導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇教師績效考核工作總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

高校教師的績效考核是一個難題——教師工作的績效難以量化，績效考核又需要量化，找到一種協調兩者關系的辦法就成為教師績效考核所要解決的問題。

按照事業單位工作人員收入分配制度改革的設計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼構成，分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分。基本工資體現所聘崗位的職責要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇。績效工資體現一定時間內（如一個學期、一個學年）個人工作的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密相聯系的、以績效為導向的薪酬體系，這是高校教師績效考核設計中應該考慮的前提條件。

一、高校教師績效考核思路

公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考核，才能得到教師的認可并發揮績效工資在調動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。

以崗位職責為基礎，以業績效益為對象。績效考核是為了衡量教師是否履行了崗位職責和崗位職責履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現實表現的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動。績效考核不同于通行多年的工作總結。多年來，高校工作總結往往列出諸如思想表現、業務能力、工作態度、學術成果、出勤情況等一大堆內容，先由教師自我評價，然后評選很少比例的先進，而不問這些評價有無必要、與履行崗位職責之間有無關聯性。這是一種只看投入、不管產出和只問過程、不計結果的評價方式，評價內容漫無目的，形式重于內容。績效考核以產出為考核對象，不問你在照管“果樹”方面下了多少功夫，只量“果樹”結了多少果實，是一種典型的以結果論英雄的考核方式。在工作總結中，思想表現優，工作態度好，業務能力強，知識結構寬，可能綜合評價為優，但在績效考核中，如果沒有體現出相應的業績與效益，其結論可能是不稱職。思想、態度、能力、知識本身并不是業績與效益，而只是創造業績與效益的條件。工作的目的是為了追求效果、收益，而不是為了無謂地消耗時間、精力、體力、財力。工作是因，績效是果。績效考核是對“果”的量度，不是對“因”的核定，這是績效考核與工作總結的本質區別。

能量化則量化，不能量化則進行對比分析。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考核就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考核。這種認識的邏輯起點建立在績效考核是精確量化這種狹隘的視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，績效考核并不是一定要用數學公式進行十分精確的計算，而是總體上使用對比分析方法，將工作對象的績效劃分為不同的等級，以此為基礎分配獎金或是工資。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們行動精確量化的辦法，但并不影響人們對這些事物進行對比分析，正如人們無法精確測量兩座大山的高度而卻不影響人們對兩者高低作出比較一樣。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就有鑒別，這也是符合科學精神的。教師績效考核的基本思路應該是能量化則量化，不能量化則進行對比分析。比如，在教學方面，上課時間是可以量化的，授課質量是可以比較的；在科研方面，的多少是可以量化的，質量經過內行專家的分析是可以比較的。采取量化與對比分析相結合的辦法考核教師績效符合當前科學發展水平，具有一定的操作性和合理性。

考核過程公開透明，結論力求得到教師公認。績效考核關系到教師切身利益，應該在充分發揚民主的基礎上，做到考核標準、考核辦法、考核結果公開。教師績效考核的目標不是追求結果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標準、考核辦法應該在充分征求各方面意見基礎上制定，根據考核標準與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結論，避免領導內定、人為操作的可能，這是保證績效考核得到公認的基礎，即大家共同制定“游戲規則”，依靠規則“分出輸贏”，“輸了”也心服口服。績效考核可以進行民主測評，但這種民主測評應該反映績效情況。實踐證明，追求民主測評參與人數的數量，不注重民主測評的質量，容易發生某些庸俗化傾向。績效考核中的民主測評，參與人員應該嚴格限制在對考核對象有充分了解的人員范圍之內，以保證民主測評的真實性。從提高效率、保證公平的目的出發，上級考核下級應該成為績效考核的基本手段。

二、高校教師績效考核指標

教師工作職責一般分為教學、科研、社會工作三部分，教師績效也體現在教學、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考核結論。

（一）教學績效。教學績效包括量與質兩個方面。教學的量以“硬課時”為準，不應考慮將其他非授課工作折合為教學量，以保證客觀公正，避免人為操作引發不公平。教師一個學期未承擔教學任務而承擔其他工作任務的，比如到企業實習、編寫教材、進行調研等，在此段時間內不應進行教學績效考核，而應進行工作績效考核。教師兼任教研室主任等管理職務，應該規定教學與管理之間的比例，分別進行教學績效考核和管理績效考核。

教學績效的質，可分為優秀、良好、一般、差等級。等級的確定應該形成一系列的評價指標，采取同行評價為主、教務部門評價為輔、兼及學生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學質量考核應該建立教學質量評價制度，保持一定的頻次，避免“一考定結果”，盡可能客觀反映情況，使教師心服口服。

（二）科研績效。科研績效同樣包括量與質兩個方面，同時包括學術論文和科研項目兩部分。

學術論文可以從的數量、所發論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數量的情況，可以將考核結果分為若干等級，比如突出、良好、稱職等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，得到多數教師認可。

科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經費、協作程度等方面進行考核，分為相應的等級。科研項目的考核非常復雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準確定位，而是對教師承擔的科研項目所體現出來的經濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。

科研績效考核爭議最大的是如何確定科學價值。我們認為，在績效考核中不應糾纏這個問題，科學價值問題應放在專業技術職務評審中解決。只要專業技術職務反映了教師研究的科學價值，就等于承認了教師科研方面的績效。這種認可，一般體現到競聘更高一級的崗位當中，由此獲得更多高的崗位工資，保持著長期激勵的效果。

