導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇激勵機制論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

本文作者：盧飛霞作者單位：浙江大學團委

激勵機制調研分析

（1）激勵要素組成分析。表1表明，“合理的薪酬機制”占了最重要的位置，被選擇率為94%，分值高達11.92分；“合理的職稱職級評聘機制”緊隨其后，被選擇率為87%，分值高達10.12分；排名第三的是“住房優惠政策”，被選擇率為75%，分值為7.9分；后面依次是“明確的個人發展目標”、“外出培訓、掛職、繼續深造的機會”“有效的考核機制”、“和諧的人際關系”、“靈活的部門內外崗位流動”、“領導的信任和授權”、“適當的榮譽和表彰”、“良好的辦公環境”。相對來說，“校地間的干部流動”、“參與學校的民主管理制度”、“參與科學研究”幾項被選擇率較低，對黨政管理人員的吸引力較小。（2）對學校激勵措施的滿意度評價。在排列出重要性程度后，筆者要求調研對象對學校這些激勵措施方面的做法作出滿意度評價，以1-5分分別表示“差”、“較差”、“一般”、“較滿意”、“滿意”。表2顯示，黨政管理人員最滿意的是“和諧的人際關系”，分值為4.4分；其次是“良好的辦公環境”，分值為4.24分；排在第三的是“領導的信任和授權”，分值為4.15分；后面依次是適當的榮譽和表彰、參與科學研究、合理的薪酬機制、合理的職稱職級評聘機制、有效的考核機制。相對來說，黨政管理人員滿意度較低的幾項激勵機制分別是“明確的個人發展目標”、“參與學校的民主管理制度”、“外出培訓、掛職、繼續深造的機會”、“靈活的部門內外崗位流動”、“校地間的干部流動”；“住房優惠政策”等問題排名最后。調研顯示，黨政管理人員滿意度較高的幾項激勵機制都是重要性相對靠后的幾項，而重要性較高的激勵機制則滿意度較低，原因是人們往往對自己在乎的東西要求較高，對關系不大的東西要求較寬松。

高校黨政管理人員激勵對策研究

（1）提供合理的薪酬制度和住房政策。根據馬斯洛的需求理論，個人必須解決生理需求后才能實施更高層次的需求激勵。因此，建立與當地經濟社會發展相適應的薪酬制度和住房政策是保證黨政管理人員工作積極性和創造性的重要保障，高校要靈活運用按勞分配政策，制定科學合理的分配方案，保證黨政管理人員能獲得不同層面、不同角色的經濟激勵。（2）提供合理的職稱職務晉升制度。晉升是高校黨政管理人員事業得到認可的一種激勵機制，對有志于高校管理崗位的人來說，它較薪酬的激勵機制更具激勵意義。學校要從縱向職務上的晉升和橫向職級上的晉升兩條途徑考慮黨政管理人員的晉升，建立一整套適合高校管理崗位特點的干部職級晉升制度，讓員工在一個有變化的環境中工作，讓他們看到奮斗的目標和實際進步的跡象。（3）提供明確的個人發展目標。目標是組織對個體一種特殊的心理引力，具有積極的激勵引導作用。高校黨政管理各部門領導應該知人善任，為他們制定一定的目標，讓他們看到工作發展的前景，從而增強工作使命感和責任感，愿意與學校同呼吸、共命運。當然，設置的目標要合理不能過高，否則個體會對實現集體目標缺乏積極性和主動性，此時的激勵便會顯得蒼白無力。（4）提供培訓、掛職、繼續深造的機會。現代社會的發展使高校管理工作出現了專業化的發展趨勢，對黨政管理人員的綜合素質提出了更高的要求，建議高校將培訓、掛職、深造等作為重要的激勵方式來促進人員的提高和發展，并在時間和經費上給予一定的支持，從而提高黨政管理人員的自身能力和綜合素養。（5）提供黨政干部校內外流動通道?！傲魉桓?，戶樞不蠹”，高校干部工作也是這個道理。如果經常在一個單位或一個崗位上工作，即使責任心再強，也難免失去斗志。因此，只有干部流動起來，打通部門之間干部交流的“大動脈”，一個部門才有生氣和活力。尤其是校地之間的干部流動，學校要積極創造條件，往地方輸送人才，這樣不僅有利于高校搭建廣泛的社會網絡，也打通了校內干部流動的渠道，使干部隊伍真正活起來、動起來。

篇2

對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

事實上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會不會再生、重復出現，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。比如，人饑餓的時候，需要的是得到食物。此時請他搬運貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那么，他這種有效果的行為——搬貨物而得以充饑——會不會因為需求得到滿足就再生、重復出現：下一次請他搬貨物，他會搬嗎？

不一定。這要看對此事的評價如何。

評價很好，他就會搬?！芄咕秃軡M意了——評價很好，當然會再搬；

評價不好，他就不搬。——對僅僅果腹嗤之以鼻——評價不好，自然不肯再搬。

人們由需要而產生動機，由動機而產生行為，由行為而產生效果。有效果不一定產生激勵。必須有好的評價才會產生激勵?！u價是激勵問題的關鍵所在。

評價有兩類：

第一類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩——他人評價——于是他打得愈加勇猛。他人的評價產生了激勵作用。

在管理上，如對員工工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產生激勵作用。管理人員應當善加利用，不要吝惜適當的評價，就能夠產生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產生激勵作用。因為兩者并不成正比。

第二類是自我評價。猶如跳高運動員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好——自我評價——于是他的臨場表現愈好。自我評價起了激勵作用。

在管理上，管理者與員工共同確定了目標，員工實現此目標后自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現之后，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。

企業的激勵機制起決定性作用

激勵并不是孤立的事件。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身，也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯！”，給乙評價說：“好極了！”相互比較的結果，給甲的評價“不錯！”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受企業整體狀態的直接影響，激勵在組織系統中就不可能是孤立事件。因此，企業的整體的機制必然對激勵起決定性的作用：對員工的激勵是否有效。因此，存在更重要的問題：建構企業的激勵機制。

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股票期權激勵指公司向主要經營者（激勵對象）提供一種在一定期限內按照約定價（行權價）買入固定數量公司股票的選擇（股票期權）。在期限內，公司股價上升，經營者可行權獲得潛在收益，股價下跌，則經理人喪失這種收益。公司對股票期權的支付是未來的或有支出，只有經理人通過努力使得公司的經營業績好時才可能支出，而這種狀況正是股東所期望的。

我國股票期權激勵制度的五種模式

儀電模式。上海儀電于1997年開始在其下屬的上海金陵等四家控股上市公司實施期股獎勵計劃。儀電控股的上市公司主要負責人每年在獲得基礎收入同時，可獲得“特殊獎勵”，這筆收入以股票形式發放。儀電控股按照獎勵的額度，從二級市場購入該上市公司股票，存入集團特定賬戶。獲獎人享有相應的分紅、配股權，任職期滿后，可出售股票獲得收益，也可繼續持有股票。

武漢模式。武漢國資公司對其所屬的武漢中商等三家上市公司的法定代表人的報酬實行年薪制，并將年薪中風險收入的部分折成股票期權授予法定代表人。

貝嶺模式。上海貝嶺于1999年7月正式推出模擬股票期權計劃?！澳M股票期權”是借鑒股票期權的操作及計算方式，將獎金的給予延期支付，而不是真正的股票期權。該計劃的實施對象主要是公司高級管理人員和技術骨干，對其年收入中的加薪獎勵部分采取股權激勵辦法。

泰達模式。1999年9月，天津泰達推出《激勵機制實施細則》。根據《細則》，泰達股份將在每年年度財務報告公布后，根據年度業績考核結果對有關人士實施獎罰。

吳中儀表模式。2000年，吳中儀表公司提出其股票期權方案。方案要點為：采用期權與期股結合的激勵約束機制；通過期股和以全體員工為發起人的方式設立股份有限公司授讓國家股(或法人股)組合方式，探索國家股(或法人股)逐步減持的新方式。

我國股票期權激勵機制的有效性

目前我國政府仍然是市場的主導力量，控制著企業生存環境。企業只有在市場競爭的前提條件之下，對經營者的激勵才是有效的。產品競爭沒有完全市場化，企業生存受政府的影響往往多于市場本身的影響；資本市場不能反映企業的實際情況，市場處于無序狀態。在這種無效的競爭市場下，會引導被激勵者重視企業發展以外的競爭條件的創造，從而降低股票期權制的激勵效率。

