導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇外派培訓總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

適應性培訓是指外派勞務人員必須了解和掌握的國內外法律規章教育、外事教育、所在國（地區）風俗習慣和日常語言教育。

第三條經營公司開展對外勞務合作，須承擔對外派勞務人員的培訓義務。外派勞務人員應經過培訓。

第四條經營公司對外派勞務人員的培訓可采取自行組織培訓或委托相關培訓機構培訓的方式進行。

第五條經營公司應指定專門的外派勞務培訓管理人員，負責組織外派勞務人員培訓，對培訓質量負責，并通過考試檢驗外派勞務人員是否具備適應國（境）外工作的基本能力。

第六條外派勞務培訓教材由中國對外承包工程商會（以下簡稱“承包商會”）統一編寫，供外派勞務人員使用。

第七條各省、自治區、直轄市及計劃單列市商務主管部門（以下簡稱“地方商務主管部門”）應委托l家專門機構作為本地區的外派勞務考試中心。考試中心可根據本地區實際需要，設立考試點。考試中心或考試點（以下簡稱“考試中心”）須與培訓機構分開。

第八條經營公司負責組織已培訓的外派勞務人員到考試中心進行考試。

第九條外派勞務培訓考試試卷由承包商會統一命題，供考試中心使用。地方商務主管部門和承包商會負責對考試情況進行監督和檢查。

第十條外派勞務人員考試合格后，由考試中心向勞務人員發放《外派勞務人員（研修生）培訓合格證》（以下簡稱《合格證》）。《合格證》由考試中心向承包商會領取。

第十一條外派勞務人員的培訓費用原則上應自行負擔。

第十二條外派勞務考試費包含在培訓費中。

第十三條培訓費（含考試費，下同）由經營公司向外派勞務人員一次性收取，支付給培訓機構和考試中心。經營公司收取培訓費須按國家有關規定明示標準，不得巧立名目多收費、亂收費。

第十四條未通過考試需再培訓或再考試的外派勞務人員，不得另行收取費用。

第十五條經營公司和考試中心須以提高外派勞務人員素質為宗旨，切實加強外派勞務培訓和考試工作，嚴格遵守國家有關法律、法規和政策，自覺接受各級商務主管部門的監督管理和承包商會的協調指導。

第十六條經營公司與勞務人員簽訂的外派勞務合同主要條款中應包括外派勞務人員培訓的內容。

第十七條地方商務主管部門應于每年1月1日至3月1日對本地區的外派勞務培訓和考試工作進行定期檢查及總結，報商務部，抄送承包商會。外派勞務培訓檢查結果作為經營公司年審的重要依據。

第十八條經營公司違反外派勞務培訓規定的，按對外勞務合作管理有關規定處理。

第十九條在外派勞務考試工作中，對違反本辦法有關規定的考試中心，視情節輕重，由地方商務主管部門給予通告批評或停止委托其進行考試工作。承包商會可對考試中心在外派勞務考試工作中存在的問題，向地方商務主管部門提出處理意見。

第二十條地方商務主管部門可根據本辦法，制訂本地區的外派勞務培訓及考試工作實施細則。

篇2

外派人員需融合多種文化特質，決定了培養如同修行

不同文化氛圍和文化模式決定著不同的人格特質、社會價值取向以及思維模式，所以外派人才最核心的能力素質就是跨文化管理能力，外派人員需在跨文化條件下克服異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，這個過程勢必要求外派人員能夠理解東道國文化如何影響塑造當地員工的性格和行為，同時又要結合企業和自身的傳統文化，形成卓有成效的管理，以完成總部賦予的使命。改變自然環境很容易，但改變一個人的文化記憶是非常難的，這就如同我們到國外時會無意識地去尋找哪有中餐館一樣。

外派人員的跨文化管理能力就是要求你能接受、融入所在國的文化，并按照那種傳統慣勢去實施管理，用另一種思維方式、價值觀和處事方式來組織企業的管理活動，你會發現自己身上有兩種不同的文化理念交叉著對你下指令，有些指令常常是你無法接受的，有時你會感覺到非常累，甚至無所適從。所以，外派人員的培養就如同苦僧或傳道士一樣，需要個人在認知上、實踐上付出艱辛的努力，才能在海外項目需根據不同文化扮演不同角色的矛盾中采取較優的解決方案。

紙上談兵式的培養條件制約了外派人員能力的快速提升

由于我國企業國際化時間遲，加上企業規模也不大，企業對外派人員的培養方式多停留在國外文化、歷史、風俗、禮儀等理論方面的表層培訓，常常沒有條件讓外派人員通過所在國企業或社區，接觸、領會到價值觀、性格偏向等深層次文化理念，但實踐情況遠比理論上講的復雜，造成許多外派人員對所在國的文化認識僅停留在理論層面上，一旦跨出國門就茫然失措。筆者在國外考察時，曾有位領導向我抱怨，說不管請了多少次國外政府人員吃飯，他們吃歸吃，辦事時一點情面都不給，還是嚴格照章辦事。其實他還是不理解中外文化的差異，中國人處事順序是“情理法”，而國外文化恰恰倒過來為“法理情”，你請他吃飯還會讓他們感到莫名其妙。

另一方面，外派人員具體業務方面不像國內項目人員有師傅帶、有培訓單位、有可親自動手的機會等等，而正是由于缺乏國外能力培訓的現實載體，外派人員經常需要在所在國重新培訓才能掌握操作要領，造成許多外派人員在國內培養了幾年，但實際能力難以有較大的提升。

外派人員培養存在投資損失大于收益的風險

就企業而言，由于外派人員多為能力比較突出、表現比較好的員工，加上外派人員的特殊性，需要對其進行較長時間的有針對性的培養，投入的人力物力相對較大，但是，由于該類人才屬市場稀缺資源，企業通過兩三年將其培養成熟后，就會有其他企業花大價錢來挖人，企業常常充當了給別人作嫁衣的角色，因而也降低了企業投資培養這種人才的積極性，甚至會中止投資。

就個人而言，如果他想成為一名外派人員，就必需放下自己目前專注的專業和工作，接受企業的安排，學習與外派工作相關的各種知識、參加各種活動，有時還需放棄自己目前的職位。個人付出這種機會成本的目的在于交換未來外派單位的職位與豐厚的薪酬，可是企業的外派人員培養常常只是儲備人才，對個人而言，心里難免會權衡如果項目進展不利或到時得不到外派機會時個人所要承擔的風險和損失。

所以，企業與員工心理上對培養過程或結果可能存在風險的顧慮，在一定程度上降低了培訓的投入力度，從而減緩了外派人才成長的步伐。

四項對策破解外派人員培養難

面對以上難題，我們該如何破解呢?筆者在實踐中總結了以下四個方面的措施。

制定外派人員培養規劃

凡事預則立，不預則廢。三國演義中關羽被外派鎮守荊州時年齡大約48歲左右，但等他敗走麥城失荊州時，已經是白發蒼蒼的60歲老人了，這是一個典型的外派人才缺乏培養和接替規劃的案例。外派人員屬于企業海外發展的戰略性人才，因其培養難度大，成才時間長，所以更需制定長遠的培養規劃，包括外派人員的總體需求、選拔條件、選拔程序、福利待遇、定期互調、回調安排、職業規劃等內容，讓企業和外派人員都有明確的期待方向與目標。筆者所在企業有相當多的國內或國外外派人員，有的已經外派很多年，但由于企業難以有接替人員，加上總部也沒有合適的空缺，所以外派人員回不去，這導致外派成為“流放”。另外，俗語說得好“樹挪死，人移活”，如果對外派人員沒有實施有計劃的輪調，由于外派人員多在企業任主要職務，掌握著企業重要外部社會資源，最終可能會導致外派人員滋生如封疆大吏擁兵自重那樣的心態，從而出現對外派人員和總部都不利的局面。所以，需從做好外派人員規劃入手破解外派人員培養難的問題。

把好選拔培養外派的關口

篇3

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 050

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0086- 05

1 引 言

全球化的不斷加速使跨國公司不僅參與國際市場，而且能夠保持其競爭優勢。 這導致跨國公司需要制定更好的戰略來保持成功。 跨國公司的戰略之一是加強外籍工作調整和工作績效。 了解干擾外派人員的因素可以幫助管理層改善并調整外派人員以提高工作績效（Black，et.al.，1991）。