（三）社會工作績效。教師的社會工作包括教學與科研之外的所有方面，如服務于社會，為企事業單位提供技術支持，參與學校管理，指導培養新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當量化。比如，參加會議和集體活動的次數，參加社會活動的時間，為企業提供技術支持所取得的效益，參與學校管理所提合理化建議被采納的數量，指導新聘教師的多少與所指導教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調動積極性的目的。

三、高校教師績效考核的校正

（一）教學、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的精力分配，應該根據高校實際情況確定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。總的來講，教學績效所占比重不應低于50%，畢竟培養人才是高校主要任務，但也不排除少數教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內用于科研方面。這種比例應該根據在調動教師積極性方面所出現的偏差進行調整，以對教師工作投向進行正確引導。

（二）各門課程換算關系的校正。高校所開設課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當中不可能采取一種辦法，需要區別對待。文化基礎課、專業基礎課、專業理論課、專業實踐課、實習課、實驗課、體育課、野外課、新開課、有作業批改的課等等如何進行比較，一般是制定相應的課程系數（比如以專業課為標準，其他課程的系數分別為0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量也要有所區別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，如何計算，也要得到教師公認。

（三）對額定工作量與最高工作量的校正。績效考核建立在崗位職責之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責以及履行崗位職責的優劣程度。因此，考核之前應該確定教師在教學、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規定教師每周額定課時為12，學年額定課時即為480（學年按40周計算），教師甲完成了620課時，教師乙完成了240課時，從教學量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學的質相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學績效方面的差別。科研工作、社會工作都應該規定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發不斷進行調整，保證多數教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導教師全面履行崗位職責，注重提高學術水平和研究教學改革，保證教學質量，也避免教師過度勞累而影響健康。

篇2

為切實加強績效考核工作領導，學校健全了考核領導機構，成立了學校績效工資考核分配及實施領導小組，由校長任組長，領導小組成員由學校黨、政、工和教研組長以及教師代表組成，教師代表占1/3。考核小組成員由教師推薦，學校審核，并在校內公示一周，報教育局審批。考核領導小組職責明確，分工負責，團結協作，為績效考核工作提供組織保障。領導小組負責對教師的績效考核的分配、發放和解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地分配實施。

二、強化政策宜傳、統一思想認識

為保證教師績效工資考核工作的順利實施，學校自去年以來，及時認真學習傳達各級相關文件和會議精神，不斷加強政策宣傳，進一步提高和統一全校教職工思想認識。在政策宣傳上，宣傳到位，解釋透徹，對教師不理解的作深人細致的政策宣傳、解釋，讓政策深人人心，使教職工理解、支持，并加大學習宣傳力度，嚴把政策宣傳關，不誤傳，并通過政策宣傳和解釋工作，積極引導學校領導和教師轉變觀念，深刻認識這項改革的重大意義、深刻內涵和精神實質，為實施好義務教育學校績效工資改革奠定扎實的基礎。

三、強化考核規范，注重考核合法

在制定、完善方案的過程中，首先由學校行政班子集體反復研究，形成初稿。其次由考核領導小組反復醞釀，逐條討論，形成統一意見。再次將考核方案交全體教職工大會討論，充分讓每位教職工在大會上就方案發表意見，人人表態，使教職工積極參與到其中，對會上大多數人提出的合理意見進行采納。最后將方案提交教代會審議表決，每位代表進行表決簽名，并在學校公示一周后報送教育主管部門審批。為此項工作以備各級檢查，學校加強了此項工作的檔案管理，并完善相關手續、程序。在考核過程中學校按規定的程序，分學期(或學年)進行，采取平時考核與定期考核相結合，定性考核與定量相結合，教職工自評與學科教研組評議、年級組評議、考核組評議相結合的形式，其具體程序為:一是教師進行個人總結和述職;二是組織民主測評或民主評議;三是學校績效考核領導小組對教師進行考核，并根據考核情況，參考民主測評和平時考核的結果提出考核等次建議意見;四是學校績效考核小組集體研究確定教師考核等次;五是在校內公示考核結果，受理對考核結果有異議教師的復核申請;六是學校將考核工作總結和考核結果報教育局備案。同時，按照相關文件規定，對不能參與績效考核或考核不合格等情況進行界定，并把考核結果作為績效工資分配的主要依據，并作為崗位聘任、職務晉升、培養培訓、表彰獎勵等工作的重要依據。

四、強化考核管理，促進和諧發展

篇3

一、高度重視，建立專班。

接到湖北省中小學教師信息技術應用能力提升工程正式開始的通知后，我校高度重視，立即成立了以書記、校長宋國勝同志為組長、副書記、副校長竇院紅同志為副組長、副校長李有元、信息中心中任佘虎等同志為成員的工作專班，專班辦公室設在信息中心，佘虎同志負責此項工作的推進、落實工作，同時制定了《古驛鎮中心學校推進湖北省中小學教師信息技術應用能力提升工程實施方案》。

二、明確任務，開展培訓。

2017年6月5日上午9：00召開了“湖北省中小學教師信息技術應用能力提升工程”專題會議，會議明確了此次提升工程的目的、意義、各進程時間節點，佘虎同志做了“如何進行湖北省中小學教師信息技術應用能力提升工程注冊、學習和考試”的專題講座。