我國的經理人市場不完善。經理人的聲譽機制（信號顯示）沒有完全建立起來，經理人為了獲得股權激勵而采取了不利于公司發展的策略，并不見得會得到相應的制約；且國有上市公司的經理人大多是通過行政任命的方式聘用的，這更難保證經理人不會采取不利于公司發展的策略。

我國的證券市場不成熟。一旦股市低迷就容易出現長期低迷，而一旦興旺就難以控制；我國的投資者也缺少成熟市場投資者的理智，容易一窩蜂而上，使得股市的波動非常大。這樣，股票的價格就不可能客觀地反映出公司經營者的經營業績，從而股票期權激勵設計的客觀標準也是不確定的。提高我國股票期權激勵效率的建議不斷完善上市公司的治理結構。上市公司治理結構的改善對資本市場可持續發展和國民經濟的健康發展有重要影響，對完善公司治理結構具有重大意義，應改變國有股比重過高的畸形股權結構。

建立競爭的職業經理人市場并完善經理人績效考核的標準。應盡快構建統一、開放、競爭、有序的職業經理人市場，并建立職業經理人市場進入退出機制，從而建立配套的市場運行保障體系，同時通過公司治理結構的完善，將經理人的報酬和其經營業績完全掛鉤，經理人激勵機制才能更好地發揮作用。

完善對上市公司的監督機制，應適當提高股權融資門檻。強化上市公司管理，對于違約的上市公司，監管部門應有相應的處罰措施。募集資金項目收益率應作為上市公司股權融資的重要核準條件，對募集資金應實行動態信息披露和監管制度。:

明確股票期權的試用范圍，以免造成制度濫用。股票期權激勵機制的有效發揮作用，要受到外部體制環境、企業內部機制等諸多因素的影響，不同類型的企業在這些方面的情況不同，決定了股票期權在這些企業的適用性也存在很大的差異。綜合分析各類企業的不同情況，筆者認為目前在國內企業中，股票期權制度比較適合在以下三種類型的企業中實施：上市公司、高科技企業、民營企業。

參考文獻：

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（二）考核結果的應用未得到較好體現通?？己私Y果出來后企業只是簡單的公布告知，未能與員工進行較好的溝通反饋，幫助員工改進和提升?？己私Y果兌現時僅與績效薪酬相結合，非薪酬激勵方式未得到好的體現。

二、解決方案

（一）充分調研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學合理的考核辦法的。根據地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進行調研，針對管理難易程度、各類指標執行上的難點、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。

（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業提高績效，及時有效地解決問題?？冃Э己穗m然需要投入大量的溝通時間，卻可以防患于未然，避免出現重大失誤。績效考核能夠為管理人員開展其他業務工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現，是一種激勵方式。

（三）制定客觀、明晰的考核標準1.明確目標與職責。我們結合公司五年發展規劃綱要和年度工作目標，確定了公司近年績效考核側重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經明確界定的職責進行整理，作為制定考核標準的基礎依據；通過與各部門溝通工作重點，確保能夠掌握除崗位說明書中規定的常規職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強的特殊任務和工作目標。2.正確選取考核內容。企業內部各部門工作性質不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領域的工作特點，我們將公司各部門劃分為生產型、經營型、其他服務型三大類。生產型部門突出圍繞生產安全、各項生產任務為考核要素；經營型部門突出銷售業務、經營指標為考核要素；其他服務型部門則是以其主要服務職能為考核要素的相關內容。3.確定目標值和評分標準。在制定目標值和評分標準時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核內容目標值的確定都要與公司現行情況相結合。比如對“設備事件發生數”目標值的確定，考慮到設備運行多年，故障率較高，我們以前三年設備事件發生數平均值的80%，作為新的目標值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標值的確定，考慮到珠三角地區人口密集度、城市建設速度高于云貴地區，故目標分解時深圳地區要高于貴陽地區。而對于“安全事故”考核項，按照對生產安全事故“零容忍”的要求，目標值為零。

（四）優化考核執行程序1.確定績效考核周期?？己酥芷谶^長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現，部分考核事項每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機構。成立績效考核工作小組，明確各自職責，每個部門指定人員負責本部門績效考核相關工作。收集考核信息?？己朔肿栽u和互評兩種，各部門按照考核標準對自身進行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進行了設計和規范?？己诵畔⒎治?。對各部門反饋的考核意見進行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領導進行多溝通、協調，以保證考核意見的真實合理?？己松暝V及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進行處理。該環節能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現公平公正。

（五）完善績效反饋機制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態，幫助其提高認識，更好改進。2.注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據，真正做到持續改進和提升。

（六）激勵機制的體現與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務晉升等工作的相關制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機制。1.目標激勵。績效考核標準中目標值的制定即是目標激勵的一種體現。目標激勵要注意兩個方面：一是要根據崗位職責和工作任務制定科學合理、切實可行的目標，防止目標不切實際。二是要注意將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，并做出公正的評價，進一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強他們對績效考核的認同感。同時，公司建立了提報改善經營管理建議機制，并將提報和實施情況納入到部門績效考核中。結合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進員工積極為公司經營管理出謀劃策，發揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結果與員工崗位調整、職位晉升等相結合，是對員工工作表現的肯定和進一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結果作為員工崗位調整、職務晉升的依據之一?？己恕癆檔”的員工在進行崗位調整時有獲得更重要崗位的機會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽激勵。榮譽是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發員工奮力進取的重要手段。我們開展“比學趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚。開展年度優秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽，起到了調動員工積極性的激勵效果，使員工產生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵。績效薪酬激勵是企業管理中重要的激勵手段之一。我們設定績效工資=績效考核得分×績效系數×績效基薪，那么，當績效考核得分高時，績效工資也相應提高。在績效工資進檔方面，連續四年“A檔”的員工，除正常調級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設定，如果該部門實現全年考核的各項指標，那么來年的績效系數將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。

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二、小學班級管理中的具體激勵方法

（一）目標促進法目標激勵法具體有以下內容：首先，作為班集體而言我們可以和同年級其他班級的成績或者其他活動的名次進行對比，制定追趕目標，在具體過程中培養同學們的集體意識，以班集體為單位共同努力，提高班級學習熱情；其次，針對班里的班干部、課代表等帶頭人，老師要專門找其談話，制定該職位的成績要求和行為準則，要求其以身作則；最后，針對每個個體學生，老師應該根據之前了解的情況分別與之談話，幫助其分析當下的優勢和劣勢，找到其追趕努力的目標同學或者名次，幫助其追趕目標。

（二）榜樣鼓勵法對于班級中表現優秀的同學可以給予適當的嘉獎，進而引發其他學生共鳴，激勵其他學生向其看齊。此外，班主任還可以舉辦分享會，讓班級里的優等生分享其學習或者某一特長的學習心得體會，這樣可以給其他同學提供借鑒和參考。最后，老師也要提醒班中的優等生，要戒驕戒躁，時刻感受來自后面同學的追趕壓力，實現自我激勵。

（三）精神獎勵法研究表明，相比于獎學金等物質獎勵，中小學生對于精神獎勵（榮譽稱號、優等評價、教師鼓勵、同學夸贊等等）更為看重，其激勵效果也更加明顯。筆者通過長期的一線教育和班級管理經驗發現諸如每學期期末對學生的學習成績、勞動、紀律、衛生、思想品德等方面的評價學生會格外重視，私下里會相互比較，一些測評結果相近的同學往往會相互較勁，形成良性競爭循環。此外，對于一些后進生，老師的一句看似不經意的贊許和鼓勵，其激勵作用往往比優等生要明顯和持久很多。由此可見，任課老師和班主任不僅要重視對于精神獎勵的運用，還要針對不同學生群體采取不同方式的激勵手段。

（四）氛圍激推動法正如筆者前文所說，良好的班級氛圍可以激發學生的學習熱情，提高學生學習的自主性和自律意識，達到相互促進，共同提高的目的。因此，班主任要注重培養良好的學風班風，有條件的還可以建立文化墻或讀書會，通過提升班級文化內涵進而提升同學學習欲望。