然而，21世紀經濟全球化的迅猛發展，促使企業在國際項目中依靠新的更好的管理技術以維持其在全球市場中的競爭力（Harrison，et. al.，2004； Huang，et.al.，2005）。過去長期的研究中，外派人員的失職率很高，有關外籍工作調整和工作表現的許多重要的問題尚未解決。在全球范圍內存在非常高的外派失敗率，尤其在中國（Huang，et. al.， 2005）。外派人員在像中國這樣的國家工作是具有挑戰性的，由于中國有其獨特的文化和民俗，外派人員需要面臨更多的工作適應因素。在一個文化民俗獨特的國家，為防止和減少外派失敗率，必須找到方法來穩定和支持外派人員定居的目標。

本研究的主要目標是探討在項目實施過程中外派人員有效地工作調整與五階段模型之間的關系。五階段模型的內容分別是：輔助支持，跨文化動機，外籍培訓，工作調整和配偶調整。本文旨在介紹外派人員工作適應的綜合模型，為跨國公司項目實施成功提供指導。這篇論文除理論意義外，也具有一定的實踐意義，即旨在減少跨國公司的外派失敗率。

跨國公司的成功很大程度上依賴于外派人員（Takeuchi， 2010）。適應的更好的外派人員更容易有效執行工作，因為他們更適應工作的各個方面，因此不必太疲勞，同時他們能投入更多可用的個人資源來完成工作任務（Hofstede，2001； Bhaskar，et. al.， 2005）。工作調整是外派人員整體工作績效表現最接近的預測因素之一。

外派人員激勵偏離主要體現在壓力和幸福感（Harrison，et. al.， 2004）。之前對外派人員的研究有檢驗作為工作自我能效的激勵結構研究，也有對在跨文化接觸中激勵過程的作用進行研究（Bhaskar，et. al.， 2005）。大多數的研究者在研究外派人員激勵時，都會關注適應態度的效果（Harrison，et. al.， 2004）。因此，為建立一個更全面的影響外派人員工作調整的理解因素，會利用有效的外派人員管理模型。

1.1 外籍管理模式

制定了行之有效的外籍模型，并提出了四個上下文屬性：公司的支持，跨文化激勵，外籍培訓、工作調整和配偶調整的關系，并帶來更好的工作績效。外派人員管理模型與工作調整有著直接關系，這已經被理論所支持，現在也已經對外籍人員集中研究（Bhaskar，et. al.，2005），外派培訓也已建立管理研究（Harrison，et. al.， 2004）。文獻表明，公司很少提供外派培訓，很少提供家庭和配偶的調整。因此，決定在研究中，包括外派培訓和配偶調整，會在準備的過程中檢查一些重要的方面。

雖然以前的研究集中在外國人效率的多個指標上，但筆者發現，最關鍵的兩個指標是外派工作調整和工作績效（Harrison， et.al.，2004；Shaffer，et.at.，2006）。這兩個指標代表了不同方面的外籍員工的有效性。具體而言，工作調整是在外籍人士主觀上感到舒適的處理分配職責，如促進工作會議，與供應商和許多其他談判。相比之下，外籍員工的工作表現在一定程度上捕捉到了外籍人員實際執行他們的工作任務和職責的有效方式。可以說，從外籍和組織的角度，整體的工作表現是最重要和最直接的措施，外籍人員的有效性。然而，正如在下面解釋，工作調整也可以作為外派效力的中間指數，這有可能促進外籍工作的表現。

2 命題

2.1 外派人員跨文化激勵

國際項目是相當具有挑戰性的，一部分原因是境外業務的文化背景差異，需要外派人員投入大量的精力去適應和有效執行。動機包括：決定行動方向，強度和持久性的心理過程，它涉及掌握個人資源選擇和完成工作相關目標的過程。 在以前的文獻中，動機被認為是一些激勵過程的近端認知預測因素，如自我效能和內在動機（Deci，et al.，1989）。 具體地，更有效且對其任務感興趣的員工更可能積極地參與與工作相關的任務，并且更多地投入更多的精力和時間來完成任務。

除了初步的證據表明，跨文化的動機與積極的工作調整，（Ang，et al.， 2007）還發現，跨文化的動機影響工作績效的積極影響。然而，以前的研究還沒有實證研究的中介機制，通過該機制，外籍跨文化動機可能會促進外籍工作績效的國際項目。因此，預測：

命題1 外籍跨文化動機與工作適應和工作績效正相關。

只有更好的調整外籍人士的有效的執行力，使他們在工作中減少疲勞，更加舒適，才會開發自己更多的個人資源，以致力于完成工作任務（Harrison，et.al.， 2005；Shaffer，et. al.，2001）。工作的調整是一個整體外籍人員工作績效最新的預測（Bhaskar et al.，2005）。 Wang 和 Takeuchi（2007），在本文的預測中，外籍人員在中國的研究間接支持了預期的調整跨文化動機與工作適應和工作績效之間的更積極的工作調整。據此，預測：

命題2 工作調整對外籍工作績效有正面影響。

2.2 公司支持

鑒于國際項目固有的復雜性，一些外國的理論和研究已經解決了組織支持在海外效力的作用，這并不奇怪（Bhaskar，et.al.， 2005；Black，et al.， 1991）。據Kraimer 和Wayne （2004），組織支持三個維度是外派成功最相關和最合適的：（1）調整的支持（即，幫助外籍人士和他們的家庭適應國際項目）；（2）職業支持（即提供指導他們的職業相關）；（3）金融支持（即提供貨幣激勵和幫助）。Kraimer 和 Wayne （2004）發現個體認知的調整、金融、和職業支持直接和外籍調整和承諾在項目實施過程中的正相關。因此，對公司的支持，作為一個多維結構組成的調整，金融，和職業支持維度。也就是說，三個維度更充分地包括整體的附屬的支持，而不是單獨的每一個維度。

雖然不知道以前的實證研究，審查了支持上下文的調節影響，上述理論依據得出總結：

命題3 公司支持緩和了外派工作調整和有效工作績效之間的積極關系。

2.3 外籍培訓

在對外派人員的研究中，一個非常重要的焦點是培訓預備經理，高管和其他專業人員。根據文獻，有三種類型的國際培訓：外籍人員的預備培訓； 外籍人士到港訓練； 東道國國民（HCN）和第三國國民（TCN）的培訓。 這三種類型的培訓對于外派人員非常重要。 在預備培訓中，重要的步驟是候選人選擇，然后應為外籍人員提供技術培訓。 在到達后培訓中，應為外籍人員提供語言培訓和管理培訓，以有效應對文化誤解，除了一些文化距離問題。 Black（1991）認為，如果外籍人士來自與東道國類似的文化，那么外派人員的培訓（如語言培訓）可能較為適當。 除此之外，文化培訓幫助個人更快地適應新文化，更有效地在項目實施的工作績效。 因此，預測：

命題4 能夠提供培訓可以更加積極地促進外籍員工的工作調整和工作績效。

2.4 配偶與子女調整

對跨國公司來說，對外籍家庭的重要關注和支持對于實現更好的工作績效至關重要。良好調整的配偶和子女將以積極的方式影響外籍人士，促進文化適應和調整程序（McCaughey和Bruning，2004）。外籍人士可能擔心他們的孩子的教育是否具有必要的連續性以及家庭如何適應另一種文化的習俗。管理人員表示，配偶無法調整是外籍人失敗的首要原因。外籍人的決定的主要關注是他們的家庭。通常，配偶通常承擔家庭責任和兒童關心的問題，使得其中的每一個要素都可能需要通過新的和不同的規則，不同的環境和生活方式來操作。配偶可能需要作出最大程度的調整，而得到組織的少量支持（McCaughey和Bruning，2004年）。

配偶調整程度是為外籍人士提供與工作無關的舒適的心理工具。 在本文的研究中，將單獨調整外籍人與家庭或配偶調整，并仔細地觀察每個人并檢查其結論。 關于配偶調整的提議如下：

