導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效經理人履職報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在企業高級經理人薪酬管理實踐中，高級經理人薪酬水平形成機制往往有兩大類：

第一是談判薪酬制，主要適用于通過市場化的方式從外部聘任的職業經理人團隊，薪酬水平是其在考慮職業轉換時的重要因素但不是唯一因素，這就決定了當其面對一家符合自己預期的職業發展平臺時會暫時的抑制薪酬訴求，一旦職業經理人在企業站穩腳跟，這種被暫時抑制的薪酬訴求會被重新釋放。

第二類是被動接受型的薪酬決定方式，即企業的議價能力更強，在招聘過程中占據主動地位。職業經理人往往要被動的接受企業現有薪酬管理體系規定的薪酬水平。

實踐表明，隨著高級經理人有效履職時間的推移，其自身價值逐漸體現，企業對其依賴程度逐漸增強；加之近年通貨膨脹率飆升導致經理人實際薪酬水平呈現下降趨勢；宏觀經濟環境的惡化帶來更高的企業管理難度，管理復雜性遠超預期；既定的薪酬水平下，人力資本投資收益率顯著下降，諸如期權、分紅型虛擬股權等中長期激勵手段隨著企業未來業績水平不確定性的增加往往會給高級經理人帶來悲觀的收益預期。這一切都形成高級經理人薪酬滿意度會逐漸降低。基于以上原因，即便在勞動合同約定的服務期內，高級經理人往往具有薪酬再談判的內驅力和沖動。

年薪制薪酬再談判實踐

X集團公司是一家知名的國有控股上市紡織服裝企業。上市后，董事會高薪批量招聘一批職業經理人，鑒于當時企業吸引力較差，對談判確定的年薪水平沒有附加任何業績條件。

隨著時間的推移，通貨膨脹導致這些高級經理人實際薪酬水平大幅下降；紡織行業不景氣使得經理人對企業未來預期悲觀；股市動蕩導致公司股價大幅波動，期權激勵難以帶來預期收益。在此背景下，外聘高級經理人組團來到董事會辦公室要求重新進行薪酬談判。

勞資雙方幾輪談判都無果而終，高級經理人集體呈報了離職報告。董事會決定借助外部咨詢機構解決這個棘手問題。

調研發現，勞資雙方的分歧在以下幾點：

1. 對加薪幅度，勞資雙方分歧較大，資方提出20%的加薪幅度，經理人認為幅度太小。

2. 年薪制薪酬結構調整矛盾重重，績效年薪勞資雙方出資比例成為焦點。資方提出，加薪的同時要優化薪酬結構，將年薪分為固定年薪和績效年薪。把企業出資的年薪增量部分納入績效年薪，同時高級經理人從原有的年薪中拿出一定比例也納入績效年薪。資方提出，績效年薪中企業出資30%，經理人出資70%，經理人斷難接受。

3. 資方提出績效年薪期末按業績評價的結果一次兌付；經理人為了降低風險，要求前三個季度各支付績效年薪總額的20%，期末依據年度業績綜合評價結果兌付剩余40%。

4. 績效年薪與業績評價結果的關系問題成為分歧的關鍵。資方提出如方案（表1），經理人普遍認為績效系數設置過于苛嚴，按照這種規則其薪酬不增反降，資方涉嫌欺詐。

咨詢機構調整了資方獨立提出的高級經理人薪酬變革方案：

1. 依據公司行業環境，建議對標外部企業同類崗位薪酬水平，總體加薪幅度約為30%。

2. 績效年薪勞資雙方共同出資，出資比例設定為6:4。

3. 績效年薪的兌付周期設置為分半年度和年終兩次兌付。兌付比例分別為4:6。

4. 績效年薪和業績評價結果對應關系設置上采用以下關系（表2），加大了績效年薪的激勵力度，提升了與業績的相關性。

篇2

職業經理人是指在所有權、經營權分離的企業中承擔法人財產保值增值責任，對法人財產實施經營管理權，在市場中聘任，而其以受薪、股票期權等為獲得報酬方式的職業化經營管理專家。一般認為，將經營管理作為基本職業，具備一定職業素質和能力，并掌握企業經營權的群體就是職業經理人。

1.職業經理人是企業管理社會化分工的必然產物

隨著資本主義社會由農業、手工業生產向工業化大生產轉變，在市場經濟下，社會分工日益專業化，而專業化體現在企業管理體制和治理結構上就出現了經營權與所有權分離和經營管理權的委托與，19世紀40年代，美國鐵路企業首先興起，職業經理人開始出現。

通常企業初創或規模較小、尚未形成較大區域市場時，可由出資人直接履行管理職責。但對于大企業，縱觀全球企業治理結構，出資人直接管理企業的寥寥無幾，大都是委托一的管理模式。在市場經濟條件下，我國明晰了各級人民政府為國企出資入主體的法律地位，企業居于市場主體地位，自主經營、獨立承擔法人責任，政府作為市場規則的制訂者、經營管理的監管者和相應出資效益的所有者。因此，國企治理結構也必然是委托一模式。

2.職業經理人是解決企業治理結構執行力的關鍵

多元投資主體的股份制企業通過股東會、董事會、監事會、經營管理者行使相應權力，有效解決了委托一問題。近年來，在國有獨資公司中通過實行外部董事占絕對多數的董事會制度，既有效地解決了科學決策問題，也形成了“國資委-董事會-經理層-全體職工”的委托模式，各層級各司其職、相互協同、相互制約，建立起了相對完善的治理結構。但這也僅僅解決了治理結構問題，該模式是否真正有效，還關鍵取決于經理層是否稱職，是否具有高效的執行力，這是直接決定董事會決策能否有效執行的核心問題。因此，能否集聚合適的經理人形成有效的經營管理團隊實施高效的經營管理活動，“經理層從何而來”就成為了解決治理結構下執行力的關鍵問題。

3.職業經理人制度是職業經理人規范管理的迫切要求

在高度市場化條件下，為適應市場競爭，充分發揮市場配置資源的作用，企業就要遵循市場化機制配置人力資源。職業經理人制度作為由西方引入而發展的市場化選人用人制度，正是我國企業建立市場化選人用人機制、在市場競爭中贏得主動的重要動力機制。隨著國企對職業經理人的引入，也建立起了公司治理委托新模式。

但現階段我國尤其是國企職業經理人制度尚在不成熟的起步階段，突出表現為尚未建立統一的管理標準和規范，聘用契約不完善，出資人和經理人之間利益關系界定不清，基于規則的信任關系難以建立，經理人職業操守和行為準則尚未統一規范等，迫切需要從職業化角度建立完善職業經理人選、用、育、留等相關的規范管理體系。

二、建立職業經理人制度的基本思路和設想

職業經理人是人才市場中最具活力和前景的群體，經營管理企業并獲得最大經濟效益是基本職業，有其獨特的評價標準、就業方式和利益要求，其報酬、社會地位取決于經營業績好壞，與企業績效緊密結合，并承擔經營失敗的職業風險。因此，加快建立適應自身特點的職業經理人選擇標準、方式、管理和激勵機制等是國企職業經理人制度的基本要求。

1.建立科學、規范的選人方法和程序

選拔職業經理人，必須建立和遵循科學規范、適應企業特點和符合通常邏輯的選人標準、程序和方法，通過決策能力、市場意識、專業水平和素養等多重勝任素質模型選聘。

確定國企職業經理人的選擇標準。國企職業經理人因其從業于國企，選擇標準應有別于一般市場化的職業經理人。至少應包括三方面，一是可靠的政治素質與職業操守，包括對國家、企業、人民的忠誠和負責，以及廉潔守法等；二是具有較高專業素養、管理能力和相應從業經歷，尤其是與擬任崗位在上述方面的契合度；三是在擬聘行業或相關行業有一定影響力與認可度，包括社會、行業形象和公信度等。

建立規范有效的選人渠道和方式。遵循市場化原則，按照不同類別、層級、崗位的用人需求，建立招選結合的選人渠道和方法。一是有步驟、有重點地從市場選聘；二是強化融合，通過文化理解與認同，在聯合重組和企業合作中贏得原經理人轉化加盟；三是通過職業化素養培訓，對市場競爭相對充分的崗位，穩步推進現有經理人向職業經理人轉變。