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[關鍵詞]企業高層管理團隊團隊績效績效提升措施

企業高層管理團隊在企業內部是整個企業的核心，在企業外部代表著整個企業的行為。他們的決策影響一個企業的興衰，他們的執行決定企業的命運，高層管理團隊由于負責整個組織的經營決策，因此團隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團隊績效從而促進公司績效是建立和保持企業核心競爭力的一項戰略任務。企業高層管理團隊績效的提升措施主要有以下幾方面：一、構建科學合理的團隊結構

高層管理團隊作為一個整體，它的素質取決于三個方面：一是單個成員的素質；二是團隊結構，即內部成員的構成；三是各成員間的動態協調配合能力。高層管理團隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構成、默契配合的高層管理團隊能夠提高團隊績效。一個合理的團隊結構應包括下述幾方面的內容：

1.高層管理團隊成員的年齡結構應合理、高效

對于成長性企業應選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結構，保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩定型企業則可能保持年長者居多；衰退企業中團隊應增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩健，各有優缺點，可以形成互補。

2.保持高層管理團隊的任期相對穩定性

這有利于高層管理團隊進行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標一致。

3.根據企業規模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員

因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態、更豐富的社會關系資源和更良好的內外互動氛圍。

4.爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結構匹配

實踐表明，合理的知識技能結構有利于企業高層合作、高效完成組織的戰略決策工作。高層管理團隊領導角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業背景和相應工作經驗匹配則是同成員間知識技能合理結構安排等效的設計。

5.高層管理團隊應保持合理的決策規模

目前各國企業高層管理團隊規模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業信息化程度深化，這個集體決策團隊人數可能有增加的趨勢。

二、創建富有特色的團隊文化

企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。通過建設優秀的企業文化，可以培養企業的知名度和信譽度，塑造企業的良好形象，塑造良好的企業精神，增強企業凝聚力、向心力。企業文化的推行者是企業高層管理團隊，企業高層管理團隊成員的表率起主導作用。從這個角度上說，企業文化就是企業高層管理團隊文化。一個富有特色的團隊文化應具有如下特征：

1．積極進取的團隊精神

團隊凝聚力強，團隊成員對團隊具有高度的忠誠，有著強烈的歸屬感、榮譽感，把自己的前途與團隊的命運緊密地聯系在一起；個人利益自覺地服從團隊利益，愿意為團隊的利益和目標盡心盡力；團隊發展出有力的團隊規范，團隊精神的價值觀深入人心；團隊精神的文化與輿論在團隊氛圍中占統治地位。

2．持續高漲的團隊熱情

團隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團隊成員的參與愿望強烈，團隊既強調團隊精神，又鼓勵個人完善與發展；團隊成員具有強烈的責任感和事業心，士氣高昂，不畏艱難，對達到團隊目標具有很強的信心；對挫折具有較強的承受力，時刻保持旺盛的斗志。

3．和諧創新的團隊氛圍

團隊成員彼此信任，相互依存，通力協作，彼此關心和愛護，信息共享，積極參加團隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關系和諧；團隊中民主的管理作風、自主的工作環境，富有挑戰性的工作，極大地激發了團隊成員的積極性和創造性。

4．卓越高效的團隊業績

在機制平臺基礎上，企業高層管理團隊應具有不斷地進取和創新精神，將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高，使領導者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。

三、實施有效的團隊沖突管理

高層管理團隊是由繁忙的經理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領導他們在組織中分工負責的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產生提供了條件。高層管理團隊成員在年齡、職業生涯、教育背景、經驗和技能等方面是不同的，這些差異是導致沖突的重要因素。對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點，正視高層管理團隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發揮沖突的積極作用。

1.正確認識高層管理團隊內部的沖突

由于高層管理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因，團隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進創新思考。所以當他們產生不同觀點是聚焦于任務問題時，這種任務導向的認知性沖突是建設性的，會使高層管理團隊做出更高質量的決策，并取得更佳的業績。

2.開發高層管理團隊沖突管理的預警機制

高層管理團隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴重而又不能有效解決，會引起高層管理危機，甚至企業經營危機，所以開發高層管理團隊預警機制具有現實意義。確定一個有威信的高層管理團隊領導者，訓練和保持成員對團隊氛圍的敏感性，協調團隊成員之間的認知和感情，是高層管理團隊預警機制的重要方面。

3.確立任務、目標導向的機制

高層管理團隊成員應共同參與企業共同愿景和目標任務的設計和確認。高效的高層管理團隊因為有共同目標，就會用更寬廣的視野討論企業未來的目標，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關的難題和事情上，雖然彼此在相關議題上有異議，但本質上是建設性的，認知性的，不會產生相互憎恨的情緒。

4.營造公開交流的氛圍，培養團隊協作精神

高層管理團隊的領導者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進成員的積極參與，公開交流，團結協作的氛圍。公開的交流使得高層管理團隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質量，加強了高層管理團隊的共識和認可。這種公開、坦誠交流會導致一些爭論和沖突，但是，如果團隊成員認識到沖突是任務導向的，是為了提高團隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協作的高層管理團隊比那些忽視這些的高層管理團隊能夠使團隊成員獲得更高水平的滿意感。

5.維持平衡的權利結構

要想維持權利結構的平衡，在高層管理團隊中創造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達成一致。比較理想的權利結構是，最高領導者比其他管理者多一點權威，但是每位團隊成員都有實質的權力和策略性的位置，特別是在他們負責的領域內，每個人都可以充分發表意見，每個人都有實質的權力，每個人都盡職盡責地作出貢獻。

6.激發認知性沖突，提高高層管理團隊的創造性

高層管理團隊的創造性來源于團隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認知性沖突是高層管理團隊創造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進創造性的提議，可以激發認知性沖突。團隊成員差異的好處之一就是因此而產生的沖突將會激發創造性，針對問題產生有創新的提議。

四、制定完善的激勵約束機制

對于現代企業來說，企業高層管理團隊的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一。建立和完善企業高層管理團隊的激勵約束機制，對于推進企業改革和發展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導外，最重要的是要從制度建設方面解決團隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機聯系的能激發高層管理團隊實現自身價值、鼓勵高層管理團隊不斷取得業績、合理約束高層管理團隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機制主要表現在以下幾方面：

1.利益激勵機制方面

包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態累積遞延獎金、期股、認股權、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業給予的待遇。建立職位消費激勵機制，就是通過界定不同企業規模和經營業績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標，成功的成員將隨著企業的發展而享受層次越來越高的職位消費，而經營不善的成員將失去一切職位消費。

2.聲譽激勵機制方面

成功的高層管理團隊成員具有較高的經營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業經營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機制對高層管理團隊成員的激勵約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。高層管理團隊成員的聲譽機制是經理市場上高層管理團隊成員的質量信號，高層管理團隊成員聲譽的“質量”在很大程度上又決定著高層管理團隊成員聲譽機制作用的有效性。高層管理團隊成員的聲譽既是他們長期成功經營企業的結果，也是他們擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要證明。3.創造新平臺

對于高層管理團隊成員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理團隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業能否激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

4.建立和完善高層管理團隊成員的高額退休金制度

在有條件的企業中實行股票期權，以建立企業高層管理團隊成員的長期化行為。尤其是對相當一批在國有企業任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業高層管理團隊成員，給予高于一般職工平均水平數倍的退休金和較高水平的養老、醫療保障。

強化高層管理團隊監督約束機制是一項系統工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應從總體上對不適應現代企業制度的各方面進行調整和改進，主要有：一是建立和完善財務監督制度，同時注意充分發揮注冊會計師、企業會計的作用，實現對企業財務、經營決策的有力監督。二是建立和健全一系列重要的法律法規制度。從法律、法規和制度上加強對企業高層管理團隊成員行為的監督，把著力點放在個人素質的提高上，抓緊對企業高層管理團隊成員的培訓工作；強化企業高層管理團隊成員的道德約束和輿論監督。高層管理團隊應提高對職業道德修養的認識，充分認識職業道德是他們的立業之本，重視個人品質的修養，使自己成為職業道德的完美體現者；完善職工民主管理制度，形成強有力的民主管理監督約束，使職工群眾對高層管理團隊成員的監督約束作用得以發揮與實現，真正形成強有力的民主管理監督約束；重視發揮銀行對企業高管的債務約束作用。