三、督辦周查，扎實推進。

篇4

一、高校輔導員績效考核的困難

1、輔導員崗位職責不明確。輔導員承擔著學生的思政教育、日常管理、勤工助學、心理健康教育、畢業生就業、學生黨建和“團學”等一系列瑣碎而復雜的工作，常常要接受學院、學工部、資助管理中心、團委等部門的多重領導。可以說，凡是與學生有關的事最后都會落在輔導員頭上，繁重的工作壓力讓輔導員們整天忙得暈頭轉向，還要占用大量的業余時間才能夠得以完成。而這些工作卻不能夠像專任教師那樣通過課時來進行量化考核，長期以來，學校對輔導員的考核主要是定性評價，考核結果主觀性較大，導致輔導員產生收入與付出嚴重不成正比的不公平感。

2、考核方法不科學。目前輔導員的工作任務大多由職能部門布置，但人事關系在學院，對輔導員的年度考核也由學院組織進行，學校職能部門一般不參與對他們的考核。而學院往往將輔導員與其他專業教師和行政人員一并考核，一般是針對人員的德能勤績方面采取群眾評分和領導干部評分按權重進行綜合測評，考核的標準、程序、方法并不能突出輔導員的工作性質和特點，也達不到合理評價輔導員工作的目的。在學院“重教學而輕行政”的環境中，輔導員是很難獲得考核優秀等級，嚴重挫傷了他們的積極性。

3、考核結果未得到很好的運用。學校往往是為了考核而考核，而不重視考核結果的反饋。對于考核優秀的輔導員，很多高校的獎勵力度甚微，除了頒發一紙證書之外，鮮有其他獎勵，難以調動起輔導員爭先恐后的工作積極性。而對輔導員在考核中反映出的優點與不足，沒有及時反饋，輔導員并不知道該如何改進工作，考核結果沒有發揮真正的作用。

二、高校輔導員績效考核的內容

1、思想政治素質。思想政治素質是高校政治輔導員應具備的最基本的素質，也是最核心的素質。輔導員的政治素質直接影響青年學生的政治素質，輔導員要成為青年大學生政治上的引路人，自己首先要成為堅定的青年者。因此，輔導員必須有正確的政治方向，堅定的政治信仰，鮮明的政治立場、觀點，較強的政治鑒別力，才能自覺貫徹黨的教育方針政策。

2、工作能力。大學生日常思想政治教育的一線工作主要靠輔導員來指揮和協調，他們是大學生思想政治教育的一線基層指揮員。輔導員要經常召開各種會議，組織各種活動，協調各種關系，調動方方面面的積極性，還要執行學校的各項規章制度等，這就要求輔導員具備組織管理能力、教學科研能力、工作創新能力等綜合能力。

3、敬業精神。輔導員工作繁雜而瑣碎，既不容易被量化，又難以出顯著的成績，因此輔導員工作成為一份“良心”職業，要具有較高的工作事業心、責任心和奉獻精神，具有任勞任怨的工作態度和勤懇踏實的工作作風。

4、工作業績。“績”應該包括了所有完成工作的數量、質量和效率，既包括了輔導員在學生思想政治教育、學生管理、服務指導、黨團建設等方面取得的成績、又包括了自身的教學水平和科研成果，以及他人對其工作表現的總體評價，是對輔導員工作情況的綜合反映。

三、輔導員績效考核的指標體系

1、一級指標。根據考核的內容，按照“德、能、勤、績”設定一級指標的績效考核體系的基本框架。

2、二級指標。“德”方面主要是從思想政治表現、政策理論水平、職業道德三個二級指標進行考核。“能”方面主要考核組織管理能力、教學科研能力、工作創新能力三個二級指標。“勤”方面要主要考核出勤情況、工作態度和工作作風。“績”方面主要考核工作數量、工作質量以及工作效率。

四、輔導員績效考核的實施路徑

1、考核的方法

（1）德非爾法確定指標權重。德菲爾法是依據若干專家的知識、智慧、經驗、信息和價值觀，對已擬出的考評指標進行分析、判斷、權衡并賦予相應權值的一種調查法。一般需經過多輪匿名調查。在專家意見比較一致的基礎上，經組織者對專家意見進行數據處理專家意見的集中程度、離散程度和協調程度，達到要求之后，得到各考評指標的初檢驗專始權重向量，再對其作歸一化處理，獲得各個考評指標的權重向量，即權重系數。

（2）360度考核方法進行考核。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2、考核的步驟

（1）個人自評：輔導員按考核的內容和要求，認真總結本學年工作，提交個人的工作總結等相關材料，并向所在學院進行年終述職。（2）學院考核 ：學院在個人總結的基礎上，對輔導員履行職責情況進行評定，填寫《輔導員工作考核綜合量化表（學院用表）》。（3）學生評議：各學院從輔導員所帶班級中隨機抽取一定數量的各層次各方面具有代表性的學生對其工作進行評價考核，填寫《輔導員績效考核工作量化表（學生用表）》。（4）職能部門考核。學校分管職能部門（學工部、團委、資助管理中心等）根據平時工作情況，綜合專職輔導員的日常工作表現進行測評，填寫《輔導員績效考核工作量化表（職能部門用表）》。（5）同級評議：分管職能部門組織輔導員相互之間進行評價，填寫《輔導員績效考核工作量化表（同級互評用表）》（6）學校考核小組審核：學校考核小組根據輔導員的工作表現、學院考核、學生評議、同級互評和職能部門的考核結果，按照考核總分=∑各部分得分×權重進行匯總審核。