探索建立職業經理人勝任素質模型。職業經理人一般作為關鍵甚至核心人才引進，在企業運營和發展中有很難或不可替代的重要作用，應具備相應的知識結構和能力。一是戰略素養與決策能力。具備對責任決策可行性與科學性的判斷能力，并具較強執行力，同時不只追求短期效益、忽略長遠發展，是戰略企業家。二是市場意識。根據市場變化不斷調整戰術策略，對企業和社會資源進行合理配置與優化組合，并具較強風險意識和抗風險能力。三是專業素養。除管理學外，還應具備相應專業知識、學習能力、經驗積累和人際交往能力等，及以此為內涵積淀的綜合能力。四是國際視野。不僅有敏銳的國際市場意識、正確獲取利用外部資源的意識和開放的心態，還要掌握和理解國際經濟、政治和法律等，了解當地國情、歷史文化和風俗習慣等。

通過建立考察評估上述知識、能力的通用素質模型，及針對專業崗位專業知識、能力的專業素質模型，科學規范對職業經理人的考核和評估，既保證選拔人員的綜合素質、素養，也保證了對其優劣勢的準確評估，以正確有效使用。

2.建立具有國企特點的管理模式

由于國企體制和人員結構特性，傳統國企管理人員與市場化職業經理人并存的局面將會持續一個時期，這也是職業化發展不夠成熟的特征。一方面他們應當享有平等的法律地位，同崗位承擔相同的責任和義務；另一方面因來源、理念和市場化薪酬等因素又體現出各自的差異，這就必然要求在管理模式上會有所異同。

因此，采取的差異化管理原則，發揮各自優勢、形成整體合力，應是職業經理人管理模式的基本原則。即職業經理人與非職業經理人遵循相同的企業管理制度、規范，享受除薪酬之外相同的獎懲、福利、培訓等待遇和服務；主要在聘任方式、考核要素和薪酬激勵等方面體現差異。

實行契約化管理。市場化用人的核心是契約化管理，職業經理人實行聘任制，通過勞動合同和聘用合同，確立勞動關系，明確職業身份和聘用期限；同時簽訂經營管理目標責任書，約定KPI指標、經營管理績效責任和履行責任的相關要素，實現權責利相統一。

強化以經營效益為關鍵要素的考核。相對非職業經理人，對職業經理人更加突出經營效益等KPI指標的考核，按照市場對標業績和約定績效責任進行客觀評價，并作為職業經理人留用或退出的依據。

相對市場化的薪酬標準。國企一時難達到完全市場化薪酬，而與市場水平差距太大又難以打動和留住職業經理人。因此，只有發揮國企的社會影響、品牌形象、發展平臺和價值理念等綜合優勢對職業經理人形成吸引力，同時以市場標準為基礎，確定具有一定競爭力的相對市場化薪酬，實現目前國企職業經理人仍以采用內部層級制薪酬體系為主的“破冰”，建立職業經理人價值實現與企業發展相對統一的激勵機制。

3.注重培訓開發，不斷提升綜合能力

上文述及，職業經理人必須具備相應的勝任素質，而現實中很難同時滿足；同時，著眼于企業持續發展，對職業經理人不光要“用”，還要注重“育”。因此，要建立科學有效的培訓體系，結合職業經理人實際情況，有計劃地進行政治素質、管理知識、專業技能和職業素養等培訓，不斷提升綜合能力和市場化、專業化、國際化水平。

加強專業化素養培訓。職業經理人能在人才市場競爭中脫穎而出很重要的就是其專業能力等智力資本優勢，要使職業經理人與擬任崗位要求更加匹配并適應企業不斷發展的要求，就必須建立制度和機制，幫助、支持并創造條件加強專業化培訓，強化管理知識、行業知識和學習能力的提高，不斷提升專業化程度和知識技能儲備。

加快提升國際化能力。根據《中國職業經理人調查報告2011》，國企經理人國際化水平在各類企業中最低，與自身職業化、市場化、專業化水平比也最低。主要表現在，有開拓國際市場的意識但受知識和信息限制制定不出合理方案；缺乏熟悉各種國際規則的人而無法有力推行既定計劃；對國際形勢判斷不準確、對風險估計不足而造成投資損失；由于語言障礙難以實現走出國門第一步等。

而經理人的國際化水平決定著企業國際化水平，隨著我國對外開放由“引進來”轉向“引進來”與“走出去”相結合，對企業國際化能力的要求也在不斷提高。因此，參與國際競爭就必須不斷提升經理人的國際化能力，開闊國際視野、豐富國際化經驗、強化包括語言在內的國際交往能力。

著力培養復合型職業經理人。隨著職業標準的不斷提高，經理人單一的技能已不能完全適應企業需要，復合型已逐漸演變為管理人才的基本要求。職業經理人要具備相應管理知識、行業知識、學習能力、經驗積累、人際交往能力和政治素質，是一項持續的社會系統工程，需要企業建立結合各自特點、不斷強化知識能力“短板”的職業經理人培養機制，打造復合型職業經理人。

不斷提升職業化素養。職業素養不僅是職業經理人合格履職的基本素質，也是體現職業化程度高低的重要標志。加強職業素養培訓不僅是提升綜合素質和能力的需要，也是構建國企現有非職業經理人向職業經理人轉化內部培養機制的需要。應結合職業經理人制度的建立，加強對現有管理人員職業化素養培訓，在職業道德和規范、提升職業化水平上下功夫。對市場競爭相對充分的崗位，實行市場化管理，加快向職業經理人轉變。

4.加強文化建設，建立融合與協同的企業文化

國企在人才市場競爭中的優勢并非優厚的待遇，也非職業穩定性，其實是傳統的人性化氛圍和人文環境，這是國企的傳統競爭優勢，在市場經濟下，待遇、機制沒有較強競爭力，文化更不應放棄和弱化，相應地更應加以強化。

注重文化感召，強化文化認同與融合。堅持以人為本，提升企業凝聚力，給予職業經理人充分尊重、信任、包容和支持，使之對企業產生歸屬感，認同企業的戰略和文化，主動為企業發展盡心盡力、貢獻才智，營造職業經理人較快融入企業、愿意奉獻企業的良好環境。

堅持人文關懷，營造感情留人的企業氛圍。引才要引心。要使職業經理人真正融入企業，僅靠事業平臺和薪酬待遇還不夠，必須傾注感情，了解思想疑問和困惑，關心工作、學習和生活，幫助解決實際困難和后顧之憂，充分體現人文關懷，形成感情留人的良好氛圍。

三、建立職業經理人制度應解決好幾個相關問題

職業經理人制度的引入，帶來了經理人管理體系的創新。借鑒西方的成功經驗，除了企業需要建立健全制度規范、職業經理人自身強化理念、提升素養外，更需要政府、協會等第三方支持解決好相應的配套問題。

1.加速培育規范的職業經理人市場體系

現階段市場機制在土地、原材料、資金、一般勞動力等生產要素配置中已逐步起主導作用，但對經理人配置尤其是國企職業經理人選拔任用市場化程度不高，央企全球招聘的8批120余名高管和20名總法律顧問，仍都沿襲原有管理模式和內部薪酬體系，市場對經理人資源的配置作用不明顯。

因此，應圍繞市場化要求，加快培育職業經理人市場體系，建立一批經理人交易機構，通過中介和經理人市場等載體，建立經理人供需信息系統和經理人信息庫，提供人才競爭的招標、競標、簽約以及經理人業績和誠信檔案、職業經理人資格認證體系、市場指導價格體系、第三方獨立考核、人事、社會保障等系列服務，實現經理人與企業之間的有效選擇，探索建立經理人市場管理模式。

2.配套完善相關的法律法規

職業經理人制度的引入，不僅對國企人員管理帶來新的機遇與挑戰，也對相關法律法規的完善和如何適應市場化需要帶來新要求。如，現行法規對企業與員工（包括經理人）雙方法律關系中權利確立相對突出，對責任與義務的約束相對薄弱，雙方違約責任的成本明顯不平等；企業聘用、員工從業等過往記錄對后續勞動關系確立的影響缺乏法律依據；資格認證、考核標準等缺乏具有法律權威的相應規范等。

