的特定的代碼數字。

在完成工作分解結構后，應該形成以下文檔：更新項目范圍說明書、WBS、WBS字典（即WBS工作單元的賬戶編碼、工作描述、執行組織和里程碑列表等內容）、范圍基線（包括前三項）和更新項目管理計劃。

四、范圍確認

項目范圍確認是指項目干系人對項目范圍的正式承認，是貫穿于整個項目周期內的，從開始項目管理組織確認WBS的具體內容，到項目各個階段的交付物驗收，直至最后的項目驗收。

在確定范圍時首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作才能產生所需要的產品。也就是說產品范圍決定項目范圍。

五、范圍控制

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本文以XX公司采購項目管理項目為例，結合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內容、項目范圍的定義、創建工作分解結構（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。

【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業的X公司采購項目管理項目的建設，由于本人具有較豐富的項目管理經驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經理1人，開發工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業以信息技術為支撐，該系統結合X公司招標工作的需要，系統劃分為網絡通訊層、硬件支撐層、數據資源層、應用中間層，設計并實現業務流程自動化程度較高的采購項目管理系統。系統主要包括我的工作空間、綜合業務、會議紀要、用戶系統權限模塊、系統日志、公告管理和法律法規等功能模塊。

在項目啟動階段，公司領導組織召開了項目啟動會議。會議上，領導介紹了項目的前景以及項目的重要戰略意義等。為了便于該系統的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統采用了B/S結構。另鑒于對系統的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構模式，以基于構件及服務技術的開發、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統各個功能模塊分配角色和權限、角色的身份驗證、一體化系統界面的統一集成提供了環境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環境，鑒于XX企業大部分業務系統數據庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統與其他業務系統具有更好的兼容性，此系統也采用此版本數據庫技術。

由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內容的有效溝通渠道，實現了后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。

一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規范項目范圍管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關專家、范圍管理等技術經驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。

二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創建工作分解結構工作

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設條件、限制條件等。在本項目中根據本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內容：

1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。

2、項目的可交付物：到位管理、事務管理、績效考評、監督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。

3、產品驗收標準。提交可交付物后先根據政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩定1個月后進行驗收。

4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。

完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結構是在項目范圍書基礎上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。

三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成

范圍確認是項目干系人（發起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據WBS上的可交付物進行監控，對已經完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發完成后，我組織組長、業務專家依據政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統計算出的結果截圖附在測試文件中，發送給客戶相關人員進行確認。

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范圍管理計劃，是項目管理計劃的重要組成部分，防止項目在實施過程中出現范圍定義不清、范圍蔓延，影響項目的完成。在正式制定計劃之前，我查閱了項目章程及初步范圍說明書，查找了公司的組織過程資產，根據項目特點再結合以往的項目經驗制定出了一份初步計劃，隨后召集所有項目干系人對計劃進行修改和完善，最終完成了一份詳細的、科學的范圍管理計劃。 

二、范圍定義 

一個成功的項目，應該需要在項目前期定義一個明確的項目范圍以及詳細描述，形成項目詳細的范圍說明書。在項目的早期階段我帶領項目團隊，進駐客戶現場進行研討，查看了先前的信息化集成用戶說明，現場觀摩指揮平臺操作，然后召集了項目干系人進行業務交流收集意見需求。我用原型法將收集到的信息做成項目DEMO，以PPT形式演示系統升級后實現的功能，形成需求文件。做好文件后召集項目主要干系人對系統功能做評價，并根據客戶要求不斷改進系統功能，最終形成了雙方認可的完整的項目范圍說明書。 

三、創建WBS 

我根據項目的特點，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相關領域專家和項目干系人召開會，最終決定把項目的可交付物作為WBS分解的第一層內容，形成一個樹形 WBS。按照項目功能劃分工作組，參照8/80小時原則，以一個較粗的粒度進行項目控制，實現無遺漏且相同層次的工作單元應有可比性且無交叉從屬。有的功能實現需其它功能完成后方能實現，則需要采用滾動波式計劃的方法。例如：地上指揮所、地下指揮所和機動指揮車互聯互通需在綜合布線、顯示單元高清改造、視頻信號數字化網絡管理等工作完成后方能開展綜合調試，所以我們將軟件安裝、調試作為近期完成的工作，綜合測試作為遠期工作。最后項目的范圍說明書、WBS和WBS字典經雙方確認后裝訂成冊并形成范圍基線。 

四、范圍確認 

范圍確認是一種階段性的驗收，但又是件很困難的事。我們希望客戶能盡快確認以便開展后續工作，而客戶則認為什么都沒看到無法確認。對此，我通過兩方面溝通解決這個問題。一方面，我通過和客戶方主任多次解釋，雖然項目范圍確認是正式的，但并不意味著項目范圍一成不變，只要走標準的變更流程且審批通過，均可以變更。另一方面，我要求項目團隊重點對客戶的潛在操作人員多進行溝通，認真進行操作培訓，詳細介紹項目的實現，用他們去影響客戶對項目的認知。這樣消除了客戶的顧慮，高效地完成項目確認。 