篇5

一、學校績效工作制度的積極價值

1.1有助于增強教師的制度觀念，使單位規章制度得以落實

目前，多數學校都借鑒或自行制定了許多合理財務管理制度，但在實際管理中不能很好的落實，無法收到預期效果。學校在發展過程中落實績效工資制度，能夠使相關財務管理制度得到更好的落實，促使教師認識到財務管理的重要性，使關系財務管理方面的規章制度發揮應有的作用。

1.2有助于實現學校健康運營管理，確保自身長足發展

學校的發展需要教師具備良好健康的心態。績效工資制度能夠激發教師的主動性、積極性及創新性，促使他們煥發嶄新的精神面貌，端正工作態度，負起責任，以積極主動的心態全身心的投入到教育工作中，促使學校內部形成積極向上的工作氛圍，樹立起公司的良好形象，或者鞏固已有的對外形象，促進學校教育事業的長足發展。

1.3有助于學校之間公平競爭，實現學校和諧穩定發展

在社會各個領域內體制深入改革的背景下，各個學校之間已形成各種發展策略的較量。因此，各個學校的績效考核管理成為一個重要的競爭窗口，績效工資制度越完善，說明學校發展水平越高，最終，使各個學校在公平競爭中實現自身的發展目標。

二、學校績效工作制度存在的問題

2.1績效考核規劃制定不合理，剝奪了教師的發言權

我國部分學校在制定績效工資制度時，普遍存在領導“一言堂”的不良現象，忽略了教師的心理愿望和心理感受，嚴重剝奪了他們的發言權，致使其不能及時表達自己的真實想法、意見或建議。這樣，勢必會使績效規劃喪失績效工作的基礎性地位，績效工作管理更是無從談起。

2.2績效工資制度規定過于硬性，教師與領導之間缺乏有效

溝通

目前，很多學校的績效工資制度帶有一定的“霸氣”，往往不去考慮制度約束的對象即教師的想法。如果教師提出一些科學合理意見，也無濟于事，工資制度也不會因部分教師的意見而做出完善。因此，這種做法嚴重打消了教師的教學積極性，助長了他們散漫的工作作風，教師更是從心底不愿與相關領導進行溝通，使績效工資制度處于不健康狀態。

2.3績效考核評價不科學，影響教師工作情緒

一些學校的領導未能意識到績效考評的重要作用，在日常生活中，常常出現“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不良現象，領導沒有針對每個教師的工作表現給予合理到位的評價；同時，這種績效考評的不平等現象還直接表現教師的工資待遇上，工資待遇與勞動付出不對等。

2.4、績效成果無法長期鞏固，教師自我約束能力較弱

某些學校不能很好的鞏固已經取得的績效工資制度所實現的成果，往往取得成果后的一段時間里，就發生反彈現象，使績效工資管理水平迂回到原來的狀態和水準。

三、克解績效工資制度不足的對策

3.1賦予教師發言權，共同參與制定績效規劃

學校在制定績效規劃前，可以由校領導為首聯合教師代表及其他人員進行商討會議，與會成員應當共同分析績效工資規劃事宜，做好充足的事先準備工作，實現績效工資制度的周全考慮，并由相關人員做好商討記錄，將每次會議的商討記錄存于檔案科室，利于內部需求的分析。

3.2注重與教師的溝通，完善績效考核體系

學校領導在進行績效工作考核過程中，應當利用一定時間組織工作總結會議，定期傾聽單位教師的心聲，關注他們對本校的看法和想法。在會議進程中，領導可以將及時的發言內容如實記錄下來，以便會議及時深入研究，理清現狀，尋找不足，必要時可以找教師代表單獨開誠布公的談話，增進交流。這樣，學校與教師以平等為基礎，才能在某個層面引起共鳴，共同努力，發揮好績效工資制度應有的作用。

3.3規范績效考評方法，使教師心悅誠服

既然談到績效，應當使教師資待遇與其勞動付出成正比。領導應當及時理智的對待績效工資考核。領導課堂通過教師的日常表現發現問題，并與教師適時溝通。如果部分教師表現好，可以對他們進行一定的獎勵，當然更重要的是精神獎勵，讓教師在思想上認同績效工資制度的合理性可行性。這樣，教師會從心里信服績效工資制度，從而使教師的主動性積極性得以最大限度的激發。

3.4領導發揮表率作用，鞏固績效工資考核成果

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高職院校輔導員績效考核，就是高職院校運用科學的考核標準和方法，由學生工作部門、人事部門、院(系)和學生共同參與，對輔導員的品德素質、工作實績、工作能力及工作態度等進行全面考核，并把相應考核結果向輔導員進行反饋和溝通的過程。

二、當前高職院校輔導員績效考核存在的問題

（一）內涵不全面督導員績效考核主要是對輔導員全面工作素質的考核，因此很多院校將德、能、績、勤作為績效考核的內容，但是這些卻不能準確的反映出輔導員的工作內涵，因為輔導員的工作并不能以直觀的成績作為評價，因此這些指標的設置存在不合理性，最終導致輔導員工作績效考核不夠系統性、規范性。