因此，通過立法或政府途徑，盡快完善相關法律法規，有效解決好企業與職業經理人的平等法律地位、責任與義務約束、制度導向機制等問題，對建立規范的職業經理人制度將會起到至為關鍵的保障和支持作用。

3.加強社會誠信體系建設

在市場經濟環境下，利益趨向和法律不健全，引致社會互信度下滑，誠信關系的建立需要交流和實際合作的檢驗與支持，對職業經理人制度的發展有著較大制約和消極影響。

因此，應通過職業經理人市場體系的建立，建立有效監管的職業經理人和企業誠信檔案，并建立完善的企業和職業經理人誠信資信信息化系統，實現誠信信息的協同共享；通過法律法規的完善配套，提高失信成本，實現對社會誠信關系的積極導向等。通過社會誠信體系建設，強化企業與職業經理人的互信，將企業與經理人的合作關系導向專業化（能力、素養）、技術化（程序、標準）和績效化（業績、成果）。

一流機制吸引一流人才，一流人才隊伍創建一流企業。而且前國企經理人職業化、市場化、專業化、國際化水平均低于“三資”企業；與民企比，除了職業化其他方面也較低。探索建立具有國企特色的職業經理人制度，要借鑒西方的成功經驗，還要充分結合我國市場經濟和國企特點，才可能找到職業經理人制度與國有經濟體制的最佳結合點。

篇3

集團公司董事會：

××××年是xx公司在沿襲近××年的國營企業體制后，按照現代企業制度，經過重大調整、變革，在全新體制下運行的第一年，我有幸親歷并蒙董事會信任，受聘為集團公司副總經理兼xx分公司經理職務，現就一年來的履職情況報告如下：

一、及時調整、轉變觀念，適應新體制下企業經營管理的需要

×、當好“配角”、演好“主角”。作為集團公司副總經理，當好總經理助手，嚴格按照管理程序，履行好分管工作職責，協助總經理經營管理的正確決策，就分管工作向總經理負責。作為xx分公司經理，嚴格按照授權經營管理范圍，帶領分公司領導班子和員工隊伍，圍繞集團公司下達的年度工作目標和企業發展的需要，開展卓有成效的經營管理工作，向總經理負責。

×、加強自身建設，樹立“以德治企”的管理思想。作為企業管理者，努力革除長期以來在國營企業體制下的“官本位”思想，把自己從企業“領導”的定位中解脫出來，以企業“經理人”向出資人負責的積極態度，加強自身素質建設，培養正確的價值觀、人生觀，以積極、健康、飽含熱情的工作態度管好班子、帶好隊伍。

二、以人為本，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊

×、“人”是企業發展的第一要素，員工素質的高低決定企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”、“老帶新、先帶后”等多種形式的學習教育培訓方法，基本實現全員計算機持證、技術崗位全員持證，良好的學習氛圍帶動了員工的學習熱情，一批基礎好、具備一定專業水平的員工分別取得和晉升了技術職稱和職業技術等級，企業整體文化業務素質得到全面提升。

×、堅持“以行導之，以情動之，以德為之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用，在企業建立正確的人際工作關系和處事方法，有效的化解工作矛盾，培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍思想，增強企業凝聚力。

三、創新、務實，構建適應企業經營管理需要的新機制

×、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，建立“事業部制”的中層管理機構，完善班組逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化部門職能作用。

×、采取組織考察、群眾推薦、員工自薦相結合的方式，以“上者為閑，能者居中，工者局下，智者在側”的管理經典，重視人才發揮能人作用，選拔企業中層管理人員，提升了管理人員的綜合素質。根據工作需要設置部門崗位(職務)職數，對每一個崗位(職務)都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、班組長、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機制，簽定了期限為一年的職工上崗協議書和職務聘任書，月度、年終考核，優勝劣汰。

×、完善了考核辦法及薪酬制度，根據全年的目標任務層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻適當拉開崗位(職務)分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時完善考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作積極性。

四、目標明確，企業各項工作全面協調發展

×、加快儲配站工程建設步伐，積極主動的準備前期工作，按照政府的統一安排部署，目前完成了土地征用，消防道路的修建及其各項評估報告和比選工作和燃氣管道的鋪設，工程即將進入實質性工作，力爭在今年×月底全面竣工。

×、增強企業安全管理系統投入，培育企業預警機制，加大安全檢查力度。今年企業投入資金建立了GIS管網地理信息系統，形成了完整的xx地下管網數據庫，便于科學評估運行管網的使用年限及管網結構，為管網安全運行提供了有力的數據支撐;增添了的加臭裝置及遠程監控系統，增強了安全管理的規范化和科學化;配合氣象部門對天然氣運行場所和公司公共場所進行了防雷設施的專項檢測安裝，保證了設施設備的安全性;組織開展首次安全應急預案演練活動，檢驗和培養員工隊伍安全意識和應急搶險救援能力。作為集團公司安全工作分管負責人，組織進行了專項安全檢查和隱患集中整治工作，對各集團公司下屬的場站、施工作業現場進行安全監察管理，并組織開展安全宣傳日活動，提高市民的安全意識，杜絕安全事故，確保公交營運、供水、供氣安全。

×、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的設計和安裝企業資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業工程安裝資質，并按照《特種設備監察條例》的要求，一方面對公司在用特種設備辦理和完善注冊登記手續，使其合法化。組織職工參加技術監督部門舉辦的特殊崗位操作管理人員培訓班，使參與特種設備管理和操作的員工取得設備操作許可證，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。

×、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照**省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》(*建發〔××××〕×××號)文件精神，以及《**省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請××個鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。對年內出現的供氣區域內其它安裝單位安裝天然氣一事，堅決的予以制止，發現情況的同時及時匯報并采取相應辦法，***村等，都得到了圓滿的解決。

×、圍繞集團公司下達的工作目標任務,轉變思想觀念，改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止××××年底安全供氣××××萬m×,完成年度責任目標的×××.×%，同比增長×.×%;經營總收入××××萬元，完成年度責任目標的×××.×%，同比增長××.××%;實現經營利潤×××萬元，完成年度責任目標的×××.×%，同比增長××.××%;供氣輸差率×.××%，比年度責任目標下降×.××個百分點，較去年下降×.××個百分點;新增天然氣用戶××××戶，較去年增加×××戶。

五、存在的問題和今后努力方向

篇4

一、我國國有公司治理框架及其對績效評價的要求

（一）國家現行法規對國有公司治理的框架設定

我國現行國有公司治理框架是由《企業國有資產監督管理條例》、《公司法》、《國有企業監事會暫行條例》等法規加以規范，基本情況如下：

國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責，國有資產監督管理委員會（國有資產監督管理機構）根據授權，依法履行出資人職責。股東會是公司的權力機構，體現出資人意識。董事會是公司的決策機關，對股東會負責，是公司經營決策的主體。經理是公司的輔助執行機關，對董事會負責，在董事會領導下具體負責公司的日常管理。監事會是公司的監督機構，監督公司的業務執行和財務狀況。

（二）現行國有公司治理框架的特點及其對績效評價的要求

我國國有公司治理框架設定上基本體現的還是一種股東權益最大化的治理思路，目前我國國有公司治理的特點是:

1、所有權與經營權分離，所有權是通過層層的方式來行使的，所有權的最終歸屬――國家――是個虛擬的概念。

2、股東方的單邊治理，其它利益相關方參與治理的力度很弱。

3、政府作為出資人，是所有權的一個層次，國有資產監督管理機構的職能劃分是屬于政府內部的職能劃分，在制度上并沒有根本解決政企分開的問題。

4、監事會職能未能充分發揮，股東方監督比較薄弱，由于市場經濟尚不發達，外部監督也很有限。

在所有者虛位和內外部監督都很薄弱并且政企不分的客觀情況下，對績效評價的要求主要在以下三個方面：

1、體現各層次在公司治理的職責；

2、彌補公司治理結構中的不足之處；

3、促進公司治理目標的實現，在國有公司中這種目標表現為股東權益最大化。

二、我國現行國有公司績效評價體系及其在公司治理方面存在的主要問題

（一）現行國有公司制企業績效評價體系簡介

2006年5月，國家國有資產監督管理委員會了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，該辦法吸取了以前企業績效評價的有益成份，反映了目前對國有企業的認識和要求，較具參考意義。該辦法規定績效評價的主體是國家國有資產監督管理委員會，評價對象是中央企業年度績效和中央企業主要負責人任期績效，評價主要依據是經中介機構或企業內部審計部門審計過的財務會計報告，評價指標中以資產保值增值為核心的財務指標占70%、管理指標占30%，評價的目的是加強指導和監督。