在企業不同階段，針對不同需要的團隊成員，各種激勵方式都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業不同發展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機制，還要構建一套完善的約束機制。

參考文獻：

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[4]英理查德·黑爾，彼得·特拉姆著，張亞非譯．高效世界知名企業提升績效的整體方案，北京：人民郵電出版社，2004.6

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2激勵機制建立的原則

（1）系統性原則。

不難發現，目前我國大多數企業都缺乏整體性的激勵策略和措施，因此雖然企業有著個別突出的具有一定科學性和可操作性的激勵制度，但是卻也很難產生應有的激勵作用，從而導致企業在處理實際問題過程中隨意性特點的出現。因此，只有增強激勵制度的完整性和系統性，才能更好地發揮企業的激勵作用。

（2）物質激勵與精神激勵相結合原則。

隨著生產力的不斷發展，生活水平的提高。員工的追求也開始由原來最初的物質需求，逐漸擴大到了精神追求，例如在績效激勵中生產生的職業優越感、個人的參與感等。因此在建立激勵制度時要充分注意兩者之間的關系。

（3）公平原則。

這是建立激勵機制中必須遵守的一個重要原則。不管一個員工取得的物質激勵和精神激勵如何，他們總會有意識地將自己取得的回報去同別人相比較，當發現自己同別人的回報絕對值不相等時，就會產生不公平感，從而影響員工對激勵的滿意度，并最終影響到員工的工作效率和工作情緒。反之，則會增強其工作動機。因此，一定要以公平原則為根本去制定激勵機制。

（4）短期激勵與長期激勵相結合原則。

短期激勵能讓營銷人員看到自己工作努力的成果及方向，及時調整好自己的努力目標。但是一個企業要想得到長遠發展，僅僅憑短期激勵機制是不夠的，企業應該把目標放長遠，制定例如營銷人員培訓、精神激勵、個人職業發展計劃等長期激勵機制，同時還要做好引導企業營銷人員關注眼前利益的同時也要為自身制定一個長期規劃的工作。

3對企業營銷人員激勵措施

（1）物質激勵。

物質激勵作為保障員工基本生活的手段，仍然是目前現代企業最重要的激勵方式。企業要設立一套完整、系統的報酬制度，一般通過工資、獎金以及福利等三個方面進行優化。工資方面，由于目前每個企業的所有制不相同，因此每個企業銷售人員的薪金也都不盡相同。當企業給出的薪金和福利低于當地"市場價格"時，營銷人員的選擇余地也會相對較少，也就很難招聘到具備較高業務水平和素質的營銷人員。因此，企業要想制定一個相對平衡的薪金報酬標準，就必須要綜合考慮企業和市場的價格水平。獎金方面，可根據營銷人員的工作業績來進行綜合考核與獎勵。其考核內容有：包含學習能力及協調能力在內的個人素質能力，包含自我管理能力、客戶投訴以及完成任務能力在內的工作態度，包含賬戶信息管理以及客戶管理在內的客戶基本管理等幾個方面。但是，績效考核并不是萬能的。有些特殊的，例如目標銷量不合理或市場屬于衰退期等因素的出現，會使得勞苦功高的營銷人員得到的回報與投入不成正比。對于這類情況，可在績效方面增設開拓獎、建設將等。與時俱進，保證企業發展的積極性。福利方面。企業應該嚴格執行國家相關部門規定的營銷人員應該享受的福利。例如根據績效考核對旅游費用進行優化，實行帶薪休假或者公司出資旅游等。

（2）精神激勵。

實踐表明，在物質生活不斷發展的今天，要想真正提高營銷人員的滿意度，促進員工的工作積極性。僅僅對員工進行物質激勵是不夠的，更需要對員工進行精神激勵。首先，對營銷人員進行情感激勵。企業可以通過建立開放的溝通渠道，例如舉行年末全體營銷人員交流大會等，加強管理者與營銷人員之間的溝通與聯絡。企業也可以在每年度的企業總結大會中，對一年中表現出色的營銷人員進行表彰。另外在平時的各種場合，要毫不吝嗇地給予營銷人員關心和贊美，尤其是當員工遇到困難或者有思想情緒時，要及時給予幫助，讓營銷人員真正感受到企業的溫暖。其次，參與管理機制。參與管理不僅可以為營銷人員提供一個取得別人尊重的機會，同時又為企業目標的實現提供了保證。因此企業可以通過實行適當授權的方法，授予員工與責任相符的權利，例如讓更多營銷人員參與到企業各項制度的制定或日常事物的管理等，最大限度地發揮營銷人員的主觀能動性。

（3）成長激勵。

成長激勵的建立，是企業實現長遠目標的關鍵。首先，培訓機制的優化設計。企業對營銷人員的培訓是營銷人員提高自身營銷能力的關鍵。因此企業可以通過建立企業自己的培訓機構，對企業營銷人員進行定時或不定時的培訓，同時也可以為企業銷售人員提供外出學習的機會。而對于在培訓過程中表現優異的員工，可提供合理的學習經費等物質激勵或提供銷售上的管理能力培訓等精神激勵。其次，職業生涯與晉升激勵制度優化設計。職業生涯設計以及晉升制度的好壞，不僅影響到營銷管理人員個人的發展，同時也制約著企業的成長。因此企業除了要在營銷人員招聘過程中執行寧缺勿濫的原則外，還需要為正式員工提供更廣闊的發展空間，例如改變傳統行政職務的唯一道路，開辟多條能促進企業發展的、與之平行的升遷道路，保證企業中銷售成績突出的并具有出眾管理能力的營銷人員的發展。

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創業型企業處在發展的起步階段，要求員工充分發揮能動性和創造性，幫助企業共同實現戰略目標。因此，創業型企業要結合自身實際，構建科學有效的員工激勵機制，并在實踐中貫徹執行。首先，必須要對創業型企業的基本特點有深刻的認識。

一、創業型企業的基本特點

1、經濟實力弱。創業型企業處在剛剛發展的階段，大部分的資金往往都用于投人生產，且短期內獲得的利潤較少，所以企業的整體經濟實力較弱。這就決定了創業型企業往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創業型企業的人工成本占總成本的比重過大，必然會給企業帶來沉重的財政負擔，阻礙企業的發展。

2、發展潛力大。創業型企業短時間內雖然很難在同行業中取得較強的競爭地位，但是它具有較強的發展潛力，能夠在未來較長的時期內實現較高的戰略目標。因此，創業型企業較大的發展潛力也可以成為激勵員工的一個重要因素，前提是員工認為自己能夠從企業未來的成功中獲得自己的收益。

3、組織管理不健全。小企業靠老板，中企業靠制度，大企業靠文化。創業型企業往往還沒有建立完善的管理制度，更談不上真正的企業文化，因此對于員工的管理也就難以真正規范，而且難以發揮“軟力量”的作用，這給企業建立和實施員工激勵機制帶來了一定的困難。

二、創業型企業激勵機制的內容

創業企業啟動之后，倉婭者的注意力轉移到管理創業企業，其中對員工進行有效激勵就是重要內容。從創業型企業的基本特點出發，可以從多個角度和層次構建員工激勵機制，既要滿足不同類型員工的需求，又能使激勵措施之間能夠互補和相互支持，從而發揮最大功效。創業型企業在建立員工激勵機制時，應該以共同愿景為核心，從薪酬管理策略、分權策略、員工滿足感等方面著手。

1、共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象，指引著企業前進的方向。創業型企業短時期內是處于落后地位的，它的發展是著眼于未來的，因此構建企業未來的愿景十分重要。首先，創業型企業要立足于現狀，分析企業所擁有的資源，制定切實可行的、具有戰略高度的發展規劃，并用其來指導企業的生產和運營。其次，創業型企業要通過一定的方式將愿景準確地表述出來，使所有的員工對其有全面、深刻的認識和體會，使其深人人心。再次，創業型企業要采取積極的措施和行為，促進共同愿景的實現，使員工增強對組織未來發展的信心，進而愿意犧牲自身短期的利益?？偟膩碚f，一個美好并且可行的共同愿景能夠為創業型企業帶來強大的凝聚力和感召力，增強員工的組織承諾度，使其為了企業未來目標的實現而“不必揚鞭自奮蹄”，從而達到顯著的激勵作用。當然，共同愿景只是激勵體制中的核心，它還必須要有以下激勵措施的支撐。