（二）操作性不強績效考核的制定與實施必須要具有可操作性，但是目前很多院校實施的績效考核主要以定性考核為主，以制定相應的考核指標為評價的依據，雖然此種方法能夠解決績效考核中的隨意性，但是由于輔導員工作的特殊性，使得單獨依靠定性指標考核模式，不能準確的反映輔導員的實際工作，以輔導員的工作成績為例，對于輔導員的績效考核主要是分析其工作效果，但是很多時候輔導員的工作是處理日常中的具體事項，而這些具體的事項又很難反映出具有顯性的成績。

（三）溝通不夠對輔導員績效考核的主要目的就是以完善的績效考核提高輔導員的工作積極性，因此績效考核的制定必須要立足于輔導員的實際情況，但是很多院校在制定績效考核體系時，缺乏實地調研，很多是由高職院校的人事部制定，而忽視了與輔導員之間的溝通，導致績效考核體系的出臺受到輔導員的質疑，進而會形成負面影響。

三、完善高職院校輔導員績效考核的對策

（一）明確輔導員考核主體首先，在考核過程中要明確考核主體。輔導員考核主體應該包括以下四個類別：輔導員本人；學校以組織人事部門和學生工作部牽頭，還應該包括團委、宣傳、教務等平時工作關系較密切的部門；院系里學生工作相關的領導和人員；輔導員的工作對象同時也是考核主體的學生。其次，要明確每一個考核主體的數量，特別是對于學生的數量要做出規定。各院校進行輔導員考核時，應根據自身的實際情況，本著全面、客觀的原則確定考核主體的數量。最后，對考核主體在輔導員考核過程中所占的比重要量化。對輔導員的自評互評、學校相關職能部門的考評、院（系）的考評和學生評議分別在輔導員考核中所占的比重要有明確的規定，并在考核過程中加以實踐。

（二）量化輔導員考核內容輔導員考核內容的量化是指對無論自評、互評還是考評等所依據的內容進行分類和定值，這是考核的依據，也是輔導員考核過程中最核心的部分。一般來說，輔導員考核的內容主要涵蓋德、能、勤、績等幾個方面，并分別設置合理的考核項和相應的分值，考核時按項打分綜合得出每個考核主體的評分，最后按照每個考核主體在輔導員考核過程中的比例得出輔導員的考核得分。整體而言，輔導員的考核應涵蓋以上內容，但針對不同的考核主體，在考核內容的設置方面應該根據實際情況各有所重，盡量使考核結果能客觀、全面反映對輔導員的評價。

篇7

1.績效考核相對籠統，沒有明確績效考核指標

高校現有考核體系，未能將機關部門的考核與大學總體發展目標有機結合在一起。從考核實踐來看，績效考核指標宏觀，缺乏細分考核點，考核評分內容，容易受到主觀意識的影響，最終考核分數不足以反映對應部門的確切工作情況和工作成績；幾乎所有被考核的部門，均使用相同模式、同質化的考核體系進行考核。與此同時，考核指標間未能夠有權重指標的區分，不能確切的體現各個部門間的工作差異。

2.未能對職能管理部門進行準確合理的分類。

現行的高校行政機關部門的績效考核被分為兩個主要的大類，分別為主管教學的部門（院系等部門）以及主管非教學的部門（各類職能行政管理部門）。在進行考核時，各類職能行政部門幾乎都是采用同一套考核評價指標體系開展績效考核。但從高校的實際情況，以及部門的服務對象、工作內容來看，不同機構部門之間的工作情況有著相當大的差異，一部分工作的主體以服務于學生教育為主，一部分工作內容圍繞著教職工進行開展。同時還存在著一些部門，需要同時兼顧教職工和學生的一些問題。

3.機關績效考評的評價主體選擇存在瑕疵。

績效考評評價主體的挑選，從某種層面上講，是整個績效評價工作的支撐以及基礎。現有體制下，通常由分管工作的上級領導、相對普遍的民主測評以及由專家構成的評議小組，組成機關績效考評的評價主體。分管工作的上級領導作為評價主體，沒有太多異議，是通常做法。但由各類專家構成的評議小組，在進行學校職能部門進行考核時，存在著諸多瑕疵，因為大部分成員的評價依據，只有在日常工作中，職能部門提供的工作總結同時結合其自身的印象，要求評議小組的成員，通過短時間的思考，作出客觀評價，這幾乎是不現實的。在得出的評價中，經常能夠看到“不了解”這樣的評價，相當于考評主體直接減少，影響了總體的績效評價效果。

4.考核最終結果未能夠得到有效使用。

作為年度項目之一，機關部門每個學年，都會舉行相應的年度考核。但是往往在考核結束之后，結果并沒有第一時間內公布，有的時候，甚至不公布；且公布結果的學校很多也未將考核的結果作為表彰、獎勵的依據以及推進工作抓手。

二、高校機關部門績效考核的對策研究

學校不同于企業，績效難以定量，其中，機關工作相對于科研、教學工作，具有事務性工作多，工作量不易測量，臨時性工作多，計劃性較弱，工作的成果不容易衡量等特點，更難以量化。此外，高校各機關部門工作內容不同，工作面向對象不一樣，工作差異較大。如何為高校各機關部門制訂出一個公平、能夠讓眾人信服的機關部門考核方案成為研究領域的重點，也是難點。通過對國內外高校機關部門績效考核研究與實踐的調研，我們得到以下幾點啟示。