（二）在公司治理方面存在的主要問題

從公司治理角度對該辦法進行分析，筆者認為還存在以下問題：

1、公司治理的層次性體現不充分。我國國有公司基本上已經建立了公司治理框架（法人治理結構），但實際中并沒有按照公司治理的要求運作，其原因固然有治理結構不完善的地方，但也明顯地體現出計劃經濟下政府管企業的思路。

2、股東方監督未予體現。暫行辦法通篇未提及監事會，對總會計師也只是視同企業內部人對待（與企業主要負責人一起對財務信息的真實性承擔責任），相應地績效評價中也就缺乏股東方監督方面的信息依據。

3、在政企尚不能完全分開的情況下，評價指標未能全面考慮企業的經營環境。政府是國有資產所有權鏈中的一個環節，并以人的身份參與公司治理。如果不將政府的影響考慮在內，就不能非常公允地評價企業績效，也就不能實施有效的獎懲。

4、評價結果的處理力度不夠。這對履行出資人職責和充分發揮績效評價的作用來說是不夠的，一個完整的績效評價必需是評價與激勵的結合。

三、改進我國現行國有公司績效評價體系的幾點建議

（一）績效評價實施應與公司治理的層次設定相適應

1、規范國有出資人行為。國有出資人作為公司股東之一，同其它股東處于平等地位，必需遵循《公司法》對股東的相關規定，在股東會層面依法行使職權。在績效評價中，國有出資人應當明確其評價的對象既不應當籠統地針對公司整體，也不應當直接針對經理層，更不是針對“企業主要負責人”這樣一個模糊的概念，而應是針對直接對其負責的董事會和監事會。在程序上，首先要充分吸收其它股東方意見，形成股東會的意識，再以股東會的形式貫徹實施。在評價內容上要結合董事會和監事會職責，體現所有權的要求，與董事會對經理層的評價要有所區分。

2、提高董事會的獨立性并進一步明確責權，使其能夠切實地履行經營決策的職能。董事會作為所有權與經營權分離中行使經營權的最高權力機構，并非單純地是股東會的附屬。所以，在績效評價中還是要堅持分級評價：股東會對董事會評價、董事會對經理層評價，反過來才能夠在實際管理中做到各負其責。而且只有在各負其責的基礎上，治理體系才能更快地得以完善和提高。

3、發揮監事會的股東方監督職能。在目前的國有公司治理中，監事會是最薄弱的一環。究其原因有兩個方面：一是傳統觀念的影響；二是相關法律法規并沒有賦予監事會足夠的職權。在監事會的問題上，應積極促進責權利的統一，落實股東方監督。在績效評價中，仍應由股東會對監事會履職情況進行評價，并且在股東會對董事會的評價過程中應充分聽取監事會的意見。如有可能，在股東會對董事會的績效評價中，單獨給監事會劃出一部分分值。

（二）績效評價指標應與國有公司政企不分的經營環境相適應

1、對國有公司而言，政府配置資源依然在資源配置中起到主導作用，政府的行政命令仍然是一種執行力度強、高效率的資源配置手段。

2、國有公司生存和發展的許多關鍵環節掌握在政府手中。很多經營事項并不取決于企業主觀選擇通過市場還是通過政府來完成，而是因為關鍵點仍然掌握在政府相關部門的手中。

3、國有企業政企不分使政府便于利用企業實現其多元化目標。

4、對國有公司的績效評價應充分考慮政企不分的客觀事實。績效評價應當充分考慮國有公司的經營環境，更客觀地設計評價指標，體現國有公司對政府這個股東的綜合貢獻。

（三）在績效評價中引進主貸款銀行

雖然目前我國國有公司治理主要體現的是股東方的單邊治理，但是適當考慮公司利益相關者在公司治理中的作用，從整體上看，更有利于實現股東方利益最大化。建議在績效評價中引入主貸款銀行，由主貸款銀行出具業績評估報告，供股東會和董事會參考。引入主貸款銀行可以起到以下幾方面的作用：

1、有利于提高企業信息的真實性和透明度，限制內部人控制；

2、貸款銀行作為企業的利益相關方之一，處理好銀企關系，有利于改善企業融資環境，提高企業資金使用效率；

3、商業銀行對企業評價實際體現的是市場對企業的要求，有利于國有企業加強自身的市場觀念。

（四）加強績效評價體系中激勵機制的建設

1、績效評價體系必須是監督機制與激勵機制的結合。績效評價是一種監督機制，同時也是一種激勵機制，其監督作用必須通過激勵手段才能得以實現。

2、建立激勵機制的關鍵在于職業經理人市場的培育和激勵措施的改進。只有建立完善的職業經理人市場，使經理人的職業生涯能夠在市場中循環，才能充分利用激勵機制促進國有公司按照市場的要求發展。激勵措施也應當充分考慮市場和公司長期發展的要求，更多地采取年薪制、經營者持股和股票期權等措施。

3、激勵措施應與績效評價指標體系一并制定。事先制定的激勵措施也有利于被評價者對自己的行為判斷，從而形成對評價者有利的結果。

總之，我國國有公司的公司治理仍然處于起步和探索階段，雖然在形式上已經建立了公司治理的框架，但并沒有按照公司治理的要求進行運作，這種情況在績效評價中的表現尤為明顯。公司治理各個層次在績效評價中的作用實質上是各個層次責權最根本的體現，如果不理順績效評價中公司治理的層次關系，公司治理只是徒具其名而已。我國目前國有企業公司制改革應把對績效評價的改革放在一個非常重要的位置上，加以深入的研究和分析。績效評價體系的完善對整個國有企業公司制改革必能起到牽一發而動全身的重要作用。

參考文獻：

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第一，明確投資目的

集團公司作為企業集團的本部，其投資的目的就是通過投資的各合資公司來分解實施整個集團的戰略規劃，通過各合資公司來實現整個企業集團發展的終極目標。

第二，股權結構優化設計

目前，我國外部監督機制包括兼并與接管、獨立審計制度、信息披露制度、股東權益保護機制等還不完善，特別是在股東、董事、經理人以及企業法人之間的責任義務關系方面，法律還存在空白地帶。在此情況下，若形成分散的股權結構，將增加股東的監督成本，就容易造成股東“搭便車”問題，其結果將造成內部監督機制喪失，經營者權利和行為得不到有效的約束，從而無法達到公司績效的最大化。

本文認為，企業集團對于持有合資公司的股權結構理想狀態為：1. 通過直接或間接的控股形式（持股51%）形成的橄欖形型股權結構（如圖 企業集團股權結構圖）；2. 與公司制的法人合資。本文提出的理想狀態下的企業集團股權結構具有如下優勢：

⑴ 控制性：該橄欖形的股權結構使得集團公司通過直接或間接的方式達到對各級公司持股51%，即達到了對第各層的控制。⑵ 資金成本最小：該種橄欖形的股權結構，從各層的股比變化可以看出，集團公司以小搏大，通過較小的資金投入獲得更大的發展與收益。⑶ 具有較強的抗風險性：該種橄欖形的股權結構體現了各合資公司的橫向聯合，各公司之間共同的利益迫使各公司之間的關系更加緊密，極大地增強了企業集團股權投資的抗風險能力。⑷ 有利于公司治理：許小年、王燕早在1997年就證明法人股東持股比例對公司績效有顯著的正效應，說明法人股東既有精力又有能力監督和控制公司經理人員，因而在公司治理結構中起著重要作用。同時，結合筆者實際的工作經歷，選擇與公司制的法人合資亦更有利于合資公司的公司治理。

其次，公司治理，即從信息的采集、對派出人員管理等方面加強對所投資企業的股權管理

第一，建立股權管理信息系統

按照現代企業制度建立起來的公司，必然存在著委托關系以及信息的不對稱。股東與董事會之間、董事會與公司高級管理人員之間、高級管理人員與公司職工之間均存在著委托關系。因委托人與人的利益沖突，必將引出委托人如何通過激勵和監督手段，充分發揮人的積極性，實現委托人利益的最大化等諸多問題。