命題5 外籍配偶和子女調整將積極地調節跨文化調整與工作績效之間的關系。

3 方法

3.1 樣品

本研究是基于使用第一手數據與定性數據收集程序的比較案例研究設計的方法。 這項研究的研究設置將是電信行業的兩家公司：諾基亞 - 芬蘭公司和中興通訊中國公司。 在這個案例研究中，試圖確定這些跨國公司在國外的外籍人士的管理風格。 對兩家公司的六十二名員工進行了訪談。 在采訪中，進行了談話記錄，之后在NVivo軟件中進行分析。

使用描述性研究系統地確定影響跨國公司外籍人員績效的管理特征。 嘗試用于確定外派管理作為輔助支持，跨文化動機和培訓的因素如何影響外派人員在新環境中的調整和績效。

3.2 測量

數據分析過程包括：組織數據，轉錄訪談，獲得一般數據意識和產生想法，分析NVivo 9中的數據（存儲，組織，編碼，識別主題），解釋數據和表示結果。 通過使用NVivo 9字頻查詢，確定參與者頻繁地重復幾個詞。 這個查詢幫助確定研究中最重要的主題和新主題。

在本研究中有六個主要主題：輔助支持，跨文化動機，外籍人員培訓，工作調整，配偶調整和工作績效。 這些主題來自于從節點聚集產生的最高響應，并且代表了最常見的主題，說明了對外派有效績效的主要因素。

因此，來自諾基亞公司的參與者在面試過程中主要討論了表1中的主題。

對研究目的具有較少影響和較少重要性的主題進行丟棄。 如果回顧諾基亞的頻率詞，可看到三個主題作為文化，培訓和支持被認為是外派工作調整的重要因素。 字頻率也被應用于比較兩個公司中受訪者特定主題的外派意見，如表2所示。

這些頻繁的詞語中的一些與被視為主要主題的研究模型的維度相匹配，并且其中一些匹配作為研究主題的子主題。

篇4

隨著世界經濟的發展，跨國公司數量日益增加。有資料顯示，截止到2011年底，全球共有6萬家跨國公司，其分支機構達到80萬家。伴隨著跨國公司的發展，海外派遣正在成為一種熱潮，并深受迫切需要實施全球化戰略的企業的愛好。Harzing和Ruysseveldt將海外派遣理解為“員工國際調任的一個過程” [1]。隨著外派人員數量的不斷增加，海派派遣人員管理成為人力資源管理工作的新內容。所謂外派人員是指母國公司從本國或第三國挑選人員，作為總部的代表或管理人員，派到有合作業務的國家去工作的雇員。[2]然而公司在進行海外派的過程中問題重重。大部分跨國公司人員外派的失敗率很高。有專家認為美國公司的外派失敗率為16%―40%，即使在完成任期的人員中，也有1/2是低效的。[3]

一、我國海外派遣的現狀

我國的國際化大致始于20世紀末，且各個行業、各個企業國際化的時間也不一樣，實現全面國際化還有很長一段路要走。目前我國跨國企業在海外派遣人力資源管理工作中所面臨的問題有：外派失敗率高，工作績效低，歸國后離職率高等。外派失敗是指外派人員任期未到回國、跳槽后者完成任務后跳槽，亦或外派人員流動率未變化但外派創造的價值低于期望值。[4]

歐美日等發達國家在國際化的進程中認識到文化差異給海外管理帶來的一系列的問題。他們圍繞國際人才的甄選、培訓、評估及薪酬等方面展開深入的研究與考證，并形成了跨國外派人員的績效管理理論，該理論被管理者們運用到實踐中，并得以更新、完善。這對我國的企業也起到了積極的借鑒作用，但與我國現狀不同的是，西方國家的國際化管理主要針對跨國公司長期駐外的中層以上管理人員。由于我國經濟發展水平尚不如發達國家，外派時間多為中短期，所以要特別矛盾特別分析。從而形成一套我國企業自己的提高海外派遣效率的理論。

二、海外派遣失敗造成的損失

海外派遣并非易事，這往往面臨著許多的問題，一旦這些問題處理不當，就可能造成海外派遣的失敗。外派的失敗會給公司和外派人員帶來巨大的損失，大致表現在以下兩個方面

（一）外派的失敗對跨國公司造成的成本損失

外派的失敗對跨國公司造成的直接成本損失是管理成本，外派人員高額的薪金、培訓和安置費用以及工時成本這三個方面。同時外派的失敗也給跨國公司帶來巨大的間接損失。一是破壞與東道國的關系，以至企業喪失在該國的商業機會；二是影響企業中其他的外派人員的士氣；三是外派人員的離去也會讓公司失去其再東道國工作時所建立的或多或少的一些業務關系網，例如與客戶之間、原材料供應商和銷售單位的關系。

（二）外派失敗給被派人員帶來的損失

國外工作的失敗使外派人員心靈蒙上陰影，嚴重損害其未來的職業生涯發展。同時，外派的失敗對外派人員的家庭也會產生一定的負面影響，尤其是對一些帶著伴侶移居海外的外派人員而言。他們家庭所要承受的要比那些未帶伴侶出國的人要多出許多方面。

三、進行外派工作前應當考慮的一些問題

從前面的論述中我們可以看到，外派失敗所帶來的直接和間接的損失是巨大的，因此為了保證海外派遣的成功，跨國公司在進行外派工作的時候應當鄭重地思考以下這些方面后再做出決定。

（一）外派目的的明確

海外派遣的目的有很多，包括市場開發、分支機構與總部業務員協調整合以及培養國際化經營人才等等。只有在明確外派目的的前提下，才能選擇合適的外派人員。

（二）外派人員選擇的問題

有些企業根本就沒有一個選拔外派人員的具體標準和程序，不能全面的考慮候選人是否具有作為候選人應當有的素質和能力。筆者認為，合理選擇外派人員應做到一下兩點：

首先，企業應當建立起完善的外派人員選拔程序，制定培養高級外派人員的長期規劃。

其次，考慮外派人員的能力。外派人員面對的是一個復雜的新環境，他們要適應政治環境差異、法律環境差異、社會文化差異和語言差異及自然資源、人力資源、基礎設施、市場規模和收入水平等可度量因素的差異。因此對外派人員的專業技術能力、跨文化適應力、語言與交流技能、領導協調能力外交技巧等有很高的要求。外派人員的素質也可以通過某些測試工具進行測評，例如：國際上的四個跨文化技能指標測量方法（BASIC、ISS、ICQ、SPSI―R:S）。

（三）家庭因素

家庭因素是指“配偶和家人對外派人員的支持，主要包括家庭的適應能力、家庭的溝通能力和家庭的支持”。[5]對于一些家屬留在母國的外派人員面臨著工作與家庭的沖突。在外派任職中，由于時間和空間的限制，外派人員無法顧及家庭，家庭成員的不理解和不支持給外派人員帶來了生活壓力，影響了其工作情緒和表現。對于有家屬陪同的外派人員來講，家庭成員的一些諸如工作和受教育問題也會直接影響其工作。

因此對于親屬不在身邊的外派人員，企業應該增加員工的通訊和長途交通費用，以增加員工與其親屬之間的交談，提供家庭成員之間意見的交流，減少由于時間和空間的差距所產生的沖突和分歧。對于有親屬隨同的外派人員，企業應當幫助配偶解決在東道國的工作以及受教育的問題。

西方的一些大型跨國公司有豐富的海外派遣經驗，上個世紀九十年代是美國高露潔―棕欖公司就提出了“配偶支持計劃”。該項目致力于幫助配偶們區分和利用所在國的職位機遇。還承諾利用它所擁有的資源幫助配偶們得到工作許可、提供職位網絡服務、介紹他們到跨國公司工作。高露潔―棕欖公司還為配偶們提供一次性7500美元的資助，既可用來支付找尋工作的費用，也可作為創業的啟動資金。由于意識到很多配偶在尋找工作的同時還尋求接受教育的機會，為此，公司還啟動了一個學費資助計劃。

（四）崗前培訓

培訓是幫助外派人員適應新環境的有效方法之一。培訓使得外派人員熟悉新的文化及在新文化背景下的正確的行為、價值和觀念，使他們知道在新文化中的工作和生活的前景；促進他們更有效的進行多文化的交流；可以提高他們的交際技巧。