1.績效考核應與各個高校的總體目標有機結合

高校的整體目標的實現，須通過將高校的目標進行合理地分解到院系、機構以及部門來實現。理論上，高校機關部門的理想，執行情況以及年度成都在非常重要的層次上影響了高校的總體目標實現。高校的機關部門績效考核指標的設定必須能夠充分的體現高校的總體目標以及對不同部門目標的分解。應該使得考核指標與高校的總體發展目標高度一致以及充分的契合。

2.績效考核應保證信息的客觀公正性

為了保證評價信息的真實、客觀，現在比較多采用的方式為：個人工作描述、現場評委答以及各類不記名投票、打分等，但這并不能夠完全保證評價的客觀性、公正性以及真實性。究其原因，主要是兩方面原因。一方面，是因為此類方式無法保證完全的匿名評審，同時，另外一方面是由于在實際的操作中，一些評審主體與被考核者聯系不夠緊密，對于考評主體并不十分的了解，在進行考核打分時揉入了過多的主觀意志。

3.績效考核應能夠合理的設計考核指標體系

在實際的應用中，可以嘗試將指標體系設計分為共性指標以及個性指標。在進行共性指標設計時，要注意避免指標的空洞性，結合績效的目標、績效的價值導向等來制定共性指標。在個性指標時，將各個部門間的多樣性、主體服務的不同、部門工作的不同特性等結合，并對高校機關部門的內部利益相關者、部門協調以及部門服務對象，進行相關度進行分析。

4.績效考核應在考核中強化服務職能。

績效考核在實際的操作過程中，應該合理的進行職能部門劃分。在指標中，對職能部門的服務職能進行強化。依照職能部門的服務主體以及日常的服務內容對其進行科學的分類，以加強績效考核的針對性。通過績效評價的導向作用，引導職能部門增強服務意識，改變將職能管理部門看作是教職員工的管理部門，甚至是管制部門的錯誤觀念。

5.績效考核應合理確定高校職能部門評價主體。

高校職能部門績效評價主體的選擇，一直是高校職能部門績效考核的難點。高校職能部門績效的高低直接關系到其利益相關者的利益實現程度。對高校職能部門的績效評估，實際上就是對這種利益實現程度的檢查和監督。高校職能管理部門面臨著多元化的利益主體，而且高校各利益主體的利益表達能力較強，因此，高校職能管理部門在設計績效評價系統時應考慮建立一個網絡化、多元化的評價主體結構，從而回應各利益主體對其作為服務性組織的專業化需求。

6.績效考核應科學使用考核結果。

考核作為一種管理手段，并不是最終目的，能夠將考結果使用起來，才是考核的價值所在。在實際考核過程中，在第一實際、最大范圍地公布考核結果，并以此來整改調整相關部門，如對于考核成績進步較快幅度較大的部門給予表彰及經濟上的獎勵。

三、結論與展望

高校的績效管理是為確保教職員工的工作行為及工作業績與學校的發展戰略保持一致的管理過程和系統，是高校在未來取得優勢的重要組成部分。機關部門績效考評，作為內部管理的重心，同時也是高校績效考核中的難點。現有研究集中于對高校員工，如教師和行政人員的績效考核，而對高校機關部門績效考核的研究較少。現有機關部門績效考核存在考核指標籠統、沒有考慮機關部門差異性、考核結果未得到有效使用等問題，無法保證機關部門績效考核的全面、公平、合理性。要解決這些問題，可通過對機關部門進行分類，提取績效考核共性指標和個性指標，從而構建高校機關部門績效考核指標體系，并通過實例分析的手段設計評價指標的權重。

參考文獻：

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平衡計分卡（BCS）理論在西方已經進行了十余年研究，對西方企業在戰略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。實踐證明，它是一種行之有效的方法。但在我國高校特別是高職院校中，對平衡計分卡的應用少之又少。然而，隨著績效管理的日益深入，以及“雙師型”教師在高職院校的重要性，我們高職院校應結合校情，引入平衡計分卡的思想，充分吸收國外成功應用平衡計分卡的經驗為我所用，尤其在“雙師型”教師績效管理方面需要進行深入探討。

一、平衡計分卡基本原理

美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁大衛·P·諾頓于1992 年在《平衡計分卡——提高業績的衡量方法》一文中首次提出平衡計分卡的概念。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發展成為一種戰略管理工具，其基本框架包含財務維度、顧客維度、內部業務流程維度和學習與成長維度四個維度和相應的績效指標。其中財務維度使用財務績效類指標衡量是否滿足了投資者的利益，實現了股東價值的最大化；顧客維度是以客戶需求為導向，提高服務質量、保證服務水平、優化產品組合、降低產品成本等；內部業務流程維度是指企業從價值鏈上針對內部的業務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本評價；學習與成長維度指的是企業的第一資源是人力資源，平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業不能只投資于傳統的領域如設備更新、新產品開發等，而同時必須投資于員工的學習和發展。另外平衡計分卡通過財務與非財務、短期目標和長期目標等多方面的平衡綜合反映企業的經營狀況，使得績效評價趨于平衡和完善，促使企業戰略目標的實現。

二、高職院校“雙師型”教師績效評價存在的問題

1.“雙師型”教師績效考核內容不夠全面

目前各高職院校對“雙師型”教師的績效考核主要從兩個方面進行：一是教學業績，二是科研水平。然而隨著職稱評定與科研成果直接掛鉤，在高職院校普遍出現“雙師型”教師重科研而輕教學的現象，嚴重影響了教學的質量，對于學生未來的職業發展極為不利。