2、薪酬管理策略。雖然現在員工的需求越來越呈現多樣化和個性化，但是薪酬待遇在員工選擇企業時仍然起著舉足輕重的作用，特別是對于那些個人財政狀況不是很好的員工。從創業型企業的特點可以看出，它很難為員工提供水平很高的薪酬和福利待遇。那么，創業型企業要想在薪酬管理方面激勵員工，可以考慮從以下做起:企業在短期內為員工提供水平相對較低的薪酬水平，以確保有足夠的資金來維持和發展生產;同時可以實行獎金制度，和員工的績效相掛鉤，增大對員工的激勵，但是獎金的額度要根據企業的實際經營狀況進行控制，并及時地進行調整。最關鍵的是，在薪酬管理方面能夠讓員工和企業共擔風險，共同分享企業未來的成功，比如實行股票期權制度等，雖然員工短期內的酬薪水平相對不高，但是如果努力工作幫助企業實現戰略目標.就能在較長的時期內獲得較高的收人。

3、分權策略。麥克米蘭的需要理論指出，權力對于很多員工來說是一種重要的需求，即員工希望更多地支配和控制相關資源，而自身受到較少的約束。企業過度的分權容易引發組織危機，給企業的穩定帶來威脅;但是適當的分權能夠更好地激發員工的自主性和創造性，某些情況下也能夠提高工作效率，減少資源浪費。創業型企業組織結構往往比較精簡，員工數量不大，企業可以考慮賦予某些員工一定的權力，激勵他們為企業更多地奉獻。特別是那些業務能力強，在將來有可能成為企業骨干的員工，擁有一定的權力不僅僅可以激發其更好地完成工作，而且這也是培養他們領導能力和管理能力的一個重要途徑，保證企業在不斷發展壯大過程中所需要的管理人才能得到滿足。然而，分權的尺度要進行科學的把握，一方面要確保員工行使權力是圍繞著企業戰略目標的實施，不能脫離企業的發展觀劃;另一方面賦予權力時要謹慎、公正，避免引起其他員工的不公平感和失落感，從而影響整個組織的凝聚力。

4、員工滿足感。創業型企業往往沒有優厚的現實條件，優勢在于良好的發展前景，雖然員工難以得到很好的客觀工作環境和待遇，但是企業仍然應該從其他方面加以考慮，增強員工在工作過程中的滿足感。第一，創業型企業規模較小，要營造融洽的工作氛圍，讓每個員工在組織中得到應有的尊重，擁有良好的人際關系。第二，創業型企業要通過崗位再設計、工作輪換等手段，實現人崗匹配，人盡其才，特別是對于那些有創造力的員工，多賦予他們一些具有挑戰性的工作，增強他們的工作成就感。第三，創業型企業的領導和管理者要和員工進行充分的接觸和溝通，多關心員工的工作和生活情況，幫助其解決一些難題，增加員工對企業的好感和信任，使員工感覺到自己在組織中受到尊重和重視，從而使自己的行為和組織的目標趨于一致，更好地發揮工作積極性和創造性。

三、創業型企業激勵機制構建與實施中應注意的問題

激勵作為一種有效的管理手段，并沒有固定的模式可以借鑒，而且和不同員工的心理和需求有關，在企業現實的管理中是十分復雜的?；趧摌I型企業的特征，其員工激勵機制在構建和實施過程中要注意以下問題。

1、激勵機制要和企業的戰略規劃相匹配。創業型企業都制定了自己的戰略目標和發展規劃，而員工激勵機制雖然是為了促使員工更好地工作，但是根本目的在于促進企業戰略目標的實現。因此，創業型企業的員工激勵機制必須要和其戰略規劃高度匹配。一方面，創業型企業對自身未來的發展規劃要有清楚深刻的認識，找出其關鍵特征及其對員工的相關要求，以此為基礎來構建員工激勵機制，確保激勵措施不偏離企業的發展軌道。另一方面，創業型企業的激勵機制要有戰略性的考慮，不僅要適應企業戰略目標的要求，還要通過科學化、個性化的設計，使其和戰略規劃相互聯系、相互作用、相互促進。

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按赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構成很大的不滿足。赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，使人們對工作產生熱情，從中體驗到責任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產生持久的激勵作用。

很顯然，上述國有企業激勵方式中，工資、獎金屬于保健因素，職位升遷和榮譽獎勵屬于激勵因素。這三種激勵方式都具有計劃經濟體制的人力資源激勵特征，都存在一些問題：一是物質激勵平均主義現象嚴重。工資、獎金的發放論字排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業績一般者反而是一種保護。二是榮譽激勵缺乏權威性。一些榮譽的評定沒有嚴格的程序和標準，評定的對象有“輪流坐莊”現象，精神激勵的作用在逐漸減弱。三是職位升遷有效用遞減規律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業績也突出，但是過了一段時間，就會慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。四是激勵的短期行為較多。培養員工對企業的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。

2建立系統科學的激勵機制

根據西方的激勵理論，人的需求是多層次、全方面的，只有盡力滿足人的各種需求，才能將各層次的員工的積極性充分發揮出來。因此，要想調動國有企業員工的最大能量，發揮其最大潛能，建立系統的科學的激勵機制是關鍵。

激勵是指用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵機制是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵機制的核心就是把個人為企業做出的業績與個人利益聯系在一起。激勵機制在本質上是要把個人的利已與企業效率統一起來，使個人利已的行為成為能促進企業效率提高的行為。所以說激勵機制的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何建立系統的科學的激勵機制，筆者認為：

2.1物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

因此，建議政府成立企業家考核及認證的權威機構，推行企業家注冊和技術級別認可制度，其級別的確定可設一系列技術指標并加以嚴格考核。此外還可以建立經營者的聲譽機制，發揮聲譽對經營者長期化行為的激勵作用。在社會地位上，要讓企業家參與國家大事，各級政府部門的有關經濟發展、建設規劃和重大決策，要有一定的企業家代表參與，重視他們的建議和呼聲。

企業可以根據本企業的特點而采用不同的精神激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

2.2建立多跑道、多層次的激勵機制

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要建立多條激勵跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

2.3充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

2.4規范企業家的行為

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，用人是企業作氣的風向標，用人標準是企業文化得到形成和強化的有力保證；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。最近國家出臺對企業家的年薪制獎勵規定就是要充分調動企業家工作的積極性，它既可以加強企業廉政建設，又能進一步推動企業激勵機制建設。

3運用激勵機制必須遵循的基本原則

3.1激勵要漸增

激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應的持久性。

3.2情境要適當

由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。

具體說來，情境由五個方面的因素組成一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質，即因為什么要受到獎懲。五個方面因素的有機結合才能起到最佳的激勵作用。

3.3激勵要公平

激勵公平要求組織要遵循社會的公平規范，或者是員工普遍接受的公平規范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

在現代企業中，人已經成為了最為重要的因素。企業是否成功的對員工及經營者實施了現代激勵機制，是否充分發揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，企業在遵循一定的原理基礎上，積極實施現代企業激勵機制，并且不斷地完善企業的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。

摘要在分析了當前國有企業激勵機制存在的三個主要問題的基礎上，從四個方面論述了如何在國有企業建立完善科學的激勵機制，最后認為運用激勵機制必須遵循三個基本原則：激勵要漸增、情境要適當、激勵要公平。

關鍵詞國有企業激勵機制建設

任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經濟下，企業效率低下不是沒有激勵機制，而是所用的激勵機制不完善、激勵手段不適當。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業如何建立科學的激勵機制，真正調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業的競爭力，是擺在每一個國企經營者面前的重要課題。

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建立和健全國家公務員激勵機制，既是政府加強對公務員管理的一項重要內容，也是政府有效組織公共管理、公共服務的基本手段，十分必要，突出表現在三個方面。