對于那些有家屬陪同的外派人員，企業還應當對其家屬進行外派前的培訓。譬如為外派人員家屬提供有關東道國的一些社會習俗、社會組織、社會制度等的情況。

（五）績效考核和薪酬管理

對外派人員工作績效的考核由于受到很多環境因素，如匯率的浮動等的影響，所以并無統一的標準。因此對外派人員進行績效考核時應充分考慮到環境帶給他們的困難，站在一個正確的位置上對其進行評價。

薪酬問題也是海外派遣中必須考慮的一個重要因素。一個合理的薪酬標準會在很大程度上讓外派人員的工作情緒高漲。在經濟上給予背井離鄉的外派人員相應的補償，有利于提高他們的工作積極性，提高他們對異國文化的適應速度。并且由于各國的消費水平不同，稅收制度不同，給予相應的經濟補償，也有助于外派人員很快的適應當地的生活。目前應用較廣的是資產負債表法（balance sheet）。該方法可以保持員工的購買力不變，并且提供激勵以消除不同地區職位性質的差別，也就是說讓外派人員在東道國的購買力與其在母國的購買力相當或者平衡。為此，跨國公司經常為外派人員提供額外的報酬，如稅收差別調整，住房成本和基本商品和服務成本。這些基本商品和服務包括：個人護理、教育、醫療保健、食品、娛樂等。另外，獎金和補貼也是跨國公司常用的一種方法，包括：安置遷移津貼、國外服務津貼、國外服務津貼等。

（六）對外派人員在外任職期間提供幫助和支持

外派人員通常不能即使受到公司的新聞，因此公司該定期的與外派者互換信息，建立討論問題及計劃的通道。外派者應間斷地通過商業任務回國來了解母國公司的動向。另外，外派人員還應有足夠的時間來處理個人事務。在國外處理事務需要額外的時間，母國的管理者應該理解并在需要是給與幫助。

（七）歸國安置問題

外派人員歸國后的安置問題是目前易被企業忽視的但非常重要的方面。公司對歸國人員的崗位缺乏明確安排，使其在外派期間獲得的知識和經驗無用武之地，導致優秀歸國人員離職率過高。有研究證明，只有20%―30%的遣返人員表示外派工作對他們的職業有著正面的影響。10%―25%的外派人員在回國后的一年內離開了自己的公司。[3]優秀歸國人員的流失對公司來說是人力資源的巨大浪費。為此跨國公司在安置歸國的外派人員是應當考慮到一下幾個方面：

歸國前培訓。由于長期的海外生活和工作，外派人員已經適應了東道國的文化習慣，并形成了一些新的價值觀，國內社會環境和企業文化以及業務活動在他們離開的時間內也會日新月異地變化著，外派人員歸國后難免會對本國的生活方式、行為規范產生不適應，也就是會經歷逆文化沖突。因此歸國前的逆文化培訓是相當重要的。跨國公司應向外派人員提供母國及母國公司信息，對其以及其家屬進行授課培訓一幫助歸國人員及其家屬重新融入母國文化和母公司環境中。

職業的安排。首先，在外派前，公司可與外派人員簽訂協議，保證回國后為其提供一個雙方都能接受的崗位，以打消外派人員的顧慮。其次，在海外工作結束前，母公司應和外派者進行交涉并為遣返做準備。

參考文獻

[1]Harzing,A.andRuysseveldt,V.J.InternationalHumanResourceManagement.London;Sage Publicationgs,2004.

[2]于子.跨國公司海外派遣失敗原因探析[J].消費導刊，2008(7):85.

[3]朱榮華.對提高跨國公司海外派遣成功率的探討[J].經營之道，2003(4)：44.

篇5

1、全心全意為業主服務，讓業主滿意是我們責任

我們賓館與干部學院、梅嶺地稅培訓中心、農業發展銀行黨校簽定了委托管理合同，在委托管理期間，飯店管理公司堅持讓業主滿意的服務宗旨，始終站在業主的立場上，全心全意的為業主作想，用心極至為業主服務，提升了干部學院、梅嶺地稅培訓中心、農業發展銀行黨校的經營理念、管理水平，以及服務質量和服務品質，獲得了業主的充分的肯定和贊揚。

2、穩定現有委托項目，提升飯店管理公司的知名度

為了提高飯店管理公司的知名度，穩定現有市場，是我們飯店管理公司的生存和發展的需要。目前，我們飯店管理公司委托項目有：干部學院、梅嶺地稅培訓中心、農業發展銀行黨校，我們將努力做好現有委托項目，提升現有項目知名度，讓我們現有的三個委托項目精益求精，成為我們飯店管理公司的飯店管理標桿，為今后委托項目奠定良好的基礎。

3、做好項目的后勤保障工作，日爭為賓館多創效率

4、認真做好市場調查研究，努力開拓新的合作項目

XX年上半年，我們飯店管理公司全體人員，為了開拓新的客源市場，加大了自身的宣傳力度，以及個人業務素質方面的提高和修練。同時, 我們還做了許多的市場調查，詳細分析市場的競爭形勢，積極尋找了新的合作項目。上半年我們以江西省軍區、北京賓館、知味大酒店、觀福大酒樓等幾十個單位進行過業務交流和項目洽談，取得實效。

5、做好本職工作，熱誠為外派人員服務

飯店管理公司的員工，在認真做好本職工作外，還積極配合賓館發放外派人員的福利待遇，特別是每逢三節發給外派人員的福利用品時，我們能夠不厭其煩的一而三，再而三的通知外派人員家屬前來領取，做好了為外派人員服務的勤務員。如有外派人員的家屬工作繁忙或者說家屬出差，我們還會親自送到家屬的家中，讓他們感受到賓館和組織上的關心和關懷。

二、存在的問題

XX年上半年，我們飯店管理公司，當然也存在著不足之處：如：

1、市場的發展趨勢和市場調查不細;

2、對業主、外派人員服務還不夠細致、完善;

3、合作成功的項目效率不高都有待我們在今后的工作中去完善和改正。

三、下半年的工作打算

1、我們將認真、細致地做好后勤保障工作，多為業主和外派人員著想，使他們有個大家庭的感覺;

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人力派遣作為人力資源管理的一種重要的形式，它對于企業的發展和人力的配置有著重要的影響。一般來說，人力派遣大多是由相關的人力資源外包商根據市場的需求進行人力配置和管理的過程，在這個過程中外包商和外派人員之間是一種法定的勞動管理，它和外派人員之間簽訂了相應的勞動關系，也就是這些外派人員的雇主，而用人單位和外派人員之間所簽訂的只是一種派遣的合作協議。隨著社會主義現代化進程的加快，人力資源的配置和管理問題也越來越受到人們的重視，在這個過程中我們的勞務外派一定要不斷的完善，進而促進人力資源的優化配置和管理。下面，筆者就將結合人力資源發展過程中的相關問題展開分析和探討，深入的論述了人力派遣的企業人力資源管理過程中的應用。

一、人力派遣管理的現狀分析

隨著勞務市場的不斷發展，以勞務外包為主要形式的外包機構也逐漸的發展起來，逐漸的成為企業發展過程中的重要勞動力輸出機構。這對于企業的發展而言具有重要的意義和積極的作用。因此，在人力派遣的過程中相關的企業必須予以充分而有效的重視，最終推動整個企業的快速發展和進步。但是，在當前的人力派遣過程中，依然的存在著這樣或者是那樣的問題，這就需要我們不斷的去突破和改進，逐漸的發展完善。一般來說，在當前的人力派遣管理過程中主要的存在以下的一些問題，企業的人力資源管理一定要深入的進行分析和總結，進而尋求有效的應對措施。

1、在當前的人力派遣過程中存在勞動關系糾紛的問題。我們知道，隨著勞務外派的興起，一些外包機構都會輸出一部分的勞動力，在輸出勞動力的過程中，外派人員進入新的企業，但是在這個過程中往往的存在勞動關系不明的情況。進而在出現相關的責任事故時出現企業和外派機構之間的糾紛。

2、實現人力派遣在人力資源管理中的應用，一定要做好相關的人力管理工作，特別是勞動關系的管理工作。除此之外，人力外派的一個重要問題就是處理好外派人員的勞動關系問題，只有這樣后續的相關工作才能夠順利的開展和進行下去。在這個過程中，做外外派人員一定要和外派機構之間簽訂好勞動協議，建立起有效的勞動關系，進而實現人力資源的合理化、科學化掛歷和應用。