2.“雙師型”教師績效考核流于形式

目前，我國大部分高職院校基本都是采取較簡單的模式對“雙師型”教師績效進行評價，比如一年一度思想工作總結，還有教師評教、學生評教，教師分級等，采用自評或互評的方式，評價最終等級分為“優秀、合格、不合格”幾類，甚至會出現“輪班坐”制度，全體教師都吃“大鍋飯”，與績效不掛鉤，起不到真正意義的績效考評，無法調動“雙師型”教師的積極性。

3.“雙師型”教師績效缺乏動態性

目前，高職院校“雙師型”教師績效考核都是在年終進行一次性考核，考核結果往往不能及時地反饋給教師，也就無法使績效考核對提高績效起到積極地作用。因此，一方面，對高職院校管理者來說，平時很少進行動態考核，也就不能真正掌握“雙師型”教師的工作情況，及時發現并解決問題，確保“雙師型”教師工作方向的正確性。另一方面，對“雙師型”教師來說，由于是事后靜態的考核，也就不能在平時發現自己在在雙師鍛煉上存在的不足。

4.“雙師型”教師激勵機制不健全

高職院校現行的激勵機制往往只局限于報酬方面，而忽視其他手段，如職稱的晉升、職位的提高、為其提供更好的培訓機會等等。沒有一套專門針對“雙師型”教師的激勵機制，缺少專門用于建設“雙師型”教師隊伍的專項經費，往往是教師下企業鍛煉之后報酬更低，嚴重阻礙了教師的企業鍛煉的積極性。同時，很多高職院校在激勵制度缺乏，即使有制度也執行不規范，這也會影響到績效管理的有效性。

三、高職院校“雙師型”教師績效評價平衡計分卡模型的構建

平衡計分卡不是企業的專利，卡普蘭和諾頓指出，雖然平衡計分卡最初的目的是為了改善營利機構的績效管理，但是它用在改善政府及非營利性機構的管理上將會取得更為顯著的成效。因此，為解決高職院校對“雙師型”教師績效考核存在考核內容不夠全面等四個方面的問題，可以借鑒平衡計分卡在企業績效考核中應用的模型，從四個維度進行評價：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度和員工學習與成長維度。當然，為實現平衡計分卡在“雙師型”教師績效考核中有效應用，必須合理的把企業的績效考核應用平衡計分卡模型轉化為“雙師型”教師績效考核的平衡計分卡模型（如圖1所示）。

1.客戶維度。作為一個企業來說，為了獲得長遠的財務業績，就必須創造出讓顧客滿意的產品和服務。高職院校作為培養技能型、應用型人才的公益單位，同樣需要滿足社會發展的需要，高職院校的顧客可以分為學生、家長和社會，最終目標是達到三方共贏。其中最基本的客戶是學生，我國高職院校培養出來的學生應該以市場為導向，向用人單位輸出大量合格的技能型人才，因此就需要提高教學的質量，創造出讓學生滿意的教學與服務。除了培養在校學生，高職學校還應該面向社會提供諸如技術服務、員工培訓等，發揮輻射作用，使社會更加了解學校，從而增加學生就業率，而這些都需要有一批優秀的“雙師型”教師作為支撐。

2.將財務維度轉換為教師職責維度。企業的目標是利潤最大化，高職院校目標是培養合格的高技能型人才；財務維度可以認為是企業的戰略及其實施是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻，而對人才培養質量改善做出貢獻的是教師履行崗位職責的程度。因此，可以將企業的財務維度轉換為教師的崗位職責維度。

3.將內部業務流程維度轉換為教師的組織教學維度。企業平衡計分卡中內部業務流程是指企業從價值鏈上針對內部的業務流程進行分析，提出系列內部流程指標，最終滿足投資者的需求。作為高職院校來說，同樣需要對“雙師型”教師的教學過程進行分析，其教學過程中教學法的采用、教材的選擇、課堂的組織、教學研究等都對提高教學質量起著至關重要的作用。

4.學習和成長維度。高職院校“雙師型”教師與企業員工一樣同樣存在“如何進步”和“如何提高自己的能力”問題，因此“學習與成長”維度也不需要轉換，只需要對高職院校特點重新豐富其“雙師型”教師內涵。高職院校也要加強教師自身素質的提高，大力培養“教學能手”、“雙師型”教師等，并鼓勵教師深入企業實踐，真正做到理實一體化。

四、結束語

本文介紹了企業平衡計分卡基本原理，在此基礎上提出了目前高職院校“雙師型”教師績效評價存在的問題并進行了分析，引入和借鑒了平衡計分卡的思想，就如何在高職院校“雙師型”教師進行績效評價模型的構建進行了一些探索。高職院校在運用平衡計分卡進行“雙師型”教師績效評價的時候，必須要以學校的發展戰略和辦學使命為出發點，以培養高技能型人才為目標，合理地進行企業平衡計分卡在高職院校的轉換，當然需要為四個維度確定相應的考評指標，并建立完善的指標體系，從而充分發揮平衡計分卡在“雙師型”教師績效評價中的作用，有力促進高職院校的可持續發展。