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(一)我國審計市場現狀分析在一個公平、有效的市場中，交易雙方均有自由選擇交易對象的主動權，交易的價格取決于賣方的產品質量與買方對產品質量的滿意度。如果買賣雙方的力量不對等，就可能造成不公平交易的出現。我國的審計市場正是處于買方市場的環境下，管理當局選擇注冊會計師和決定審計收費的力量強大。由于會計師事務所規模較小且數量較多，執業范圍又相對集中在審計、資產評估等傳統領域，而委托人對事務所服務的需求并未同步有效擴大，必然造成審計市場中供需失衡的局面。在這種買方市場的審計環境下，管理當局掌握著決定審計收費的主動權。即使會計師事務所按照業務約定書完成了服務，審計費往往也難按照有關部門制定的相關收費標準執行。在這種情況下，注冊會計師承受的來自管理當局的壓力大，會有注冊會計師屈從壓力而未發表客觀、公正的審計意見的情況發生。

(二)會計師事務所審計獨立性缺失分析很多研究者提出通過提高注冊會計師的職業道德水準來保證審計獨立性，但在現實中的效果并不理想。筆者認為，可以用馬斯洛的需求層次理論來加以理解。馬斯洛的需求層次理論通常應用于研究組織激勵問題，該理論將人的需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。由此可將會計師事務所作人格化的理解。作為企業會計師事務所有生命周期，也是從小到大發展起來的。在會計師事務所的成長過程中，必然要滿足各種需要，首先應該是生存的需要，然后才是發展壯大的需要。由于我國的審計市場是買方市場，造成目前我國很多會計師事務所面臨著生存危機，在這種情況下，會計師事務所首先考慮的問題當然是如何獲得維持生存所必需的資金。會計師事務所會面對要么受客戶牽制、要么放棄業務從而影響事務所生存的兩難選擇。根據需求層次理論，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。即會計師事務所只有獲取了足夠維持正常運作的資金后，才有更大的動機去追求諸如聲譽等高層次的需求。而會計師事務所的發展壯大最終是離不開聲譽等長效因素的。目前我國大多數會計師事務所都停留在滿足生存需要的階段，因而表現出審計獨立性缺失的弊端。

(三)會計師事務所審計獨立性缺失的原因分析會計師事務所作為特殊的中介機構，其收入來源于向社會提供專業化服務?！蹲詴嫀煼ā穼⒆詴嫀煹臉I務規定為兩大部分，即審計業務和會計咨詢、會計服務業務。審計業務包括就被審計單位年度會計報表進行審計并發表審計意見的一般目的的審計業務，以及就被審計單位年度會計報表以外的其他特定事項進行審計并發表審計意見的特殊目的的審計業務。會計咨詢、會計服務業務包括資產評估、記賬、稅務、投資咨詢、管理咨詢、設計財務制度、制定會計政策、培訓會計人員等。從法律角度看，允許會計師事務所可以從事的業務范圍相當廣泛，給事務所的業務發展留出了足夠的空間。然而由于各種原因，導致目前我國會計師事務所的業務范圍主要局限于年度會計報表審計、驗資和資產評估。這種業務范圍狹窄是造成審計獨立性缺失的根本原因。首先，業務范圍狹窄容易造成無序競爭，導致事務所受制于被審計客戶。在審計市場上，所有會計師事務所都可以提供會計報表審計業務，這必然造成審計市場的激烈競爭。為了獲得客戶，部分事務所違背公平競爭的原則，采取諸如低價競爭等不正當的競爭手段，這些做法既損害了注冊會計師行業的整體利益，也給被審計客戶對審計活動施加更多的影響提供了可乘之機。其次，業務范圍狹窄造成收入來源單一，導致事務所在經濟上對客戶過分依賴。如果來自委托人的審計報酬構成會計師事務所或其合伙人總收入，注冊會計師有可能屈從管理當局的壓力而不會保持獨立性。

二、會計師事務所審計獨立性的途徑

目前我國會計師事務所業務主要局限于審計業務，咨詢業務雖有所發展但業務范圍狹窄，收入規模偏小，平均僅占事務所收入的30％左右，而國外會計師事務所的非審計業務收入達到其總收入的70％。據統計，我國2000年咨詢業營業額僅占國內生產總值的0.11％，其中會計師事務所的咨詢業務收入更是微乎其微。大力發展咨詢業務有助于增強會計師事務所的審計獨立性。會計師事務所收入分為生存所需收益和發展所需收益兩部分。生存需要的收益是用于保證會計師事務所正常運行的收益，是會計師事務所存在的必要物質條件之一。發展需要的收益是會計師事務所在滿足了生存需要之后用于擴大規模、培訓員工、拓展業務等的收益。會計師事務所要不受被審計客戶的鉗制，非常重要的是在經濟上不受對方的制約，即某項審計業務或某個客戶所支付的費用均只占該會計師事務所總收入的比例很小，不足以對會計師事務所的經濟收入狀況產生較大影響，至少不會影響到會計師事務所的正常經營。根據我國注冊會計師行業的實際情況和會計師事務所的發展趨勢，要達到上述要求其重要的途徑就是拓寬業務范圍，大力發展咨詢業務，逐步形成以咨詢業務為主要收入來源的收入結構形式。實現這種轉變的意義在于使得會計師事務所生存需要收益的絕大部分，來源于咨詢服務而非傳統的審計服務。這樣在滿足了這部分收入需求后，注冊會計師在執行審計業務時，受制于被審計客戶的可能性就會相對小很多。因為，此時會計師事務所考慮的主要問題已經不再是如何維持生存，而是如何謀求持續發展，因此會更加重視自身的聲譽等影響會計師事務所長期發展的因素。