（一）是調動公務員積極性，發揮好政府公共管理職能的需要

目前，國家公務員隊伍中工作責任性不強、辦事效率低、亂用職權、服務態度差等現象還存在，有些問題還很普遍。存在這些問題的人思想上安于現狀，工作中得過且過。他們認為：輪得到的肯定少不了，輪不著的也爭取不到；多干多差錯，還不與不干。認識上的偏差導致行為的失職。消極思想、行為的產生與管理機制、公務員自身修養、職業道德，以及公務員職業的低風險性有關，但缺乏有效的激勵機制是根本之所在。根據歸因原理，要改變這些消極思想和行為，充分調動公務員的主動性和積極性，應當加強對公務員的教育引導和激勵推動。

國家公務員是政府公共管理職能的組織者，也是政府公共管理權力的行使者，其行為能力、管理水平直接影響政府公共管理效果。政府只有激發出公務員與時俱進的思想，積極進取的精神，勇于創新的膽色，才有可能不斷提高公務員科學判斷形勢的能力、駕馭市場經濟的能力、應對復雜局面的能力、依法執政的能力和總攬全局的能力，才能切實履行好政府的公共管理職能，管理好社會事務，服務好民眾民生，始終代表最廣大人民群眾的根本利益。要更好的調動公務員管理好公共行政事務工作的主動性、積極性，就需要對公務員實施激勵，通過有效的激勵，激發公務員管理公共事務的熱情，自覺提高公共管理的能力和行政服務的水平與質量，切實承擔起政府的公共管理職能。

（二）是公務員完善自我，實現自身價值目標的需要

影響公務員自我完善的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來分析，對其起影響的不外乎內部環境和外部環境兩個因素。內部環境是公務員的自身因素，即，文化素質、道德修養、競爭能力和理想定位等，包括自我需求、自我效能、自我激勵和成就動機等；外部環境主要是工作氛圍、條件和機遇，也包括上司的引導、同事的監督和部門的激勵。唯物辯證法認為，事物發展外因是條件，內因是根據，外因通過內因而起作用。如果說公務員的自立自強是內因，那么，政府對公務員的鞭策、激勵便是推動公務員完善自我，實現其價值目標的外因。造就一位優秀的公務員需要內外相長——良好的自身素質與完善的激勵機制相得益彰。實施有效的激勵機制能夠從物質與精神的角度刺激公務員能力、水平的提高；能夠用懲罰與獎勵的手段來鞭策公務員的行為意識，使之符合制度規范和社會需要。毫無疑問，有效的激發激勵在公務員實現自我完善和發展的過程中發揮著十分重要的作用，是公務員實現自我完善的主觀需要和外部推動。

（三）是適應市場經濟發展，規范公務員管理的需要

市場經濟講究公平競爭和平等待遇，同等的條件下創造同等的價值應當享受同等的待遇。有效的激勵機制建立在應用價值規律基礎之上，追求效益。有效的激勵使公務員的付出與獲得相對應，能夠營造一個較好的競爭環境，推動公務員資源的市場化配置。我們有理由說，實施國家公務員制度的十年，就是公務員管理適應市場經濟規律，充分發揮競爭激勵機制作用的十年。本人以為，今后公務員管理體制建設仍將圍繞適應市場經濟需要，推進經濟建設這個中心，以競爭激勵機制的建立和健全為核心。

其實，國家公務員制度的建立和推行是干部人事制度的重大改革，是政治體制改革和建設社會主義民主政治的一項重要任務，當然也是完善社會主義市場經濟體制的重要保證。這一制度的實施本身就標志著政府機關人事管理工作實現了由計劃經濟的管理體制到適應社會主義市場經濟體制的跨越，使公務員管理工作更趨規范。如，在公務員的“進口”處，堅持“凡進必考”，按照公正、公平、競爭、擇優的原則，打破身份、地域的限制，不拘一格選人才，使“統包統配”的用人方式逐步成為歷史；在公務員的管理上，通過對公務員“德、勤、能、績”綜合評價和考核，將評價考核結果作為獎懲、工資增減、職務升降的依據，從而激發公務員的進取性，改變“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的現象；在職務晉升上，打破了“論資排輩”現象，使優秀人才脫穎而出，“能上不能下”、“能進不能出”的弊端逐漸消除。

二、有效激勵機制應當涵蓋的基本內容

目前，仍有不少管理部門和領導認為激勵無非就是加薪、提職。產生這種觀念可歸因為對激勵內容缺少深入的研究。其實激勵涵蓋的內容很廣，主要包括物質、精神、輿論、民主和監督五個方面的激勵。

（一）物質激勵

公務員的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是公務員的唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。物質激勵的關鍵是優化薪酬設計。薪酬設計要注重“對內具有公正性，對外具有競爭力。”分析現行的職位工資、等級工資制度，本人以為還需要以實事求是的態度和科學的方法逐步加以完善。職務工資與級別工資是公務員工資構成中的最主要兩部分，公務員工資高低，不僅要體現行政職級高低，也應當反映同一行政職級人員之間工作責任、工作任務、工作成效的大小。當然，非工資性收入的合理分配也是調動公務員工作積極性，增強公務員對部門忠誠度的重要激勵方式。非工資性收入主要包括福利收入和在職消費收入等，目前，有不少部門的非工資性收入相當甚至超過工資性收入，因此，非工資性收入的分配更應與公務員崗位目標責任制直接掛鉤，否則無法達到物質激勵的目的。

（二）精神激勵

物質是基礎，精神是力量的源泉和工作的動力。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。國家公務員也是一個自然的和社會個體的人，有最基本的物質方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現的追求。在保障其基本層次的需求得到滿足后，更應著眼于保證公務員更高層次需求的實現。這就要求從事公務員管理工作的同志，在重視對公務員的物質激勵之同時，應當高度重視精神的激勵，努力為公務員平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機會和較高的職位營造環境，創造條件。通過精神激勵激發出廣大公務員踏實工作、創新工作的激情，并使他們對自身職位產生更加強烈的榮譽感和責任感。

（三）輿論激勵

人不僅要有物質基礎和精神動力，更需要受社會尊重，國家公務員更是如此。所謂輿論激勵就是通過通報、會議以及廣播、電視等手段和途徑，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評，從而達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，造就奮發向上、你追我趕的良好氛圍。輿論激勵還涵蓋了輿論監督的內容，輿論監督雖沒有強制力，卻在社會生活中極具影響力，通過輿論對不良行為的鞭笞，對一些、腐敗墮落行為和人物的暴光，促使廣大公務員提高警惕性，增強防范意識；督促廣大公務員依法行政，為社會和民眾提供優質的公共服務。

（四）民主激勵

管理心理學告訴我們，如果一個單位的領導能夠充分發揚民主，給予廣大公務員以參與決策的機會，讓公務員感受信任，那么這個部門的凝聚力會不斷增強，也會切實行使好各種管理權力。公務員作為公民，有憲法賦予的選舉權和被選舉權，有言論自由和擇業自由；作為一名公共事務的管理者，他需要參與民主管理和民主決策，充分享有建議權和批評權，需要有責、權、利的統一。因此，公務員管理部門在管理實踐中必須樹立民主管理意識，引導公務員參與民主管理，發揮好本職作用，盡公務員職責；接受民主監督，行使好行政職權，做人民的公仆。

（五）監督激勵

英國的著名政治學家阿克頓勛爵說過，“權力傾向腐敗，絕對的權力絕對導致腐敗”。就我國目前的行政管理領域和職能來說，依然存在著權力過于集中、管理事務過寬和范圍過廣的問題，為腐敗現象的發生留下了一定的空間。要保持公務員隊伍高效服務和廉潔自律，必須建立針對公務員權力行使的制度化約束與監督機制，包括明確責任制度，加強民主監督和輿論監督等。只有致力于構建完善的權力約束監督機制，建立起完善的責任追究機制，堅持正確的任用方針，才能產生用好一人，鼓舞一片；罰對一人，教育一群的效果。

三、現行激勵機制及其存在問題分析

對如何建立和健全公務員激勵機制的問題，已經引起社會的廣泛關注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但還存在不少問題。筆者在此列舉較常見的幾例，逐一加以分析。

（一）競爭上崗激勵機制及其存在問題

競爭上崗激勵機制是公務員職務任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：①確定競爭職位；②公布任職要求；③公開報名；④資格審查；⑤競爭演說；⑥民主評議；⑦領導集體研究確定任職人員；⑧公布聘任人員。競爭的職位可以是中層領導職位，也可以是一些普遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下公務員。通過競爭上崗使部門內部公務員任用工作民主化，體現公務員職位任用的競爭性和公正性。