本文認為解決上述問題的有效方法之一就是股東對所投資企業建立完善的股權管理信息系統。股權管理信息系統的內容按靜態和動態區分，靜態的主要是的基本信息，包括各合資公司的工商登記信息―公司名稱、注冊資本、實收資本、股東名稱及股比等基本處于靜態的信息；動態信息主要指合資公司的各項指標的完成情況、經營狀況、資產規模、資本金利潤率等動態的信息。

第二，加強對派出的人員的管理

股東所擁有的權利之一就是通過向合資公司派出人員來參與合資公司的重大決策，充分行使股東的權利，實現股東權益的最大化，因此，股東加強對派出人員的管理顯得尤為重要。本文認為股東對派出人員的管理應遵循如下原則：

1．依據持股比例來確定集團公司派出的人數與職位。

對于控股公司及相對控股公司，集團公司應爭取派出董事長或總經理，以確保集團公司對合資公司的控制權；對于共同控制公司或非控股的公司，集團公司應爭取派出董事長或副董事長，總經理、副總經理或財務總監等職位，最大限度地增加在合資公司的話語權。

2．集團公司對派出人員的管理：

⑴ 董事、監事履職 董事、監事應出席每年合資公司召開的各次董事會、監事會，對會議審議的各項議案充分發表意見，最大限度維護集團公司的股東權益。集團公司派出的董事、監事還應保證一年中有一定時間到合資公司考察、調研或通過其他形式了解合資公司的經營情況以及公司存在的問題，每年年初向集團公司提交上一年度的述職報告。⑵ 監事考察 法律賦予公司監事會的監督公司董事、高級管理人員的權利，集團公司對派出的董事、高級管理人員的履職情況還可以通過派出的監事來考察。

第三，建立評價體系

對合資公司的評價，主要是投資目的是否實現。集團公司投資的目的是否實現直接取決于集團公司投資各合資公司的目的是否達到，如：合資公司的資本金報酬率、投資收益率等指標是否達到集團公司設定的標準；合資公司的內含報酬率是否達到合資公司成立之初預測的項目內含報酬率，產生偏差的原因等。

最后，建立適時退出機制

股東對外投資均是基于一定的目的，當隨著合資公司的運營，當股東投資目的不能實現，或股東權益遭受嚴重損害時，股東如果不能找到適當的方式解決上述問題，最終只能無奈的選擇退出，因此，各合資公司成立之初即應通過合資經營合同或公司章程明確建立股東的退出機制。

我國公司類型主要為股份有限公司和有限責任公司，有限責任公司與股份有限公司的最大區別就在于股份有限公司的股份可以自由轉讓，而有限責任公司股東退出時，則不能向股份有限公司的股東一樣“用腳投票”。有限責任公司的股東可以通過轉股、解散公司及在滿足一定條件下，要求公司回購其股份等方式退出公司。

1.轉股方式，轉讓方必須找到一個同意購買其股份的受讓方，該受讓方可以是公司的其他股東或公司股東之外的第三人。在其他股東不同意購買的情況，擬退出的股東只有在找到一個第三方同意購買其股份時，才能通過轉股的方式退出公司。但因有限責任公司的人合性質，股東之間的不和睦，會直接影響公司的經營狀況，公司經營不好，擬退出的股東很難找到同意購買股權的第三方。

2.解散公司方式是一種最為極端的方式，對公司、職工、股東各方都會產生極大的影響。若公司解散需要公司全體股東必須經全體股東一致同意，有一方股東反對，該方式就無法實施，解散公司的形式操作性不強。

3.公司回購，新公司法第七十五條列舉了三種情形，在完全滿足各種情形的情況下，股東才可以退出公司。

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內部控制信息披露是上市公司管理當局根據內部控制評價的標準對本公司內部控制的完整性、合理性和有效性進行評價，以報告的形式出具評價意見并提供給外部信息使用者。因此，企業進行內部控制信息的披露，不僅僅是管理當局解除受托責任的一種方式，而且將會在公司治理中發揮重要作用。本文認為內部控制信息披露的公司治理效應表現在以下幾方面：

一、增強了公司治理決策依據的可靠性和全面性

公司治理中，投資者主要的信息來源是管理當局以財務報表形式提供的財務數據。但財務信息是一種高度概括的信息，它受多種因素的影響，如權責發生制、會計政策的選擇、企業內部控制的強弱等。由于人的有限理性，作為人的經理人會不斷采用激進的會計方法，使財務信息日益偏離經濟業務的實質，造成虛假的信息充斥在資本市場上，嚴重阻礙了資本市場正常功能的發揮。對財務信息真實性的關注已經在世界范圍內得到了普遍認同，因為真實可靠的財務信息才是投資者決策的保障，而人們對于財務信息可靠性的信心主要來自于嚴格的法律、注冊會計師的審計監督和有效的內部控制。如果將報表產生的過程也看作是企業的經營活動的話，那么財務數據就是內部控制活動產生的結果之一。如果企業的內部控制有效，則財務數據本身的可靠性也較高。反之。如果內部控制不健全或者沒有得到有效實施，那么財務信息質量出現問題的可能性就非常大。這樣一來。內部控制信息披露就成為人們評價財務報告是否具有可靠性的一個重要的替代變量。陳關亭、張少華(2003)對上市公司內部控制披露與審核的研究表明，內控報告具有促進企業優化內部控制和財務報告的積極作用。

隨著經濟的發展，進行公司治理所需要的信息是全面而綜合的。既包括財務信息也包括非財務信息；既有定量信息也有定性信息。以往人們較多地關注財務報告中的定量財務信息，但內部控制信息之類的定性信息的披露對信息使用者來說更加重要。因為這種定性的非財務信息更能客觀地反映出公司治理水平及決策的科學性。這也使得越來越多的投資者意識到，相對于虛假財務報告而言，價值創造的業績不佳更容易導致企業失敗(李心合，2007)。在某種程度上內部控制失效比經營業績下滑所面臨的投資風險更大。這是因為內部控制對財務信息的影響是一種基礎性的影響，是一種過程性的影響，直接關系到會計盈余的可靠性。所以理性的投資者將不僅關注財務數據本身，還將關注這些數據產生的過程。因此，內部控制信息披露除了可以增加有關各方對于財務報告的信心外，它還提供了財務報告以外的增量信息，增強了財務報告的可信性。正如Hermanson(2000)的調查研究表明，內部控制報告不僅可以促使公司改進內部控制，而且提供了額外的、與決策相關的信息。

二、為公司控制權的合理配置提供可靠依據

米勒(1996)認為，公司治理的關鍵在于公司控制權的配置和執行問題。公司控制權是“一組排他性使用和處置企業稀缺資源(包括財務資源和人力資源)的權利束”。企業控制權的本質，實際上是企業契約各方對企業權力和利益的爭奪。企業控制權是企業行為人謀取利益的基礎。按經濟人的理論假設，企業行為人為使自身利益最大化就必須對企業控制權進行博弈。公司控制權的安排并不是一成不變的，而是一個動態調整的過程，但在一定區間內又要保持相對穩定。會計信息規定著控制權配置的各個區問的邊界，是利益相關者進行談判的基礎。股東、經理層和其他利益相關者等對企業實際控制權的影響最終表現為對其利益實現程度的影響，而公司會計活動的結果，具有直接調節各利益相關主體的作用。在現代市場經濟環境下，貨幣成為了計量財富和權益關系的當然尺度，所有經濟利益的實現首先表現在財務利益的實現上。公司會計系統之所以被作為既是制定決策的一個信息來源，也是組織控制機制的一部分，正是建立在這一對會計活動的“經濟后果”的認識的基礎上。

因此，在公司制企業的基本制度中，會計控制系統起著重要的基礎性作用。而要保證會計信息對公司控制權配置的決策有用性，就必須有完善、有效的內部控制，而公司內部控制的完善與有效則依賴于對內部控制進行客觀評價和高質量的披露。在內部控制報告中，一般都含有管理層對財務報告及財務報告內部控制的相關聲明。但我們應清晰地意識到，對財務報告有影響的不只是內部會計控制，即使是主要關注經營效率與效果以及法律法規遵循的控制活動也會對財務報告產生重大影響。所以說，內部控制信息披露作為對內部控制執行過程的反映結果，在公司治理的關鍵問題――公司控制權的配置方面所起的作用也就不言而喻了。反過來，內部控制信息披露的缺失，不僅使得公司控制權得不到合理配置，而且還將會導致經理人動用手中的權力獲取不正當收益而不承擔相應責任，最終受損的卻是公司的利益相關者，這樣的直接后果就是公司治理的失效而引起公司陷入困境或破產倒閉，進而造成以現代公司為基礎的整個市場經濟運行的混亂。