三、會計師事務所發展咨詢業務的現實可行性

(一)咨詢業務的發展前景從咨詢業務本身的特點看，能成為會計師事務所收入的主要來源。因為咨詢業務是為其他個人或組織提供信息使用建議的專業服務，以信息的使用為主要目標，并不涉及信息質量，也不賦予咨詢業務所使用的信息任何保證。咨詢業務一般是咨詢人與客戶之間的契約，咨詢人即咨詢服務的提供者，針對客戶需求給予其決策有關建議，包括建議客戶決策時應考慮哪些信息、如何使用信息，甚至可以為客戶實施該項建議。本質上咨詢服務的對象僅限于客戶，而不涉及第三人。因此，咨詢服務不須具有獨立性。與審計業務相比，企業選擇購買咨詢服務的動機要比選擇購買審計服務的動機更強。因為這種購買行為能給企業管理當局帶來有效的建議，從而促進企業的發展；而購買審計服務對于那些想粉飾自身的經營業績，所以即使購買審計服務也是別有用心，肯定會迫使注冊會計師無法堅持審計獨立性。

(二)規避審計風險的需要傳統審計鑒證業務是高風險業務，面臨訴訟的可能性極大。近年來會計師事務所面臨的“訴訟爆炸”就是例證。如果會計師事務所的業務范圍僅局限于審計業務，無論對擴大事務所規模還是對分散經營風險都是不利的。目前我國會計師事務所的審計業務承擔的風險較大、發展較慢，需要借助審計與非審計業務的互動關系來推進會計師事務所的持續發展。

(三)企業降低費用的需要隨著企業競爭的日趨激烈，許多規模較大的企業業務重心發生了轉移，企業著重發展諸如研究與開發、企業戰略設計等核心業務，而將其他部分業務分包給專業公司，以便充分利用外部資源。從企業的角度看，會計師事務所提供的管理咨詢及其他服務也是企業重要的外部資源。許多企業甚至政府部門將內部審計、人力資源管理、財務管理甚至資本運作等業務委托會計師事務所辦理，以削減企業的經營費用。

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1惠濟河概況

惠濟河是我省豫東平原地區的一條主要排水河道，起源于開封市濟梁閘，東南流向開封縣、杞縣、睢縣、柘城、鹿邑縣，于安徽毫洲大劉莊入渦河，全長173.76公里，我省境內166.46公里，流域面積4125平方公里，人口543萬人，耕地460萬畝。100平方公里以上的直流共有14條。隨著國民經濟的發展，近年來在惠濟河河道管理范圍內修建橋梁及其他種類的建設項目數目和規模都有所上升，因此，加強河道管理范圍內建設項目管理，確保防洪安全，具有更大的責任和意義。

2存在的問題

2.1對惠濟河的重要性認識不夠。長期以來因種種原因總存在這樣一個觀念，認為惠濟河是豫東地區的一條主要排水河道，發生洪災的幾率小，洪災所造成的損失（因豫東地區是農業生產區）也不會太大，可事實上并非如此。首先惠濟河不僅擔負著沿河地區的防洪任務，同時還擔負著開封市的城市排水任務，其河道的泄水能力直接影響著城市的防洪標準，其次才擔負著沿河各縣的排澇任務，具有防洪和排澇雙重職能。

2.2流域內洪澇災害嚴重。受流域形狀、地形條件和河道特征的影響，加上河道的排水能力較低，一遇洪水極易造成洪澇災害。

2.3沿河個別地段群眾防洪意識淡薄。未經河道主管部門批準，擅自在河道堤防灘地取土事件偶有發生，雖屬極個別現象，但影響極壞。如發生在2001年惠濟河杞縣段106國道附近灘地取土事件，2001年3―11月份，在29+260公里處（左堤）破堤長351m,63m中斷。這件事情在處理時，群眾認識不到灘地取土將對河道的行洪構成威脅，從這一點而言就充分說明群眾缺乏防洪意識。

2.4定邊界問題一直沒有解決，直接影響著河道的管理工作。按照水法、河道管理條例等法律、法規，河道的管理權限已非常明確，但在執行時困難重重，河道的定邊界工作遲遲解決不了，原因在于沿河各縣人多地少，灘地被地方政府劃分為當地群眾的責任田，從而直接影響著河道的管理工作。

2.5河道防洪、除澇標準低。過堤涵閘、涵管老化損壞嚴重，極易造成洪災。據統計，沿河原有的88座涵閘、涵管，大都建于60―70年代，而且多為磚結構涵，經過20―30年的運用，加上因經費原因不能夠得到正常的維修和養護，絕大多數涵閘損壞非常嚴重。除盡幾年維修的5座涵閘，25處涵管目前能夠正常使用外，其余的均不能使用。如果再不能得到及時維修，必將對河道的防洪和除澇構成嚴重的威脅。

目前，在河道管理范圍內建設項目的管理工作存在的問題主要有兩個：第一個是許多建設項目不經河道管理部門審查就立項，未經水行政主管部門批準就動工興建；第二個是水行政主管部門管理力度不足。