目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現人際關系的好壞。二是任職標準不明確。現行的內部競爭上崗往往只有確定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括素質要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質、能力、水平的標尺，也缺少崗位環境、崗位責任標準。由于缺少對內外因素衡量的標準，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領導排斥異己的“正當”手段

（二）考核評比激勵機制及其存在問題

為正確評價公務員的工作實績和德才表現，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了《浙江省國家公務員年度考核實施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優秀人員的比例一般控制在12%以內；考核結果作為公務員獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資的依據。這種辦法注重的是結果，強調的是公務員行為過程中的總體表現。

但是，由于崗位目標不夠明確，職責分工不夠詳細，考核指標難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內不同崗位之間的考核內容和標準無法統一，考核結果的可比性并不強。同時，年終考核評比中精神激勵與物質激勵不平衡，物質激勵往往是象征性的，缺乏物質的刺激性，因而，在一些地方和部門出現優秀等次“輪流坐莊”的現象。現實的考核評比結果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市二萬多名公務員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數的1‰?？梢?，考核激勵機制對多數公務員而言并沒有多大的約束性和激勵性。

（三）職級工資激勵機制及其存在問題

職務工資與級別工資是國家公務員工資構成中最主要的兩個部分。職務工資按職務等級晉升，若連續兩年考核稱職可晉升一檔職務工資；級別工資依據工資政策調整：連續五年考核稱職或者連續三年考核優秀可晉升一級級別工資。

一般來說，連續兩年或者連續五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務員隊伍中存在實職多于虛職的現象，由于同一級別虛實職的職務工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責任更輕，工作量更少，受監督的面更小，因此，在一些部門呈現出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機制對公務員還缺乏足夠強的吸引力。

（四）末位淘汰激勵機制及其存在問題

實施末位淘汰制度以年度考核為基礎，注重于履行本職工作的全過程和目標任務的完成程度。通常操作程序是：個人對工作目標完成情況進行述職；就其實績進行民主評議；單位領導從客觀環境變化和主觀努力兩個方面對其綜合評價；民主評議分與領導綜合評價分合并確定總分；由高分到低分排列程序；公布末位人員名單；對末位人員作出處理決定：下崗待聘或解除人事關系。

筆者以為末位淘汰激勵機制缺乏“以人為本”的思想理念，存在兩個明顯的缺陷。一是缺乏科學性。因為任何一次排名總會出現一個末位，而且不同部門和單位之間的末位缺少可比性，末位與不稱職也不能完全等同。二是存在違規之嫌?！秶夜珓諉T暫行條例》對公務員的“淘汰出局”有嚴格的規定，第七十四條列舉了五類對象，如年度考核中連續兩年被確定為不稱職的；不勝任現職工作，又不接受其他安排的等等，且明確規定了辭退國家公務員的合法程序：“由所在機關提出建議，按管理權限報任免機關審批，并以書面形式通知本人。”如果僅以公務員年度考核總分末位與否來定其去留，這種行政行為大有違規之嫌。

這種激勵方式在實際操作過程中還容易引發兩種不良行為。一是不正當的競爭行為。由于懼怕末位，往往會故意壓低別人的分數，以減少自己的風險；部分公務員考慮到“淘汰”這一殘酷的結果，因而在日常工作中十分注重人際關系，甚至于在工作中喪失原則性和公正性。二是違法行為。據本人了解，個別部門在實施過程中由于難以把握末位的尺度，結果將正常享受產假的女同志確定為末位，理由是：她在這一年當中上班時間最少。

（五）現行激勵機制存在的普遍問題

誠然，改革需要探索，也需要不斷實踐。以上四種激勵手段各有特點，有其長，亦有其短，如末位淘汰機制嚴厲有余，人性化不足；職級工資制人性化有余，刺激不夠。從總體上分析，現行激勵機制普遍存在兩個方面的不足。

1、激勵手段單一，缺少政策配套，激勵難持久

本人認為某種激勵手段是在特定的條件和環境下制定的，在特定的區域和時間內存在即時的可行性和針對性，但要作為一種長效的管理制度，需要與整個公務員管理制度相配套。如，考核激勵機制的實施需要與教育培訓制度、任用晉級制度以及辭職辭退制度等配套起來；競爭上崗激勵機制、職級工資激勵機制的實施同樣應該如此。當前，由于公務員管理沒有一部完整的法的規范，一個部門或者一個單位采取的激勵手段和方法往往以保護部門或單位利益為出發點，缺少橫向、整體的均衡性和協作性，各自為政的實施動機，終將引發公務員的比較心理，因此，任何一個部門和單位實施的激勵機制如果不能與公務員管理宏觀政策相匹配，就很難取得預期的持久的激勵作用。

2、行政文化不健全，標準不夠明確，激勵難見效

所謂行政文化，指行政活動過程中，影響甚至決定行政參與者行為的一系列行政思想、行政意識、行政理念、行政心理、行政道德、行政習慣、行政規則等。這些文化要素對于行政管理體制的確立與發展，對于行政決策活動的展開，對于行政法治化建設的進程，對于行政人員的行政行為、行政能力和道德狀況都發生著極為重要的影響。

現階段，由于行政機關普遍沒有建立健全和完善的行政文化，導致很大一部分公務員對激勵措施和手段的認同感模糊而淡薄。當然，脫離行政文化基礎，沒有良好的行政文化背景為支撐的激勵手段，對公務員思想意識、行為習慣的評價難有科學的標準來衡量，其激勵也很難體現公正、公平原則，要達到激勵的目的顯得比較困難。

四、建立有效激勵機制的基本思路

（一）了解公務員的需要

了解公務員的需要，以增強激勵的針對性。國家公務員在工作實踐后無論是對事業、生活趨向的定位，還是對自身素質提升的要求，因人而異，有不同的需要，只有了解他的需要，并正確引導，合理支持，才能有效調動他的積極性。關于需要方面的激勵理論有馬斯洛的需求層次論，需求層次論認為人有一系列復雜的需要，按優先次序可分為生理、安全、社交、尊重和自我實現等五個層次。據此馬斯洛提出了四點基本假設：①已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦滿足了某種需求，就會被新的需要取而代之；②大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為；③一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為；④滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。按照馬斯洛需求理論的基本精神，公務員管理者在管理實踐中應當努力做好四項工作：一是把握公務員的需要類型，對癥下藥；二是抓住公務員的主導需要，提綱挈領，有的放矢；三是對各種各樣的需要進行分類，采取不同對策，逐個擊破；四是正確引導公務員個體需要，使他們的個體需要符合客觀條件、整體發展和社會進步的需要。

（二）遵循激勵理論

建立激勵機制需要把握需求層次理論，實施激勵機制也應當遵循相關的激勵理論，如赫茲伯格的雙因素理論、美國行為科學家亞當斯的公平理論和維克托·弗魯姆的期望理論，這些理論是在實踐基礎上形成的，是對實踐經驗的高度概括。我們在實踐中要因地制宜，合理應用，以增強激勵的實效。

1、要遵循雙因素理論。赫茲伯格的雙因素理論認為，使用一個人應當考慮工作動機及保健、激勵兩個因素，也就是內因與外因兩個因素。保健因素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；激勵因素主要涉及工作內容或工作本身，諸如工作成就、社會認可和責任等。作為一名公務員激勵因素滿足了，只能是沒有不滿意的；如果激勵因素沒有滿足，便會特別不滿意。至于保健因素，則處于相對從屬的地位，即使沒有滿足，也不會產生明顯的不滿意，但如果滿足了，則會產生強烈的滿意感。赫茨伯格提出了三條建議：第一，就個體而言要不斷豐富工作內容，使工作更有興趣，更具挑戰性，從中獲取成就感；第二，就集體而言要增加個體的自，即讓員工有更多的機會參與決策；第三，在管理上要改變人事管理的重心，將傳統的重合同、重制度的人事工作重心轉移到重工作設計、重激勵因素方面來。激發公務員的動機并非易事，在當前其他行業不很穩定的時候，薪金、福利、退休制度等因素雖會產生公務員職業眾星逐月的熱鬧現象，但不能保證個體進入公務員隊伍后能夠盡職盡責。為不斷優化公務員隊伍，從事公務員管理工作的同志需要把握和做好兩方面的工作。一是要重視保健因素，努力滿足公務員的正當需求，防止公務員產生不良情緒；二是要通過不斷充實公務員的工作內容、擴大其工作范圍，激發其工作熱情，創造條件委以重任，使之經受新的挑戰，享受取得成就的喜悅。