3、在當前的人力外派過程中主要存在的一個問題主要的集中在“勞動性和事務性”較強的行業，一般在勞動外派到的過程中，外派人員所從事的行業大多較為低端，因此，在這個過程中作為人力資源管理一定要履行好自身的職責，不斷的促進，人力外派市場的多樣化和豐富化。

二、人力外派在企業人力資源管理中的應用

企業在發展的過程中，一般都會引進一大批的人才，在這個過程中我們一定要注意做好外來勞務的人力資源配置和管理，不斷的優化整個行業的發展，最終推動勞務市場的科學化管理。而為了實現這一目的，做好外派人員的人力資源開發和管理，作為企業的人力資源機構，不僅是外派機構的人力資源機構、而且包括用人單位的人力資源機構都要做好外派人員的事務管理。在這方面，我們一定要注意做好各項管理事宜，具體來說就要從以下的幾個方面入手，進而促進人力外派在人力資源管理中的應用。

1、外派機構一定要做好人力資源的培訓和管理。在新的形勢下，人力資源外派一定要做好各項準備，最終實現全面的開發和管理，在這個過程中企業的人力資源一定要做好規章制度以及基本技能上的培訓和管理。作為外派機構的人力資源管理部門一定呀針對輸出的企業狀況開展相關的培訓，從而使外派人力更加的具有針對性，從而更好的適合企業的發展。

2、人力外派之后進入新的企業，在新的企業發展和管理過程中，相關的人力資源管理部門一定要做好各項準備，根據業務的需要進行入職培訓，與此同時根據考核的需要做好人力外派隊伍的編排，簽訂相應的協議。進而融入到企業各項事業的發展進程中來，與此同時也需要有針對性的開展各項管理，從而促進和提升人力外派資源的專業程度。外派人力的資源管理也需要企業人力資源管理部門引起重視，不能只是單純的說外派人力的管理是外派機構的事情，作為用人單位也一定要履行職責，做好各項規范和要求。

3、人力資源的管理是一個長期性、科學性的管理問題，因此，實現外派人力在企業人力資源管理過程中的應用。需要從各個環節上做好準備，從任、用、去、留等人力資源管理的方方面面做好準備，做好外派人員的各項管理工作。在這問題上我們一定要逐漸的開展各項準備，保證人力外派的正常有序發展。

三、人力外派管理過程中應該注意的相關事項

作為對外派人力的資源管理，企業的人力資源管理部門需要在做好各項常規的要求之外，還需要在細節上進行全面而有效的管理，具體來說我們的企業管理人員一定要做好外派人員的各項管理，在細節上上做好外派管理工作。具體來說我們開展外派人員的管理，就要在以下的幾個方面上做好管理。

1、外派機構在外派人員地過程中，作為外派企業的人力管理部門一定要對所派出日期以及外派津貼標準、外派津貼的調整，與此同時完成外派工作返回總部的日期等，這些都需要派駐公司在每月上報給公司人力資源部，經審核后發放。

2、一般來說，每月的第5個工作都需要對相關的報表進行填寫。在當前情況下，在各派駐公司都需要向相關的人力資源事部填報關于《外派人員出勤及工資發放表》，并且相關的人力資源管理部門也要履行自身的管理職責，而且需要根據實際的情況對外派人力的外派工作天數，以及按其職務已在本單位領取的所有工資、補貼及福利等各類收入。而且關于項目外派人員由其所在單位進行相關的考核和管理工作，每月按時填報相關的《考勤表》，而且企業中的人力資源管理部門在收到關于《外派人員出勤及工資發放表》或者是《考勤表》后需要進行相關的考核和管理，確定無誤之后需要交給財務部門，進而計發外派人員的當月工資。在外派人員到派駐公司報到后，企業的人力資源管理部門應及時將手機變更為本地區的手機號碼并回報公司人力資源部，進而進行有效的管理。

3、做好外派人力的績效考核、檔案管理以及工資的發放。外派的人力管理需要進入正常的管理程序當中，作為企業的人力資源管理部門一定要做好對外派人力的管理，人力資源管理部門一定要對派遣人員的個人信息、就業信息、工作變化信息、培訓信息和社保信息全面而有效的進行管理，從而有效地減輕企業對臨時工作人員管理上的壓力，保障臨時工作人員的權力和待遇。日常管理模塊實現了派遣人員調入、調出、崗位變化、考核測評、教育培訓等。

4、我們知道，在很長的一段時間里，作為外派的人力進入企業之后通常會出現同工不同酬的一個矛盾，者就造成了外派人力和用人單位之間的糾紛。但是，針對于這一問題，新出臺地《勞動合同法》也已作出了相關的規定，其中要求“被派遣勞動者享有與用工單位同崗位的勞動者同工同酬權利”因此，作為企業的人力資源管理部門一定要根據合同法的規定予以執行，進而完善整個考核與管理體系，促進雙方和諧的勞動關系。

四、結束語

隨著現代勞務市場的管理，加強對人力資源的外派管理也越來越收到人們的重視，在這方面，相關的人力資源管理部門一定要開展好各項準備，做好外派人力的人力資源管理，進而促進人力資源的優化配置和管理。而實現外派人力在企業人力資源管理中的應用，相關的管理人員一定要做好各項準備和管理工作，從具體的管理規范和要求出發，進而需求有效的應對和管理措施，最終推動企業健康有序的向前發展。隨著近年來人力外派的發展，外派人力管理已經成為人力資源管理研究的重要課題之一，在這個過程中一定要注意開展外派市場的規范，確保勞務人力資源的最優化配置，保障外派人力資源的合法權益，同時注重提升企業的經濟效益，實現雙方和諧穩定的發展。

參考文獻：

[1]劉文正.現代企業人力管理過程中的外派人力管理[J] 人力資源開發與管理，2009,5

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計劃做錯了？

A公司的培訓經理在做2012年的總結時驚訝地發現，公司在2012年的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%！真真是計劃不如變化快。如此看來，制訂計劃是做無用功了。

可眼看又要制訂2013年的計劃了，到底應該如何做呢？這真讓他困惑。

通過仔細詢問，筆者了解到，A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就已經做好的，制訂計劃之前進行了調研，收集了部門經理及員工的培訓需求。

其實問題就出現在這里。

培訓是為了解決什么問題？當然是解決公司的問題。也就是說，對培訓而言，真正的主體是企業。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓計劃，自然就偏離了培訓的真正目標。

但在現實工作中，HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身，而忽略了真正的主體。

所以，必須強調的是，我們一切的工作都應以企業戰略為出發點。比如，A公司的業務戰略是加強內部管控能力，提升客戶服務水平，從管理中要效益，而其培訓卻是針對于客戶拓展類的培訓，這就與企業的戰略本身不匹配，此時只能有兩種結果：一是培訓計劃發生變化；二是按原計劃實施，但效果不好，因為員工從培訓中得到的知識和經驗無用武之地。

解決之道1：培訓計劃要在公司規劃形成之后再做，了解企業的發展及問題更關鍵。

培訓經理是專崗嗎？

B公司的培訓經理是在2011年從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經工作多年，自己希望未來在企業中有所發展，能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業性不強，且門檻較低，是不錯的試驗點。

這位經理轉崗到人力資源部負責培訓，第一項重要工作就是制訂2012年的培訓計劃。她采取的做法是，從培訓公司及網上下載很多課程名稱，讓各部門及員工進行勾畫，將結果按從多到少進行排序，從而做出了企業的年度培訓計劃。

原來做培訓工作這么簡單，比行政工作容易多了，憑什么培訓經理的薪酬要比行政經理高？這位經理頗有些憤憤不平。

但是，她沒有仔細考慮過自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中，英語口語培訓被列在了第一位，因為員工選擇這一項的居多。可她所在的公司并沒有海外上市或將業務拓展至海外，亦或與外資合資的計劃。而且，公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著，這份計劃并沒有考慮到如何解決公司的問題。