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篇9

績效管理是各級管理者和員工為達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。績效管理在人力資源管理中的核心地位主要體現在,組織的整體運作效率和價值創造依賴于各部門、成員的績效表現,同時績效考核的結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理、招聘選拔等方面也有重要的指導意義。近幾年來,事業單位在績效管理的實踐中不斷探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科學化、規范化發展,但仍有不少值得注意和不容忽視的問題,應該引起重視并加以改進。

我們知道,事業單位是國家為了社會公益目的,由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的,從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。目前中國有各類事業單位130多萬個,國有資產3000多億元,工作人員2900多萬人,集中了中國70%以上的科研人員、95%以上的教師和醫生,可以說人才薈萃。盡管如此,我們仍然常常看到,不少事業單位的績效管理,就是每年年終進行一次“思想工作總結”,所用的考核指標不外乎“德、能、勤、績、廉”,盡管評價等次有“優秀、合格、基本合格、不合格”四類,而結果往往是非優秀即合格。具體而言,目前事業單位績效管理主要存在以下問題:

(1)績效管理系統性不強。現代績效管理理論認為,績效管理是一個完整的系統,由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成,這四個部分是環環相扣,缺一不可。而在一些事業單位,簡單地把績效考核管理當成了績效管理,缺少績效計劃、績效實施管理、績效反饋等環節。

(2)績效指標體系分解不健全。績效管理的一個重要環節就是績效指標的層層分解。根據單位的戰略目標和經營目標,明確各部門的工作職責和考核目標,在將職責和目標合理分解到每個職工身上,環環相扣,層層落實。這樣,只要所有職工的績效目標實現了,部門目標就可以實現,單位目標也就實現了。

(3)指標設計流程過于簡單、量化不足。事業單位績效考核管理中,被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。績效管理指標的制定過程往往是上級下達的績效管理指標,指標設置的合理性環節沒有得到應有的重視,指標制定后缺乏及時調整修訂環節,致使某些指標失去了績效管理的意義。

(4)缺乏對績效管理必要的培訓。在工作實際中,對職工特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓和輔導。績效考評不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性,進而影響人力資源管理其它環節的有效性。

隨著人力資源管理理論和實踐的發展,績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決。針對事業單位的特殊性,本文認為,主要可以采取以下措施完善績效管理體系:

(1)建立和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內涵的認識,通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節,把關鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位,使部門及職工工作目標與改制事業單位戰略目標聯系起來,使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準,從而保證績效考核管理的可行性、科學性、公正性,進而有力地支撐績效管理活動的成功開展,實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

(2)構建科學完善的績效考核管理指標體系。采用關鍵業績指標發(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等先進的績效指標設計方法,按照SMART原則,結合事業單位的具體實際,把關鍵指標層層分解至部門、中層和一般管理職工各崗位。使指標之間具有層次性、支撐性,形成比較系統的績效指標體系。為與事業單位以往的考核方式相銜接,可以根據各部門、崗位的具體情況,把“德、能、勤、績、廉”這些指標進行量化和個性化,使得考核指標具有更好的科學性和可測性。

(3)充分應用績效考核的結果。加強對績效考核結果的保管和應用。除了把績效考核的結果用于工資收入、獎金發放,還要把績效考核的結果于職稱評聘、培訓機會、晉升機會等結合起來,作為參考的依據,使開展這些工作時更具有針對性。同時,通過掛鉤,引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視。

(4)實現績效管理的全過程管理。在績效管理的計劃、實施、績效管理、反饋和結果等五個環節上,更多體現全員參與、以人為本的設計理念與思路。更加注重對職工的績效提高和輔導,充分調動職工參與績效目標實現的積極性、主動性和創造性。在進行績效管理的過程中,應通過主管反饋、書面報告、績效進展和回顧等方式不斷強調對績效管理實施過程的改善。

總而言之,績效管理作為人力資源管理的基礎工作和重要內容,對提高組織績效、開發團隊和個體潛能,使組織不斷獲得成功具有戰略性的意義。根據事業單位的現狀和特殊性,有針對性地加強績效管理的各個環節,從而在單位取得競爭優勢、實現戰略目標的過程中發揮積極作用,并幫助職工更好的開發個人潛能。

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我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業單位績效工資改革，這是事業單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與工作業績掛鉤，通過績效考核衡量事業單位工作人員的工作業績，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據，才能從根本上激發行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以系部為主體的管理模式，使系部在學校總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。

（一）績效考核粗放、籠統，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內容對所有行政人員采取同樣的考核內容和標準，考核內容籠統、含糊，不具體，既不能體現崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發了被考核者的不公平感。

（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內容相脫節，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優秀”名額不多，為了方便考核評出“優秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業務相似或工作聯系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現不那么努力，也能得到“優秀”，而那些工作能力強、業績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調動和激勵。

（四）績效溝通與考核結果反饋環節薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變為現在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態度不能得到持續改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監控和管理，以確保學院總體戰略目標的實現。為此，學院會將制定好的年度總體戰略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從職務（崗位）說明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發實施。

（二）實行分層分類績效考核，確保考核的公正性。二級管理高職院校可根據職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內容上，中層干部應側重于管理能力、工作業績、改革創新等內容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執行力、服務水平等內容的考核，工勤人員則應側重于工作數量和質量、服務滿意度、執行力等內容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據各類人員的考核結果分別排序，確定“優秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內容，所占權重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考

核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體。考核評價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當的權重，增強績效考核的科學性和合理性。