三、有利于公司治理水平和治理效率的進一步提高

對于投資者而言，在決定把自己的財務資本交付給公司之前，需要借助可靠、相關、可比的信息對公司管理者的能力、業績、道德水平進行評價，以便正確選擇介入的對象、時機及方式等，所以知道上市公司的業績是否優良和真實，很大程度上決定于內部控制的有效性以及內部控制信息的披露程度。財務資本的所有者通過內部控制信息對公司績效、管理方式及管理者的個人能力進行評價，以便增加下次談判時的籌碼，進而改進公司治理結構。國外學者Fekrat等(1999)的研究發現，公司對外披露內部控制信息可以使投資者了解公司現在或潛在的競爭優勢，強化投資者對公司競爭優勢的理解，進而做出投資決策。

對于企業管理當局而言，內部控制信息披露是其解除受托責任的一種方式。建立一套完善并有效執行的內部控制制度，是管理當局的職責。對企業內部控制制度進行評估并將結果報告給投資者，實際上是向投資者證明自己已經盡管理之責。上市公司的業績是否真實和優良，在很大程度上取決于公司內部控制的有無或強弱。企業對外出具的內部控制報告，注冊會計師出具的審計意見，使得企業管理當局出于企業長期利益以及減輕自身責任的考慮，不得不在注冊會計師的協助下真正關注內部控制的不足，不斷健全與完善企業的內部控制，降低營運風險，提高營運的效率和效果，最終達到業績增長的目的。同時，內部控制

信息的披露可以幫助企業內部管理者了解企業自身管理的漏洞和需要完善的地方，以提高企業的管理水平，實現戰略目標(馬志娟，2006：)。

此外，高質量的內部控制信息披露能讓股東設計出更加合理、有效的激勵機制，能對管理當局的履職情況及經營業績作出客觀評價，從而提高公司治理效率。激勵理論研究成果表明，由于非對稱信息，其他利益相關人無法確知管理者所作出的行動，管理者作為理性的經濟人。也必然追求自身效用的最大化。西方會計政策選擇實證研究也表明，不可能使用“強制合同”來迫使管理人員選擇委托人希望的行動，而只能通過激勵合同來誘使管理人員選擇委托人所希望的行動。為了實現激勵相容，讓經理分享一部分剩余索取權是有效率的(張維迎，1996)。因此，高度綜合的會計信息和內部控制信息就自然成為激勵合同設計和實施的基礎。在實務中，大多數經理人員的報酬方案的設計和實施也以凈收益和股票價格為基礎，并參照其努力程度。如果管理當局提供的信息不充分、不準確，就會增加企業的權益資本和債務資本，薪酬也會受到影響。

四、有助于實現各利益相關者利益最大化的公司治理目標

內部控制信息披露的目的是向外部信息使用者提供對本公司內部控制的完整性、合理性和有效性的評價意見。而對內部控制的檢查和評價，可以從內部和外部兩方面進行。內部控制的自我評價本身就是要通過評價來完善內部控制，把組織文化、內部環境調整到更恰當的狀態，從而實現公司治理的目標――各利益相關者利益最大化。具體而言，內部控制評價信息的披露對于實現公司治理目標的作用體現在以下幾點：

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【關鍵詞】

上市公司；治理結構；對策研究

公司治理結構在一定程度上表現為企業所有權的安排，而企業所有權又抽象的概括了公司治理結構。我國公司治理結構由董事會、監事會和股東會三部分組成，是一種二元制結構。目前，我國上市公司的治理結構存在一系列問題，主要包括董事會獨立性不強、股權集中程度過高等。

1 公司治理結構的主要內容

公司治理結構作為一種組織結構，它由董事會、所有者和高級經理人員共同組成。在此結構中，三者處于相互制約和平衡的關系。就世界范圍而言，各國各地區的經濟發展水平、社會生產力、法律體系、文化傳統等都存在一定程度的差異，這體現在公司治理上主要表現為利益相關者理論、現代管家理論、委托理論以及古典管家理論等，而利益相關者理論和委托理論是目前最具代表性、最為普遍的公司治理理論。

1.1公司治理結構的主要理論

1.1.1委托理論

委托理論指出，股東作為公司的所有者，只要公司在良好的制度下運營，那么公司不僅能實現股東利益的最大化，還能切實維護自身的合法權益，最大限度的實現社會效益。這一理論反映了公司治理結構的內涵，指出經營者和股東之間的相互制約關系是引起公司治理結構問題的關鍵。現代企業的發展是以內部管理層制度、技術創新以及大規模生產為支撐的，它的基本特征是兩權分離，所以委托能實現人力資源和物力資源的有機融合。

1.1.2利益相關者理論

利益相關者理論的中心論點是公司治理，是公司各方為了各自利益而形成的共同參與的制約平衡機制，指出公司有若干利益相關者，而公司的最終目標不是為了最大限度的滿足股東利益，它的經營目標應是滿足各利益追求者的需求，讓其它利益主體有機會共同參與到公司治理環節中。

1.2公司治理模式

世界各地區在社會、歷史、法律、經濟、文化等方面存在諸多差異，而且各國由于具體國情的限制，政府對金融市場的管制和經濟參與程度不盡相同，所以各國資本市場的發育程度也存在顯而易見的差異，導致不同融資制度的形成。就企業而言，在此背景下形成了不盡相同的資本結構、融資結構以及公司治理結構模式。

1.2.1外部監控型公司治理模式

外部監控型公司治理模式又被認為是市場導向型治理模式，外部市場在公司經營管理中占據重要地位。此種公司治理的靈感來源于“盎格魯美利堅”式資本主義，它的基本特征和存在基礎是活躍的公司控制權市場、流通性強的資本市場和高度分散的股權結構。受此制度的影響，加拿大、澳大利亞、英國以及美國等資本主義國家紛紛采用此種公司治理模式。

1.2.2內部監控型公司治理模式

內部監控型公司治理模式即通常意義上的網絡導向型治理模式，內部經理人員和股東的流動在公司治理中占據著突出作用。此種公司治理模式的靈感來源于“日耳曼”式資本主義，歐洲大陸國家、德國、日本等后起的工業化國家是其中的典型和代表。內部監控型公司治理模式的基本特征和存在基礎是主銀行在公司監控方面的實質性參與和股權的相對集中。

1.2.3家族監控型公司治理模式

家族監控型公司治理模式最為一種普遍的治理模式，它將公司的經營權和所有權融合在一起，將家族與公司合一，公司的主控制權在家族成員間實現了有效配置。家族監控型治理模式的基本特征和存在基礎是經營權和所有權的結合。受此制度影響，印度尼西亞、新加坡、泰國、馬來西亞以及韓國等東南亞國家紛紛采取此種公司治理模式。

2 我國上市公司治理結構存在的問題

2.1股權過分集中

公有制的主體地位是我國進行股份制改造的基礎和前提，法人股、國有股持股比例高是其在股權方面的突出表現。如此集中的股權，有利于進一步控制所有者，實現利益最大化，但是不利于監督和約束經理層，極易損害中小股東的合法利益。同時，股權主要集中于國有股，而國有股自身存在出資者代表不明確、產權模糊、沿襲計劃經濟體制下的經營控制方式等諸多問題，加大了政府對企業的干預，使企業經營目標的政治化傾向明顯，難以實現企業運轉機制的靈活轉換。股權的過分集中加劇了原有政企不分的弊端，政府直接進入企業管理層內部，政府憑借自身的股東身份指派董事會凌駕于股東大會之上。所以導致股東和上市公司在財務、資產和人員安排上長期不分離，關聯交易大肆盛行。大股東管理者公司的一切事物，難以形成有效的制約和平衡機制。