3造成上述問題的主要原因：

3.1水法律、法規意識淡薄。

3.2受地方利益、眼前利益驅動，有些地方政府的領導同志急于在任期內干出“顯著”的政績，大搞“首長工程”，把防洪放在了次要的位置上。

3.3對洪水災害的認識不足，認為幾十年、上百年一遇的洪水發生的概率很小或者頭腦根本就沒有洪水概念。

3.4規范管理，盡快完善建設項目管理有關配套法規

建議盡快出臺《建設項目審查技術規范》、《建設項目防洪影響評價資質管理規定》、《建設項目防洪評價專家評審管理辦法》、《建設項目施工監督及管理規定》等規范、規程。

3.5嚴格水利執法，提高執法人員素質。

提高水行政執法地位，嚴格施工許可管理。未經批準任何單位和個人不得在河道管理范圍內從事任何可能有損工程的活動，對違章、違法者應依法查處，不查處等于縱容，必要時可以聯合新聞媒體進行監督。同時舉辦各類培訓班以提高管理和執法人員素質。嚴格審批權限，對越權審批項目應重新審查，造成的損失由越權者負責。

3.6理順關系，提高審查效率

4應切實加強一下幾個方面的工作

4.1健全和完善各項水法律、法規內容，真正做到依法防洪，形成良好的宏觀管理環境。

4.2進一步加強水法規的宣傳教育，普及水法律、法規知識，提高全社會的水患意識，營造良好的微觀管理環境。

篇6

在海河流域河內的涉河建設項目多為國家投資、地方政府集資或者招商引資來的重點項目，項目建設單位認為有政府的支持，不按建設程序辦事，河道主管部門在巡查中發現違章違規等問題進行制止時，建設單位就會直接找地方領導，地方領導出于對建設項目的重視，會出面協調，行政干預，特別是在建設項目審批上，會出現未批先建、邊批邊建等現象。地方政府的行政干預給河道主管部門的行政執法帶來了很大的難度。

1.2施工監管過程中存在的問題

河道范圍內的項目建設，需要經過相關政府主管部門進行批準之后才能夠進行實施，并且在施工過程中還需要做好監管工作。另外對于主管部門來說，需要加大檢查的力度，并建立相關的通報制度，對巡查的責任進行落實。但在實際的操作當中，對出現的違規工程進行終止的時候，還存在著執法制度缺失的問題，并且還存在著執法力度不足的問題。很多執法過程只是完成表面工作，對真正存在的隱患問題并沒有做到解決。

1.3竣工驗收問題

竣工驗收是水行政主管部門監管的最后一個環節。由于涉河建設項目大多是國家或地方的重點工程，工期緊、任務重，有些建設單位為了早交付投入使用，在完工后未經河道主管部門驗收就直接投入運營，致使損壞的提防不能按要求修復，竣工驗收資料不能及時上報，嚴重影響河道防洪安全及今后河道管理管理工作的正常運行。

1.4項目運行過程中存在的問題

建設項目對河勢、河道防洪要求及水體污染等問題的影響往往是在建設項目運行過程中才產生的，若發現問題，應要求建設單位補做未完工工程，進行必要的加固、修建或者拆除，而水行政主管部門由于缺乏對建設單位的約束措施，致使這些運行中存在的問題不能得到有效解決。

2完善涉河建設項目管理的建議及措施

2.1完善相建設項目管理相關的配套技術規范建議盡快出臺《建設項目審查技術規范》、《建設項目防洪評價編寫資質管理規定》、《建設項目防洪評價專家評審管理辦法》等規范，確保河道主管部門在審查河道內建設項目是否符合河道綜合規劃，是否符合防洪標準和管理要求，是否對河勢、堤防、護岸和其他水工程安全不會造成影響等，有科學的依據可循，提高建設項目審查的科學合理性，確保河道防洪安全。

2.2出臺相應措施，強化執法力度針對水行政執法制約措施缺乏的情況，建議國家盡早出臺河道管理范圍內建設項目管理辦法，加強監管制約措施，切實保障河道主管部門的監督權。

2.3做到嚴格有效的執法首先需要對行政執法的法律地位進行提高，并且做好施工許可管理工作。對于沒有經過批準的項目，不準在河道管理范圍內進行建設。另外對于存在的違規建筑，還需要對其依法進行查處，并且要聯合社會其他部門，來做到對執法過程的不斷加強。

2.4加大對過程的有效管理

在監督的過程中，只有做到有效的監督，才能夠使建設單位在建設的時候能夠做到嚴格執行，避免項目建設造成對水利的相關影響。

篇7

關鍵詞：

理論框架；研究范圍；藝術管理學

對藝術管理學的研究范圍的探討可以很好地拓展學科知識，另外對其理論框架的討論有利于形成更為系統完善的藝術管理學結構，這對藝術管理學以后的發展有指導作用。因此本文對其范圍的研究及其理論框架的探討有重要的作用。

1藝術管理學的研究范圍

1.1基于當代學者的研究范圍展開論述當前我國藝術管理學的研究發展還不夠成熟，處于剛剛起步的階段，但是仍有很多的學者提出了個人的見解。其中董峰就提出了藝術管理的活動是其內容的一部分。藝術管理的活動主要有行政法規以及領導體制等范圍，并且還涉及一些藝術管理活動的基本原則以及他們之間的關系。學者曹意強就提出了藝術管理所要處理的幾個方向，他們分別是：政府關系；勞動關系；委員會關系；財務管理；人事管理；公共關系和市場營銷；藝術機構及其組織在對其進行開發以及之后的使用都有著很好的發展規劃。學者呂藝生先生對藝術管理的范圍進行了合理的劃分，其中主要包括：藝術的市場理論、消費理論藝術法規等等?？偟膩碚f，綜合這些藝術學者的觀點，可以看出藝術管理的范圍主要有：藝術的行政管理、藝術領導、財務管理以及藝術產業理論等等。