在經過與專業人員交流后，這位經理參加了培訓經理的專業培訓。學習之后，她感慨地說，原來培訓經理是個專業性極強的崗位呀，學后才知道自己就是個小學生。

解決之道2：培訓經理是專業的崗位，不專業的培訓經理給企業帶來的是災難。

什么是真正的需求？

C公司的培訓經理找到培訓機構，要求找一個可以講員工活動設計的老師，于是培訓機構找到了筆者。當聽說這個需求的時候，筆者首先問的是：這個培訓是給誰做的？解決什么問題？

經溝通得知，培訓對象是C企業分公司的所有人力資源從業者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來，這個公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為，其原因是人力資源部門沒在當地給大家組織活動，希望通過培訓來解決。但實際上，他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。

在筆者的提議下，C公司的培訓經理做了一個相關調研，才了解到問題所在：一是外派干部擔心時間長了自己在總部沒了位置，無法回來；二是部分外派干部的孩子正處于上學期，需要照顧；三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……

由此可見，這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的，也就是說，這與培訓并不相關。但培訓經理往往是聽喝干活，領導一下令，便不假思索立馬就干，效果當然未必好。

筆者建議，C公司的培訓經理將調研結果告訴決策層，無需做培訓，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是，這個培訓最終照做不誤，只是換了個講課者。

解決之道3：培訓需求診斷很重要，否則治標不治本。

現場效果多重要？

D公司的培訓可以稱為一場德云社表演，老師講課時運用的就是段子、樂子、包袱……培訓現場輕松詼諧，培訓經理笑逐顏開。但在現場的筆者卻頗感汗顏。無疑，這個培訓師具有很好的演講及表達技巧，但幾乎沒有提供實質的培訓內容，令人不禁想起一句話：培訓其實也是娛樂圈。

D公司的培訓經理很坦誠，他認為，這個老師就是培訓界的方清平（相聲界新秀），講課很幽默，課后一想，的確沒學到什么，但課堂氣氛好，學員的評估分數高呀。

這實在讓人無語，如果真是這樣，那為什么不找一個真正的相聲演員來講課呢？培訓經理的職責是什么？逗悶子嗎？企業花培訓費就是為了博得員工一笑嗎？

是的，培訓的現場效果很重要。但是，時刻要牢記培訓的真正目的，那就是：提升員工能力、解決企業問題、達成企業目標。

解決之道4：培訓的效果評估，應該著重于改善員工能力，而非現場效果。

培訓怎樣才有效？

E公司的培訓經理在做年度總結時很頭疼，因為領導要求不僅要評估學員的感受，更要看到這些培訓對于企業發展到底起到了哪些作用？同時，公司的內控部門也參與年度各模塊工作的評估，他們抽選了一些接受過培訓的員工，了解其對于培訓內容的理解。可當這些員工被問到培訓對工作改善帶來的價值時，幾乎都回答不上來。他們對培訓的印象尚且模糊，完全談不到應用層面。

于是，內控部提交報告至公司決策層，建議在公司資金緊張的情況下，可以削減培訓費用，而這則意味著培訓經理工作的無效……

到底哪里出了問題？是公司太計較了，還是培訓經理的工作真的沒做到位呢？

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第三條適用范圍

本制度適用于公司所有正式員工。

（二）培訓內容和形式

第四條培訓內容

培訓內容包括知識培訓、技能培訓和態度培訓。

（1）知識培訓

不斷實施員工本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必須的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。

讓員工了解公司經營管理的情況，如公司的規章制度、發展戰略、企業文化、基本政策等，是員工掌握企業的共同語言和行為規范。

（2）技能培訓

不斷實施在崗員工崗位職責、操作規程和專業技能培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由的應用、發揮、提高。

（3）態度培訓

不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀及政治覺悟的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。

第五條培訓形式

培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓和員工交流論壇。

1、員工的自我培訓。

員工的自我培訓是最基本的培訓方式。公司鼓勵員工根據自身的愿望和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。

公司會盡力提供員工自我培訓的相關設施，如場地、聯網電腦等。

原則上對員工自我培訓發生的費用，公司不予報銷。

2、員工內部培訓

員工的內部培訓是最直接的方式，主要包括：

（1）新員工培訓。

（2）崗位技能培訓。

（3）轉崗培訓。根據工作需要，公司員工調換工作崗位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。

（4）部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據實際工作需要，對員工進行小規模、靈活實用的培訓，由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。

（5）繼續教育培訓。公司可根據需要組織專家進行培訓。

3、員工外派培訓。

員工外派培訓是公司具有投資性的培訓方式。公司針對員工工作需要，會安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希望在公司以外進行培訓（進修），需填寫《員工外派培訓申請表》，并附培訓通知或招生簡章。由人力資源部審查，總經理批準后方可報名。外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

4、員工交流論壇

員工交流論壇是員工從經驗交流中獲得啟發的培訓方式。公司在內部局域網上設立員工交流論壇。

（三）被培訓者的權利和義務

第六條被培訓者的權利

1、在不影響本職工作的情況下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。

2、經過批準進行培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。

第七條被培訓者的義務

1、培訓員工在受訓期間一律不得歸于規避或不到。對無故遲到和不到的員工，按本公司考勤制度處理。

2、培訓結束后，員工有義務把所學的知識運用到日常工作中去。

3、外部培訓結束一星期內，員工應將其學習資料整理成冊，交由人力資源保管。并將其所學教給公司其他員工。

4、員工自我培訓一般只能利用業余時間，如需占用工作時間的，在人力資源部備案后，需憑培訓有效證明，經所在部門負責人批準后，做相應處理。

5、具備下列條件之一的，受訓員工必須與公司簽定培訓合同。

（1）外部脫產培訓時間在×××個月以上。

（2）公司支付培訓費用3000以上的。

（四）培訓的組織和管理

第八條人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制。基本程序如下：

1、培訓需求分析。

2、設立培訓目標。

3、計劃培訓項目。

4、培訓實施和評價。

第九條其他各部門負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。

第十條建立培訓檔案

1、建立公司的培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓教師、培訓人數、培訓時間、學習情況等。

2、建立員工培訓檔案，將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案，包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對被培訓者的評語等。

（五）培訓計劃的制定

第十一條培訓計劃的制定

人力資源部根據規定時間發放《員工培訓需求調查表》，部門負責人結合本部門的實際情況，將其匯總。并與規定時間內報人力資源部。人力資源部結合員工自我申報、人事考核、人事檔案等信息，制定本公司的年度培訓計劃。

根據年度培訓計劃制定實施方案。實施方案包括培訓的具體負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內容、選擇適當的培訓方法和選擇學員和老師、制定培訓計劃表、培訓經費的預算等。實施方案經總經理批準后，以公司文件下發到各部門。

第十二條部門內部組織的、不在公司年度培訓計劃內的培訓應由所在部門填寫《部門計劃外培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案，在人力資源部的指導下由部門組織實施。

第十三條對于臨時提出參加各類外部培訓或進修的員工，均要經過所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案。

（六）培訓實施

第十四條培訓實施過程原則上依據人力資源部制定的年度培訓計劃進行，如果需要調整，應向人力資源部提出申請，上報總經理批準。

第十五條員工內部培訓期間人力資源部監督學員出勤情況，并以此為依據對學員進行考核。

第十六條人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如電子文檔、錄音、錄象、幻燈片等。培訓結束后以此為依據建立公司培訓檔案。

（七）培訓評估

第十七條人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否達到預期效果。

第十八條培訓結束后的評估要結合培訓人員的表現，做出總鑒定。可要求被培訓者寫出培訓小結，總結在思想、知識、技能方面的進步。與培訓成績一起放進人事檔案。

第十九條培訓評估包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。

（八）培訓費用

第二十條公司每年投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用，可根據公司實際情況調整相應數額。

第二十一條外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由總經理決定。對于公司予以報銷的費用，原則上先由培訓員工本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷。培訓人員發生的交通費、食宿費按公司報銷規定報銷。