2.2董事會欠缺獨立性

目前，國有股在公司中占據著絕對優勢的地位，原主管部門和國有股東掌握著總經理和董事會成員的任免權，董事長一般兼任著總經理。在此背景下，總經理任命董事會人選的現象也就見怪不怪了。同時，總經理直接對政府大股東負責而不對董事會負責，這樣就會架空股東會和董事會的權利。在股權如此集中的前提下，董事會由內部人員或者大股東控制，限制了董事會的權利。

2.3缺乏健全的激勵約束機制

據中國企業家調查系統最新報告數據顯示，65.4%的國有企業經營者認為自己的風險、職責以及才能得到了相應回報，32.2%的經營者認為尚未得到任何回報，而41.7%的經營者非常不滿意于自己目前的經濟地位，這在一定程度上反映出激勵約束機制的欠缺。除了部分公司以外，大部分公司的高級管理人員仍實行計劃經濟時期的工資制度，薪酬結構表現出極強的單一性，難以有效約束和激勵高級管理人員及董事，而且也難以達到高管人員的期望值。在公司的實際運營中，容易出現的行為，最終給中小股東造成難以挽回的經濟損失。除此之外，由于缺乏健全的權責機制，導致經營不善和決策失誤行為的頻繁發生，但是卻缺乏相應的制度和措施制裁和懲罰高級管理人員。

2.4外部監控機制不健全

外部監控機制的不健全主要表現在以下三個方面：第一，作為債權人的銀行等機構對公司的監控力度較小。我國目前已經建立起了以主辦銀行制度為基本內容的銀企關系，但現行法律卻明確禁止商業銀行向非金融行業和證券業投資，商業銀行的代表沒有加入到其中任何一個行業的公司董事會中。第二，并購市場和外部公司控制權市場缺乏對公司的有效監控。目前，我國大部分上市公司的控股方掌握著大量的不可流通股份，而上市公司的主管部門與經營者之間又存在著千絲萬縷的關系，由此進一步限制了上市公司改進績效的成效。第三，經理市場是公司外部監督的重要手段和機制。由于具體國情的限制，我國資本市場的股權結構和現狀極大的約束和制約了經理市場對公司管理者行為的監管。目前我國尚未建立起完善的評價管理者才能制度，經理市場培育在我國缺乏可操作性，導致經理市場的監控作用進一步削弱。

3 我國上市公司治理結構發展的措施

3.1進一步改善股權結構，為股東大會履行職責創造和諧環境

相關部門要采取切實有效的措施，不斷降低國有股持有，建立具有中國特色的股權制度，實現股權制度的動態化、分散化和多元化，不斷優化上市公司股權結構。要推進機構投資者的建立，充分發揮機構股東的推動作用，實現向銀行、證券投資機構、境外投資機構和社會基金的配售。同時，要積極推進內部職工持股制度的建立，以股權轉讓和增資擴股為實現途徑，積極培育新的投資主體。除此之外，要創造有利環境，切實保障股東大會依法履行職責，最大限度的維護股東利益。股東大會要具有廣泛的代表性，同時切實維護中小股東的合法權益。

3.2建立健全董事會制度，不斷完善董事會功能

公司可以擴大董事會的現有規模，進一步完善董事會制度，采取各種有效措施，保證董事會的有效性和獨立性。可以采取累計投票制來選取董事會成員，降低控股股東對董事會的把持和束縛，切實保障中小股東的合法權益。同時，要在董事會內部建立戰略委員會、審計委員會、報酬委員會和治理委員會等，由獨立董事負責，保證董事會履職的有效性，進一步強化董事會決策的科學化、合理化。除此之外，要保證董事會成員依法履行職責和義務，并建立完善的報酬激勵制度。

3.3建立完善的激勵機制

公司要實現經營成果和報酬的有機融合，給高級管理人員較高的報酬，同時給予員工與公司業績相一致的公司期權。假如因為高級管理人員自己的失誤給公司造成巨大的經濟損失，必須承擔相應的責罰。高級管理人員只有具備了一定的經濟能力，才能承擔一定的責任。同時，公司要貫徹執行《公司法》的若干規定，建立起由董事會確定經理報酬、股東大會確定監事和董事報酬的薪酬結算制度，建立科學合理的績效考核制度，將高級管理人員的報酬與公司業績相掛鉤，最大限度的激發他們的工作熱情。

3.4健全外部監控機制

上市公司要保證信息的真實、可靠，就要建立并完善信息傳遞制度和信息披露制度。同時，證券監管部門要采取有效措施，加強對上市公司的監管，完善執法程序，建立巡回檢查工作制度和舉報制度，加強對上市公司增發新股和配股的限制，促進上市公司的健康穩定發展。

【參考文獻】

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年是新公司成立后開局的重要一年，經過公司全體員工齊心協力，團結一致，克服困難，積極開拓，并一切按照現代企業制度的要求，積極科學化民主化市場化的運作，采取了精心革新，細致調整，轉機建制等一系列得力的舉措，贏得了新公司開門紅，順利進行了新舊交接平穩過渡與快速發展的良好局面。在新公司按照全新體制下運行的開局關鍵之年，我有幸親歷并承蒙董事會的信任，受聘為新公司的總經理，現就一年來的履職情況報告如下：

一、及時調整思想，更新觀念，適應新體制下企業經營管理的需要

1、樹立好“角色”意識，當好上級“配角”、演好公司“主角”。作為公司的總經理，嚴格按照董事會的授權與經營管理范圍，帶領員工隊伍圍繞總公司下達的年度工作計劃指標和企業發展的實際需要，始終堅持以人為根本，以市場為導向，以規章為支撐，積極謀劃公司的營銷策略與發展藍圖，建立健全公司規章制度與獎懲機制，并想方設法地開動腦筋，銳意進取，拓展市場，完善服務，開展了一系列卓有成效的經營管理工作，并積極向董事會報告與負責。

2、加強自身建設，貫徹“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做強企業。企業管理者是企業的一面旗幟，起著領頭羊的指引作用。一年來，我們本著以人為本的思想，從嚴要求自己，堅持以企業“經理人”向出資人負責任的積極態度，矢志不渝加強自身素質建設，努力培養正確的世界觀、人生觀與價值觀，用積極、健康、飽滿的熱情與工作態度來引領管好班子、帶好隊伍。對公司一起事務我們堅持做到大事講原則，小事講風格，平常講人格，以此樹立公平、公正，平等的管理氛圍，讓一切有用人為公司所用，為公司奮斗。

二、以人為本，身體力行，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊

1、采取多種措施，營造良好的學習環境，著力提高員工素質。“人”是企業發展的第一要素，員工素質的高低決定著企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”多種形式的學習教育培訓方式，使在崗位人員經過培訓人人持證上崗，以良好的學習氛圍帶動員工愿學樂學好學的學習熱情，從而使企業整體文化水平與業務素質得到全面的快速的提升，為企業發展奠定堅實的文化基礎。

2、堅持“以德為之，以情動之，以行導之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用。在企業中，我們積極尋求建立科學的人際工作關系和處事方法，要求管理層在對待員工時，要用“德”立身，用“情”溝通，用“行”示范，讓員工們時時處處看得見，摸得著，想得通，從而有效及時地化解工作出現的矛盾與隔閡，并積極培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍的思想，增強企業的凝聚力，合力地完成公司的計劃與任務。

三、務實創新，科學規劃，著力構建適應企業經營管理需要的新機制

1、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，完善逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化的部門職能作用。

2、采取用多種方式，重視人才，發揮能人作用。根據工作需要設置部門崗位(職務)職數，對每一個崗位(職務)都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機制，月度、年終考核，優勝劣汰。

3、完善考核辦法及薪酬制度。根據全年的目標任務進行層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻等系數指標適當地拉開崗位(職務)分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時強化考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作的主動性、積極性與創造性。

四、明確目標，合理安排，整合企業各項工作，做到全面協調的發展

1、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的燃氣資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業燃氣資質及區域確定，并按照《四川省燃氣管理條例》的要求，對公司企業燃氣資質注冊登記手續，使其合法化，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。

2、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照四川省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》(川建發〔〕200號)文件精神，以及《四川省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請新市、觀魚、孝德鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。

3、圍繞董事會下達的工作目標任務,改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止年底安全供氣萬方,完成年度責任目標的%，同比增長%