1.2根據所研究的對象來確定研究范圍根據藝術管理所涉及的研究對象即藝術活動及其組織，再結合以上所提出的研究范圍，可將藝術管理研究范圍分成四個方面的內容，分別為：組織管理的微觀層、宏觀層、歷史層面、學科層面。所謂的微觀層面意思就是對組織當中的某些活動、時間、信息、財、物以及人等。而所謂的宏觀層就是從藝術管理的外表面進行整體化的管理。而歷史層面和學科層面分分別是從歷史的角度和學科特點的角度出發，對其進行管理。以上所提到的兩個方面是當前藝術管理所存在的主要內容，這兩方面分別從不同的角度體現了藝術管理的不同特征，前一個突出的是在活動當中操作技巧的選取，然而后一個所突出的是從某種角度進行的宏觀管理。

2理論框架

2.1當前存在理論框架以及其存在的不足在很久之前成喬明就提出了藝術管理的管理結構屬于風鈴式的管理特點，這種結構主要是在藝術中介管理和藝術行政管理的背景下形成的。在之后的研究及探索當中對其觀點不斷地進行完善，得出了更為結合實際的結論。除此之外成喬明還將藝術管理簡單地分為三個部分，分別是：微觀、中觀以及宏觀的藝術經濟管理，并且將這三種藝術管理形式與藝術中介管理、產業管理以及行政管理三部分一一對應。盡管成喬明對藝術管理的框架構建有一定的科學依據，但是仍存在一些不足之處。（1）分類不夠清晰，存在類別之間交融性很大的情況。成喬明對藝術管理理論框架的分析思路有些凌亂，很多概念交融，出現分類時模棱兩可的現象，這種分類方法的不清晰明確，使得類別之間的交融性過大。比如說本應該是藝術行業管理以及藝術行政管理屬于同一范圍內，然而在成喬明的理論當中他卻將這兩者分開來了。（2）對成喬明的藝術產業、行政管理的劃分存在質疑。在成喬明看來藝術行政與產業管理不屬于同一類別，不都是在藝術產業的范圍之內。不過，我認為這兩者都可以劃分到藝術管理的范疇當中。因為，這兩者的只是作用的法律效力程度以及所管理的主體不同，而它們作用的范圍和對象基本是相同的。在《藝術管理》一書中提到了藝術產業的概念，在其中提出，所謂藝術產業就是以獲得美感、求得創新為主，通過某種方式，對不同的藝術形態的產品進行合理的營銷及管理，以此就可以很容易看出藝術行政及行業管理同屬于藝術產業管理。（3）質疑成喬明對藝術中介的劃分。藝術中介管理是一種屬于類的范疇中的管理形式，它和藝術消費者是一種并列的關系，他們都是在藝術管理范圍中的。另外，從微觀以及宏觀的定義當中可得出，藝術中介管理屬于宏觀的藝術管理范疇，并非微觀的藝術管理。（4）研究過程與結論之間存在矛盾的情況。成喬明對藝術中介管理的劃分不僅屬于宏觀的范疇，除此之外還屬于微觀的范疇，因此造成矛盾的現象。

2.2理論框架的構建及分析（1）藝術門類基礎下的框架構建。從橫向是覺得角度觀察，藝術門類基礎下的藝術管理被劃分成了綜合、文學、造型以及表演這四種形式。在藝術門類的基礎下進行框架的構建時必須提前選取藝術門類的劃分方法，并且所選取的方法還要負荷藝術管理的要求。從不同的角度來對其進行劃分，其中劃分的依據及其內容包括：在結合藝術語言的差異，可以劍氣劃分成綜合、表演、語言以及造型藝術；在歐美國家產生的分類方法：表演藝術、視覺藝術；根據藝術的突出表現的不同可以分為：表現藝術、再現藝術；從主體對藝術產生的不同的感知方式，可以將其分為：聽覺、視覺、視聽、想象四種藝術。（2）藝術管理作用基礎下的框架構建。從縱向的視覺角度來看，可以將藝術管理劃分成渺觀、微觀、中觀以及宏觀藝術五大類。在以上所提到的藝術行業管理、行政管理，它們分別又叫做中觀和宏觀藝術管理。所以，由此可以很容易地看出這兩者屬于藝術管理的范圍內。另外由于中觀和宏觀藝術管理本身就沒有很清晰的劃分，因此如果將中觀劃分到宏觀的藝術管理范圍當中也是可以理解的，不會存在矛盾性。這樣的劃分方式，不僅可以很好地將不一樣層次的藝術管理人才進行有秩序、有重點的培養，還可以更為明確地對不同層次的藝術管理人才進行合理的劃分。綜合以上對藝術管理的劃分情況來看，可以很容易地得出藝術管理的組織結構，其中主要分為：綜合、語言、表演以及造型藝術管理這四種形式。這樣的劃分方式有利于確認藝術管理門類的學生對專業知識的研究與學習的方向，同時也有利于對專業當中不同知識背景的學生進行劃分。（3）以上兩種框架的結合。以上所討論的兩種框架其出發點以及其關注點等都有所不同。藝術門類基礎下的藝術管理框架具有導向性的功能，比如說造型藝術管理所對應的是造型藝術管理領域，它的缺點就是所針對的對象不夠明確；另一種框架的構建是藝術管理基礎下創建的，比如說藝術行政部門它所針對的組織是政府行政機構部門，它所存在的缺點是沒有明確指出所對應的領域。從此可以看出，我們只有綜合這兩者的優點，將這兩者進行融合重構，取長補短，最終形成復合型的框架結構。