第二十二條員工內部培訓費用全部由公司承擔。

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國際化人才作為拓展國際業務的戰略要素之一，既是企業核心競爭力的重要組成部分，也是企業海外事業創新和發展的中堅力量。然而，由于我國的國際化人才開發仍處于起步階段，以往的管理體系存在很多弊端，難以滿足迅速發展的國際化業務人才供給，具體表現有：人才選拔渠道單一，基本依靠內部推薦，上級任命，忽略員工意愿，部分員工甚至存在不滿和消極情緒。人才測評方式主要通過履歷分析，未經過系統全面的綜合測評往往導致外派人員勝任工作，后期培訓成本過高；外派選拔標準未能統一，部分能力重要程度和實踐要求不相匹配；培訓偏向于語言能力增強，對國際形勢培訓、專業技能培訓、跨文化溝通能力培訓、管理能力培訓略有涉及；缺乏完整的職業生涯規劃體系，回任制度設計尚不夠完善，企業往往缺乏有效的雙邊溝通機制，流于形式。總之，國際化人才開發管理仍存在諸多問題，需要學者和實踐人員的共同努力探索。本研究依據現代國際化人才管理理論，分析國際化人才市場需求，立足企業國際化人才管理實踐，以“人才庫”為載體，構建了“專業、崗位、資質、能力”四位一體的國際化人才開發管理體系，為企業建設順暢有序的職業發展通道和晉升轉換機制，實現國際化業務拓展及人才可持續性發展提供理論支持。

一、國際化人才標準體系建設

建設國際化人才庫的主要目標是發展高潛質外派員工，因此首先要對員工進行識別和評估，因此，需要一個系統化的工具和專業的方法。本文提出的標準體系主要包含兩部分內容，以顯性指標為主的任職資格（包括個人基本信息、教育背景、工作經歷等）和以隱形指標為主的能力素質模型（比如個人的領導力、動機、性格、心理素質、專業能力等）。

1.任職資格標準

為了保證公司國際化業務的正常進行，入庫員工必須在年齡、學歷、外語基礎水平達到一定標準。任職資格的指標結構包含兩部分：一部分是員工個人信息，涵蓋員工的基本情況（如年齡、性別、婚姻狀況、語言能力等）和過往的履歷（包括教育經歷和以往工作經歷）；另一部分是員工在公司內部服務的經歷、以往的績效表現、員工在公司內部的培訓經歷等。任職資格評級模型呈金字塔結構，從低到高將國際化人才分為Q1，Q2，Q3，Q4四個等級。各個等級的評判標準如下：Q1：個人信息（年齡、學歷背景、外語水平、工作經驗等背景信息）基本符合國際化崗位任職要求。根據跨國公司國際化人才實例研究，國際化人才年齡段應在25—50區間內。國際化人才應具備本科及本科以上學歷和良好的語言學習和掌握能力，更好的適應國際經濟環境的復雜性和多文化交流的困難度。Q2：在Q1的基礎上，具有相應的國際化項目培訓和學習經歷，受到系統心理培訓和測評，并獲得國際化相應能力資格認證。Q3：在Q2的基礎上，具備海外脫產學習經歷或實崗工作三個月以上，對國際項目工作流程較為熟悉。個人現狀（比如個人基本情況婚姻情況）匹配外派需求，可根據崗位需要隨時變換工作環境。Q4：在Q3的基礎上，在海外工作一年以上并參與海外大型項目的高級管理人員或核心項目人員，對國際化業務現狀具有清認晰識和工作經驗，對國際化人才能力需求具有清晰認識并具備相應能力。

2.能力素質模型

能力素質模型從組織戰人才略需求出發，服務于組織戰略，緊密應用于人才庫項目、員工發展計劃和繼任者計劃的具體實施中。海外崗位大致可分為三類，即經營類、管理類與專業類，對各類在崗人員提出了不同的能力素質需求。從低到高將國際化人才分為C1，C2，C3，C4四個等級。各等級評判標準如下：C1：具有國際化外派人才相應技能，并有意愿通過相應技能培養或提升國際化人才所需能力素質，允許存在少數可通過培訓彌補的不足。C2：在C1的基礎上，通過自我提升和組織培訓，基本符合外派所需能力素質要求，性格與國際化崗位要求相匹配，心理素質能力較強，各方面較為良好。C3：在C2的基礎上，勝任某一崗位，具備良好的適應能力、駕馭復雜局面處理復雜問題的能力、自我心理調節能力，與外派所需能力素質相匹配，特定條件下適用于某一職位，同時該崗位所需能力達到相應標準。C4：在C3的基礎上，綜合素質優秀，可以適用于多個崗位，具有指導與培養其他國際化人才的能力。國際化人才外派各項能力卓越級。能力素質評級模型旨在科學化、低成本化利用能力素質模型對人才進行分級，與任職資格評級模型相匹配，完善國際人才標準體系，高效推動國際化人才管理和人才庫建設推動戰略層面的國際化人才開發管理機制落實。

二、基于人才庫的國際化人才開發管理系統

通過國際化人才庫的建立，在企業內部造就一個不斷提供管理人才供給的培養和輸送管道。國際化人才庫包括五級，從低到高依次為基礎庫——培訓庫——后備庫——成熟庫——專家庫。“基礎庫”成員指愿意投身公司國際化事業，滿足一定任職資格（如學歷、工作年限、語言水平等）并具備國際化能力素質培養潛質的初級人才；“培養庫”成員指相對于駐外人才的能力素質在某方面存在一定差距的人才，此類差距通常為知識、技能、語言等方面，可通過培訓、自主學習的方式彌補；“后備庫”成員指經過培養，基本具備駐外人才任職資格條件與能力素質要求的儲備人才，若有外派需求且成熟庫成員人手不足，可從“后備庫”選拔相應人員駐外上崗；“成熟庫”成員指具有一年以上駐外工作經驗，且工作表現良好、能力素質優秀的人才，可隨時滿足外派需求。因此，若有外派任務，優先指派成熟庫成員接任。圖1呈現了基于人才庫的國際化人才開發管理體系，貫穿了人才管理規劃全過程，包括供給階段、選拔階段、培養階段以及委派和回任階段。根據國際化人才標準體系，制定如下入庫準則：基礎庫Q1：滿足任職資格（Q1）合格等級的員工，考察常見的硬性標準以及員工的發展潛質。培訓庫Q1+C1：在Q1的基礎上，滿足能力素質合格等級C1的員工，具備培養價值和發展為國際化人才的潛質。后備庫Q2+C2：滿足任職資格Q2等級的要求，個人績效表現良好。經過正規的企業針對于外派人員的培訓，測評結果顯示能力素質達至C2水平，各方面良好，無明顯缺陷或劣勢。成熟庫Q3+C3：滿足任職資格Q3等級的要求，一年以上海外工作經驗且工作績效表現良好。測評結果顯示能力素質達至C3水平，個人情況匹配項目要求，可隨時接任外派工作。專家庫Q4+C4：滿足任職資格Q4等級的要求，資深外派專家。積累豐富的駐外工作經驗，并有知識分享的意愿。測評結果顯示所需能力素質達至C4水平，長期在庫人員應具有較好的培訓學員、反饋意見、指導國際化人才全周期開發管理的能力。為更好地提供有效的人力資源和智力支持，于2015年-2016年實施并檢驗了本研究所提出的基于人才庫的國際化人才管理體系。經過為期一年的持續運作，成果已經初現端倪。2016年，G公司人事部按照駐外機構崗位需求，通過國際化人才評價指標體系，補充調整涉及7家駐外辦、2家駐外公司的23個崗位，提任6人，交流6人，補充外派11人。顯著加大駐外后備人員交流培養力度，選派13人到駐外機構實崗鍛煉，選派16人到海外公司實崗鍛煉，有效擴大了國際化人才規模，提升了人才質量，加速人才周轉效率。

三、結論

國際化人才是跨國企業謀勢之本、謀利之源。本研究根據國際化人才市場需求分析，提出了以人才庫為依托的“專業、崗位、資質、能力”四位一體的國際化人才梯隊建設機制，并詳細論述了基于任職資格評價模型與能力素質模型的人才標準體系建設。通過大型跨國企業G公司的實踐，對本體系的有效性和可操作性進行檢驗總結。結果表明，研究所提出的國際化人才庫管理體系及人才職業發展路徑有效擴大了國際化人才規模，提升了人才質量，加速人才周轉效率。本研究為大型跨國企業建設符合國際化市場需求、加快公司國際化戰略實施，建設跨國企業頂級人才梯隊提供了重要的理論保障和制度支撐。