，！;經營總收入萬元，完成年度責任目標的%，同比增長%;實現經營利潤萬元，完成年度責任目標的%，同比增長%;供氣輸差率%，比年度責任目標下降個百分點，較去年下降個百分點;新增天然氣用戶戶;全年人工工資萬元，同比增長%，對外各項業務支出萬元;五、目前存在的問題和今后努力的方向

1、進一步理順企業外部關系，努力營造滿足企業經營發展需要的良好外部環境。

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年是新公司成立后開局的重要一年，經過公司全體員工齊心協力，團結一致，克服困難，積極開拓，并一切按照現代企業制度的要求，積極科學化民主化市場化的運作，采取了精心革新，細致調整，轉機建制等一系列得力的舉措，贏得了新公司開門紅，順利進行了新舊交接平穩

過渡與快速發展的良好局面。在新公司按照全新體制下運行的開局關鍵之年，我有幸親歷并承蒙董事會的信任，受聘為新公司的總經理，現就一年來的履職情況報告如下：

一、及時調整思想，更新觀念，適應新體制下企業經營管理的需要

1、樹立好“角色”意識，當好上級“配角”、演好公司“主角”。作為公司的總經理，嚴格按照董事會的授權與經營管理范圍，帶領員工隊伍圍繞總公司下達的年度工作計劃指標和企業發展的實際需要，始終堅持以人為根本，以市場為導向，以規章為支撐，積極謀劃公司的營銷策略與發展藍圖，建立健全公司規章制度與獎懲機制，并想方設法地開動腦筋，銳意進取，拓展市場，完善服務，開展了一系列卓有成效的經營管理工作，并積極向董事會報告與負責。

2、加強自身建設，貫徹“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做強企業。企業管理者是企業的一面旗幟，起著領頭羊的指引作用。一年來，我們本著以人為本的思想，從嚴要求自己，堅持以企業“經理人”向出資人負責任的積極態度，矢志不渝加強自身素質建設，努力培養正確的世界觀、人生觀與價值觀，用積極、健康、飽滿的熱情與工作態度來引領管好班子、帶好隊伍。對公司一起事務我們堅持做到大事講原則，小事講風格，平常講人格，以此樹立公平、公正，平等的管理氛圍，讓一切有用人為公司所用，為公司奮斗。

二、以人為本，身體力行，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊

1、采取多種措施，營造良好的學習環境，著力提高員工素質。“人”是企業發展的第一要素，員工素質的高低決定著企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”多種形式的學習教育培訓方式，使在崗位人員經過培訓人人持證上崗，以良好的學習氛圍帶動員工愿學樂學好學的學習熱情，從而使企業整體文化水平與業務素質得到全面的快速的提升，為企業發展奠定堅實的文化基礎。

2、堅持“以德為之，以情動之，以行導之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用。在企業中，我們積極尋求建立科學的人際工作關系和處事方法，要求管理層在對待員工時，要用“德”立身，用“情”溝通，用“行”示范，讓員工們時時處處看得見，摸得著，想得通，從而有效及時地化解工作出現的矛盾與隔閡，并積極培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍的思想，增強企業的凝聚力，合力地完成公司的計劃與任務。

三、務實創新，科學規劃，著力構建適應企業經營管理需要的新機制

1、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，完善逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化的部門職能作用。

2、采取用多種方式，重視人才，發揮能人作用。根據工作需要設置部門崗位(職務)職數，對每一個崗位(職務)都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機制，月度、年終考核，優勝劣汰。

3、完善考核辦法及薪酬制度。根據全年的目標任務進行層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻等系數指標適當地拉開崗位(職務)分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時強化考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作的主動性、積極性與創造性。

四、明確目標，合理安排，整合企業各項工作，做到全面協調的發展

1、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的燃氣資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業燃氣資質及區域確定，并按照《四川省燃氣管理條例》的要求，對公司企業燃氣資質注冊登記手續，使其合法化，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。

2、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照四川省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》(川建發〔〕200號)文件精神，以及《四川省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請新市、觀魚、孝德鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。

3、圍繞董事會下達的工作目標任務,改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止年底安全供氣萬方,完成年度責任目標的%，同比增長%;經營總收入萬元，完成年度責任目標的%，同比增長%;實現經營利潤萬元，完成年度責任目標的%，同比增長%;供氣輸差率%，比年度責任目標下降個百分點，

較去年下降個百分點;新增天然氣用戶戶;全年人工工資萬元，同比增長%，對外各項業務支出萬元;

五、目前存在的問題和今后努力的方向

1、進一步理順企業外部關系，努力營造滿足企業經營發展需要的良好外部環境。

篇10

一、及時調整思想，更新觀念，適應新體制下企業經營管理的需要

1、樹立好“角色”意識，當好上級“配角”、演好公司“主角”。作為公司的總經理，嚴格按照董事會的授權與經營管理范圍，帶領員工隊伍圍繞總公司下達的年度工作計劃指標和企業發展的實際需要，始終堅持以人為根本，以市場為導向，以規章為支撐，積極謀劃公司的營銷策略與發展藍圖，建立健全公司規章制度與獎懲機制，并想方設法地開動腦筋，銳意進取，拓展市場，完善服務，開展了一系列卓有成效的經營管理工作，并積極向董事會報告與負責。

2、加強自身建設，貫徹“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做強企業。企業管理者是企業的一面旗幟，起著領頭羊的指引作用。一年來，我們本著以人為本的思想，從嚴要求自己，堅持以企業“經理人”向出資人負責任的積極態度，矢志不渝加強自身素質建設，努力培養正確的世界觀、人生觀與價值觀，用積極、健康、飽滿的熱情與工作態度來引領管好班子、帶好隊伍。對公司一起事務我們堅持做到大事講原則，小事講風格，平常講人格，以此樹立公平、公正，平等的管理氛圍，讓一切有用人為公司所用，為公司奮斗。

二、以人為本，身體力行，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊

1、采取多種措施，營造良好的學習環境，著力提高員工素質。“人”是企業發展的第一要素，員工素質的高低決定著企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”多種形式的學習教育培訓方式，使在崗位人員經過培訓人人持證上崗，以良好的學習氛圍帶動員工愿學樂學好學的學習熱情，從而使企業整體文化水平與業務素質得到全面的快速的提升，為企業發展奠定堅實的文化基礎。

2、堅持“以德為之，以情動之，以行導之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用。在企業中，我們積極尋求建立科學的人際工作關系和處事方法，要求管理層在對待員工時，要用“德”立身，用“情”溝通，用“行”示范，讓員工們時時處處看得見，摸得著，想得通，從而有效及時地化解工作出現的矛盾與隔閡，并積極培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍的思想，增強企業的凝聚力，合力地完成公司的計劃與任務。

三、務實創新，科學規劃，著力構建適應企業經營管理需要的新機制

1、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，完善逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化的部門職能作用。

2、采取用多種方式，重視人才，發揮能人作用。根據工作需要設置部門崗位（職務）職數，對每一個崗位（職務）都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、職工在新體制下的“雙向選擇”聘（任）用機制，月度、年終考核，優勝劣汰。

3、完善考核辦法及薪酬制度。根據全年的目標任務進行層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻等系數指標適當地拉開崗位（職務）分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時強化考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作的主動性、積極性與創造性。

四、明確目標，合理安排，整合企業各項工作，做到全面協調的發展

1、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的燃氣資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業燃氣資質及區域確定，并按照《四川省燃氣管理條例》的要求，對公司企業燃氣資質注冊登記手續，使其合法化，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。

2、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照四川省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》（川建發〔2005〕200號）文件精神，以及《四川省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請新市、觀魚、孝德鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。

3、圍繞董事會下達的工作目標任務,改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止2007年底安全供氣 萬方,完成年度責任目標的____%，同比增長___%；經營總收入___萬元，完成年度責任目標的__%，同比增長___%；實現經營利潤___萬元，完成年度責任目標的___%，同比增長___ %；供氣輸差率___%，比年度責任目標下降____個百分點，較去年下降____個百分點；新增天然氣用戶××戶；全年人工工資___萬元，同比增長___ %，對外各項業務支出____萬元；

五、目前存在的問題和今后努力的方向

1、進一步理順企業外部關系，努力營造滿足企業經營發展需要的良好外部環境。