3結語

本文以當代專家學者的研究成果為基礎，對藝術管理學的理論框架和研究范圍進行了確定，并從管理學和藝術學兩方面的角度對理論框架的構建進行了研究，并指出了理論框架實際上是藝術管理理論框架的眼神和補充，對藝術管理學的研究和發展具有指導意義和實用價值。

參考文獻：

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中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）21-0074-01

信息系統項目是根據用戶需求，優選各種技術和產品，進行設計開發，將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經濟和有效的整體，并使之能彼此協調工作，發揮整體效益，達到整體優化的目的[1]。隨著當前信息化技術的快速發展，信息化建設項目的規模越來越大，信息化項目尤其是大型信息化項目建設越來越復雜，依靠個人經驗的傳統管理方式已經無法適應復雜多變的信息化項目建設，這就迫切需要采用科學的項目管理方法對項目進行管理。

該項目重點建設口岸通關中心，以海關、邊防、國檢和還是合署辦公為基礎，利用先進的計算機技術為監管單位提供技術保障，實現船東、貨主及等用戶的業務手續一站式辦理，提高監管單位的服務水平，節約用戶的時間和手續成本。此外該項目為滿足港口生產指揮的發展要求，結合GIS/GPS/AIS等先進技術，采用DLP、數字集群、VTS等先進的技術手段，建設集港口生產調度、引航調度和拖輪調度為一體的“三調合一”生產指揮中心及為其配套的港區信息機房，提高港口生產作業的信息化指揮水平，為港口下一步建設云服務系統奠定基礎。

1 制定范圍管理計劃

對于工期長、投資大、干系人眾多的典型大型項目建設，為更好地進行項目管理，需采取分工管理、分級管理和間接管理的管理方式，首先需根據項目章程組建項目管理團隊，由具備項目管理經驗的人員分別擔任項目的成本經理、質量經理等專項管理經理和各個子項目經理。

范圍管理計劃重點描述了項目范圍變更的審批流程、變更申請表格、配置管理員初審標準等內容，此外還需成立由甲方負責人、乙方負責人及相關專家共同組成的變更管理辦公室（CCB）對變更進行審核，定義如何執行范圍變更及變更后的驗證和記錄標準。

2 范圍定義

有了項目范圍管理計劃之后，需要編寫詳細的范圍說明書，對范圍進行定義。范圍定義以初步范圍說明書為基礎，以范圍管理計劃為依據，對項目的交付物和干系人進行詳細的分析。該項目的主要任務有：

1）口岸通關聯檢大廳的系統硬件綜合布線建設。

2）海關、邊防、國檢、海事配套的四個獨立服務器機房建設。

3）港口生產指揮中心大廳硬件系統建設。

4）生產指揮中心生產調度軟件集成開發。

5）港口信息機房建設及服務器安裝調試等。

項目管理團隊識別的主要外部干系人有各監管單位技術處及業務部門領導，港口業務部和安技部相關領導。通過與上述主要干系人多次開會溝通研究，項目管理團隊就交付物與各方達成一致，形成詳細的項目范圍說明書。各方對該范圍定義進行簽字確認。

3 創建工作分解結構（WBS）

在之前形成的詳細范圍說明書的基礎上，項目管理團隊開始對項目進行工作分解。項目管理團隊和骨干技術人員多次召開工作會，對需要開展的工作進行分析，識別各個交付物。

工作分解結構（WBS）主要有分級的樹形結構和列表形式兩種。分級的樹形結構層次清晰，直觀易懂，但僅適用于小型簡單項目。因為項目規模較大，結構較復雜，在該項目中采用列表型進行工作分解。在第一層按照范圍定義中的五個部分作為子項目;在第二層將子項目進一步分解為各個可交付物;在第三層將各個交付物按照項目工作分解的八個原則進行了細分。例如，按照8/80原則將生產指揮中心的大屏幕DLP拼接系統細分為底座搭建、中央9組拼接、左側9組拼接、右側9組拼接、前后線纜布設、拼接處理器安裝調試、屏幕整體調試等七部分。各部分分工、責任明確，工作量均控制在3天左右，設有方便檢查的里程碑。

分解完成后，項目管理團隊按照范圍管理計劃的標準，對各個工作包進行分層編號，由各子項目經理對分管項目進行細化編號和工作描述，形成WBS和WBS字典。項目管理團隊對WBS和WBS字典需進行詳細的驗證，確保工作包無交叉、無遺漏，并在與甲方和監管單位干系人確認后，已批準的詳細項目范圍說明書、WBS和WBS字典就構成范圍基線。