2、要遵循公平理論。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。當他發現自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現在的收支比大于或等于過去的收支比時，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是管理者的主要任務之一。實施公務員的激勵機制需要體現公平理論的精神，提高公務員的行為與效益的對應性和可比性，使他們感覺投入有產出，成就有公正的評價和社會的認可。

3、要遵循期望理論。維克托·弗魯姆是著名心理學家和行為科學家，他在《工作與激勵》一書中闡述了期望理論，該理論提出了一個激勵公式：激勵力=效價×期望值。效價指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是：當一個人對某個目標的效價很高，且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵作用較大。這一理論給公務員管理工作者組織實施激勵機制提供了有益的啟示：（1）應當注重實施多數公務員認為效價最大的激勵。（2）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。（3）盡可能擴大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。（4）適當控制期望概率和實際概率。

(三)健全配套制度

我們應用激勵理論采取激勵手段，能夠對實施激勵的目標有更加清晰的預期。當然，要兌現激勵結果必須有嚴密的綜合配套制度來保障。制度的基本特征是系統性。我們對公務員采取的某種激勵只是一種規則，這種規劃只有符合公務員制度體系，并受綜合管理制度所制約，才能發揮其作用，兌現其激勵結果。如果激勵目的與公務員制度體系的宗旨相背離，那么這種激勵的負面作用會大于正面的影響，是不可取的，也會遭遇阻力。如考核激勵中，連續三年考核優秀可晉升一級級別工資，這是公務員管理制度所允許的，激勵結果肯定會得到管理部門的認可，激勵結果便能夠順利兌現。而“末位淘汰”，通過排名次決定公務員的去留，與公務員管理宗旨不相符，擅自對末位者解聘除名，也不符合法定程度，其結果的兌現得不到綜合管理部門的認可。不能正常兌現激勵結果的手段和方法會失信于廣大公務員，達不到激勵的效果。

（四）造就行政文化

激勵是一種手段，實施好激勵，兌現好激勵結果，需要以良好的行政文化為基礎。良好的行政文化凝聚了公務員行政智慧和行政實踐經驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結果的兌現有著極為重要的影響。

激勵機制的建立和作用的發揮以良好的行政文化為基礎，有效的激勵機制能夠促進行政文化的建設：鼓勵公務員樹立社會公共利益之上的意識，成為協調政府與民眾關系的主體；促進公務員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益；提高公務員隊伍的整體素質，履行好行政職能和行政職權。

政府的信用也是行政文化中的重要組織部分，兌現激勵結果直接體現政府的信用。政府的信用在政治、經濟、社會生活中，在政府與公眾的互動關系中，都處于舉足輕重的地位。激勵機制的建立和實施客觀上需要以政府信用為保障。

五、組織實施公務員激勵機制的對策建議

激勵機制是一種公務員工作、服務質量提高的外部推動制度。當然，有一個激勵制度并不等于就有了公務員的良好形象、優質服務。若要取得理想中的激勵效果，需要政府管理部門不斷改進管理方法和手段，著重把握以下四個方面。

（一）加強素質教育，強化自我激勵機制

每一個人都希望自己能夠得到社會的認可與尊重，而這種認可與尊重便是自我價值實現的標志。人的價值不僅包括社會對個人的尊重和滿足，更包含了個體對社會的盡責和貢獻，國家公務員更是如此。為此，對公務員管理部門來說，在管理實踐中既要設法滿足公務員對各層次的需求，更要促進公務員追求需要的最高層次。就公務員個體而言，他們需要管理者為其實現自身價值提供更多的幫助，特別是素質提升上給予外部推動和促進。加強對公務員的素質教育是發揮好政府公共管理職能的客觀要求，也是公務員實現自我激勵的主觀需要。本人以為，國家公務員的素質教育務必把握品質、能力和行為三個層面。一要強化公務員的理論教育，牢固服務意識。應當綜合運用各種手段，促進公務員不斷提高理論素質、道德修養和公仆意識，消除不思進取、貪圖享樂、好大喜功、隨心所欲、弄虛作假、等不良行為。二要強化公共管理知識教育，提高公務員行政管理能力。公共管理知識教育要以年輕公務員為重點，注重理論與實踐的結合，培訓內容要強調針對性和先進性。三要強化法制教育和典型示范教育，規范公務員的行為。通過法律法規知識教育，特別是《行政許可法》知識的培訓，使公務員牢固依法行政意識；通過開展民主評議、優秀公務員評選、“爭創文明機關，爭做文明公務員”等一系列活動，樹立一批優秀人物，激勵廣大公務員以先進為榜樣，完善自我。

（二）鼓勵崗位競爭，完善競爭激勵機制

崗位競爭為公務員創建了展示才能的舞臺，而且，由于這個舞臺是動態和分層次的，能夠為公務員滿足低層次動機后，提供追求和實現新的更高層次需求的機會。因而，使公務員在崗位競爭的過程中，既實現自我控制和自我調節，又產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。組織實施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發大多數公務員產生這種激情，并以此推進政府行政管理水平的提高。當然，實施好競爭上崗激勵機制的前提是規范競爭行為，只有規范的競爭行為才可能持續激發公務員參與競爭、發奮工作的激情。為此，要根據《干部任用條例》的精神，堅持民主競爭原則，把好任用關；要堅持平等擇優原則，探索科（股）級公務員跨部門輪崗交流制度，擴大競爭范圍。完善競爭激勵機制還需要鼓勵公務員多崗位鍛煉，支持公務員通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。目前一些部門實施的“AB角制度”、“首問責任制度”等制度，為公務員掌握多崗位工作技能創造了條件，但需要引導廣大公務員正確對待和嚴格遵守。

（三）強調實績考核，健全目標激勵機制

“人生為一大事來，做一大事去?！比丝倳欣硐牒捅ж?，對公務員實施激勵應當鼓勵其正確的理想和人生目標的實現，支持其施展本領。馬斯洛的需求理論指出自我實現需求是人的最高需求，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。因此，在制定激勵機制時，應當考慮運用適應復雜情況的策略，對身懷絕技的人委以特別任務，支持其施展才華；在設計工作程序和制定執行計劃時，盡量體現系統性和個性化發展的有機結合，為公務員實現自我發展留有空間余地；在實施激勵機制時，始終堅持公正公平原則。要做到這些，就必須充分了解公務員的實際能力、水平和工作業績，加強對公務員的實績考核。在實績考核中著重做好四項工作。一是完善目標考核體系。目標考核體系的確定要處理好目標涵蓋性與代表性、穩定性與動態性之間的關系，防止出現“目標體系是個筐，什么東西往里裝”的現象。二是完善考核辦法?？己嗽诩顧C制實施過程中發揮了基礎性、導向性、激勵性和監督，要始終強調“公正”原則，考核的條件、標準、方法和手段應當科學合理?？己伺c評價中務必做到全面、客觀、公正，對被考核人的表現、業績的測評設計要簡潔明了，盡可能用現代化技術對被考核人各種信息作科學的處理，自動生成考核結果，減少人為因素。三是提高考核結果的綜合運用水平。將考核結果要作為選拔任用的依據，也要與物質待遇緊密掛鉤，做到“一流崗位有一流的人才”、“一流業績享受一流的待遇”。四是借鑒經驗，提高考核工作的透明度。哈佛大學行政管理學院出版的《人事行政管理學》一書中指出：如屬員工對考核沒有了解，沒有參與或沒有接受，則任何的考核方法均屬無價值。因此，在實施考核過程中應當讓被考核的公務員了解考核的內容、目的和手段，引導他們主動參與，自覺接受。當前的重點是制定好包括能力、職責、目標等要素的公務員職位說明書，讓公務員充分了解做什么、怎么做、做得怎么樣，使考核與被考核雙方都有一把衡量工作程度、業績水平的尺度，避免考核的無序性和盲動性。