參考文獻

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篇10

年初，按照公司今年的培訓工作要點部署，下發了全局培訓工作要點，專業培訓班計劃。截止六月底，全員培訓率達 51.76 %，辦班 228次，培訓量22441人.天。培訓教育經費投入127.5萬元，經費投入率 30.7 %。

一、2016年1-6月份主要培訓工作

（一）精心組織、群策群力，全力以赴備戰公司2016年普考、競賽和調考工作。

1、為迎接公司2016 年普考、競賽和調考活動，進一步提升我局相關專業人員的技術業務水平，培養造就一支素質優良、業務精湛、適應現代電網運營發展需要的高素質人才隊伍。局領導高度重視，成立了2016年普考、競賽和調考工作領導小組，由局長和書記親自掛帥，分管局領導為主要成員，下設辦公室負責普考、競賽和調考的日常工作。普考、競賽工作在公司層面和局層面分別組織實施，兩個層面各有側重，互為補充，協同配合，普考、競賽和調考培訓工作涉及專業全員覆蓋，重點突出。

普考競賽專業分別為：輸電線路高壓帶電檢修、配電帶電檢修、高壓試驗、油務化驗、繼電保護、業擴報裝、電能計量現場校驗、調度運行、調度自動化和通信傳輸十個專業。根據普考競賽要求和專業情況制定了我局詳細的培訓方案。先后數次召開會議具體布置落實參考單位培訓方案，確定參考人員名單。征集了各參考單位的培訓需求與建議。普考工作首次將四個分局涉及專業的人員一并納入考試范圍，給普考工作增加了難度。培訓中心總體管理控制，對各專業普考人員分別進行了一摸、二摸階段性培訓測試，通過測試成績比較分析，提出下一階段培訓的目標與方向。十一個參考單位自主協調組織集訓，充分調動了各參考單位的積極性、主動性。目前，各參考單位普考集訓工作全面展開。期間各參考單位有計劃的安排各專業教練進行講解和指導。培訓中心及時督導，對各參考單位集訓過程中出現的困難（包括集訓地點的選定、費用標準的確定、結算的流程等等）逐一解決。分管領導、部門負責人與公司人資部多次溝通，請教普考各專業細節問題，給各專業參考人員明確方向，與此同時，對各專業外派工作逐步推開。培訓中心統管，各專工分別定向聯系，做好普考結束后下一階段抽考競賽的銜接工作，把我局普考工作的重視程度滲透到每一位參考員工的思想中。使此項工作實現了主線明晰，階段管控，分層組織、協調，克服了工作主線長，容易懈怠的弊端。

2、積極準備，多措并舉，計量專業、輸電帶電專業競賽成績顯著。

接到輸電線路高壓帶電檢修、電能計量現場校驗專業競賽通知后，局領導、培訓中心、計量中心、輸電處相關人員全身心的投入到公司技能競賽中，選拔參加自治區技能競賽選手，精心組織，專業處室密切配合，按照自治區專業競賽的內容和規則要求組織訓練工作。在短短一個月訓練時間里，各級領導、工作人員傾注了大量的智慧和心血，在兩個專業的比賽中，計量專業取得了個人第三名、第四名、十五名，團體第二名的好成績，輸電帶電專業取得了團體第三名的好成績。

（二） 注重專業人才隊伍建設，培養高技能人才。

1、 加大外派人員的培訓力度，強化生產經營人員、管理人員的業務技能。

局領導高度重視提升我局職工專業技能水平，上半年加大了外派各專業人員的培訓力度。根據目前生產目標需求，結合春查工作情況及今年公司普考專業，分別送出電能計量、繼電保護、高壓試驗專業50人到國網冀南石家莊基地進行實操演練培訓；送出輸電帶電專業10人到冀北帶電培訓基地理論實操訓練。派出企業管理培訓班32人三批次到區外學習培訓，派出配電帶電專業人員11人到北京學習培訓。

安排參加了公司在電力培訓中心組織的為期一年農電人員30人的培訓；安排變電運行、高壓試驗、用電檢查專業人員20人進行為期三個月培訓；安排營業抄核收專業6人進行為期六個月的培訓；安排調度自動化、繼電保護專業5人進行為期十天以內的培訓。

為加強我局管理人員管理水平，3月份送出一批中層干部50人到浙江大學進行為期一周的培訓，以提升中層干部自身的綜合能力和管理水平。局領導親自監督管理，受訓人員認真學習，態度端正，培訓效果顯著。

針對外派培訓人員存在管理中的不足，對每期外派學員在學習期末考核學習效果。局培訓中心對承接培訓的單位提出具體要求，對培訓授課內容、課件、老師、課時等進行把關審定，分管副總對重要的外培班要進行把關，培訓過程中加強了對培訓紀律效果的跟蹤監督，培訓人員的效果結論，作為培訓費用報銷的考核依據。大大提升了外派培訓工作的實效。

2、 加強班站長綜合素質培養；開展班組建設管理知識講座。

上半年我局舉辦了一期班組建設和管理培訓班。這是結合新形勢下電力系統的工作特點，抓培訓，增素質，強合力，著力培養造就一支品德好、作風硬、能力強、業務精、善創新的職工隊伍，全面提升班組管理和服務水平。此次培訓，得到了局領導的高度重視，特邀請成永亮教授為我們授課。培養班組長現場管理能力，積累豐富的管理經驗。全局200多人聆聽了講座。

3、結合傳統培訓模式，充分發揮“師帶徒”培訓功效。

進一步深入推進開展基層單位“師帶徒”活動的。根據各單位人員情況，嚴格審查新簽師徒合同，批準簽訂各基層單位106對師徒，實現新參加工作人員、轉崗人員、初級崗位職工全覆蓋。對2015年師帶徒培訓合同進行整理，加大對“師帶徒”培訓工作考核力度，并按管理辦法實施，考核結對的師徒。此項工作的開展，為我局近年來新入局人員選擇合適的師傅進行培訓，使之盡快適應本崗工作的要求，盡快學習專業知識，提高業務技能搭建了平臺。

4、加大對新入職員工的培訓力度，避免專業技術人員斷檔現象。

今年我局陸續對新分配入局人員45人，從企業文化與職業道德修養、企業安全規程、變電基礎知識、職業心理素質、電力法規政策方面進行了為期10天的培訓。培養新員工遵法守規、愛崗敬業的道德情操，讓新員工盡快走向崗位接受專業實操的訓練，避免專業技術人員水平斷檔現象。

（三）其他培訓方面完成的工作。

1、送出變電運行專業人員41人參加了電力培訓中心舉辦的220KV、110KV仿真證取證復證培訓。解決變電運行職工上崗取證問題。

2、 上半年安排我局各基層單位共164人參加了電工證取證培訓工作。解決一線職工取證上崗問題。

3、完善培訓制度工作。按照局標準化管理制度要求，對現有中心崗位內容修訂、規范整理，制定出新的培訓崗位管理標準。對職工教育培訓教育制度匯編中的文件進行整理，加強對現有政策的執行和管理，修訂了外派培訓考核管理辦法，對基層單位日常培訓、現場培訓加大考核力度，加強對培訓人員工作業績的考核力度。為及時配合培訓工作的變化提供了制度保障。

4、 電教室維修改造項目簽報填寫審批完成。并列入局技改項目審批報告已轉交局生技處。為提升培訓環境創造有利條件。

5、學歷教育方面。按時安排華北電力大學函授站的課程和講課老師的吃、住、行，及2016年本科畢業生33人進行了畢業答辯、畢業生登記表、評語填寫等后續收尾工作，圓滿完成函授站教學任務。

（四）存在的問題

1、公司普考、競賽工作貫穿全年三個季度，尤其今年布置的專業較多，上半年舉辦的青工培訓班也比較多，和春查預試、大修、技改工作有沖突，工學矛盾突出，造成職工有不良情緒。

二、2016年下半年工作安排

1、按照集團公司普考、調考活動的部署，以及公司技能競賽要求和規則，精心組織，周密安排，根據我局各專業比賽實際情況合理有效安排培訓。針對普考、競賽專業，制定合理的外派培訓計劃，安排好抽考人員、競賽人員的外派培訓工作。借以提高專業人員業務水平和技術能力，在公司競賽中取得好成績。