4 范圍確認

有了范圍基線，項目的范圍管理就有了詳細的管理檢查依據。在項目的各個階段，管理團隊需按照范圍基線對項目進行定期檢查，在嚴格質量控制和確認的基礎上，會同甲方對項目建設的各個階段進行逐一的范圍確認，也被稱作階段性的驗收。例如在生產調度系統的集成開發中，子項目經理與甲方業務代表逐條確認開發的指揮調度功能項，在確認質量達標的前提下，開發的功能模塊滿足能夠用戶的使用需求，順利通過此部分的項目范圍確認。

5 范圍控制

有了詳細的管理計劃、范圍基線和確認，并不能確保項目范圍一成不變。作為具有多年項目管理經驗的我深知，工期如此之長的大型項目，項目大的范圍不發生變化是不可能的。為避免出現范圍的蔓延，項目管理團隊嚴格遵守管理計劃中的變更管理流程，嚴格按照申請、初審、審批、實施、驗證和記錄的流程進行變更，取得良好的效果，使該項目范圍得到有效的控制。

例如在項目建設中，甲方技術人員提出將主信息機房原設計的普通服務器機柜變更為行間密閉機柜，將3臺35kW機房精密空調變更為2臺35kW行間密閉機房空調。該子項目經理會同技術人員對變更進行審查研究和分析，認為其技術可行，投資變化不大，空調冷卻效率和可靠性高，后期運維費用較傳統方式更低。管理人員將變更意見提交CCB進行審核。CCB對變更意見進行審議，同意變更。項目管理團隊據此對該部分范圍說明書、WBS和WBS字典進行修訂，并進行變更的實施。該變更完成后進行認真的驗證和記錄，用戶非常滿意，范圍控制管理發揮非常重要的作用。

6 結束語

在綜合運用項目管理方法后，該項目最終有效的避免了范圍的蔓延，實現了有效的項目交付物控制。實踐證明在大型項目建設中，科學嚴格的范圍管理對項目范圍控制是非常必要的。

參考文獻

[1]左美云.信息系統項目管理[M].清華大學出版社，2008.

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關鍵詞：大型建設工程　范圍管理 

  

隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。  

本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。  

1.相關概念  

1.1 大型建設工程  

大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。  

大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。  

1.2 范圍管理  

項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。  

2.大型建設工程范圍管理的內容  

2.1定義大型建設工程目的和目標  

項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。  

在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。  

2.2 規劃大型建設工程范圍  

此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。  

2.3制定大型建設工程要求  

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創新藥物的特點

相對于其他種類藥品，創新藥物具有如下特點：

周期長：根據《藥品注冊管理辦法》（局令第17號）的規定，創新藥物在臨床前需要進行所有辦法規定的臨床前及臨床研究試驗，而根據藥品技術指導原則的規定，許多試驗不能平行進行，例如新化學結構體需要進行結構確證后才能進行質量研究；建立質控方法后方可進行穩定性考察；藥效學篩選確定后，才能進行藥代動力學評價；臨床前研究完成后才有資格申請臨床研究；獲準臨床審批后方能進行Ⅰ－Ⅳ期臨床研究等。由于創新藥物研發過程中的試驗設計沒有先例可循，所有的試驗從設計到驗證過程均需要研究單位自行摸索，這種研究過程中所產生的各種不定參數又導致反復的方法優化，致使開發周期進一步延長，研究工作耗時巨大。在藥品審批階段，雖然創新藥物被列為“快速審批”項目，相較于普通新藥審評時間有所縮短，但藥品審評機構常常會因為創新藥物沒有可供參考的臨床信息而對其安全有效性存在擔憂，因此分期地批準臨床，這就進一步延長了創新藥物的研發周期。在國內，一個創新藥物要完成從項目啟動到最終上市的過程至少需要幾年的時間。

高投入：有資料顯示在歐美研發一個世界級的創新藥，大概需要10億美元，10年時間。而我國由于人力和耗材價格相對低廉，企業研發一個創新藥，也大概需要2億美元左右的投資，金額雖然遠遠少于國外，但對于我國藥品企業而言，卻堪稱投入巨大。

高風險：創新藥物在項目得以啟動后，風險主要來自于兩個方面。一是知識產權的風險，雖然企業在啟動項目前會進行專利查新，但由于專利信息的復雜性，因此，在企業自己申請的專利公開后即存在所謂的“黑洞期”，存在被告知侵犯他人知識產權的風險。風險之二是來自臨床，由于創新藥物沒有任何可供參考的臨床信息，因此，藥品進入臨床試驗后往往會因為存在療效或安全性的問題而被中止。據統計，當前只有不到5%的化合物通過初步的藥效學篩選進入臨床研究，這其中只有不到2%成為上市藥物用于臨床，而藥物一旦在臨床階段被中止，前期所進行的研究和投入則功虧一簣。

正因為具有上述特點，在進行創新藥物研發項目管理時更應該注重范圍管理，力求投入最少的資金、在最短的時間內最大程度規避風險地進行創新藥物研發。

范圍管理的主要過程

(1)啟動階段

啟動階段是批準開始新項目或批準現有項目進入下一個階段的過程。對于創新藥物研發項目來說，啟動階段是正式認可創新藥品研發項目的存在，或者是允許一個已經存在的創新藥品研發項目進行下一階段工作的過程。

對于一個新的藥品研發項目而言，啟動階段范圍管理的作用是在項目啟動前研究的基礎上，利用一定的工具，以項目章程等方式對項目后續的范圍加以說明。創新藥品研發項目啟動前的研究是對各種需求的研究，如：市場需求、技術需求、企業發展戰略、法律要求等。市場和企業發展需求通常是創新藥項目啟動的基礎；而技術和法律要求是其能夠得以啟動的保證。創新藥物啟動階段前研究通常包含如下幾個步驟：

通常上述步驟的技術要求部分會涉及到計算機輔助藥物設計、生化信息學、高通量藥物篩選技術和基因芯片技術等學科新興技術的綜合應用，下圖為以研發創新專利藥物為主業的深圳微芯生物的集成式藥物創新和早期評價體系。

法律要求同時是已有項目的下一階段工作啟動的基礎，如《藥品注冊管理辦法》規定一個創新藥品必須遵循如下研發程序方能最終獲得上市許可。

啟動階段的成果是項目章程。項目管理中通過這個文件來正式承認項目的存在并對項目提供一個概覽。好的項目章程是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程還會規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，項目其他干系人的職責，這也是對各個角色如何在以后的項目范圍管理工作中做好本職工作的一個明確規定，保證了后續工作可以更加有序地進行。

(2)范圍計劃

范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。不同項目的范圍計劃中通常包含的內容不同，但范圍說明和范圍管理計劃是必須包含在內的。

范圍說明是為了在項目干系人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，為未來項目決策的提供文檔基準。范圍說明中主要內容是項目目標的說明。創新藥物研發項目的目標通?？梢员硎鰹樵谝欢ǖ馁Y金限度內，根據藥品的相關要求，在一定的時間范圍內完成產品研究申報工作并得以上市。

范圍管理計劃包括對項目范圍預期的穩定而進行的評估，如怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少，對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類等問題的清楚描述。范圍管理計劃在藥品項目管理中的作用是描述如何對項目范圍進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題。由于創新藥物項目的研發過程中充滿不確定性，所以其范圍管理計劃需要制定得盡量詳細，需符合項目自身特點才能盡量減少項目范圍的變更。

(3)范圍界定

項目范圍定義把主要的項目可交付成果分解成較小且更易管理的單元，從而達到如下目的：

提高對成本、時間、資源估計的準確性

為績效測量與控制提供標準

明確職責

在藥品開發項目管理中，由于項目本身的不確定性較大，對于項目范圍的界定有一定難度。通過工作分解，建立WBS表可清楚界定項目范圍，使得項目團隊的工作目標清楚明了。主要步驟如下：

步驟一：確定可交付成果，項目生命周期的各個階段可作為分解的第一個層次，項目可交付成果可作為分解的第二個層次。

步驟二：確定可交付成果的詳細程度，判斷可交付成果是否細分完全，以便于每個可交付成果詳細到可以估算出恰當的成本和時間

步驟三：核實分解的正確性。

根據如上所述的分解步驟，圖3-1是一個創新藥物研發項目的工作分解結構圖。這個工作分解結構圖只分解到第二層，在實際進行WBS分解時還可以繼續向下分解為更多的層次。

恰當的工作分解對項目成功十分關鍵?！爱敺秶x不明確時，就不可避免地出現變更，并打亂項目的節奏、造成返工、延長項目所需時間、降低生產效率和士氣，從而造成項目最終成本大大超出預算?！?/p>

(4)范圍核實

范圍核實是項目干系人，主要是項目利益相關者，包括投資人、項目負責人等正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結果，以確保它們都已正確完成。此過程會產生驗收文件，如果被接受，則表示企業和其他投資者已經認可了這個藥品研發項目或項目的某個階段；如果被中止，則該過程應當對項目完成程度建立文檔。

事實上，國家食品藥品監督管理局（SFDA）作為藥品審批機構所頒發的藥品批件可以認為是范圍核實：臨床批件是對藥品臨床前研究的一種認可，新藥證書及生產批件則是對藥品臨床前和臨床研究的一種認可。

(5)范圍變化控制

一個項目的范圍計劃即使制定得非常好，變更也是不可避免的。特別是創新性藥品研發項目，由于其不確定性比其他藥品要大得多，所以出現范圍變更在所難免。在藥品開發項目中，項目的范圍變更通常是由以下原因引起的：

外部因素影響，如藥品開發過程中法律法規的變動或出現可降低項目成本的新技術等

內部因素影響，在定義項目范圍時的某個錯誤和疏漏或項目本身特點的影響

對項目范圍的變更應進行有效地控制?？刂苾热輵摪ǎ?/p>

確定范圍是否發生變更

對造成范圍變更的因素施加影響

對發生變更的范圍進行管理

對發生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及考慮應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要項目干系人各方進行談判，看是否增加費用，還是項目終止。如表1所示，是創新藥品研發項目范圍變動控制表的一部分。

在對創新藥物進行項目管理的應用中，應注意將范圍的控制與進度控制、成本控制和質量控制等其他控制過程結合起來應用。

創新藥物與仿制藥物的范圍管理的區別

對于仿制藥開發項目而言，由于被仿藥物已經客觀存在，因此其目標是非常明確的，即加快時間進度，爭取盡早申報注冊，以免落在競爭對手之后。仿制藥范圍管理重點是按照藥品注冊要求確定需要進行的試驗，排除那些不需要的試驗，爭取在最短的時間內獲準上市。簡單的說，仿制藥項目的范圍管理就是確定項目中哪些該做，哪些不該做，保證項目包含其只包含所有必須要做的工作。